Fuente: El Pais España
Supermercados Dia: cuesta abajo sin frenos
La empresa de distribución se desmorona en Bolsa ante el silencio de sus ejecutivos y la ausencia de un plan de futuro
MARÍA FERNÁNDEZ
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Madrid 20 OCT 2018 - 18:42 CEST
Tienda de la cadena Dia en la plaza de Embajadores, en Madrid. KIKE PARA
Los Supermercados Dia pasan por el que quizá sea el peor momento de su historia. La cadena de distribución a bajo precio ha caído en Bolsa esta semana más de la mitad de su valor y podría no cumplir el criterio de capitalización mínimo para seguir en el Ibex 35. Una cascada de circunstancias que no fueron convenientemente explicadas por la empresa precipitaron que solo el lunes perdiese más de 500 millones de capitalización. Ante la perplejidad de algunos analistas y el “ya lo intuíamos” de otros, se sucedieron los cambios: la presidenta, Ana María Llopis, anunció su dimisión y su director de corporativo, Amando Sánchez, fue suspendido de empleo siguiendo la estela del despido fulminante del consejero delegado, Ricardo Currás, este verano.
La empresa admitió el lunes lo que ya sospechaba el banco JP Morgan (y expresó en un demoledor informe): en el mejor de los casos, este año logrará un resultado de explotación de entre 350 y 400 millones, lo que supone un recorte de entre un 29% y un 38% sobre el de 2017. La parca explicación a este hundimiento, —“la caída de las ventas y el aumento de los gastos operativos”—, añadió más inquietud al mercado. La falta de confianza ha llevado a los inversores a vender con minusvalías antes de seguir viendo cómo se deteriora un valor que, además, ha visto suspendido el dividendo y es acosado por inversores que apuestan por que baje de precio. Por si fuera poco, el grupo reconocía, sin explicar el motivo, que este año tendrá un “deterioro patrimonial” de unos 70 millones, así que tendrá que reformular las cuentas, algo que también hizo el año pasado.
“Es una compañía que ha sido ordeñada; ha perdido competitividad; no se sabe bien cómo está posicionada; su marca propia no es competitiva contra Hacendado (Mercadona), o frente a la de Lidl”, enumera un analista del sector conocedor de la empresa. Dice que ha sido ordeñada por una combinación de errores en la gestión empresarial y falta de visión de mercado. Habla de una estrategia basada solo en el crecimiento de la facturación (en 2016 alcanzaron su techo, de 8.669 millones, y bajaron a 8.620 en 2017) sin atender a uno de los indicadores más importantes en distribución: el de la rentabilidad del metro cuadrado de superficie comercial. Dia, con unos 3.000 euros en ventas por cada metro que tiene en sus supermercados, presenta uno de los peores ratios de la gran distribución española, frente a los más de 9.000 euros que consigue Mercadona o los más de 7.000 de Carrefour. Es, resume el analista, un grupo “gestionado de manera cortoplacista”, que ha ido acercándose al precipicio con el abuso de herramientas como el factoring (cobro inmediato de facturas a cambio de una comisión por el traspaso de su gestión a otra empresa) que pueden llegar a crear un problema de deuda; o alimentando expectativas de beneficio que se han demostrado fallidas.
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“Su principal foco de riesgo es España y Portugal, donde tienen bastante competencia en el mercado per se. Además, están pagando la ruptura de su acuerdo con Eroski y su posición para negociar con proveedores se ha debilitado”, reflexiona Ana Gómez, analista de Renta 4. “A eso se suma que la presentación de su plan estratégico puede retrasarse” añade. La cadena más internacionalizada del país también suma fracasos en varios mercados: este año sufre en Argentina por la devaluación de la moneda y se ha visto dañada por la huelga de transportistas en Brasil. Anteriormente su expansión en China terminó con la venta de sus 378 supermercados en Shanghái. En Francia sí consiguió vender (en 2014) 800 tiendas a Carrefour, pero la compañía francesa acabó confesando que aquello fue una ruina —en enero de este año presentaron un plan para deshacerse de 243 de esos puntos de venta y no lo consiguieron—. Dia suma problemas con los franquiciados que dicen ser acosados por la agresiva política comercial de la compañía y que, aunque no han ganado sus pleitos en los juzgados, sí han provocado un daño importante de imagen a la marca.
En una nota a inversores, Arancha Piñeiro, del Banco Sabadell, analizaba esta semana que, “ahora más que nunca, será necesario un mensaje contundente de la compañía para que el mercado vuelva a dar credibilidad al valor”. Pero ese mensaje no llegó, ni al mercado ni a sus 42.600 empleados. “Nos dijeron que estemos tranquilos, en las tiendas se está vendiendo bien, y que se reunirían con nosotros. En noviembre presentarán el plan estratégico”, resume Belén González, delegada de UGT en el comité. Ángeles Rodríguez, responsable de la federación de Comercio de Comisiones Obreras, admitió su preocupación por los altibajos de la compañía en Bolsa, pero asegura que la plantilla “no ha recibido explicaciones” más allá de las que Dia ha dado a la CNMV. Y la CNMV no informa, por política de supervisión, si estas han sido suficientes o si ha requerido más datos a la empresa.
¿Problema de formatos?
Dia tiene un problema que viene de largo: es el tercer operador del país con una cuota del mercado del 6% (según Alimarket), pero sus formatos comerciales no se han adaptado a la velocidad que demanda el mercado, aunque tenga muchos y muy variados. Poseen el Dia Market (entre 400 y 700 metros de tienda), La Plaza (300-1.000 metros), los grandes Dia Maxi o Max Descuento, los urbanos City Dia, las franquicias llamadas Cada Dia o locales específicos para otros países como Mais Perto o Mini Preço en Portugal. Van desde los 160 metros cuadrados con productos envasados y pequeñas islas de congelados a más de 1.000 con una sección de perecederos, pero muchas tiendas necesitan una inversión y siguen asociándose con un modelo de gran austeridad que ya no se demanda tanto. El aviso de que su beneficio se deteriora debería, creen los analistas, impulsar medidas proactivas para que su oferta sea más competitiva, pero eso requeriría, a priori, de una ampliación de capital que está por venir, ya que su deuda crece (era de 1.200 millones en el mes de junio) y sus vencimientos más complicados se acercan.
El futuro de la cadena lo decide desde esta semana el empresario ruso Mikhail Fridman, socio mayoritario del grupo. El 28 de julio de 2017 su grupo empresarial, que controla una popular cadena de distribución en su país con 13.685 tiendas, entró en la firma española con el 10%. Ese día las acciones terminaron cotizando a seis euros. En enero de 2018 elevó su participación hasta el 25%, y el 28 de septiembre redondeó su cartera hasta el 29%, cuando los títulos ya habían caído a dos euros. A un paso de lanzar una oferta por la totalidad del capital, algo que tendría que hacer si rebasa el 30%, Fridman podría intentar la operación a finales del próximo enero para aprovechar los bajos precios de la cotización. Mientras, su hombre fuerte, Stephan DuCharme, ha asumido las funciones de presidente.
En el mercado, la valoración sobre la estrategia de Friedman es dispar. Algunos analistas piensan que se ha confiado demasiado, que pensaba rentabilizar pronto su inversión porque conoce el negocio. Otros, en cambio, hablan de un exceso de confianza sobre la salud de Dia.
¿QUIÉN ES MIKHAIL FRIDMAN?
MARÍA SAHUQUILLO
El magnate ruso Mikhail Fridman, un hombre discreto que vive en Londres, es también una de las mayores fortunas del mundo según la revista Forbes. El accionista mayoritario de Dia es consejero delegado de Alpha Bank, uno de los bancos más importantes de su país. Es fundador de Alpha Group y sigue teniendo una participación de más del 30% en el banco. Además, tiene otros negocios. Uno de los más populares se llama X5, el grupo minorista más grande de Rusia, con varias cadenas: Pyaterochka, Karusel y Perekrestok. De sus marcas, Pyaterochka es la más importante, y se parece a la española Dia en su estrategia de ofrecer bajos precios, una gran gama de marca blanca y una disposición de los productos austera. Aunque últimamente ha invertido en los reformar locales (la mayoría sin ventanas al exterior) y cuida cada vez más la presentación.
Pyaterochka también ha sido la cadena de más crecimiento en Rusia en los últimos años (solo en 2015 se abrieron 1.500 tiendas nuevas). El año pasado tuvo unos ingresos de unos 250.000 millones de rublos por trimestre (unos 3.318 millones al cambio). La compañía de Fridman administra 13.685 tiendas, incluidas 12.822 tiendas Pyaterochka, 712 supermercados Perekrestok, 92 hipermercados Karusel y 59 tiendas Express.
Supermercados Dia: cuesta abajo sin frenos
La empresa de distribución se desmorona en Bolsa ante el silencio de sus ejecutivos y la ausencia de un plan de futuro
MARÍA FERNÁNDEZ
Madrid 20 OCT 2018 - 18:42 CEST
Tienda de la cadena Dia en la plaza de Embajadores, en Madrid. KIKE PARALos Supermercados Dia pasan por el que quizá sea el peor momento de su historia. La cadena de distribución a bajo precio ha caído en Bolsa esta semana más de la mitad de su valor y podría no cumplir el criterio de capitalización mínimo para seguir en el Ibex 35. Una cascada de circunstancias que no fueron convenientemente explicadas por la empresa precipitaron que solo el lunes perdiese más de 500 millones de capitalización. Ante la perplejidad de algunos analistas y el “ya lo intuíamos” de otros, se sucedieron los cambios: la presidenta, Ana María Llopis, anunció su dimisión y su director de corporativo, Amando Sánchez, fue suspendido de empleo siguiendo la estela del despido fulminante del consejero delegado, Ricardo Currás, este verano.
La empresa admitió el lunes lo que ya sospechaba el banco JP Morgan (y expresó en un demoledor informe): en el mejor de los casos, este año logrará un resultado de explotación de entre 350 y 400 millones, lo que supone un recorte de entre un 29% y un 38% sobre el de 2017. La parca explicación a este hundimiento, —“la caída de las ventas y el aumento de los gastos operativos”—, añadió más inquietud al mercado. La falta de confianza ha llevado a los inversores a vender con minusvalías antes de seguir viendo cómo se deteriora un valor que, además, ha visto suspendido el dividendo y es acosado por inversores que apuestan por que baje de precio. Por si fuera poco, el grupo reconocía, sin explicar el motivo, que este año tendrá un “deterioro patrimonial” de unos 70 millones, así que tendrá que reformular las cuentas, algo que también hizo el año pasado.
“Es una compañía que ha sido ordeñada; ha perdido competitividad; no se sabe bien cómo está posicionada; su marca propia no es competitiva contra Hacendado (Mercadona), o frente a la de Lidl”, enumera un analista del sector conocedor de la empresa. Dice que ha sido ordeñada por una combinación de errores en la gestión empresarial y falta de visión de mercado. Habla de una estrategia basada solo en el crecimiento de la facturación (en 2016 alcanzaron su techo, de 8.669 millones, y bajaron a 8.620 en 2017) sin atender a uno de los indicadores más importantes en distribución: el de la rentabilidad del metro cuadrado de superficie comercial. Dia, con unos 3.000 euros en ventas por cada metro que tiene en sus supermercados, presenta uno de los peores ratios de la gran distribución española, frente a los más de 9.000 euros que consigue Mercadona o los más de 7.000 de Carrefour. Es, resume el analista, un grupo “gestionado de manera cortoplacista”, que ha ido acercándose al precipicio con el abuso de herramientas como el factoring (cobro inmediato de facturas a cambio de una comisión por el traspaso de su gestión a otra empresa) que pueden llegar a crear un problema de deuda; o alimentando expectativas de beneficio que se han demostrado fallidas.
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“Su principal foco de riesgo es España y Portugal, donde tienen bastante competencia en el mercado per se. Además, están pagando la ruptura de su acuerdo con Eroski y su posición para negociar con proveedores se ha debilitado”, reflexiona Ana Gómez, analista de Renta 4. “A eso se suma que la presentación de su plan estratégico puede retrasarse” añade. La cadena más internacionalizada del país también suma fracasos en varios mercados: este año sufre en Argentina por la devaluación de la moneda y se ha visto dañada por la huelga de transportistas en Brasil. Anteriormente su expansión en China terminó con la venta de sus 378 supermercados en Shanghái. En Francia sí consiguió vender (en 2014) 800 tiendas a Carrefour, pero la compañía francesa acabó confesando que aquello fue una ruina —en enero de este año presentaron un plan para deshacerse de 243 de esos puntos de venta y no lo consiguieron—. Dia suma problemas con los franquiciados que dicen ser acosados por la agresiva política comercial de la compañía y que, aunque no han ganado sus pleitos en los juzgados, sí han provocado un daño importante de imagen a la marca.
En una nota a inversores, Arancha Piñeiro, del Banco Sabadell, analizaba esta semana que, “ahora más que nunca, será necesario un mensaje contundente de la compañía para que el mercado vuelva a dar credibilidad al valor”. Pero ese mensaje no llegó, ni al mercado ni a sus 42.600 empleados. “Nos dijeron que estemos tranquilos, en las tiendas se está vendiendo bien, y que se reunirían con nosotros. En noviembre presentarán el plan estratégico”, resume Belén González, delegada de UGT en el comité. Ángeles Rodríguez, responsable de la federación de Comercio de Comisiones Obreras, admitió su preocupación por los altibajos de la compañía en Bolsa, pero asegura que la plantilla “no ha recibido explicaciones” más allá de las que Dia ha dado a la CNMV. Y la CNMV no informa, por política de supervisión, si estas han sido suficientes o si ha requerido más datos a la empresa.
¿Problema de formatos?
Dia tiene un problema que viene de largo: es el tercer operador del país con una cuota del mercado del 6% (según Alimarket), pero sus formatos comerciales no se han adaptado a la velocidad que demanda el mercado, aunque tenga muchos y muy variados. Poseen el Dia Market (entre 400 y 700 metros de tienda), La Plaza (300-1.000 metros), los grandes Dia Maxi o Max Descuento, los urbanos City Dia, las franquicias llamadas Cada Dia o locales específicos para otros países como Mais Perto o Mini Preço en Portugal. Van desde los 160 metros cuadrados con productos envasados y pequeñas islas de congelados a más de 1.000 con una sección de perecederos, pero muchas tiendas necesitan una inversión y siguen asociándose con un modelo de gran austeridad que ya no se demanda tanto. El aviso de que su beneficio se deteriora debería, creen los analistas, impulsar medidas proactivas para que su oferta sea más competitiva, pero eso requeriría, a priori, de una ampliación de capital que está por venir, ya que su deuda crece (era de 1.200 millones en el mes de junio) y sus vencimientos más complicados se acercan.
El futuro de la cadena lo decide desde esta semana el empresario ruso Mikhail Fridman, socio mayoritario del grupo. El 28 de julio de 2017 su grupo empresarial, que controla una popular cadena de distribución en su país con 13.685 tiendas, entró en la firma española con el 10%. Ese día las acciones terminaron cotizando a seis euros. En enero de 2018 elevó su participación hasta el 25%, y el 28 de septiembre redondeó su cartera hasta el 29%, cuando los títulos ya habían caído a dos euros. A un paso de lanzar una oferta por la totalidad del capital, algo que tendría que hacer si rebasa el 30%, Fridman podría intentar la operación a finales del próximo enero para aprovechar los bajos precios de la cotización. Mientras, su hombre fuerte, Stephan DuCharme, ha asumido las funciones de presidente.
En el mercado, la valoración sobre la estrategia de Friedman es dispar. Algunos analistas piensan que se ha confiado demasiado, que pensaba rentabilizar pronto su inversión porque conoce el negocio. Otros, en cambio, hablan de un exceso de confianza sobre la salud de Dia.
¿QUIÉN ES MIKHAIL FRIDMAN?
MARÍA SAHUQUILLO
El magnate ruso Mikhail Fridman, un hombre discreto que vive en Londres, es también una de las mayores fortunas del mundo según la revista Forbes. El accionista mayoritario de Dia es consejero delegado de Alpha Bank, uno de los bancos más importantes de su país. Es fundador de Alpha Group y sigue teniendo una participación de más del 30% en el banco. Además, tiene otros negocios. Uno de los más populares se llama X5, el grupo minorista más grande de Rusia, con varias cadenas: Pyaterochka, Karusel y Perekrestok. De sus marcas, Pyaterochka es la más importante, y se parece a la española Dia en su estrategia de ofrecer bajos precios, una gran gama de marca blanca y una disposición de los productos austera. Aunque últimamente ha invertido en los reformar locales (la mayoría sin ventanas al exterior) y cuida cada vez más la presentación.
Pyaterochka también ha sido la cadena de más crecimiento en Rusia en los últimos años (solo en 2015 se abrieron 1.500 tiendas nuevas). El año pasado tuvo unos ingresos de unos 250.000 millones de rublos por trimestre (unos 3.318 millones al cambio). La compañía de Fridman administra 13.685 tiendas, incluidas 12.822 tiendas Pyaterochka, 712 supermercados Perekrestok, 92 hipermercados Karusel y 59 tiendas Express.
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