Cálculo de dimensiones y áreas de un centro de distribución – Diseño | Revista de logistica empresarial - Zona Logística

Cálculo de dimensiones y áreas de un centro de distribución – Diseño | Revista de logistica empresarial - Zona Logística

Cálculo de dimensiones y áreas de un centro de distribución – Diseño

Escrito por zonalogistica el 24 julio, 2017. Posteado en Artículos, Artículos Especializados, Articulos más leidos

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Permanentemente se están diseñando empíricamente espacios de almacenamiento, este artículo presenta un modelo de diseño de una instalación de distribución, brindando el cálculo técnico de las áreas del centro de distribución.

A continuación, se estudiará un modelo completo para diseñar el dimensionamiento de un centro de distribución. Se trata de encontrar los siguientes elementos de diseño:

• Largo de la instalación
• Ancho de la instalación
• La altura de la instalación
• Areas de almacenamiento
• Areas de pasillos de servicio
• Areas de muelles de cargue y descargue
• Isómetrico de la solución
• Algunos indicadores de densidad de la instalación.

Primero es importante recordar que la figuras [1] muestra la vista superior de un tramo de la estantería y nos servirá de guía para esquematizar la solución.

Figura 1 Vista superior de un tramo de estantería

Este modelo permite diseñar funcionalmente los siguientes tipos de sistemas de almacenamiento:

• Selectivo profundidad sencilla
• Selectivo profundidad doble
• Sistema en bloque con hasta ocho huecos de profundidad
• Sistema drive in con hasta ocho huecos de profundidad

Además, permite manejar diferentes tipologías de dimensiones de pallets en largo, ancho y altura.

Para sistemas que requieran más huecos de profundidad de los expuestos, deberá hacerse las adecuaciones pertinentes.

El modelo tiene un módulo de entrada de datos que luce como aparece en la tabla 1.

Puede observar como el diseñador debe tener a mano todos los parámetros que están en negrilla, estos son los inputs necesarios para que el modelo entregue resultados adecuados.

El dimensionamiento del pallet es muy importante, si la carga sobre el pallet llegará a sobrepasar las dimensiones de la estiba de madera (como sucede en muchas ocasiones), entonces se deben tomar las dimensiones con la carga que sobresale; este dato es muy sensible para los cálculos de las respectivas áreas. Note además que se requiere un año de diseño, tenga en cuenta que el diseño de los centros de distribución, parten de datos del momento de diseño, pero deben diseñarse para x años adelante, en este caso el año de diseño es el año 2019.

Los datos pueden manejarse en milímetros, centímetros o pulgadas.

Tenga en cuenta además que hay tres datos de entrada que usted debe elegir: el primero es si utilizará un sistema en bloque o no, el segundo es si utilizará pasillos laterales (contra la pared) o no, y tercero, si utilizará viga al piso o no.

Tabla 1. Entrada de datos modelo de dimensiones

Nota: los datos de entrada suministrados son aproximados, el diseñador debe validarlos según los proveedores de racks

La segunda parte de los datos requeridos aparece en la tabla 2, la cantidad requerida de pallets es dada por las necesidades establecidas del número de pallets que necesitará albergar la instalación en el año de diseño, es la carga que tendrá la instalación y que viene dada por la planeación de necesidades de almacenamiento futuro que requiere la empresa. La cantidad planeada de pallets sale de la combinación que usted haga del número de pallets en altura (número de niveles), el número de pasillos, el número de bahías en cada pasillo y de algunos inputs de la primera parte.

En esta primera entrega de información se tiene como resultado el número de pasillos, el número de pallets en altura, el número de bahías de profundidad y la relación largo ancho a y b, que en este caso es 1,83.

El diseñador tendrá que buscar la combinación adecuada entre el número de pasillos, el número de niveles y el número de bahías para lograr el número de pallets requeridos y una relación ancho-largo lo más cercana a 2. Además buscar acercarse al número de pallets deseados, en este caso 5.200.

Tabla 4.34. Configuración de la Solución

Resultados

En la tabla 3 se pueden apreciar los resultados del modelo, en especial, el largo, ancho, la altura de la instalación y las áreas respectivas en metros cuadrados.

Esta información es conveniente para hacer diseños funcionales preliminares, preparar presupuestos de la instalación, revisar diferentes tecnologías que deben arrojar diferentes cantidades de áreas, dimensiones y funcionalidades.

Los diseños definitivos y acotados deben ser elaborados con los proveedores seleccionados.

Tabla 3. Resultados del modelo de dimensiones

En la tabla 4 se pueden apreciar algunos indicadores del modelo, en especial, el área por pallet, las toneladas por metro cuadrado y el volumen cúbico del almacén.

Tabla 4. Indicadores de la solución en el modelo de dimensiones

El modelo estudiado está en excel, pero también se ha construido una herramienta en Bisual Basic que el lector puede descargar en www.zonalogistica.com. A continuación se muestran algunos pantallazos del modelo de Bisual Basic.

Como ya se dijo, un buen centro de distribución debe contar con al menos los siguientes elementos de diseño: Pisos, altura, ventilación, iluminación, muelles, seguridad física y áreas complementarias.

Para tener diseños modernos de centros de distribución, es necesario construir áreas complementarias que por supuesto, aumentan el valor de la inversión pero que repercutirán en la eficiencia de las operaciones. Si por ejemplo incluye en el diseño un área de espera y descanso de conductores, donde puedantener acceso a duchas, baño, televisión y café, superficialmente podrá significar costos, pero si se mira más profundamente, con el bienestar de ellos seconseguirán resultados en sentido de pertenencia, apoyo y con seguridad se tendrá una mejor representatividad de la empresa cuando estén haciendo una entrega.

Para más detalle del modelo y pormenores de los otros conceptos mencionados en este artículo y que no se hayan tratado a profundad, remítase a la bibliografía.

[1]Este modelo ha sido construido en compañía del Ingeniero José Roa, si desea contactar con él, puede ubicarlo en jose.ymhotep@gmail.com

Bibliografía

Saldarriaga Restrepo, Diego Luis; Diseño, optimización y gerencia de centros de distribución: almacenar menos, distribuir más. Segunda edición, Bogotá, 2017.

Por: Diego Luis Saldarriaga R.

@dsaldarriagar

Como diseñar un Centro de Distribución | Jose Antonio Peñafiel Navarro | Pulse | LinkedIn

Como diseñar un Centro de Distribución | Jose Antonio Peñafiel Navarro | Pulse | LinkedIn

Como diseñar un Centro de Distribución

• Publicado el 9 de mayo de 2017

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Jose Antonio Peñafiel Navarro

Jefe de Proyectos en Eckerd Peru

Un Centro de Distribución puede convertirse en la mayor ventaja o la peor pesadilla de una cadena de suministro moderna. Para empezar, debemos aclarar una diferencia: un centro de distribución no es un almacén y viceversa, ambos cumplen funciones distintas, pero, eventualmente, un buen diseño puede contener a ambos si tienes el espacio suficiente.

Que es un centro de distribución? Es un recinto que recibe mercadería y la procesa para ser entregada a sus clientes. No hay mas, eso es lo que hace, recibir, clasificar, fraccionar y embarcar.

Si tenemos la necesidad de tener uno, como empezamos a diseñarlo? La respuesta es: de atrás hacia adelante.

Punto 1: Primero debemos enfocarnos mucho en el canal que vamos a abastecer ya que cada canal requiere implementaciones diferentes. Hay diseños especiales para retail, consumo masivo, comercio electrónico, etc. Es de vital importancia responder preguntas como: cuantos puntos de entrega tengo? cada cuanto tiempo debo ir? cuantos skus manejo? cada vez que voy, que cantidad llevo de cada sku? como es la entrega? el canal soporta entrega paletizada o solo puede ser a granel? Se debe tener un entendimiento profundo del cliente al que se va a atender.

En este primer punto también tocamos un tema importante: la proyección de demanda. Una construcción de este tipo debe tener una vida útil de entre 5 y 10 años aproximadamente, para poder justificar la inversión. Generalmente se construye lo necesario para 5 años y de acuerdo al crecimiento se deciden las ampliaciones. Es muy difícil hacerlo ya que muchas veces no sabemos como se va a comportar el mercado en los siguientes 6 meses, imagínense proyectar a 5 años, por eso es importante trabajar de la mano con ventas, finanzas y la gerencia general.

Punto 2: Una vez aclarado como se comporta el canal, debemos definir como lo vamos a transportar ya que de eso depende el diseño de las puertas de embarque y el área de staging para pedidos terminados. Esta área es vital y muchas veces se convierte en el cuello de botella de una operación. Los pedidos generalmente se agrupan por punto de entrega y luego se cargan en el camión. En el diseño es importante incluir la estrategia de distribución: que tipos de camiones usamos, cuantos puntos de entrega tiene cada uno, la carga es a granel o paletizada, etc Todo eso influye en el tiempo de carga y por lo tanto en el tamaño del área de staging.

Punto 3: Vamos un paso mas atrás, ahora toca revisar el área de picking, que viene a ser el corazón del centro de distribución. Aquí otra vez interviene el punto 1: conocer el cliente. Las estrategias de picking de consumo masivo, en donde se reparten grandes cantidades de pocos skus y las de retail, donde se reparten pequeñas cantidades de muchos skus son diametralmente opuestas. Para la primera necesitas mucho movimiento de pallets, usando traspaletas y montacargas, lo cual implica pasillos anchos. En la segunda, necesitas muchas ubicaciones pequeñas, donde el picking generalmente se realiza a mano.

Punto 4: El almacenaje también es diferente de acuerdo al canal que debes atender. La cantidad de ubicaciones de pallet necesarias va a depender del volumen, cantidad de skus y días de inventario que se requieran manejar para brindar un optimo nivel de servicio. Lo usual es que cada posición contenga solo un sku aunque hay forma de tener posiciones multi sku.

Punto 5: Finalmente llegamos a la recepción, donde nos llega y muchas veces auditamos la mercadería que llega de los proveedores. Dejamos esto para el final porque hay mucho trabajo que se puede hacer con los proveedores para que la recepción sea rápida y demande poco espacio. Esta área generalmente es la mitad o la cuarta parte del área de embarque de pedidos terminados.

Este pequeño gráfico ilustra que procesos del centro de distribución pueden optimizarse aplicando mejora continua con poca inversión y otros que son mucho mas complejos, que requieren inversión importante, generalmente en infraestructura.

Punto 6: Siempre es importante definir áreas para staging o drop zones para marcar el final de un proceso y el inicio de otro. Es donde dejamos lo que se ha procesado en una etapa de una operación, en espera e que pase a la siguiente. Por ejemplo, entre recepción y almacenaje se deja el producto recibido.

Punto 7: Las áreas de servicio generalmente se dejan para el final y se acomodan donde quepan. Este podría ser un error que genere la perdida de horas hombre por traslados aunque no es algo tan critico.

Punto 8: Finalmente, se deben realizar las instalaciones de sistemas (TI) y la iluminación del centro con WiFi (si lo requieren). Es de vital importancia que al momento de realizar es estudio de la cobertura de redes inalámbriacas el almacén este lleno de producto o de maquetas que lo simulen, ya que éste obstruye la señal de los access points. Un almacén vacío se ilumina de maravilla, pero cuando se llena empiezan los problemas.

He definido varios puntos importantes para el diseño de un centro de distribución, aunque cada diseño en realidad depende del negocio de la empresa, el objetivo que persigue al tenerlo, el tamaño del terreno, el capital disponible, etc.

Planificacion de un Proyecto de Centro de Distribucion

Planificacion de un Proyecto de Centro de Distribucion






Planificación de un Proyecto de Centro de Distribución





Planificación de un Proyecto de Centro de Distribucion


Los nuevos emprendimientos para la planificación de un proyecto de Centro de Distribucion suele ser un gran reto, pero que con una planificación adecuada y la disciplina de toma de decisiones, incluso el proyecto más complejo puede cumplir con las expectativas
Las malas decisiones, pueden generar pérdidas y/o disminución de ingresos por ventas que pueden ser atribuidas a problemas de abastecimiento por un deficiente diseño, a una mala planificación, a falta de personal idóneo y/o a cuestiones técnicas en el nuevo centro de Distribución.
Esta es una perspectiva aterradora para cualquier empresa contemplando una nueva puesta en marcha del centro de distribución, no es raro que las empresas experimenten retrasos en el envío de productos y los costos laborales se incrementen significativamente durante el periodo de arranque.
De la experiencia de tratar con clientes, en temas de planificación y ejecución de nuevos Centros de Distribución y/o Almacenes, se han recopilado algunas sugerencias que creemos que son importantes para la el diseño de un nuevo proyecto, que ponemos a su consideración para los comentarios y/o sugerencias del caso.

1. Pronóstico basado en datos: Con bastante frecuencia, las empresas utilizan exclusivamente métodos de diseño intuitivos para determinar el diseño de la nueva instalación. Esto a veces les puede llevar a simplemente repetir las mismas técnicas de almacenamiento y manipulación problemáticas antiguas o peor, a hacer suposiciones de diseño no válidas sobre la introducción de nuevas tecnologías. Un gran elemento de objetividad debe ser introducido en el proceso, mediante la creación de un modelo de datos de la operación, que se puede utilizar para probar diferentes diseños potenciales. Estos modelos pueden arrojar hallazgos interesantes con respecto a la eficacia actual de asignación de fechas, a la metodología de reposición, picking etc. Existen actualmente herramientas de diseño que permiten evaluar el mejor diseño para la instalación.

2. Cuidado con la Tecnología: Las ferias comerciales de la industria, pueden dejarlo entusiasmado con las últimas tecnologías de automatización de almacenes, ya sea la manipulación robótica o algún nuevo avance en los sistemas de transporte. Es importante tener claro cuáles son los requerimientos del negocio, para poder determinar la tecnología más adecuada y esto depende de una variedad de factores, incluyendo las características de manejo del producto, orden de pedido, velocidad del producto, etc. Los fabricantes de la tecnología no siempre son la fuente más objetiva de asesoramiento sobre su idoneidad para una determinada operación.

3. Plantee la mayor cantidad alternativas de diseño: Muchos de los sistemas de manejo de materiales comienzan con un diseño rígido, pero no son capaces de adaptarse bien a las condiciones cambiantes del negocio. Es importante plantear todas las alternativas posibles para el futuro durante la fase de diseño, con el fin de desarrollar un diseño que sea lo suficientemente flexible para dar cabida a una variedad de escenarios. Modelando el impacto de un rápido crecimiento, la proliferación de SKU, y los cambios en la mezcla de productos es vital antes de decidir por un equipo costoso.

4. Establezca un calendario realista: Casi todo nuevo proyecto de centro de distribución experimenta retrasos de uno u otro tipo, especialmente los relacionados con la construcción de edificios. Es importante construir con algún margen de seguridad, considerando retrasos inesperados en el calendario. Además, las empresas deben ser conscientes, que muchas veces empujan a sus proveedores a proponer fechas poco realistas por temor a perder la venta. Simplemente presionando a un proveedor a comprometerse a una fecha poco realista está muy lejos de tener el proyecto completo a tiempo. Las empresas deben preguntar a los proveedores cuál es su expectativa más realista para las fechas de terminación, y tratar de no hacer el calendario utilizando el criterio de selección del proveedor con menor tiempo de entrega.

5. Armar una organización: Tener un solo jefe de proyecto que centralice la actividad y el control de todas las actividades es vital para mantener el proyecto en marcha, especialmente cuando en una nueva construcción está involucrado gran cantidad de recursos. Las acciones de muchas partes deben estar bien coordinadas: trabajos de construcción, permisos, manejo de materiales, y así sucesivamente. En cualquier semana, puede haber una o dos artículos que requerirán la mayor atención de todas las partes. La identificación de estos elementos y centrar la atención allí donde se necesita, puede hacer la diferencia real de terminar el proyecto a tiempo.

6. Considerar retrasar Proyecto: A veces hay decisiones que se deben tomar sobre si se debe retrasar un proyecto, si está experimentando problemas. Una evaluación sistemática debe llevarse a cabo para ayudar a todas las partes interesadas evaluar objetivamente la situación. Mientras que el retraso de la puesta en marcha de un nuevo centro de distribución puede ser embarazoso y puede posponer la generación de ingresos, esto es mejor antes de que los errores se resuelven con el nuevo sistema de almacenamiento y manipulación en marcha, ya que puede darse que no se pueda despachar un producto, el inventario puede perderse, y que la operación finalmente puede caer en una depresión de ineficiencia que puede tardar meses en recuperarse.

Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución

Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución

• 14 Mar 2013 
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Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución

Gestionar centros de distribución no es simple lógica como muchos piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las órdenes de los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene ciencia, ingeniería, control  y mucho de respeto por el cliente, no es simple lógica.

Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución

Por: Diego Luis Saldarriaga R.
@dsaldarriagar

A parte de que la gestión se soporte en una buena instalación proveniente de un excelente diseño - lo cual es necesario - hay factores que inciden en los resultados operativos de los centros de distribución… Son los comportamientos mentales de operación llevados o gobernados por la lógica, aquella percepción de que las cosas son simples y deben hacerse de la manera que a alguien se le ocurre o que esa lógica muestra. Esa percepción desprovista de análisis, método y medición de un resultado ocasiona comportamientos sucesivos que se vuelven hábitos de trabajo (los expertos en el estudio comportamental del ser humano dicen  que un hábito se obtiene cuando se repite la acción al menos diez veces; asimismo es ampliamente conocido que dejar  de lado un hábito no es tan simple como obtenerlo).
De esta manera si un operario pasa sobre una basura en el piso permanentemente, es un hábito que el aseo y el orden no son prioritarios en ese espacio de trabajo.
Pues bien, a continuación estudiaremos algunas  maneras de proceder equivocadas que observamos en la gestión matutina de los centros de distribución en toda clase de empresas, de cualquier tamaño y de cualquier sector.  He   observado reiteradamente  esas malas prácticas, por ello  intento colocarlas en este escrito  para que sean  aprendidas, interiorizadas y eliminadas de tajo de los procesos en los centros de distribución.
Práctica común #1: La prioridad es despachar y atender la mayor cantidad posible de pedidos con la mercancía disponible porque el pedido debe atenderse rápidamente.
Pero…
Si primero no hago la recepción de la mercancía que está esperando en los camiones a ser descargados,   ¿Cómo voy a tener productos disponibles para despachar?
¿Qué significa esto?
Que es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada. Es correcto analizar que  primero debo tener la mercancía disponible para luego despachar porque de esta manera se garantiza que el pedido se entregue más completo que si se aplicara lo contario. Por esta práctica generalizada se pierden ventas, los pedidos salen incompletos y el fill rate es bajo… ¿Cómo operaria una plataforma de cross docking si primero no recibiera el producto?
Práctica común #2: Tener la mayor parte del inventario lo más cerca posible del consumidor final porque lo que no se exhibe no se vende.
Pero…
A menor agregación de la demanda menos precisión del pronóstico.
¿Qué significa esto?
Que mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una  posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Práctica común #3: Los despachos no tienen un patrón definido y se concentran en ciertos periodos, ciertos días  y horas  y hay que sacar  la operación adelante a como dé lugar.
Pero…
No tener opciones de planear las operaciones vuelve ineficiente y costosa la operación.
¿Qué significa esto?
Que pensar que por compleja y desbalanceada que sea la operación no se puede gestionar es irresponsable y facilista; siempre es posible disminuir las acciones que hacen que las operaciones tengan patrones no predecibles y aún si esto no fuera posible, existen herramientas que permiten obtener planes válidos para situaciones de concentración de las operaciones e incertidumbre.
Práctica común #4: La facturación se hace primero y después se carga.
Pero…
¿Cómo saber si lo que se acaba de facturar efectivamente existe en la bodega?, y aun si existiere en la bodega, ¿cómo saber que si cabrá en el camión?
¿Qué significa esto?
Que cuando se procede de esta manera existen demasiados re-procesos en la operación, pues nunca se puede garantizar que lo que está facturado esté en la bodega efectivamente. Estos re-procesos pueden ser: Anulación de documentos – tales como la misma factura -, elaboración de notas crédito, envío del camión sin el volumen completo lo que genera fletes falsos, demoras en el tiempo de preparación y retrasos en el ciclo del transporte.
Práctica común #5: La calidad de la orden no es preocupación de nadie, no se mide, no importa y no se conoce el impacto en su cumplimiento.
Pero…
Si una orden tiene mala calidad, está mal tomada desde un principio,  habrá interrupción del suministro en algún eslabón de la cadena.
¿Qué significa esto?
Que para garantizar niveles de servicio adecuados es necesario que se tengan altos porcentajes de órdenes de calidad. Un pedido tiene un alto nivel de calidad cuando: no tienen problemas de precios, las cantidades, destinos y descuentos están correctos, no hay problemas en la transmisión y  se cumple el  ciclo de toma de la orden.
Práctica común #6: Ver, sentir o pensar que el almacén es un ente independiente del resto de la empresa.
Pero…
La realidad es que el proceso de almacenamiento es un elemento clave del servicio, al igual que la parte comercial que tramita y adquiere la orden, la manufactura que la produce, el sistema administrativo que brinda las actividades (entre ellas la contabilidad y el costeo) necesarias para tramitarlas y la logística para llevarla desde la empresa hasta los clientes; son todos procesos  interdependientes y componentes de un sistema empresarial que atiende clientes por  medio de órdenes de compra.
¿Qué significa esto?
Que todos los procesos mencionados deben engranarse para obtener una cadena de suministro efectiva, veloz y confiable. Cuando un eslabón se mueve, los demás deben  hacer  lo propio para mantener sincronizada. Pensar  que el proceso de almacenamiento  no tiene ninguna relación es motivo para no profundizar sobre qué es lo que afecta medularmente el desempeño del almacén.
Práctica común #7: Disponer de distractores institucionales en la operación.  Los mayores distractores institucionales  son las oficinas y escritorios directamente en las instalaciones de la bodega y en el piso de operación.
Pero…
El problema es que es institucional, esto quiere decir que alguien colocó un escritorio junto a la puerta de despacho o en la mitad de la bodega.
¿Qué significa esto?
Que si usted coloca escritorios  y sillas en la bodega,  la gente los usará y si se les coloca computador, también los usarán, convirtiéndose en  distractores permanentes de la operación;  la definición de un centro de distribución especifica que es un lugar en donde los productos deben almacenarse  el menor tiempo que se pueda y si están allí, moverlos lo mínimo que se pueda, es decir es un lugar de movimientos de alta velocidad, de materiales que entran y  salen a un ritmo desenfrenado. Colocar un escritorio es decirle a los operarios que allí hay un lugar de reunión y un espacio compartir el tiempo… Un distractor por donde se le mire.
Práctica común #8: El uso del papel, diseñar una operación para que el rey en  ella sea este insumo.
Pero…
El problema es que es que el papel también es un distractor porque  disminuye la productividad enormemente
¿Qué significa esto?
Que si alguien tiene un papel tendrá que mirarlo y si lo mira tendrá que rayarlo, colocarle un sello, una firma, un visto bueno, etc. y si esto ocurre, hay distracción y  baja productividad.
Le sugiero que haga la siguiente prueba en su bodega: Propóngase revisar - con mente en blanco - los documentos que se mueven en la operación y póngase el objetivo de reducirlos - en primera etapa - un 25%.
La eliminación definitiva de esta práctica es la utilización de la tecnología y de la voz para gestionar los centros de distribución.

Distractores de las Operaciones
A continuación se enumera una serie de distractores que merman la productividad en los ambientes de distribución; esta  no pretende ser una lista exhaustiva porque pueden existir más, lo importante es que se cree un interrogante sobre este aspecto.
•    La basura.
•    Los productos mal  ubicados en el almacén  y en el picking.
•    Los obsoletos que consumen recursos de espacio  y administrativos.
•    El ausentismo que no se gestiona y no se tiene en cuenta para planear los requerimientos de mano de obra para la operación.
•    Los baños en la parte de atrás de las bodegas que se convierten en espacio de descanso no programado y consumo de productos, entre otras actividades.
•    Los lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué  - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
•    Los cascos,  gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad  de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad. Se recomienda estar muy seguro de que esos elementos sean necesarios para proteger la integridad de las personas y la calidad de los productos. ¿Por qué se usas gorros donde no se necesita asepsia, tapa oídos  donde no hay ruido más allá de los decibeles permitidos o tapabocas donde no se manipulan alimentos abiertos o no hay polvo?

Se recomienda hacer una revisión estricta de los elementos estudiados en este artículo para que tenga un panorama claro de su espacio de almacenamiento.

Texto destacado 1: Rompiendo Paradigmas. Gestionar centros de distribución no es simple lógica como muchos piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las órdenes de los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene ciencia, ingeniería, control  y mucho de respeto por el cliente, no es simple lógica.
Texto destacado 2: Mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una  posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Texto destacado 3: Con Respecto a los Lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué  - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
Foto 1: Es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada.
Foto 2: Los cascos,  gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad  de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad.