¿Por qué se requieren modelos complejos de Go to Market para ganar en mercados emergentes? | LinkedIn
¿Por qué se requieren modelos complejos de Go to Market para ganar en mercados emergentes?
Publicado el Publicado el8 de septiembre de 2015
Juan Manuel Domínguez R.
SiguiendoSiguiendo a Juan Manuel Domínguez R.
CEO at TMC Consultores Comerciales13 artículos
En los mercados altamente competitivos de productos de consumo o de servicios, es fundamental contar con modelos efectivos y eficientes de Go to Market (GTM*). En gran medida, la rentabilidad de la empresa, la prestación adecuada de servicios y la efectividad en alcanzar a los consumidores objetivo, dependerá de tener un óptimo modelo de GTM.
En los países desarrollados las empresas pueden dirigir sus esfuerzos y recursos a un retail moderno, concentrado, organizado, centralizado y con altos niveles de estandarización (conocido como canal moderno u organizado). Esto permite a las empresas establecer modelos de GTM estructuralmente sencillos y con poca necesidad de variantes para darle cobertura a un porcentaje alto del mercado.
Sin embargo, los países emergentes, a pesar de que tienden a un lento pero inevitable cambio, siguen estando dominados por lo que se conoce como comercio tradicional. Hoy en día en Latinoamérica por ejemplo, dependiendo del país, las ventas de las empresas de consumo a través de este canal pueden variar entre un 40% y 70% (inclusive mayor para ciertas categorías) del total ventas. Aunque todo lo hemos agrupado en un gran canal, la realidad es que puede ser muy complejo desde el punto de vista de la diversidad de formatos existentes. Para algunos de nuestros clientes hemos generado clasificaciones con más de 30 tipos de negocio entre los de consumo inmediato (on premise), los de consumo posterior (off premise) y los que presentan ambos tipos de consumo. Es un canal muy fragmentado y cada uno de estos formatos cuenta con características muy particulares y disimiles.
Los Objetivos de la Gestión de Canales
A pesar de las diferencias arriba descritas entre los países desarrollados y los emergentes en relación a las características de sus retailers, los objetivos de las empresas son los mismos: maximizar rentablemente la cobertura de negocios y la disponibilidad de productos a los consumidores objetivos, asegurar detallistas leales influenciando a los shoppers y tener la posibilidad de implementar iniciativas comerciales de merchandising, exhibición y promoción, entre otros.
Para lograr estos objetivos en los mercados emergentes, se requiere de varios y en algunos casos complejos sistema de GTM. El nivel de complejidad variará dependiendo de varios factores: la amplitud del portafolio de categorías y marcas y las sinergias que existan entre ellas, nivel de fragmentación de los tipos de negocio donde se comercializan, características geográficas (aspectos logísticos), nivel de desarrollo de los canales de distribución existentes (distribuidores, mayoristas, cash & carry, estoquistas, etc.), niveles de cobertura y control requeridos y por último pero fundamental es la posición competitiva de la empresa en las diferentes categorías donde compite.
El Canal Tradicional
En este canal las empresas de consumo deben trabajar con un gran número de pequeñas tiendas independientes. Estos clientes cuentan con un capital de trabajo limitado para la compra de bienes, espacio reducido para el almacenamiento y exhibición de productos y son costosos de servir. La única forma práctica de llegar a muchas de ellas es a través de una red fragmentada de agentes, distribuidores de diferentes tipos y mayoristas. Este complejo panorama de distribución reduce los márgenes de todos los socios del canal y reduce el flujo ascendente de información de mercado y visibilidad de la compañía.
Los distribuidores y mayoristas tradicionales pueden ser también difíciles de manejar. Por lo general se centran en las categorías y marcas de mayor volumen en lugar de desarrollo del mercado. En la mayoría de los casos tienden a ser tomadores pasivos de órdenes en lugar de defensores y desarrolladores de las marcas. Tiende a funcionar bien para las marcas Activas en términos de distribución (marcas fuertes con participaciones medias o altas dentro de su categoría), pero muy poco efectiva para las marcas Pasivas.
Analicemos el canal a través de un caso real
Un importante cliente nuestro en Latinoamérica que ha mantenido un crecimiento sostenido a lo largo de los últimos años decidió evaluar de manera integral su modelo de GTM. Esta empresa a través de adquisiciones y desarrollos propios ha multiplicado por cuatro el número de categorías donde compite y números similares para el total de referencias (SKUs) que comercializa. El número de clientes directos atendidos por la empresa se ha duplicado (aunque no su fuerza de ventas). Simultáneamente ha visto cómo en la medida que aumenta la intensidad de lucha en el canal, se hace cada día más difícil asegurar disponibilidad y espacio de su amplio portafolio de marcas. Muchas de las nuevas marcas han fracasado por no poder establecerse de manera consistente en el canal y ya comienzan a desprenderse de algunas de las nuevas categorías.
La empresa a lo largo de estos años ha desarrollado un sólido y sofisticado modelo de ventas directas a los clientes del canal moderno y los de mayor volumen del canal tradicional. Sin embargo, en la evaluación que llevamos a cabo detectamos algunos problemas: 1. La gran cantidad de negocios visitados diariamente por la FDV limita sus posibilidades de hacer un trabajo adecuado, especialmente para las categorías/marcas de media o baja rotación (marcas pasivas en término de distribución). 2. Estos negocios atendidos directamente son los mismos clientes que eran atendidos desde el establecimiento del modelo actual de GTM. Sin embargo, otros tipos de segmentos de clientes relevantes para las nuevas categorías no han sido incorporados. En estas nuevas categorías la empresa no cuenta con fuertes posiciones de liderazgo como en sus categorías tradicionales 3. El costo de servir es muy alto para varios segmentos de clientes (rentabilidad negativa). 4. Limitado entendimiento de la organización de todos estos problemas por un inadecuado Modelo de Clasificación y Segmentación de Clientes (ver mi post relacionado a este punto ¿Por qué es fundamental una adecuada Segmentación de los Pdv's?).
El segundo nivel de clientes de mayor volumen del canal tradicional es servido por una red de distribuidores con exclusividades territoriales. Estos distribuidores también fueron concebidos y contratados en función de las categorías y marcas originales de la empresa. Los mismos han sido “forzados” a comercializar las nuevas categorías y/o marcas a lo largo de estos años. En el diagnóstico que llevamos a cabo se detectaron problemas similares a los mencionados anteriormente con la FDV directa de la empresa. Por ejemplo, una de las nuevas categorías que es considerada como estratégica por la organización ha obtenido resultados muy por debajo de los esperados. La razón fundamental es que esta categoría requiere cobertura y disponibilidad en segmentos de shoppers (adolecentes) y tipos de negocios (kioscos, tiendas de conveniencia y negocios consumo inmediato) donde la red de distribuidores actual no llega con suficiente fuerza.
El resto del mercado (30% del volumen de ventas) es servido a través de la red de mayoristas locales.
Los nuevos modelos
Una vez entendidas y cuantificadas estas debilidades, desarrollamos varios modelos de GTM. Tuvimos que inicialmente diseñar una nueva y robusta clasificación y segmentación de clientes. Se mantuvo el modelo de ventas directas a través de vendedores sólo para los clientes más grandes/estratégicos del canal, reduciendo el número de clientes diarios; se creó un nuevo modelo de televenta (en el futuro posiblemente sustituido o complementado por comercio electrónico) para los clientes medios, donde se pudieron mantener los niveles de servicio relevantes anteriores pero con un costo de servir menor; un tercer nivel de clientes con rentabilidad negativa fue traspasado a la red de distribuidores.
Por el otro lado, creamos nuevos modelos de distribuidores por Categoría/Canal/Territorio mucho más focalizados y especializados. Para dos de las nuevas categorías estratégicas por ejemplo, se creó una red de pequeños distribuidores exclusivos para el canal conveniencia y kioscos donde se exigía al distribuidor que las marcas de la empresa tenían que ser de por lo menos 50% de las ventas totales.
Después de unos tres años de haber implementado estos nuevos modelos podemos resumir alguno de los logros principales: 1. Los clientes directos grandes y medios están y se sienten mejor servidos (estudio de satisfacción de clientes) con una FDV mucho más focalizada. 2. Incremento de la rentabilidad comercial al traspasar clientes de bajo volumen de ventas (drop size) a los distribuidores. 3. Mejoras significativas de disponibilidad, visibilidad, volumen de ventas y participación de mercado en las nuevas categorías y marcas estratégicas de mayor valor agregado 4. Entrada de manera efectiva a nuevos formatos de negocio. 5. Algunas de estas iniciativas han sido consideradas como “best practices” internas y han sido exportadas por la empresa a otros mercados de la región.
Algunas conclusiones
Este caso ejemplariza la complejidad del canal tradicional y como en la medida que aumentan las categorías comercializadas, nivel de fragmentación del comercio y la intensidad y posición competitiva (total y por categoría), entre otras, va a suponer el desarrollo de modelos alternativos que aseguren la posición deseada en los diferentes segmentos de clientes objetivo.
Modelos exitosos del pasado no son garantías de éxito en el presente. Muchas empresas desarrollan de manera orgánica modelos de GTM muy efectivos en ciertos segmentos de clientes, pero en la medida que crecen o entran nuevos jugadores que intensifican la lucha en el sector, se requiere hacer revisiones a profundidad del modelo para asegurar que siguen siendo vigentes y rentables.
Cualquier ajuste o desarrollo de nuevos modelos GTM, va a suponer adicionalmente revisiones de las estructuras organizacionales internas (tanto de ventas y logística comercial como de apoyo en trade marketing y merchandising), diseño de nuevos modelos de procesos gerenciales y operativos, posibles nuevas métricas de control de gestión (especialmente asociadas a costo de servir) y un equipo comercial con los conocimientos y habilidades para gestionar esta nueva complejidad.
Y por cierto, el canal moderno en los mercados emergentes también tiene algunas particularidades que lo diferencia del de los mercados desarrollados. Pero eso lo veremos en una entrega futura.
*Go to Market: El diseño de canales de ventas y distribución que las empresas utilizan para vender, despachar sus productos y servir a sus clientes intermediarios para alcanzar sus múltiples segmentos de consumidores y/o shoppers.
Si todavía no estamos conectados en Linkedin será un placer tenerte en mi red de contactos https://es.linkedin.com/in/juanmanueldominguezr
¿Por qué se requieren modelos complejos de Go to Market para ganar en mercados emergentes?
Publicado el Publicado el8 de septiembre de 2015
Juan Manuel Domínguez R.
SiguiendoSiguiendo a Juan Manuel Domínguez R.
CEO at TMC Consultores Comerciales13 artículos
En los mercados altamente competitivos de productos de consumo o de servicios, es fundamental contar con modelos efectivos y eficientes de Go to Market (GTM*). En gran medida, la rentabilidad de la empresa, la prestación adecuada de servicios y la efectividad en alcanzar a los consumidores objetivo, dependerá de tener un óptimo modelo de GTM.
En los países desarrollados las empresas pueden dirigir sus esfuerzos y recursos a un retail moderno, concentrado, organizado, centralizado y con altos niveles de estandarización (conocido como canal moderno u organizado). Esto permite a las empresas establecer modelos de GTM estructuralmente sencillos y con poca necesidad de variantes para darle cobertura a un porcentaje alto del mercado.
Sin embargo, los países emergentes, a pesar de que tienden a un lento pero inevitable cambio, siguen estando dominados por lo que se conoce como comercio tradicional. Hoy en día en Latinoamérica por ejemplo, dependiendo del país, las ventas de las empresas de consumo a través de este canal pueden variar entre un 40% y 70% (inclusive mayor para ciertas categorías) del total ventas. Aunque todo lo hemos agrupado en un gran canal, la realidad es que puede ser muy complejo desde el punto de vista de la diversidad de formatos existentes. Para algunos de nuestros clientes hemos generado clasificaciones con más de 30 tipos de negocio entre los de consumo inmediato (on premise), los de consumo posterior (off premise) y los que presentan ambos tipos de consumo. Es un canal muy fragmentado y cada uno de estos formatos cuenta con características muy particulares y disimiles.
Los Objetivos de la Gestión de Canales
A pesar de las diferencias arriba descritas entre los países desarrollados y los emergentes en relación a las características de sus retailers, los objetivos de las empresas son los mismos: maximizar rentablemente la cobertura de negocios y la disponibilidad de productos a los consumidores objetivos, asegurar detallistas leales influenciando a los shoppers y tener la posibilidad de implementar iniciativas comerciales de merchandising, exhibición y promoción, entre otros.
Para lograr estos objetivos en los mercados emergentes, se requiere de varios y en algunos casos complejos sistema de GTM. El nivel de complejidad variará dependiendo de varios factores: la amplitud del portafolio de categorías y marcas y las sinergias que existan entre ellas, nivel de fragmentación de los tipos de negocio donde se comercializan, características geográficas (aspectos logísticos), nivel de desarrollo de los canales de distribución existentes (distribuidores, mayoristas, cash & carry, estoquistas, etc.), niveles de cobertura y control requeridos y por último pero fundamental es la posición competitiva de la empresa en las diferentes categorías donde compite.
El Canal Tradicional
En este canal las empresas de consumo deben trabajar con un gran número de pequeñas tiendas independientes. Estos clientes cuentan con un capital de trabajo limitado para la compra de bienes, espacio reducido para el almacenamiento y exhibición de productos y son costosos de servir. La única forma práctica de llegar a muchas de ellas es a través de una red fragmentada de agentes, distribuidores de diferentes tipos y mayoristas. Este complejo panorama de distribución reduce los márgenes de todos los socios del canal y reduce el flujo ascendente de información de mercado y visibilidad de la compañía.
Los distribuidores y mayoristas tradicionales pueden ser también difíciles de manejar. Por lo general se centran en las categorías y marcas de mayor volumen en lugar de desarrollo del mercado. En la mayoría de los casos tienden a ser tomadores pasivos de órdenes en lugar de defensores y desarrolladores de las marcas. Tiende a funcionar bien para las marcas Activas en términos de distribución (marcas fuertes con participaciones medias o altas dentro de su categoría), pero muy poco efectiva para las marcas Pasivas.
Analicemos el canal a través de un caso real
Un importante cliente nuestro en Latinoamérica que ha mantenido un crecimiento sostenido a lo largo de los últimos años decidió evaluar de manera integral su modelo de GTM. Esta empresa a través de adquisiciones y desarrollos propios ha multiplicado por cuatro el número de categorías donde compite y números similares para el total de referencias (SKUs) que comercializa. El número de clientes directos atendidos por la empresa se ha duplicado (aunque no su fuerza de ventas). Simultáneamente ha visto cómo en la medida que aumenta la intensidad de lucha en el canal, se hace cada día más difícil asegurar disponibilidad y espacio de su amplio portafolio de marcas. Muchas de las nuevas marcas han fracasado por no poder establecerse de manera consistente en el canal y ya comienzan a desprenderse de algunas de las nuevas categorías.
La empresa a lo largo de estos años ha desarrollado un sólido y sofisticado modelo de ventas directas a los clientes del canal moderno y los de mayor volumen del canal tradicional. Sin embargo, en la evaluación que llevamos a cabo detectamos algunos problemas: 1. La gran cantidad de negocios visitados diariamente por la FDV limita sus posibilidades de hacer un trabajo adecuado, especialmente para las categorías/marcas de media o baja rotación (marcas pasivas en término de distribución). 2. Estos negocios atendidos directamente son los mismos clientes que eran atendidos desde el establecimiento del modelo actual de GTM. Sin embargo, otros tipos de segmentos de clientes relevantes para las nuevas categorías no han sido incorporados. En estas nuevas categorías la empresa no cuenta con fuertes posiciones de liderazgo como en sus categorías tradicionales 3. El costo de servir es muy alto para varios segmentos de clientes (rentabilidad negativa). 4. Limitado entendimiento de la organización de todos estos problemas por un inadecuado Modelo de Clasificación y Segmentación de Clientes (ver mi post relacionado a este punto ¿Por qué es fundamental una adecuada Segmentación de los Pdv's?).
El segundo nivel de clientes de mayor volumen del canal tradicional es servido por una red de distribuidores con exclusividades territoriales. Estos distribuidores también fueron concebidos y contratados en función de las categorías y marcas originales de la empresa. Los mismos han sido “forzados” a comercializar las nuevas categorías y/o marcas a lo largo de estos años. En el diagnóstico que llevamos a cabo se detectaron problemas similares a los mencionados anteriormente con la FDV directa de la empresa. Por ejemplo, una de las nuevas categorías que es considerada como estratégica por la organización ha obtenido resultados muy por debajo de los esperados. La razón fundamental es que esta categoría requiere cobertura y disponibilidad en segmentos de shoppers (adolecentes) y tipos de negocios (kioscos, tiendas de conveniencia y negocios consumo inmediato) donde la red de distribuidores actual no llega con suficiente fuerza.
El resto del mercado (30% del volumen de ventas) es servido a través de la red de mayoristas locales.
Los nuevos modelos
Una vez entendidas y cuantificadas estas debilidades, desarrollamos varios modelos de GTM. Tuvimos que inicialmente diseñar una nueva y robusta clasificación y segmentación de clientes. Se mantuvo el modelo de ventas directas a través de vendedores sólo para los clientes más grandes/estratégicos del canal, reduciendo el número de clientes diarios; se creó un nuevo modelo de televenta (en el futuro posiblemente sustituido o complementado por comercio electrónico) para los clientes medios, donde se pudieron mantener los niveles de servicio relevantes anteriores pero con un costo de servir menor; un tercer nivel de clientes con rentabilidad negativa fue traspasado a la red de distribuidores.
Por el otro lado, creamos nuevos modelos de distribuidores por Categoría/Canal/Territorio mucho más focalizados y especializados. Para dos de las nuevas categorías estratégicas por ejemplo, se creó una red de pequeños distribuidores exclusivos para el canal conveniencia y kioscos donde se exigía al distribuidor que las marcas de la empresa tenían que ser de por lo menos 50% de las ventas totales.
Después de unos tres años de haber implementado estos nuevos modelos podemos resumir alguno de los logros principales: 1. Los clientes directos grandes y medios están y se sienten mejor servidos (estudio de satisfacción de clientes) con una FDV mucho más focalizada. 2. Incremento de la rentabilidad comercial al traspasar clientes de bajo volumen de ventas (drop size) a los distribuidores. 3. Mejoras significativas de disponibilidad, visibilidad, volumen de ventas y participación de mercado en las nuevas categorías y marcas estratégicas de mayor valor agregado 4. Entrada de manera efectiva a nuevos formatos de negocio. 5. Algunas de estas iniciativas han sido consideradas como “best practices” internas y han sido exportadas por la empresa a otros mercados de la región.
Algunas conclusiones
Este caso ejemplariza la complejidad del canal tradicional y como en la medida que aumentan las categorías comercializadas, nivel de fragmentación del comercio y la intensidad y posición competitiva (total y por categoría), entre otras, va a suponer el desarrollo de modelos alternativos que aseguren la posición deseada en los diferentes segmentos de clientes objetivo.
Modelos exitosos del pasado no son garantías de éxito en el presente. Muchas empresas desarrollan de manera orgánica modelos de GTM muy efectivos en ciertos segmentos de clientes, pero en la medida que crecen o entran nuevos jugadores que intensifican la lucha en el sector, se requiere hacer revisiones a profundidad del modelo para asegurar que siguen siendo vigentes y rentables.
Cualquier ajuste o desarrollo de nuevos modelos GTM, va a suponer adicionalmente revisiones de las estructuras organizacionales internas (tanto de ventas y logística comercial como de apoyo en trade marketing y merchandising), diseño de nuevos modelos de procesos gerenciales y operativos, posibles nuevas métricas de control de gestión (especialmente asociadas a costo de servir) y un equipo comercial con los conocimientos y habilidades para gestionar esta nueva complejidad.
Y por cierto, el canal moderno en los mercados emergentes también tiene algunas particularidades que lo diferencia del de los mercados desarrollados. Pero eso lo veremos en una entrega futura.
*Go to Market: El diseño de canales de ventas y distribución que las empresas utilizan para vender, despachar sus productos y servir a sus clientes intermediarios para alcanzar sus múltiples segmentos de consumidores y/o shoppers.
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Escrito por Juan Manuel Domínguez R. CEO de TMC Consultores Comerciales. Si te interesa conocer los productos de TMC en esta materia, escríbenos a contacto@tmcconsultores.com
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