The hard discount threat
NOTICIAS
La amenaza de descuento duro
Joel Rampoldt | 24 de noviembre de 2014
Encontramos las noticias recientes de que Aldi ha comprado las tiendas Bottom Dollar en Pennsylvania desde Delhaize , por varias razones:
Esto puede ser el fin de los intentos de las cadenas de supermercados para replicar el descuento duro dentro de su empresa.
Con 15 millones de dólares para 66 tiendas, está claro que estas tiendas tuvieron un rendimiento muy bajo.
Se corta contra el patrón típico de Aldi, que siempre ha construido sus propias tiendas, manteniendo la coherencia en toda su huella.
Esto nos sugiere que Aldi está ansioso por ampliar su huella durante el tiempo limitado que queda antes de que Lidl llegue a los Estados Unidos.
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La amenaza de descuento duro
Joel Rampoldt | 24 de noviembre de 2014
Encontramos las noticias recientes de que Aldi ha comprado las tiendas Bottom Dollar en Pennsylvania desde Delhaize , por varias razones:
Esto puede ser el fin de los intentos de las cadenas de supermercados para replicar el descuento duro dentro de su empresa.
Con 15 millones de dólares para 66 tiendas, está claro que estas tiendas tuvieron un rendimiento muy bajo.
Se corta contra el patrón típico de Aldi, que siempre ha construido sus propias tiendas, manteniendo la coherencia en toda su huella.
Esto nos sugiere que Aldi está ansioso por ampliar su huella durante el tiempo limitado que queda antes de que Lidl llegue a los Estados Unidos.
Para los minoristas de alimentos fuera de América del Norte, la intensa competencia de los formatos de descuento duro es sólo parte del panorama competitivo. Pero dentro de Norteamérica, el descuento duro no ha sido mucho de un factor. Creemos que es probable que cambie pronto. Aldi está alcanzando un punto de inflexión en la densidad de su tienda y la aceptación del cliente; está preparado para un crecimiento explosivo. Lidl es probable que entre en los Estados Unidos, aunque probablemente no hasta 2018. Estas dos tiendas de descuento por sí solo han abierto 7.000 tiendas en los últimos diez años - y su trayectoria de crecimiento ha aumentado.
Creemos que hay tres factores que los ejecutivos al por menor de los alimentos deben analizar y entender para evaluar el impacto que el descuento duro podría tener en sus negocios. En primer lugar, el cliente de descuento duro viene de todos los ingresos, poniendo más gasto en otros formatos bajo ataque. Sí, los clientes de bajos ingresos compran en Aldi. Pero no están solos. Los clientes de clase media están encontrando cada vez más que pueden disfrutar de precios muy atractivos sin tener que comprometer la calidad.
En el Reino Unido, la crisis financiera ayudó a Aldi y Lidl a conseguir la tracción, pero ahora han cruzado un umbral donde ya no es vergonzoso que se vea ir de compras allí. Y mientras que están tomando desproporcionadamente a clientes de los supermercados que over-index en los clientes más bajos de la renta, todos los supermercados han perdido el volumen mientras que los compradores medios y superiores dividen sus cestas entre el supermercado y el descuento duro. Como un CEO de supermercado nos dijo recientemente: "Sólo tienes que mirar donde están poniendo sus tiendas para saber que piensan que pueden ganar con un mayor demográfico".
En segundo lugar, el modelo económico de descuento duro es muy diferente a la venta al por menor tradicional de alimentos. Los bajos márgenes brutos hacen casi imposible que los competidores compitan en precio; excelente eficiencia garantiza que los bajos ingresos se conviertan en ganancias de línea de fondo fuertes. Basado en nuestro benchmarking, creemos que el P & L de descuento fuerte se compara con un P & L típico de supermercado aproximadamente como sigue:
Supermercado Discounter duro Ventaja de descuento
(desventaja)
Margen bruto 30,9% 19,1% (11,8% pts)
Costos de operacion (25,6%) (11,2%)
Contribución de la tienda 5,3% 7,9% +2,6% pts
Gastos generales (1,7%) (0,9%)
EBITDA 3,6% 7% +3.4% pts
Una vez que los discounters duros se ponen en marcha en un mercado pueden conducir un ciclo virtuoso de atraer clientes con precios fantásticos, conduciendo el volumen y el apalancamiento operativo, y entregando bastante ROIC para reinvertir en la oferta del cliente y la extensión del fondo.
En tercer lugar, los productos únicos del formato explotan la dependencia de los operadores de surtido completo en las arquitecturas de surtido. Las discounters duras usan lo que llamamos las líneas del "ojo de Bull" - un solo o muy pequeño número de productos que se diseñan para tirar en volumen de la categoría entera. Hacen esto ofreciendo el valor fantástico contra los productos calificados - no apenas porque son baratos, sino porque ofrecen la alta calidad y el empaquetado atractivo. Las tiendas de comestibles que tratan de luchar con los productos de marca propia de los "discounter fighter" descubren que deben hacer que sus envases sean poco atractivos para evitar que sus clientes negocien. Hard discounters no tienen arquitectura que proteger, por lo que no tienen este problema.
Por supuesto, las tiendas de descuento sólo pueden ofrecer este valor extremo, porque su negocio se basa en el dominio de la fabricación, no sólo la venta al por menor. Aldi, Lidl y el resto tienen una profunda experiencia en cómo se producen sus productos, quiénes pueden producirlos y qué compensaciones necesitan hacer. Aldi y Schwarz Group (los padres de Lidl) son los vendedores número 1 y nº 2 de productos de marca propia en todo el mundo. Como resultado de ello, son capaces de tomar un "moler a polvo" enfoque de los costos, expulsando cada fracción de centavo de los costos sin comprometer la calidad.
Lo que pensamos que esto significa
En el Reino Unido, con la excepción de Asda, propiedad de Walmart, los tenderos esperaron demasiado tiempo para responder. En el momento en que el descuento duro se había establecido las brechas del precio eran tan grandes que cerrarlas era ruinously costoso. Pero los supermercados de otros países han luchado mucho más eficazmente. Creemos que los almaceneros estadounidenses podrían beneficiarse revisando los libros de juicio de las compañías que han absorbido el duro ataque de descuento. En una cáscara de nuez, los tenderos acertados:
Empujó sus precios tan duro como podían, para minimizar la brecha que las tiendas de descuento podrían abrir.
Invertido en Fresh de clase mundial - un área de la tienda donde el descuento fuerte no puede igualar la calidad de los supermercados y la experiencia.
Desarrollamos surtidos de marcas propias que van más allá de lo mejor y mejor y ofrecen productos verdaderamente únicos, adaptados a la demanda local.
Dirigió costos en todas partes - SG & A, mercancías no para la reventa, logística - y en vez de tomar el efectivo a la línea inferior, invertido en precios más bajos y una mejor experiencia del cliente.
La buena noticia es que tomar estos pasos ayudará a los supermercados ganar contra todas las clases de comercio, por lo que no es necesario un cambio radical en la estrategia. Pero para muchos, creemos que se necesita un aumento radical de la urgencia. El descuento duro va a ser más de un factor en los EEUU; ahora es el momento de prepararse para un entorno competitivo aún más difícil.
Creemos que hay tres factores que los ejecutivos al por menor de los alimentos deben analizar y entender para evaluar el impacto que el descuento duro podría tener en sus negocios. En primer lugar, el cliente de descuento duro viene de todos los ingresos, poniendo más gasto en otros formatos bajo ataque. Sí, los clientes de bajos ingresos compran en Aldi. Pero no están solos. Los clientes de clase media están encontrando cada vez más que pueden disfrutar de precios muy atractivos sin tener que comprometer la calidad.
En el Reino Unido, la crisis financiera ayudó a Aldi y Lidl a conseguir la tracción, pero ahora han cruzado un umbral donde ya no es vergonzoso que se vea ir de compras allí. Y mientras que están tomando desproporcionadamente a clientes de los supermercados que over-index en los clientes más bajos de la renta, todos los supermercados han perdido el volumen mientras que los compradores medios y superiores dividen sus cestas entre el supermercado y el descuento duro. Como un CEO de supermercado nos dijo recientemente: "Sólo tienes que mirar donde están poniendo sus tiendas para saber que piensan que pueden ganar con un mayor demográfico".
En segundo lugar, el modelo económico de descuento duro es muy diferente a la venta al por menor tradicional de alimentos. Los bajos márgenes brutos hacen casi imposible que los competidores compitan en precio; excelente eficiencia garantiza que los bajos ingresos se conviertan en ganancias de línea de fondo fuertes. Basado en nuestro benchmarking, creemos que el P & L de descuento fuerte se compara con un P & L típico de supermercado aproximadamente como sigue:
Supermercado Discounter duro Ventaja de descuento
(desventaja)
Margen bruto 30,9% 19,1% (11,8% pts)
Costos de operacion (25,6%) (11,2%)
Contribución de la tienda 5,3% 7,9% +2,6% pts
Gastos generales (1,7%) (0,9%)
EBITDA 3,6% 7% +3.4% pts
Una vez que los discounters duros se ponen en marcha en un mercado pueden conducir un ciclo virtuoso de atraer clientes con precios fantásticos, conduciendo el volumen y el apalancamiento operativo, y entregando bastante ROIC para reinvertir en la oferta del cliente y la extensión del fondo.
En tercer lugar, los productos únicos del formato explotan la dependencia de los operadores de surtido completo en las arquitecturas de surtido. Las discounters duras usan lo que llamamos las líneas del "ojo de Bull" - un solo o muy pequeño número de productos que se diseñan para tirar en volumen de la categoría entera. Hacen esto ofreciendo el valor fantástico contra los productos calificados - no apenas porque son baratos, sino porque ofrecen la alta calidad y el empaquetado atractivo. Las tiendas de comestibles que tratan de luchar con los productos de marca propia de los "discounter fighter" descubren que deben hacer que sus envases sean poco atractivos para evitar que sus clientes negocien. Hard discounters no tienen arquitectura que proteger, por lo que no tienen este problema.
Por supuesto, las tiendas de descuento sólo pueden ofrecer este valor extremo, porque su negocio se basa en el dominio de la fabricación, no sólo la venta al por menor. Aldi, Lidl y el resto tienen una profunda experiencia en cómo se producen sus productos, quiénes pueden producirlos y qué compensaciones necesitan hacer. Aldi y Schwarz Group (los padres de Lidl) son los vendedores número 1 y nº 2 de productos de marca propia en todo el mundo. Como resultado de ello, son capaces de tomar un "moler a polvo" enfoque de los costos, expulsando cada fracción de centavo de los costos sin comprometer la calidad.
Lo que pensamos que esto significa
En el Reino Unido, con la excepción de Asda, propiedad de Walmart, los tenderos esperaron demasiado tiempo para responder. En el momento en que el descuento duro se había establecido las brechas del precio eran tan grandes que cerrarlas era ruinously costoso. Pero los supermercados de otros países han luchado mucho más eficazmente. Creemos que los almaceneros estadounidenses podrían beneficiarse revisando los libros de juicio de las compañías que han absorbido el duro ataque de descuento. En una cáscara de nuez, los tenderos acertados:
Empujó sus precios tan duro como podían, para minimizar la brecha que las tiendas de descuento podrían abrir.
Invertido en Fresh de clase mundial - un área de la tienda donde el descuento fuerte no puede igualar la calidad de los supermercados y la experiencia.
Desarrollamos surtidos de marcas propias que van más allá de lo mejor y mejor y ofrecen productos verdaderamente únicos, adaptados a la demanda local.
Dirigió costos en todas partes - SG & A, mercancías no para la reventa, logística - y en vez de tomar el efectivo a la línea inferior, invertido en precios más bajos y una mejor experiencia del cliente.
La buena noticia es que tomar estos pasos ayudará a los supermercados ganar contra todas las clases de comercio, por lo que no es necesario un cambio radical en la estrategia. Pero para muchos, creemos que se necesita un aumento radical de la urgencia. El descuento duro va a ser más de un factor en los EEUU; ahora es el momento de prepararse para un entorno competitivo aún más difícil.
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