Dia cambia de nombre: nace 'Dia retail España': La cadena de supermercados Dia cambia su denominación social y pasará a llamarse desde ahora'Dia Retail España' en el marco de su proceso de...
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lunes, noviembre 25, 2019
jueves, octubre 31, 2019
DIA empeora y cierra 663 tiendas en el primer semestre de 2019
ILACAD World Retail http://www.ilacadworldretail.com/nota.aspx?nota=26094&pagina=1
DIA empeora y cierra 663 tiendas en el primer semestre de 2019
Los países más afectados fueron España y Brasil, aunque Portugal y Argentina no estuvieron exentos de la clausura de tiendas.
DIA empeora y cierra 663 tiendas en el primer semestre de 2019
Los países más afectados fueron España y Brasil, aunque Portugal y Argentina no estuvieron exentos de la clausura de tiendas.
DIA informó los resultados financieros correspondientes al primer semestre de 2019, en los que reportó una fuerte caída de ventas y el cierre de 663 tiendas a nivel mundial, llevándose España la clausura de 315 puntos de ventas y Brasil 297, mientras que Argentina y Portugal registraron menores cierres: 31 y 12, respectivamente.
A finales de junio de 2019, DIA operaba un total de 6.809 tiendas, 629 menos que al cierre del mismo periodo del año anterior, acumulando 34 nuevas aperturas y 663 cierres durante el período.
“El número de tiendas ha disminuido en 315 en España (de 4.684 a 4.369), tras la apertura de 8 nuevas tiendas y el cierre de 323 en los últimos seis meses”, detalló la compañía. El primer semestre de 2019 también fue extraordinario en cuanto a la actividad de reconversión de franquicias, ya que la Sociedad transfirió 154 franquicias netas a tiendas propias.
Este cambio se debe a la nueva política de la cadena de buscar franquiciados altamente cualificados que puedan ofrecer a sus clientes una mejor experiencia de compra. Esta política continuará durante 2019, lo cual se verá reflejado en importantes cifras de transferencia de tiendas franquiciadas a tiendas propias en el segundo semestre de 2019.
En Portugal, el número total de tiendas disminuyó en 11 durante el período, de 603 a 592. El número neto de tiendas transferidas de propias a franquiciadas fue de 11, y se cerraron 12 sucursales.
Argentina finalizó junio de 2019 con 950 tiendas operativas, 29 menos que en diciembre de 2018, con un total de dos aperturas y 31 cierres durante el período. En cuanto a la actividad de reconversión de franquicias, se han transferido a propias un total de cinco tiendas netas durante el período.
En Brasil, la compañía cerró 297 tiendas durante el período y abrió 23 tiendas. El número total de tiendas disminuyó en 274 tiendas netas, de 1.172 a 898.
jueves, octubre 03, 2019
DIA espera la aprobación de una ampliación de capital de 605 millones de euros
DIA espera la aprobación de una ampliación de capital de 605 millones de euros
La Junta extraordinaria se celebrará el próximo 22 de octubre.
ESPAÑA DIA % 30-09-2019
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Grupo DIA ha convocado una Junta General Extraordinaria de Accionistas para el próximo 22 de octubre para tener el visto bueno por parte de los accionistas y llevar a cabo la ampliación de capital de 605 millones de euros.
La ampliación se llevará a cabo mediante la emisión de 6.055,5 millones de nuevas acciones ordinarias a un precio de 0,10 euros por acción (del cual 0,01 euros corresponden al valor nominal y 0,09 euros a prima de emisión), proporcionando un importe total de 605,5 millones de euros.
La emisión se realizará en dos tramos separados 1) de compensación de créditos y 2) en aportaciones dinerarias con reconocimiento de derecho de suscripción preferente y previsión de suscripción incompleta. El precio de emisión de las nuevas acciones está en línea con el compromiso adquirido por el socio mayoritario frente a los accionistas de la compañía.
lunes, septiembre 16, 2019
Dia inicia un ERE para cerrar la cadena Max Descuento
Dia inicia un ERE para cerrar la cadena Max Descuento: Gupo Dia alcanzó unas ventas brutas bajo enseña en España de 2.500,2 millones de euros en el primer semestre de este año, lo que supone un...
viernes, abril 19, 2019
domingo, marzo 24, 2019
lunes, febrero 04, 2019
Grupo DIA se une a la carrera de los supermercados sin cajas con su formato DIA&GO
Fuente: ecommercenews
Grupo DIA se une a la carrera de los supermercados sin cajas con su formato DIA&GO
Actualidad
1 FEBRERO, 2019
0
Por: Álvaro Gutiérrez
Grupo DIA potencia la carrera de los “cashierless store” con la inauguración de su tercerDIA&GO en la Comunidad Valenciana. Este supermercado, ubicado en el número 73 de la Avenida de Novelda, en Alicante, cuenta con el sistema de cajas de autopago y fila única.
Con un horario comercial de 8:30 a 23:00 horas ininterrumpidamente, de lunes a sábado, la transformación supone una mejora de la experiencia de compra de los clientes, ofreciendo más de 4.500 referencias, una amplia gama de productos perecederos y alimentos take awayadaptados a las necesidades actuales de los consumidores, además de servicio a domicilio.
El local tiene una superficie de venta de 489m2 y ha sido completamente adaptado para poder albergar el formato DIA&GO.
Este supermercado DIA&GO, que dará empleo a 15 profesionales, cuenta con nuevos servicios y secciones, entre los que destacan charcutería asistida propia, cafetería, exprimidor de zumos naturales, punto caliente, asador de pollos y costillas y secciones bio y sin gluten, entre otras novedades. Cuenta también con el sistema de cajas de autopago y fila única. Además, la transformación supone una mejora de la experiencia de compra de los clientes, ofreciendo más de 4.500 referencias, una amplia gama de productos perecederos y alimentos take away adaptados a las necesidades actuales de los consumidores, además de servicio a domicilio.
Las tiendas DIA&GO son la nueva apuesta de la compañía para adaptarse a las demandas y ritmos de vida actuales de los clientes. Cuentan con una imagen renovada, más atractiva, y con los productos asados y perecederos como protagonistas. Además, este nuevo formato une las necesidades de los clientes tradicionales con las de aquellos que buscan una comida más rápida, contando con un servicio más personalizado.
La iniciativa de los supermercados sin cajas ha tenido su impulso con el lanzamiento de Amazon Go, del que se ya se han unido otros competidores. Precisamente son frecuentes los rumores sobre la compra del Grupo DIA por parte de la compañía de Jeff Bezos, que ya apostó por el gran consumo con la compra de Whole Foods por valor de 13.700 MM$ en 2017, alimentados por el desplome en acciones de DIA hasta caer en mínimos históricos durante el mes de octubre de 2018.
Ambas compañías ya comenzaron a colaborar en 2016, con el reparto de productos de DIA y PLAZA DIA a través de Prime Now.
Grupo DIA se une a la carrera de los supermercados sin cajas con su formato DIA&GO
Actualidad
1 FEBRERO, 2019
0
Por: Álvaro Gutiérrez
Grupo DIA potencia la carrera de los “cashierless store” con la inauguración de su tercerDIA&GO en la Comunidad Valenciana. Este supermercado, ubicado en el número 73 de la Avenida de Novelda, en Alicante, cuenta con el sistema de cajas de autopago y fila única.
Con un horario comercial de 8:30 a 23:00 horas ininterrumpidamente, de lunes a sábado, la transformación supone una mejora de la experiencia de compra de los clientes, ofreciendo más de 4.500 referencias, una amplia gama de productos perecederos y alimentos take awayadaptados a las necesidades actuales de los consumidores, además de servicio a domicilio.
El local tiene una superficie de venta de 489m2 y ha sido completamente adaptado para poder albergar el formato DIA&GO.
Este supermercado DIA&GO, que dará empleo a 15 profesionales, cuenta con nuevos servicios y secciones, entre los que destacan charcutería asistida propia, cafetería, exprimidor de zumos naturales, punto caliente, asador de pollos y costillas y secciones bio y sin gluten, entre otras novedades. Cuenta también con el sistema de cajas de autopago y fila única. Además, la transformación supone una mejora de la experiencia de compra de los clientes, ofreciendo más de 4.500 referencias, una amplia gama de productos perecederos y alimentos take away adaptados a las necesidades actuales de los consumidores, además de servicio a domicilio.
Las tiendas DIA&GO son la nueva apuesta de la compañía para adaptarse a las demandas y ritmos de vida actuales de los clientes. Cuentan con una imagen renovada, más atractiva, y con los productos asados y perecederos como protagonistas. Además, este nuevo formato une las necesidades de los clientes tradicionales con las de aquellos que buscan una comida más rápida, contando con un servicio más personalizado.
La iniciativa de los supermercados sin cajas ha tenido su impulso con el lanzamiento de Amazon Go, del que se ya se han unido otros competidores. Precisamente son frecuentes los rumores sobre la compra del Grupo DIA por parte de la compañía de Jeff Bezos, que ya apostó por el gran consumo con la compra de Whole Foods por valor de 13.700 MM$ en 2017, alimentados por el desplome en acciones de DIA hasta caer en mínimos históricos durante el mes de octubre de 2018.
Ambas compañías ya comenzaron a colaborar en 2016, con el reparto de productos de DIA y PLAZA DIA a través de Prime Now.
ESPAÑA - EY ultima un informe forense de las cuentas de Dia, que busca coauditor
Fuente: Cinco Dias
EY ultima un informe forense de las cuentas de Dia, que busca coauditor
El grupo profundiza en el análisis de sus últimos problemas contables
EY ultima un informe forense de las cuentas de Dia, que busca coauditor
El grupo profundiza en el análisis de sus últimos problemas contables
Exterior de un establecimiento Dia & Go en el centro de Madrid. Pablo Monge
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4 FEB 2019 - 09:06 CET
El nuevo equipo directivo de Dia, el tercero en cinco meses, está decidido a levantar todas las alfombras para garantizar la viabilidad financiera de la cadena de supermercados. Borja de la Cierva, como nuevo consejero delegado, ha encomendado a EY realizar una auditoría forense de las cuentas de los últimos ejercicios (forensic, en la jerga), según confirman fuentes financieras a CincoDías. Este tipo de investigaciones internas buscan posibles prácticas fraudulentas en la gestión de una sociedad. El objetivo en este caso es despejar para siempre las dudas de las cuentas de la compañía.
Estas mismas fuentes apuntan además que la revisión de estos estados financieros avanza a buen ritmo. La compañía espera contar con el informe definitivo en la segunda mitad de febrero, cuando presentará sus cuentas de 2018 al mercado, si bien no se prevé que su contenido se haga público.El objetivo es no tener más sorpresas contables que puedan comprometer el proceso de refinanciación que negocia con la banca y la ampliación de capital que espera completar antes de Semana Santa.
En octubre la cadena de supermercados se vio obligada a reexpresar sus cuentas de 2017, que arrojaron un impacto negativo sobre su patrimonio de 56 millones de euros, 20 de ellos sobre su beneficio en aquel ejercicio por las “sobreestimaciones realizadas en los descuentos comerciales a percibir de proveedores”. Aquellas fueron las últimas cuentas con Ricardo Curras como consejero delegado, antes de que fuese cesado el pasado agosto.
MÁS INFORMACIÓN
Moody's vuelve a rebajar la calificación de Dia pese a la refinanciación
Dia acelera los plazos para cerrar la ampliación de capital antes de Semana Santa
Clarel solo ha dado beneficios en un ejercicio de los últimos cuatro
En diciembre, al mismo tiempo que la banca le inyectó la liquidez necesaria para sobrevivir al menos hasta el mes de mayo, publicó el resultado de un test de deterioro sobre sus activos no corrientes que le supuso entrar en patrimonio neto negativo y, por tanto, en causa de disolución. Ese análisis arrojó un deterioro de 76 millones. Además, la compañía también encontró un agujero de 1,6 millones en su filial brasileña, algo que hizo público el 28 de diciembre. Ese día también anunció el cese de Antonio Coto como consejero delegado.
Busca coauditor
Así pues, la auditora dirigida en España por Jose Luis Perelli fiscalizará ahora el trabajo realizado por otra big four, KPMG, que ha sido la encargada de supervisar las cuentas de Dia desde hace más de 11 años.
La junta de accionistas de 2017 renovó su mandato hasta 2020 pese a que la última redacción de la ley de auditoría, de 2014, obligaba a las empresas a cambiar de auditor al menos una vez cada diez años, pero establecía un periodo de carencia para que las empresas se adaptasen a ella. En el caso de Dia, le obliga a contar con un nuevo auditor en 2020.
Sin embargo, la propia ley establece también ciertos mecanismos para que la transición entre un auditor con larga trayectoria en una empresa y su relevo sea suave. Una de ellas es la creación de la figura del coauditor, que en el caso de Dia permite a KPMG seguir supervisando sus cuentas algunos años más, siempre que lo haga de forma colegiada con alguno de sus competidores. Aunque esta figura es aún marginal, ya hay algunas compañías del Ibex que la utilizan. Deloitte y PwC auditan conjuntamente las cuentas de Técnicas Reunidas y KPMG y Grant Thorton hacen lo propio con Grifols.
Dia ya ha iniciado el proceso para encontrar un coauditor, según ha podido saber este periódico. En la práctica, supone un doble control a KPMG: una forensic para analizar su trabajo en ejercicios pasados y un coauditor para supervisarlo en el futuro. Esto implica, por tanto, reforzar los controles sobre las cuentas.
Por el momento, la propia EY y Deloitte ya han manifestado su interés para concurrir en el proceso y el mercado apunta a que el ganador será uno de estas dos compañías. PwC se queda fuera al ser el encargado por la banca de coordinar la reestructuración de la deuda. Un proceso en el que también participan Houlihan Lokey, Rothschild, Linklaters, Clifford Chance, PJT Partners y FTI Consulting.
El objetivo de De la Cierva es llevar el nombramiento de su coauditor a la junta de accionistas que espera celebrar en marzo, previo paso por la comisión de auditoría. También en marzo se someterá a los accionistas la ampliación de capital de 600 millones que ya ha preasegurado Morgan Stanley, condición sine qua non que pone la banca para garantizar la viabilidad de Dia.
La cuestión ahora está en si el primer accionista, el fondo Letterone, controlado por el magnate ruso Mijáil Fridman, apoyará el nombramiento de un segundo auditor con el 29% de los títulos que controla. Ya ha avanzado que rechazará la ampliación y estudia la fórmula para lanzar una opa sobre el 100%. Fuentes conocedoras de las negociaciones indican que las maniobras de Fridman son complicadas, puesto que tiene enfrente a la banca acreedora, con Santander, BBVA y JP Morgan a la cabeza, y tendría que negociar con los bonistas, con un pasivo por unos 900 millones de euros.
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4 FEB 2019 - 09:06 CET
El nuevo equipo directivo de Dia, el tercero en cinco meses, está decidido a levantar todas las alfombras para garantizar la viabilidad financiera de la cadena de supermercados. Borja de la Cierva, como nuevo consejero delegado, ha encomendado a EY realizar una auditoría forense de las cuentas de los últimos ejercicios (forensic, en la jerga), según confirman fuentes financieras a CincoDías. Este tipo de investigaciones internas buscan posibles prácticas fraudulentas en la gestión de una sociedad. El objetivo en este caso es despejar para siempre las dudas de las cuentas de la compañía.
Estas mismas fuentes apuntan además que la revisión de estos estados financieros avanza a buen ritmo. La compañía espera contar con el informe definitivo en la segunda mitad de febrero, cuando presentará sus cuentas de 2018 al mercado, si bien no se prevé que su contenido se haga público.El objetivo es no tener más sorpresas contables que puedan comprometer el proceso de refinanciación que negocia con la banca y la ampliación de capital que espera completar antes de Semana Santa.
En octubre la cadena de supermercados se vio obligada a reexpresar sus cuentas de 2017, que arrojaron un impacto negativo sobre su patrimonio de 56 millones de euros, 20 de ellos sobre su beneficio en aquel ejercicio por las “sobreestimaciones realizadas en los descuentos comerciales a percibir de proveedores”. Aquellas fueron las últimas cuentas con Ricardo Curras como consejero delegado, antes de que fuese cesado el pasado agosto.
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En diciembre, al mismo tiempo que la banca le inyectó la liquidez necesaria para sobrevivir al menos hasta el mes de mayo, publicó el resultado de un test de deterioro sobre sus activos no corrientes que le supuso entrar en patrimonio neto negativo y, por tanto, en causa de disolución. Ese análisis arrojó un deterioro de 76 millones. Además, la compañía también encontró un agujero de 1,6 millones en su filial brasileña, algo que hizo público el 28 de diciembre. Ese día también anunció el cese de Antonio Coto como consejero delegado.
Busca coauditor
Así pues, la auditora dirigida en España por Jose Luis Perelli fiscalizará ahora el trabajo realizado por otra big four, KPMG, que ha sido la encargada de supervisar las cuentas de Dia desde hace más de 11 años.
La junta de accionistas de 2017 renovó su mandato hasta 2020 pese a que la última redacción de la ley de auditoría, de 2014, obligaba a las empresas a cambiar de auditor al menos una vez cada diez años, pero establecía un periodo de carencia para que las empresas se adaptasen a ella. En el caso de Dia, le obliga a contar con un nuevo auditor en 2020.
Sin embargo, la propia ley establece también ciertos mecanismos para que la transición entre un auditor con larga trayectoria en una empresa y su relevo sea suave. Una de ellas es la creación de la figura del coauditor, que en el caso de Dia permite a KPMG seguir supervisando sus cuentas algunos años más, siempre que lo haga de forma colegiada con alguno de sus competidores. Aunque esta figura es aún marginal, ya hay algunas compañías del Ibex que la utilizan. Deloitte y PwC auditan conjuntamente las cuentas de Técnicas Reunidas y KPMG y Grant Thorton hacen lo propio con Grifols.
Dia ya ha iniciado el proceso para encontrar un coauditor, según ha podido saber este periódico. En la práctica, supone un doble control a KPMG: una forensic para analizar su trabajo en ejercicios pasados y un coauditor para supervisarlo en el futuro. Esto implica, por tanto, reforzar los controles sobre las cuentas.
Por el momento, la propia EY y Deloitte ya han manifestado su interés para concurrir en el proceso y el mercado apunta a que el ganador será uno de estas dos compañías. PwC se queda fuera al ser el encargado por la banca de coordinar la reestructuración de la deuda. Un proceso en el que también participan Houlihan Lokey, Rothschild, Linklaters, Clifford Chance, PJT Partners y FTI Consulting.
El objetivo de De la Cierva es llevar el nombramiento de su coauditor a la junta de accionistas que espera celebrar en marzo, previo paso por la comisión de auditoría. También en marzo se someterá a los accionistas la ampliación de capital de 600 millones que ya ha preasegurado Morgan Stanley, condición sine qua non que pone la banca para garantizar la viabilidad de Dia.
La cuestión ahora está en si el primer accionista, el fondo Letterone, controlado por el magnate ruso Mijáil Fridman, apoyará el nombramiento de un segundo auditor con el 29% de los títulos que controla. Ya ha avanzado que rechazará la ampliación y estudia la fórmula para lanzar una opa sobre el 100%. Fuentes conocedoras de las negociaciones indican que las maniobras de Fridman son complicadas, puesto que tiene enfrente a la banca acreedora, con Santander, BBVA y JP Morgan a la cabeza, y tendría que negociar con los bonistas, con un pasivo por unos 900 millones de euros.
viernes, enero 18, 2019
España: ¿Qué gana Amazon con la compra de DIA?
España: ¿Qué gana Amazon con la compra de DIA?
AUTORC. Mundi
FUENTEOK Diario6 agosto, 2018
Amazon quiere hincar el diente a DIA. El gigante estadounidense está en conversaciones con los directivos de la compañía del Ibex35 desde hace meses para ampliar su alianza. Pero, ¿qué gana Amazon comprando DIA?
En primer lugar, la adquisición supondría un paso más en la estrategia de Amazon de tener un supermercado online completo. La multinacional afincada en Seattle comenzó a vender productos alimenticios no perecederos en 2015 y un año más tarde puso a disposición de sus clientes un total de 18.000 productos frescos y congelados, según su catálogo.
No le pareció suficiente. En 2016, redobló su apuesta por el mercado español: Amazon se alió con la Plaza de DIA para ofrecer a los usuarios Prime -su servicio de entrega a domicilio y envíos exprés de una hora- los productos de la cadena. Dos años después, la Plaza de DIA ya está disponible en Madrid, Barcelona y Valencia.
La compañía fundada por Jeff Bezos siguió mirando de reojo a la enseña española, que cuenta con una red contaba con una red de 7.409 establecimientos a cierre de junio de 2018, de los cuales más de 5.400 se encuentran distribuidos por todo el territorio nacional.
Además, DIA conserva el tercer puesto en el ranking de las cadenas de distribución españolas. La compañía cuenta con una cuota de mercado del 7,6% y se sitúa sólo por detrás de Carrefour (8,3%) y Mercadona (24,9%), según datos de la consultora Kantar Worldpanel.
Argentina, Brasil…
DIA no sólo está presente en España. También cuenta con otros mercados como Portugal, Argentina y Brasil. Si Amazon saca la cartera, le permitirá estar presente en otros continentes.
La gama de productos, crear un súper online y reforzar su presencia a nivel mundial no son las únicas ventajas. DIA se estrenó en Bolsa en 2011 y es una de las compañías que forman parte del Ibex 35, que reúne al ‘club selecto’ de las empresas más cotizadas de España.
La empresa, actualmente, está a tiro de comprador: vale menos de 1.200 millones de euros en Bolsa y es un ‘caramelo’ para los inversores. El dato a tener en cuenta es que los bajistas ya representan un total del 17,28% del capital social del grupo.
lunes, enero 14, 2019
domingo, diciembre 30, 2018
Dia cerrará el ejercicio en causa de disolución
Fuente: Expansion
Dia cerrará el ejercicio en causa de disolución
V. OSORIO | D. BADÍA
Dia hizo público ayer, a través de un comunicado enviado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) los resultados del test de deterioro de activos que ha realizado la compañía, en colaboración con PwC. La cuenta total de la compañía incluye un deterioro de 110 millones de euros, a los que hay que sumar provisiones por un total de 184 millones.
Su dotación llevará a Dia a cerrar el ejercicio 2018 con un patrimonio neto negativo y, por consiguiente, a entrar en causa de disolución. Al menos de forma temporal, ya que el actual consejo de administración confía que "dicha posición será revertida con el reforzamiento de los fondos propios del grupo en el marco del aumento de capital por importe de 600 millones" que prepara, señala la empresa en el comunicado.
El resultado del deterioro
El test realizado por Dia, en el contexto de su nuevo plan de negocio, incluye un deterioro de 76 millones de euros atribuibles en su mayor parte a España y de los cuales 13 millones corresponden a su fondo de comercio, apunte que a 30 de septiembre ascendía a 5532 millones, y 63 millones a inmovilizado material, apartado que a esa misma fecha contabilizaba en su balance 1.370 millones.
Además, la empresa se ha apuntado un deterioro de 34 millones en el epígrafe de fondo de comercio atribuible a Clarel, una de las líneas de negocio que el grupo ha puesto a la venta, junto con su cash & carry, Max Descuento, y por la que se espera obtener en torno a 200 millones.
Por otro lado, la empresa se ha apuntado un deterioro en el epígrafe de activos por impuesto diferido, que "se corresponde principalmente con créditos fiscales por bases imponibles negativas pendientes de compensación". La evaluación de su recuperabilidad futura, en el marco del nuevo plan de negocio, "arroja la necesidad de hacer un deterioro de 184 millones para provisionar aquellos créditos fiscales cuyo plazo de recuperación excede los 10 años, con independencia de que la compañía siga teniendo derecho a su compensación en un plazo ilimitado", señala la empresa.
Reexpresión de las cuentas
En paralelo, Dia volvió a reexpresar ayer sus estados financieros de 2017, tras revisar la situación de sus filiales extranjeras: Portugal, Brasil y Argentina. El resultado ha sido un ajuste en las cuentas de su filial brasileña, que tendrá un impacto de 1,6 millones de euros en el resultado neto del ejercicio 2017 y por un importe de 9,7 millones en las reservas a 31 de diciembre del año pasado. El efecto patrimonial de estos ajustes se comunicará cuando la compañía presente sus cuentas correspondientes al ejercicio 2018, algo que tiene previsto realizar a finales de enero o principios de febrero.
La reexpresión de las cuentas realizada ahora se une a la que la empresa realizó ya en octubre. Entonces, la compañía ya informó de un efecto patrimonial negativo de, aproximadamente, 56 millones de euros y atribuible en su mayor parte al negocio de Dia en España y Portugal. De esa cantidad, 36 millones correspondieron a reservas, que pasaron de los 305 millones anunciados a cierre de 2017 a 269 en las cuentas reexpresadas. El resto, 20 millones, redujeron su beneficio neto del ejercicio de 110 a 90 millones por "sobreestimaciones realizadas al cierre de dicho periodo en los descuentos comerciales a percibir de proveedores", según informó entonces la compañía.
Dia cerrará el ejercicio en causa de disolución
V. OSORIO | D. BADÍA
Dia hizo público ayer, a través de un comunicado enviado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) los resultados del test de deterioro de activos que ha realizado la compañía, en colaboración con PwC. La cuenta total de la compañía incluye un deterioro de 110 millones de euros, a los que hay que sumar provisiones por un total de 184 millones.
Su dotación llevará a Dia a cerrar el ejercicio 2018 con un patrimonio neto negativo y, por consiguiente, a entrar en causa de disolución. Al menos de forma temporal, ya que el actual consejo de administración confía que "dicha posición será revertida con el reforzamiento de los fondos propios del grupo en el marco del aumento de capital por importe de 600 millones" que prepara, señala la empresa en el comunicado.
El resultado del deterioro
El test realizado por Dia, en el contexto de su nuevo plan de negocio, incluye un deterioro de 76 millones de euros atribuibles en su mayor parte a España y de los cuales 13 millones corresponden a su fondo de comercio, apunte que a 30 de septiembre ascendía a 5532 millones, y 63 millones a inmovilizado material, apartado que a esa misma fecha contabilizaba en su balance 1.370 millones.
Además, la empresa se ha apuntado un deterioro de 34 millones en el epígrafe de fondo de comercio atribuible a Clarel, una de las líneas de negocio que el grupo ha puesto a la venta, junto con su cash & carry, Max Descuento, y por la que se espera obtener en torno a 200 millones.
Por otro lado, la empresa se ha apuntado un deterioro en el epígrafe de activos por impuesto diferido, que "se corresponde principalmente con créditos fiscales por bases imponibles negativas pendientes de compensación". La evaluación de su recuperabilidad futura, en el marco del nuevo plan de negocio, "arroja la necesidad de hacer un deterioro de 184 millones para provisionar aquellos créditos fiscales cuyo plazo de recuperación excede los 10 años, con independencia de que la compañía siga teniendo derecho a su compensación en un plazo ilimitado", señala la empresa.
Reexpresión de las cuentas
En paralelo, Dia volvió a reexpresar ayer sus estados financieros de 2017, tras revisar la situación de sus filiales extranjeras: Portugal, Brasil y Argentina. El resultado ha sido un ajuste en las cuentas de su filial brasileña, que tendrá un impacto de 1,6 millones de euros en el resultado neto del ejercicio 2017 y por un importe de 9,7 millones en las reservas a 31 de diciembre del año pasado. El efecto patrimonial de estos ajustes se comunicará cuando la compañía presente sus cuentas correspondientes al ejercicio 2018, algo que tiene previsto realizar a finales de enero o principios de febrero.
La reexpresión de las cuentas realizada ahora se une a la que la empresa realizó ya en octubre. Entonces, la compañía ya informó de un efecto patrimonial negativo de, aproximadamente, 56 millones de euros y atribuible en su mayor parte al negocio de Dia en España y Portugal. De esa cantidad, 36 millones correspondieron a reservas, que pasaron de los 305 millones anunciados a cierre de 2017 a 269 en las cuentas reexpresadas. El resto, 20 millones, redujeron su beneficio neto del ejercicio de 110 a 90 millones por "sobreestimaciones realizadas al cierre de dicho periodo en los descuentos comerciales a percibir de proveedores", según informó entonces la compañía.
sábado, diciembre 29, 2018
DIA desvela un agujero de 294 M. y asegura que lo compensará con su ampliación
Fuente: Vozpopuli
DIA desvela un agujero de 294 M. y asegura que lo compensará con su ampliación
El comunicado de la cadena de supermercados remitido este viernes informa del resultado del test de activos operativos, un proceso que le permitió no revelar su cifra de beneficio en el tercer trimestre
Tienda de DIA fresh EFE
ALBERTO SANZ
PUBLICADO 28.12.2018 - 22:00ACTUALIZADO28.12.2018 - 16:24
El comunicado deDIA de este viernes tiene mucho condimento. La cadena de supermercados ha hecho público que está cerca de cerrar su refinanciación, el despido de su consejero delegado (después de cuatro meses), los cambios en el consejo tras la huida del máximo accionista y el esperado test de deterioro de activos operativos.
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El comunicado de la cadena de supermercados remitido este viernes informa del resultado del test de activos operativos, un proceso que le permitió no revelar su cifra de beneficio en el tercer trimestre
Tienda de DIA fresh EFE
ALBERTO SANZPUBLICADO 28.12.2018 - 22:00ACTUALIZADO28.12.2018 - 16:24
El comunicado deDIA de este viernes tiene mucho condimento. La cadena de supermercados ha hecho público que está cerca de cerrar su refinanciación, el despido de su consejero delegado (después de cuatro meses), los cambios en el consejo tras la huida del máximo accionista y el esperado test de deterioro de activos operativos.
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Este último punto había levantado muchas expectativas. Este test sirvió como justificación a la compañía el pasado 30 de octubre para no desvelar su beneficio en sus cuentas del tercer trimestre. Y es, por ello, que se estaba vigilando con lupa esta cifra. Pues bien, según explica la compañía en su nota, el deterioro estimado o agujero ronda los 294 millones de euros.
Una cifra que se desglosa en dos puntos. Por un lado, la compañía explica que existe un deterioro estimado total de 110 millones de euros entre el fondo de comercio y el inmovilizado material. Al primero de ellos le corresponde 47 millones, sobre un total de 552 millones de euros.
Este test sirvió como justificación a la compañía para no desvelar su beneficio en sus cuentas del tercer trimestre
DIA explica que 34 millones del deterioro del fondo de comercio corresponden a Clarel, su cadena de perfumerías que quiere vender. Por otro lado, los 63 millones restantes corresponden al inmovilizado material, un concepto que tiene un valor neto de 1.370 millones de euros a cierre de septiembre.
El tercer punto de este agujero son los 184 millones euros que tiene que provisionar por los créditos fiscales en España cuyo plazo de recuperación supera los diez años, con independencia de que siga teniendo derecho a su compensación en un plazo limitado. Es decir, las deudas que Hacienda tiene con la compañía pero que no espera cobrar a corto plazo. En total, con estos tres puntos, la compañía suma un agujero de 294 millones de euros.
La ampliación al rescate
"La dotación de las referidas provisiones resultará en un patrimonio neto negativo al cierre del ejercicio 2018; dicha posición será revertida, en su caso, con el reforzamiento de los fondos propios del Grupo en el marco del aumento de capital por importe de 600 millones de euros", explica la compañía en su comunicado.
Una declaración que apunta a que la solución de este roto llegará de la mano de la ampliación de capital. Una ampliación que todavía no está aprobada por la junta de accionistas y que no cuenta con el respaldo de LetterOne, el máximo accionista de la compañía.
Además esta ampliación tiene como objetivo afrontar en julio de 2019 el pago de 305 millones de euros de una emisión de bonos que cotiza en Irlanda. También buscaría con esta inyección de capital una mayor liquidez para poder seguir remodelando su modelo de negocio.
Impacto negativo en Brasil
En su comunicado, la compañía también ha realizado nuevos ajustes significativos en los estados financieros consolidados de 2017. Estos ajustes no afectan a sus filiales de Portugal y Argentina, pero sí a Brasil. Esta revisión de las cuentas han supuesto un impacto negativo de 1,6 millones de euros el beneficio neto de su filial brasileña y con un impacto negativo también de 9,7 millones de euros en las reservas de ese mismo año.
"Las correcciones indicadas, de las que se dará cumplida información en las cuentas anuales de 2018 una vez formuladas y debidamente auditadas, tienen como objetivo imputar a cada ejercicio los ingresos y gastos que les corresponden", explica el comunicado.
De cara al ejercicio actual, la compañía mantiene sus previsiones sobre el ebitda que espera alcanzar, entre los 350 y los 400 millones de euros, tal y como anunció el pasado 15 de octubre, fecha en la dio a conocer su rebaja de estimaciones de cara a los próximos años. Es decir, este comunicado promete continuar con las emociones fuertes en los primeros meses de 2019.
Este último punto había levantado muchas expectativas. Este test sirvió como justificación a la compañía el pasado 30 de octubre para no desvelar su beneficio en sus cuentas del tercer trimestre. Y es, por ello, que se estaba vigilando con lupa esta cifra. Pues bien, según explica la compañía en su nota, el deterioro estimado o agujero ronda los 294 millones de euros.
Una cifra que se desglosa en dos puntos. Por un lado, la compañía explica que existe un deterioro estimado total de 110 millones de euros entre el fondo de comercio y el inmovilizado material. Al primero de ellos le corresponde 47 millones, sobre un total de 552 millones de euros.
Este test sirvió como justificación a la compañía para no desvelar su beneficio en sus cuentas del tercer trimestre
DIA explica que 34 millones del deterioro del fondo de comercio corresponden a Clarel, su cadena de perfumerías que quiere vender. Por otro lado, los 63 millones restantes corresponden al inmovilizado material, un concepto que tiene un valor neto de 1.370 millones de euros a cierre de septiembre.
El tercer punto de este agujero son los 184 millones euros que tiene que provisionar por los créditos fiscales en España cuyo plazo de recuperación supera los diez años, con independencia de que siga teniendo derecho a su compensación en un plazo limitado. Es decir, las deudas que Hacienda tiene con la compañía pero que no espera cobrar a corto plazo. En total, con estos tres puntos, la compañía suma un agujero de 294 millones de euros.
La ampliación al rescate
"La dotación de las referidas provisiones resultará en un patrimonio neto negativo al cierre del ejercicio 2018; dicha posición será revertida, en su caso, con el reforzamiento de los fondos propios del Grupo en el marco del aumento de capital por importe de 600 millones de euros", explica la compañía en su comunicado.
Una declaración que apunta a que la solución de este roto llegará de la mano de la ampliación de capital. Una ampliación que todavía no está aprobada por la junta de accionistas y que no cuenta con el respaldo de LetterOne, el máximo accionista de la compañía.
Además esta ampliación tiene como objetivo afrontar en julio de 2019 el pago de 305 millones de euros de una emisión de bonos que cotiza en Irlanda. También buscaría con esta inyección de capital una mayor liquidez para poder seguir remodelando su modelo de negocio.
Impacto negativo en Brasil
En su comunicado, la compañía también ha realizado nuevos ajustes significativos en los estados financieros consolidados de 2017. Estos ajustes no afectan a sus filiales de Portugal y Argentina, pero sí a Brasil. Esta revisión de las cuentas han supuesto un impacto negativo de 1,6 millones de euros el beneficio neto de su filial brasileña y con un impacto negativo también de 9,7 millones de euros en las reservas de ese mismo año.
"Las correcciones indicadas, de las que se dará cumplida información en las cuentas anuales de 2018 una vez formuladas y debidamente auditadas, tienen como objetivo imputar a cada ejercicio los ingresos y gastos que les corresponden", explica el comunicado.
De cara al ejercicio actual, la compañía mantiene sus previsiones sobre el ebitda que espera alcanzar, entre los 350 y los 400 millones de euros, tal y como anunció el pasado 15 de octubre, fecha en la dio a conocer su rebaja de estimaciones de cara a los próximos años. Es decir, este comunicado promete continuar con las emociones fuertes en los primeros meses de 2019.
viernes, diciembre 21, 2018
El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.
El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.
Publicado el 20 de diciembre de 2018
Gregorio López Mérida
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Coach, Formador y Responsable Alumni enAflora Consulting5 artículos
Sé que ya no trabajo en DIA desde hace año y medio. Sé que incluso esta empresa se parece poco (y en el futuro no se parecerá en nada) a la que yo conocí, pero también sé que la sigo queriendo, que muchos de mis amigos trabajan allí y sigo pensando en que la podría ayudar y por eso me atrevo a escribir en público de mi ex-empresa. No lo puedo remediar...
Las noticias en prensa, son todas preocupantes e incluso descorazonadoras. En la última semana Expansión hablaba de “las 7 claves para entender su grave crisis” y que “S&P pone en duda el plan de salvamento”; Economía Digital decía que “el caos financiero de DIA se traslada a las tiendas”; Libre Mercado pregonaba el 'annus horribilis' de DIA”…
Últimamente he hablado con varios de mis excompañeros y amigos para ver como se encuentran. Uno de ellos puso palabras a lo que muchos no se atreven:
“...somos peones en una partida de ajedrez que ni hemos elegido ni hemos controlando y de la que muchos no podemos escapar. Me levanto, voy al trabajo y vivo entre malas noticias, con el sobresalto continuo que produce el “¿qué nos pasará ahora? No se cuales son noticias verdaderas y cuales son falsas. Parece como si todo lo que hemos hecho está mal. El problema es que hemos estado gestionando en el corto plazo….”, Cuando le pregunté si podía haber sido de otra manera me reconoció que “no habría podido ser de otra manera”...
Pero se ha llegado a esta situación y ya se habla abiertamente en prensa de una reducción de plantilla. Todos sabemos que los ERE están diseñados como una herramienta a la que podían acudir las empresas en momentos muy especiales (quizás ahora puede ser uno de ellos), pero desde la Reforma Laboral del anterior gobierno y con la “maldita crisis” se han convertido en formas muy extendidas y rápidas de maximizar los beneficios más que de cuidar la viabilidad de la empresa.
La pregunta del millón sería ¿qué pasa cuando la palabra ERE ya está en boca de las personas de una organización, incluso si es mentira y no se lleva a cabo? Todos pensamos en las personas que se irían, y aunque tienen todo nuestro cariño y respeto (yo también he sido ido…), desde mi punto de vista, el problema más grande para DIA no está en la gente que se puede ir, está en la gente que se queda.
La herida de ver a una empresa que quieres en problemas y de ver o tan siquiera de pensar en la posibilidad de ver a tus compañeros salir deja unas cicatrices que dolerán y traerán la amargura durante mucho tiempo. Cuando en una empresa existe ese dolor, se pierde la confianza, la motivación y el compromiso afectando a los resultados de la empresa en momentos donde lo prioritario es justo lo contrario.
Ante este escenario yo creo que es tiempo de que los responsables de RRHH estén cerca de… los recursos humanos. Ahora es tiempo de personas, no de metodologías, sistemas, estructuras, proyectos… Estos ya tendrán de nuevo su momento más adelante.
Por este motivo, confío en la nueva dirección de Recursos Humanos porque sabe que para sobreponerse a una crisis hay que contar con las personas. Así lo han hecho anteriormente en Argentina y han conseguido un equipo, una implicación y una forma de hacer negocio que es referente dentro del Grupo DIA y de la distribución en Argentina. ¡Quien mejor que un argentino y su equipo para capear y salir reforzado de una crisis consiguiendo un proyecto sólido y un equipo unido!
Si de verdad ponen a los empleados en el centro desde el primer al último trabajador del último de todos los países del Grupo, las acciones a corto plazo pasarían por estos 3 puntos:
Quizás sea el punto más doloroso, pero creo que inevitable, hacer como en la parte financiera una correcta valorización de activos humanos. El objetivo es construir un mapa de talento dentro de la organización sin estar condicionado por la promoción, el salario, la antigüedad o el cariño del jefe. Es prioritario detectar a los empleados más valiosos (porque aportan más valor ahora y sobre todo el futuro) y cuya salida comprometería la riqueza de la empresa. Esta gente con talento, que en DIA existen y son muchos son ahora más que nunca un colectivo estratégico. Es fundamental retenerlos haciéndolos partícipes de forma explícita y abierta que en el diseño de la nueva DIA son valiosos y se cuenta con ellos
Establecer una estrategia de comunicación cara a cara con todos los integrantes de la compañía en todos y cada uno de los centros de trabajo. Si hasta ahora el área de comunicación era estratégica, a partir de este momento más. Es una tarea ingente cuando se tienen tantos centros de trabajo, pero también hay muchas personas en RRHH. Debe existir una versión de la empresa que, de una forma clara, sin paños calientes, dando a las personas la importancia que tienen matice o elimine los rumores, las conversaciones de pasillo y los grupos de whatsapp. Las líneas de esta comunicación deberían ser intencionadas, coherentes, transparentes para explicar qué ha pasado, ¿cuál es la coyuntura? ¿por qué hemos llegado a esta situación? y para empezar a gestionar el proceso de cambio. ¿Qué es lo que va a cambiar para poder salir de la situación actual? ¿Cómo se tomarán las decisiones, incluso las más dolorosas? ¿Qué plazos se están barajando? ¿Qué tienen que hacer todas y cada una de las personas de la empresa?
Si es cierto, hablar de una forma sincera y genuina con cada una de las personas que tienen que abandonar la compañía. La valentía, el respeto y el cariño debe ser el punto de partida para tratar esos momentos tan duros. Ofrecer la ayuda y la información necesaria, los próximos pasos a dar o donde deben acudir para cobrar la indemnización correspondiente, si se les puede ofrecer outplacement de calidad, facilitar opciones de formación de reciclaje, cartas de recomendaciones… Existen muchas opciones posibles si se quiere pero, siempre teniendo en cuenta que la gente debe salir sintiendo que no son un trámite más en la mañana “del de RRHH”, que no han sido otra línea más en la famosa “lista negra” y “que pase el siguiente” y sobre todo que no son un lastre para la marcha de la compañía, cuya solución pasa por su despido.
En este caso no solo es una cuestión de ser excelentes profesionales de Recursos Humanos sino de mejores personas. Además hacerlo es una cuestión de inteligencia empresarial, si todas las personas afectadas, además de exempleados pasa a ser exclientes y a contagian a la gente que tienen alrededor, imaginaos cómo puede afectar a la cuenta. ¿Puede la empresa perder un solo cliente más…?
Este enfoque no solo ayuda al que se va, también ayuda a los que se quedan. Estos perciben de una forma clara que la empresa se preocupa por todos, que nadie es abandonado a su suerte y que los que se van no son un lastre o un sacrificio para mantener la empresa. Deben sentir que son parte de un proyecto nuevo que necesita de su ayuda e implicación y no de un proyecto antiguo que se hunde o que ha quedado tan tocado que nunca volverá a “surcar las olas” y “el último que apague la luz”.
Esas tres acciones son prioritarias y a corto plazo, pero a largo plazo, cualquier plan estratégico de RRHH debe utilizar la coyuntura para adecuarse a la nueva realidad del negocio y cuidar, desde mi punto de vista, especialmente estos puntos:
DIA tiene que volver a ser una empresa de éxito, una empresa de la que sus trabajadores se sientan orgullosos, una empresa confiable, una empresa con la que se pueden implicar emocional y personalmente. Rehacer este vínculo no va a ser fácil, pero es la única forma de volver a poner a DIA en el corazón de sus colaboradores. No es una cuestión emocional solamente, en un artículo publicado a principios del 2017 en Harvard Business Review muestran que las personas que trabajan en compañías de alta confianza tienen un 74% menos de estrés, un 106% más de energía en el trabajo, un 76% más de participación, un 40% menos de agotamiento….
Tiene que definir unos nuevos valores que recojan la esencia de los antiguos y añadan los que sustentan a la nueva DIA que están por venir. En ellos el esfuerzo, el compromiso y la ética deberían tener un espacio fundamental.
Es fundamental analizar los canales de comunicación y como se han deteriorado, establecer nuevos canales más efectivos, más dinámicos y estar más cercanos a las personas estén donde estén y tengan el nivel profesional que tengan. Para una empresa con el número de trabajadores y la dispersión de centros de trabajo, este tema es fundamental.
Debe poner de nuevo los objetivos de negocio en el centro de la empresa donde la venta llene todo de nuevo y marque el rumbo. Volved al inicio, la marcha de la acción, la digitalización, la percepción de precio, el NPS, el índice de compromiso de clima son importantes solo si están supeditado a un fin último, la venta. De esta forma y partiendo de ella, todos y cada uno de los integrantes de DIA conocerán de una forma realista y efectiva que aportan a la nueva empresa.
Es muy importante poner en valor a los equipos que salen muy dañados de las crisis porque en estas situaciones se extiende la idea de que cada uno “va a la suya” y el individuo, con sus miedos e inseguridades se impone al grupo.
Y hablando de los equipos de DIA, de ellos, de mi ex-compañeros y amigos me despido y os deseo un 2019 lleno de éxitos. Toda empresa tiene su épica cuando nace, DIA como es y será una gran empresa tendrá dos momentos épicos, cuando nació y los fundadores para abastecer las tiendas llevaban los productos en sus propios coches y en el 2019, cuando todos los empleados de DIA hicieron una piña y vendieron más que nunca.
Suerte y un abrazo muy grande.
lunes, diciembre 17, 2018
jueves, noviembre 29, 2018
Javier Campo: ingeniero mayor|
Javier Campo: ingeniero mayor|
ANTONIO AGUSTÍN-29NOV2018
Consejero independiente y presidente de Aecoc, supo crear un modelo de éxito internacional al frente de Dia basándose en la sencillez y un posicionamiento basado en los números, algo infrecuente -por temperamento- en este país.
Javier Campo, presidente de Aecoc
Paul Louis Halley, fundador del grupo Promodès, había conseguido que Continent alcanzase velocidad de crucero. Y cuando ya podía descansar -con una inquietud fuera de límites-, se preguntó por qué Aldi y el hard discount alemán eran aliados del viento en la Europa continental. Volvió a desenfundar el genio para comprar una pequeña empresa del grupo Spar e iniciar en España un nuevo modelo que daría mucho de qué hablar.
Para dirigir el nuevo ente era preciso encontrar alguien con iniciativa, ordenado, singular, independiente y de temperamento un tanto alemán: la buena elección de Jean François Domont, ex Boston Consulting Group y director general, fue fichar a Javier Campo para director comercial.
Consejero independiente y presidente de Aecoc, supo crear un modelo de éxito internacional al frente de Dia basándose en la sencillez y un posicionamiento basado en los números, algo infrecuente -por temperamento- en este país.
Javier Campo, presidente de Aecoc
Paul Louis Halley, fundador del grupo Promodès, había conseguido que Continent alcanzase velocidad de crucero. Y cuando ya podía descansar -con una inquietud fuera de límites-, se preguntó por qué Aldi y el hard discount alemán eran aliados del viento en la Europa continental. Volvió a desenfundar el genio para comprar una pequeña empresa del grupo Spar e iniciar en España un nuevo modelo que daría mucho de qué hablar.
Para dirigir el nuevo ente era preciso encontrar alguien con iniciativa, ordenado, singular, independiente y de temperamento un tanto alemán: la buena elección de Jean François Domont, ex Boston Consulting Group y director general, fue fichar a Javier Campo para director comercial.
Y así poco a poco se fue fraguando la leyenda de Javier y su clan: Javier Campo, Lacalle, Rueda De la Peña… Domingo Mathé, Coto y unos cuantos más.
Y así empezó a construirse Dia, como una lógica prolongación de su rector. Tanto en la idea que desarrolló como en la gestión de las personas que le acompañaron después.
1. El concepto: Un posicionamiento basado en números, principalmente de operaciones. Algo que en este país -por temperamento- no era habitual. Tiendas sencillas, fáciles de entender y algo cutres porque había que controlar ferozmente el coste de mantener, limpiar y ordenar el punto de venta y el lineal.
En aquellos años alguien me lo explicaba poniendo como ejemplo cuál tenía que ser el procedimiento verdadero para marcar el precio final. Hasta entonces, lo habitual era sumar al coste de la mercancía vendida lo que el detallista quería ganar. Javier Campo con DIA lo enfocó justo al revés. El PVP pasó a ser lo primero con la intención de resolver después la ecuación de lo que se puede ofrecer (a qué precio hay que comprarlo y cómo hay que moverlo) ganando una justa compensación comercial.
Lo de “moverlo” también tenía su qué ya que en el origen de esta cadena de distribución las tiendas no llegaban a 1.000 referencias en total. Cuesta imaginar la agresiva austeridad y la exigente poda vigilante que hubo que practicar…
Sencillez en los principios, sencillez de la oferta, sencillez de los enfoques y en consecuencia también de la gestión que el consumidor entendió, asumió y compró muy a gusto y cada día más.
"Decían de Javier Campo que era como un piloto de un F-16. Tecnología, rapidez y precisión. Extremo contraste frente al genial inspiracionismo de Juan Roig"Antonio Agustín
Javier y DIA se convirtieron así en el competidor más ácido para Mercadona. Menguante ya la expansión hipermercadista, el campo de juego pareció convertirse por unos años en cosa de dos. Decían de Javier que era como el piloto de un F-16. Tecnología, rapidez y precisión. Extremo contraste frente al genial inspiracionismo de Juan Roig.
2. La gestión de personas y de equipos. Diría que nuestro hombre tenía un buen estilo de dirigir a un tipo de gente cortada por un patrón también especial: Buena gente, joven inteligente y profesional que se embarcaron con ilusión en un proyecto que les proporcionó constantes oportunidades en el orden profesional.
Su qué consistió en diseñar bien el patrón, fichar bien y mantener el perfil. El de humildes modestos que nunca llaman la atención y se descubren únicamente al hablar o al empezar a hacer. De aquellos que saben rodearse de buenos y sacar lo mejor de cada cual. De hecho así lo reconoce su antiguo equipo -incondicional- que durante muchos años ha seguido dirigiendo los destinos de esta enseña. Por otra parte, todo muy normal: ser exigente con lo pactado diferenciando muy bien lo profesional de lo personal.
"Los coches de los directivos de Dia estaban 'alicatados' como los que más pero las llantas eran de tapacubos en vez de aleación. Currantes esforzados, podríamos decir"Antonio Agustín
¿Más máximas? Obrar con prudencia y procurar obedecer al sentido común. Ser también pulcro, cómo no. Incluso la forma tiene su qué en armonía sutil con el fondo más esencial: bien vestidos, por supuesto, con americana, pero sin el estilo más elegantón de los”primos” de Continente que calzaban camisa con gemelos, iniciales personales y corbata de Hermes. Los coches de los directivos de Dia estaban “alicatados” como los que más pero las llantas eran de tapacubos en vez de aleación. Currantes esforzados, podríamos decir.
Y así empezó a construirse Dia, como una lógica prolongación de su rector. Tanto en la idea que desarrolló como en la gestión de las personas que le acompañaron después.
1. El concepto: Un posicionamiento basado en números, principalmente de operaciones. Algo que en este país -por temperamento- no era habitual. Tiendas sencillas, fáciles de entender y algo cutres porque había que controlar ferozmente el coste de mantener, limpiar y ordenar el punto de venta y el lineal.
En aquellos años alguien me lo explicaba poniendo como ejemplo cuál tenía que ser el procedimiento verdadero para marcar el precio final. Hasta entonces, lo habitual era sumar al coste de la mercancía vendida lo que el detallista quería ganar. Javier Campo con DIA lo enfocó justo al revés. El PVP pasó a ser lo primero con la intención de resolver después la ecuación de lo que se puede ofrecer (a qué precio hay que comprarlo y cómo hay que moverlo) ganando una justa compensación comercial.
Lo de “moverlo” también tenía su qué ya que en el origen de esta cadena de distribución las tiendas no llegaban a 1.000 referencias en total. Cuesta imaginar la agresiva austeridad y la exigente poda vigilante que hubo que practicar…
Sencillez en los principios, sencillez de la oferta, sencillez de los enfoques y en consecuencia también de la gestión que el consumidor entendió, asumió y compró muy a gusto y cada día más.
"Decían de Javier Campo que era como un piloto de un F-16. Tecnología, rapidez y precisión. Extremo contraste frente al genial inspiracionismo de Juan Roig"Antonio Agustín
Javier y DIA se convirtieron así en el competidor más ácido para Mercadona. Menguante ya la expansión hipermercadista, el campo de juego pareció convertirse por unos años en cosa de dos. Decían de Javier que era como el piloto de un F-16. Tecnología, rapidez y precisión. Extremo contraste frente al genial inspiracionismo de Juan Roig.
2. La gestión de personas y de equipos. Diría que nuestro hombre tenía un buen estilo de dirigir a un tipo de gente cortada por un patrón también especial: Buena gente, joven inteligente y profesional que se embarcaron con ilusión en un proyecto que les proporcionó constantes oportunidades en el orden profesional.
Su qué consistió en diseñar bien el patrón, fichar bien y mantener el perfil. El de humildes modestos que nunca llaman la atención y se descubren únicamente al hablar o al empezar a hacer. De aquellos que saben rodearse de buenos y sacar lo mejor de cada cual. De hecho así lo reconoce su antiguo equipo -incondicional- que durante muchos años ha seguido dirigiendo los destinos de esta enseña. Por otra parte, todo muy normal: ser exigente con lo pactado diferenciando muy bien lo profesional de lo personal.
"Los coches de los directivos de Dia estaban 'alicatados' como los que más pero las llantas eran de tapacubos en vez de aleación. Currantes esforzados, podríamos decir"Antonio Agustín
¿Más máximas? Obrar con prudencia y procurar obedecer al sentido común. Ser también pulcro, cómo no. Incluso la forma tiene su qué en armonía sutil con el fondo más esencial: bien vestidos, por supuesto, con americana, pero sin el estilo más elegantón de los”primos” de Continente que calzaban camisa con gemelos, iniciales personales y corbata de Hermes. Los coches de los directivos de Dia estaban “alicatados” como los que más pero las llantas eran de tapacubos en vez de aleación. Currantes esforzados, podríamos decir.
Irse fue seguro una decisión difícil si bien el ciclo debió acabarse y quizás menguaron las ganas de luchar: Recordemos que ya fuera y en pocos meses, la DÍA-sin-padre consiguió separarse de Carrefour, empezó a cotizar, para terminar en el IBEX pocos meses después.
Atrás quedó un carrerón empresarial y marcadamente internacional si lo comparamos con el vivir y hacer de la gran parte de jugadores y equipos de la primera tabla de división de la distribución nacional.
Ahora bien, empezó su “segunda vida”, de consejero independiente y sabio puertas adentro y de Presidente en Aecoc de cara a los demás. Aquí encontró la posibilidad de ser y hacer lo que no quiso o pudo hacer en su Dia “natal”…. Así como antes no parecía estar motivado para el discurseo (si bien su gente asegura que en las convenciones internas era un crack), desde que está en esta organización, se le nota muy a gusto impartiendo brillantes sesiones de economía aplicada y ejerciendo de amable y sorprendente cicerone que no llama la atención. Sigue sin presumir y sin rendirse a la soberbia. Quizá no ha superado toda la timidez y es seguro que sigue cultivando como nadie la lealtad.
En fin, a pocos se les puede reconocer rumbo claro y pulso tan fino. En tiempos de zozobra es de agradecer y admirar. Cuando tanta gente habla tan bien de alguien da que pensar: quizás sea una especie a extinguir y por lo tanto a conservar.
Antonio Agustín
lunes, noviembre 05, 2018
El CEO de DIA se confiesa. Prudencia ante un incierto futuro
El CEO de DIA se confiesa. Prudencia ante un incierto futuro
El Consejero Delegado de Grupo DIA, Antonio Coto, presentaba esta semana las cifras de los primeros nueve meses del año de nuevo decepcionantes. Lo hacía con reflexión y autocrítica, en referencia a la actual situación financiera de la compañía.
A cierre de septiembre, la deuda neta se sitúa en los 1.422 millones de euros, con un resultado operativo, EBITDA ajustado, en descenso del 24% hasta los 281 millones de euros.
No fueron mejor las ventas comparables del Grupo DIA. Crecieron un 2,7%, excluyendo el efecto calendario. Sin embargo, incorporando el efecto de la depreciación de las monedas brasileñas y argentinas, las ventas cayeron un 9,0%, lo que representa unas ventas brutas bajo enseña de 6.949 millones de euros. Esta caída se debe en un 2,5% a reducción de las ventas en Iberia, donde se han implementado una serie de decisiones que no han dado los resultados esperados (la baja adecuación a las necesidades de los actuales clientes de la oferta de productos, servicios, así como la marca propia), dice la compañía.
“Vamos a concentrar nuestros esfuerzos en España, nuestro principal mercado, con un plan de cambio operativo realista y estricto en el corto plazo para revertir la tendencia actual”, señala Antonio Coto. Los formatos más perjudicados, además del anuncio del pasado verano de la puesta en venta de los 35 establecimientos mayoristas, los cash&carry Max Descuento, Coto dejó entender la búsqueda de “potenciales alternativas estratégicas” para Clarel, con 1.027 tiendas en el mercado español.
En el lado contrario, se potenciarán los formatos Dia&Go y La Plaza de Dia, que registran crecimientos superiores al 20 y al 8% respectivamente. Y, de forma muy destacada, el canal online, que cuenta ya con una cuota de mercado del 10 % en España y cerró los nueve primeros meses del año con un aumento de ventas del 43 %, hasta los 57 millones de euros.
Destituciones de directivos
En paralelo a la comunicación de resultados, el Grupo continuaba cambiando su equipo ejecutivo. En menos de una semana, a la suspensión en funciones de su director financiero, Amando Sánchez, se suma la salida de la compañía de Diego Cavestany, director ejecutivo de Nuevos Negocios, Juan Cubillo, director ejecutivo de Compras y Miguel Bello , director de supermercados, La Plaza y el Árbol.
Al mismo tiempo, Norges Bank, ha vendido casi todas las acciones directas que tenía en la compañía de distribución, pasando del 1,3% a apenas el 0,2% de los votos atribuidos a las acciones.
Mensajes ante una situación difícil
Grandes dificultades que reconoce Antonio Coto, CEO de Grupo DIA, en cada una de sus manifestaciones. Frases, todas, con gran mensaje detrás:
“La compañía pondrá el énfasis en una gestión prudente del cash flow y en una reducción de los niveles de Capex en el corto plazo”.
“Seremos mucho más disciplinados en cada euro que invertimos, igual que en el seguimiento y control de los retornos”
“los esfuerzos se centrarán en España, con un plan realista y dirigido a la recuperación realista del negocio, con el objetivo de invertir la tendencia actual”.
“No anticipo ningún detrimento al perfil de negocio como resultado de las medidas que se adopten”
“El valor intrínseco del grupo está fuera de duda, sus más de 7.000 tiendas siguen trabajando normalmente, con buenas cifras de volumen y de generación de cash flow”.
“Grupo DIA reitera la horquilla de 350-400 millones de euros de EBITDA ajustado frente a los 586 millones de euros de 2017.
DIA&Go, La Plaza y la venta online, los formatos ganadores
Grupo DIA “tiene clara la estrategia y los formatos ganadores donde debe centrar la inversión” para maximizar los retornos y el valor para el negocio:
DIA&Go y la Plaza muestran crecimientos comparables superiores al 20% y 8% respectivamente
La propuesta de venta online está registrando fuertes crecimientos con un aumento de 30% en los 12 meses hasta septiembre, una cuota de mercado del 10% y es una palanca de valor esencial para un negocio de proximidad como el de Grupo DIA.
Antonio Coto manda un mensaje claro y contundente para la proyección de DIA en el futuro, basado en la fortaleza de su marca y su track record en obtener márgenes muy por encima de la media del sector.
Fuera de España, Grupo DIA planea seguir básicamente las iniciativas clave implementadas en España, con un enfoque más selectivo y restrictivo hacia las inversiones. Antonio Coto destacó el muy buen posicionamiento de los negocios en Brasil y Argentina, aunque reconoció que “a la vista de la incertidumbre macro-económica que afecta actualmente a estas dos economías, es el momento de mantener una postura prudente”.
“Mirando al futuro, quiero construir un DIA totalmente enfocado en los clientes y que sea el cliente el que marque nuestras conversaciones de aquí en adelante. Toda la cadena de valor de DIA se debe poner a su servicio para que encuentren en nuestras tiendas productos de calidad al mejor precio y una atención esmerada. Para conseguirlo, ya he comenzado a trabajar en estrecha colaboración con nuestros proveedores, franquiciados y empleados”
domingo, noviembre 04, 2018
La crisis de DIA pone en jaque a 7.400 tiendas, 40.000 empleados y 4.000 franquiciados
Fuente:Voz Populi
La crisis de DIA pone en jaque a 7.400 tiendas, 40.000 empleados y 4.000 franquiciados
Los representantes sindicales reconocen que existen dudas pero “no queremos que la gente se ponga nerviosa pese a las continuas noticias que se leen sobre la compañía”
Tienda Dia Javier Martínez
ALBERTO SANZ
03.11.2018 - 05:15
Nadie niega que la cadena de supermercados DIA está en cuarentena. La compañía presenta unos síntomas que van en línea con la fiebre que vive sector de la distribución. Aunque la cadena ‘roja’ padece ciertas particulares que agrava su situación. Su principal dolencia es que la única empresa del sector que cotiza en Bolsa.
MÁS INFO
Acusan a la CNMV de hacer la vista gorda con DIAAcusan a la CNMV de hacer la vista gorda con DIA
Un mundo que llena las noticias de la compañía de términos como ‘hedge funds’, inversores bajistas, caída de márgenes de ebitda… Un ‘ruido’ de conceptos que pueden resultar familiares para los expertos en la información bursátil y empresarial, pero que aumenta la incertidumbre para muchos trabajadores de DIA. “Sabemos sólo que está habiendo movimientos en el equipo directivo, el consejo de Administración y que un multimillonario ruso es el accionista mayoritario que pretende comprar toda la empresa”, explica un cajero de la cadena de una céntrica tienda de Madrid.
Según explica a este medio, su confusa visión de lo que está sucediendo la comparten muchos de sus compañeros. DIA cuenta con una plantilla de41.000 trabajadores en sus cuatro mercados: España, Portugal, Argentina y Brasil. Sólo en su país de origen el número de empleados ronda los 26.600. Un portavoz de CC.OO. en DIA asegura que la compañía sí ha establecido contacto con los sindicatos para dar un mensaje de tranquilidad. “En un comunicado nos explican que se encuentran en un escenario de análisis del negocio y que en el caso de que ocurra algo seremos los primeros en enterarnos”, señala.
En un comunicado nos explican que se encuentran en un escenario de análisis del negocio y que en el caso de que ocurra algo seremos los primeros en enterarnos"Portavoz de CCOO en DIA
Los representantes sindicales reconocen que existen dudas pero “no queremos que la gente se ponga nerviosa pese a las continuas noticias que se leen sobre la compañía”, explican desde CC.OO. No obstante, señalan que la mayor parte de la información que les llega es desde la prensa y la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). “La posible venta de tiendas no rentables o la búsqueda de un comprador para Clarel son informaciones que nos hemos enterado por terceros”, explican desde los sindicatos de la cadena de supermercados.
¿Cierre de tiendas?
Los trabajadores afirman que saben muy poco de Mikhail Fridman, dueño de LetterOne y accionista mayoritario de la compañía. Tampoco deAntonio Coto. El consejero delegado de DIA, se estrenaba este martes ante los analistas con los resultados del tercer trimestre. El ejecutivo adelantó algunas pinceladas de su esperado plan estratégico y, sobre todo, destacó su intención de cerrar las tiendas no rentables en España.
“La compañía nos transmite que están analizando el negocio, pero que no está confirmado ningún cierre”, señala un portavoz sindical de DIA. Su red de tiendas en España ronda los 4.900 establecimientos de los 7.400 que tiene en total en sus cuatro mercados y con todas sus enseñas. Una red de tiendas que también puede reducirse por la venta de Max Descuento y Clarel.
La compañía nos transmite que están analizando el negocio, pero que no está confirmado ningún cierre"
La ‘alternativa estratégica’ de Max Descuento se anunció antes de verano y supondría desprenderse de cerca de 35 tiendas en toda España. Por su parte, la enseña de cosméticos Clarel cuenta con una venta más complicada. La marca alcanza los 1.270 establecimientos entre España y Portugal. La cadena Clarel se lanzó hace seis años tras la adquisición del negocio en la Península Ibérica del gigante alemán Schlecker.
Las tiendas de Clarel lograron en el pasado ejercicio unas ventas por valor de 358 millones de euros. Una cifra que superaba en un 2,6% a lo ingresado el año anterior. Por ello, Antonio Coto indicaba que "Clarel es muy rentable, tiene muy buen mercado y es un buen negocio”, pero el ejecutivo matizaba que quieren “estudiar estrategias alternativas" porque es un “negocio no esencial”. El objetivo de DIA es centrar sus esfuerzos en transformar “el negocio de supermercados”, explicaba Coto.
4.000 'socios'
El 51% de la red de tiendas DIA son franquicias, lo que supone cerca de 4.000 establecimientos en los 4 países en los que opera. "La franquicia forma parte de la identidad de DIA lo que ha posicionado a la compañía como la primera empresa franquiciadora de España y la segunda a nivel europeo en el sector de la alimentación", describe la cadena de supermercados en su propia web.
En España son más de 2.100 las franquicias. Es decir, 2.100 'socios' que dependen de que DIA logre mejorar su imagen para que su inversión no pierda valor. "Nuestro contacto con la antigua dirección de la compañía era inexistente y es igual con la actual cúpula. Por otro lado, espero que la incertidumbre en la compañía no afecte al negocio porque, de momento, sólo nos vemos golpeados por factores externos", explica un franquiciado a este medio.
Pero no sólo son los trabajadores y los franquiciados de DIA los que están pendientes de está situación. Los cerca de 40 millones de clientes que visitan las tiendas cada año también no pierden de vista todas las novedades de una cadena de supermercados que factura más de 10.300 millones de euros al año. El reto de futuro ya no es sólo superar esta cifra, sino mantenerla.
La crisis de DIA pone en jaque a 7.400 tiendas, 40.000 empleados y 4.000 franquiciados
Los representantes sindicales reconocen que existen dudas pero “no queremos que la gente se ponga nerviosa pese a las continuas noticias que se leen sobre la compañía”
Tienda Dia Javier Martínez
ALBERTO SANZ03.11.2018 - 05:15
Nadie niega que la cadena de supermercados DIA está en cuarentena. La compañía presenta unos síntomas que van en línea con la fiebre que vive sector de la distribución. Aunque la cadena ‘roja’ padece ciertas particulares que agrava su situación. Su principal dolencia es que la única empresa del sector que cotiza en Bolsa.
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Acusan a la CNMV de hacer la vista gorda con DIAAcusan a la CNMV de hacer la vista gorda con DIAUn mundo que llena las noticias de la compañía de términos como ‘hedge funds’, inversores bajistas, caída de márgenes de ebitda… Un ‘ruido’ de conceptos que pueden resultar familiares para los expertos en la información bursátil y empresarial, pero que aumenta la incertidumbre para muchos trabajadores de DIA. “Sabemos sólo que está habiendo movimientos en el equipo directivo, el consejo de Administración y que un multimillonario ruso es el accionista mayoritario que pretende comprar toda la empresa”, explica un cajero de la cadena de una céntrica tienda de Madrid.
Según explica a este medio, su confusa visión de lo que está sucediendo la comparten muchos de sus compañeros. DIA cuenta con una plantilla de41.000 trabajadores en sus cuatro mercados: España, Portugal, Argentina y Brasil. Sólo en su país de origen el número de empleados ronda los 26.600. Un portavoz de CC.OO. en DIA asegura que la compañía sí ha establecido contacto con los sindicatos para dar un mensaje de tranquilidad. “En un comunicado nos explican que se encuentran en un escenario de análisis del negocio y que en el caso de que ocurra algo seremos los primeros en enterarnos”, señala.
En un comunicado nos explican que se encuentran en un escenario de análisis del negocio y que en el caso de que ocurra algo seremos los primeros en enterarnos"Portavoz de CCOO en DIA
Los representantes sindicales reconocen que existen dudas pero “no queremos que la gente se ponga nerviosa pese a las continuas noticias que se leen sobre la compañía”, explican desde CC.OO. No obstante, señalan que la mayor parte de la información que les llega es desde la prensa y la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). “La posible venta de tiendas no rentables o la búsqueda de un comprador para Clarel son informaciones que nos hemos enterado por terceros”, explican desde los sindicatos de la cadena de supermercados.
¿Cierre de tiendas?
Los trabajadores afirman que saben muy poco de Mikhail Fridman, dueño de LetterOne y accionista mayoritario de la compañía. Tampoco deAntonio Coto. El consejero delegado de DIA, se estrenaba este martes ante los analistas con los resultados del tercer trimestre. El ejecutivo adelantó algunas pinceladas de su esperado plan estratégico y, sobre todo, destacó su intención de cerrar las tiendas no rentables en España.
“La compañía nos transmite que están analizando el negocio, pero que no está confirmado ningún cierre”, señala un portavoz sindical de DIA. Su red de tiendas en España ronda los 4.900 establecimientos de los 7.400 que tiene en total en sus cuatro mercados y con todas sus enseñas. Una red de tiendas que también puede reducirse por la venta de Max Descuento y Clarel.
La compañía nos transmite que están analizando el negocio, pero que no está confirmado ningún cierre"
La ‘alternativa estratégica’ de Max Descuento se anunció antes de verano y supondría desprenderse de cerca de 35 tiendas en toda España. Por su parte, la enseña de cosméticos Clarel cuenta con una venta más complicada. La marca alcanza los 1.270 establecimientos entre España y Portugal. La cadena Clarel se lanzó hace seis años tras la adquisición del negocio en la Península Ibérica del gigante alemán Schlecker.
Las tiendas de Clarel lograron en el pasado ejercicio unas ventas por valor de 358 millones de euros. Una cifra que superaba en un 2,6% a lo ingresado el año anterior. Por ello, Antonio Coto indicaba que "Clarel es muy rentable, tiene muy buen mercado y es un buen negocio”, pero el ejecutivo matizaba que quieren “estudiar estrategias alternativas" porque es un “negocio no esencial”. El objetivo de DIA es centrar sus esfuerzos en transformar “el negocio de supermercados”, explicaba Coto.
4.000 'socios'
El 51% de la red de tiendas DIA son franquicias, lo que supone cerca de 4.000 establecimientos en los 4 países en los que opera. "La franquicia forma parte de la identidad de DIA lo que ha posicionado a la compañía como la primera empresa franquiciadora de España y la segunda a nivel europeo en el sector de la alimentación", describe la cadena de supermercados en su propia web.
En España son más de 2.100 las franquicias. Es decir, 2.100 'socios' que dependen de que DIA logre mejorar su imagen para que su inversión no pierda valor. "Nuestro contacto con la antigua dirección de la compañía era inexistente y es igual con la actual cúpula. Por otro lado, espero que la incertidumbre en la compañía no afecte al negocio porque, de momento, sólo nos vemos golpeados por factores externos", explica un franquiciado a este medio.
Pero no sólo son los trabajadores y los franquiciados de DIA los que están pendientes de está situación. Los cerca de 40 millones de clientes que visitan las tiendas cada año también no pierden de vista todas las novedades de una cadena de supermercados que factura más de 10.300 millones de euros al año. El reto de futuro ya no es sólo superar esta cifra, sino mantenerla.
domingo, octubre 21, 2018
Supermercados Dia: cuesta abajo sin frenos
Fuente: El Pais España
Supermercados Dia: cuesta abajo sin frenos
La empresa de distribución se desmorona en Bolsa ante el silencio de sus ejecutivos y la ausencia de un plan de futuro
MARÍA FERNÁNDEZ
Twitter
Madrid 20 OCT 2018 - 18:42 CEST
Tienda de la cadena Dia en la plaza de Embajadores, en Madrid. KIKE PARA
Los Supermercados Dia pasan por el que quizá sea el peor momento de su historia. La cadena de distribución a bajo precio ha caído en Bolsa esta semana más de la mitad de su valor y podría no cumplir el criterio de capitalización mínimo para seguir en el Ibex 35. Una cascada de circunstancias que no fueron convenientemente explicadas por la empresa precipitaron que solo el lunes perdiese más de 500 millones de capitalización. Ante la perplejidad de algunos analistas y el “ya lo intuíamos” de otros, se sucedieron los cambios: la presidenta, Ana María Llopis, anunció su dimisión y su director de corporativo, Amando Sánchez, fue suspendido de empleo siguiendo la estela del despido fulminante del consejero delegado, Ricardo Currás, este verano.
La empresa admitió el lunes lo que ya sospechaba el banco JP Morgan (y expresó en un demoledor informe): en el mejor de los casos, este año logrará un resultado de explotación de entre 350 y 400 millones, lo que supone un recorte de entre un 29% y un 38% sobre el de 2017. La parca explicación a este hundimiento, —“la caída de las ventas y el aumento de los gastos operativos”—, añadió más inquietud al mercado. La falta de confianza ha llevado a los inversores a vender con minusvalías antes de seguir viendo cómo se deteriora un valor que, además, ha visto suspendido el dividendo y es acosado por inversores que apuestan por que baje de precio. Por si fuera poco, el grupo reconocía, sin explicar el motivo, que este año tendrá un “deterioro patrimonial” de unos 70 millones, así que tendrá que reformular las cuentas, algo que también hizo el año pasado.
“Es una compañía que ha sido ordeñada; ha perdido competitividad; no se sabe bien cómo está posicionada; su marca propia no es competitiva contra Hacendado (Mercadona), o frente a la de Lidl”, enumera un analista del sector conocedor de la empresa. Dice que ha sido ordeñada por una combinación de errores en la gestión empresarial y falta de visión de mercado. Habla de una estrategia basada solo en el crecimiento de la facturación (en 2016 alcanzaron su techo, de 8.669 millones, y bajaron a 8.620 en 2017) sin atender a uno de los indicadores más importantes en distribución: el de la rentabilidad del metro cuadrado de superficie comercial. Dia, con unos 3.000 euros en ventas por cada metro que tiene en sus supermercados, presenta uno de los peores ratios de la gran distribución española, frente a los más de 9.000 euros que consigue Mercadona o los más de 7.000 de Carrefour. Es, resume el analista, un grupo “gestionado de manera cortoplacista”, que ha ido acercándose al precipicio con el abuso de herramientas como el factoring (cobro inmediato de facturas a cambio de una comisión por el traspaso de su gestión a otra empresa) que pueden llegar a crear un problema de deuda; o alimentando expectativas de beneficio que se han demostrado fallidas.
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La retribución de los consejeros ejecutivos creció un 43% en los últimos cuatro años
“Su principal foco de riesgo es España y Portugal, donde tienen bastante competencia en el mercado per se. Además, están pagando la ruptura de su acuerdo con Eroski y su posición para negociar con proveedores se ha debilitado”, reflexiona Ana Gómez, analista de Renta 4. “A eso se suma que la presentación de su plan estratégico puede retrasarse” añade. La cadena más internacionalizada del país también suma fracasos en varios mercados: este año sufre en Argentina por la devaluación de la moneda y se ha visto dañada por la huelga de transportistas en Brasil. Anteriormente su expansión en China terminó con la venta de sus 378 supermercados en Shanghái. En Francia sí consiguió vender (en 2014) 800 tiendas a Carrefour, pero la compañía francesa acabó confesando que aquello fue una ruina —en enero de este año presentaron un plan para deshacerse de 243 de esos puntos de venta y no lo consiguieron—. Dia suma problemas con los franquiciados que dicen ser acosados por la agresiva política comercial de la compañía y que, aunque no han ganado sus pleitos en los juzgados, sí han provocado un daño importante de imagen a la marca.
En una nota a inversores, Arancha Piñeiro, del Banco Sabadell, analizaba esta semana que, “ahora más que nunca, será necesario un mensaje contundente de la compañía para que el mercado vuelva a dar credibilidad al valor”. Pero ese mensaje no llegó, ni al mercado ni a sus 42.600 empleados. “Nos dijeron que estemos tranquilos, en las tiendas se está vendiendo bien, y que se reunirían con nosotros. En noviembre presentarán el plan estratégico”, resume Belén González, delegada de UGT en el comité. Ángeles Rodríguez, responsable de la federación de Comercio de Comisiones Obreras, admitió su preocupación por los altibajos de la compañía en Bolsa, pero asegura que la plantilla “no ha recibido explicaciones” más allá de las que Dia ha dado a la CNMV. Y la CNMV no informa, por política de supervisión, si estas han sido suficientes o si ha requerido más datos a la empresa.
¿Problema de formatos?
Dia tiene un problema que viene de largo: es el tercer operador del país con una cuota del mercado del 6% (según Alimarket), pero sus formatos comerciales no se han adaptado a la velocidad que demanda el mercado, aunque tenga muchos y muy variados. Poseen el Dia Market (entre 400 y 700 metros de tienda), La Plaza (300-1.000 metros), los grandes Dia Maxi o Max Descuento, los urbanos City Dia, las franquicias llamadas Cada Dia o locales específicos para otros países como Mais Perto o Mini Preço en Portugal. Van desde los 160 metros cuadrados con productos envasados y pequeñas islas de congelados a más de 1.000 con una sección de perecederos, pero muchas tiendas necesitan una inversión y siguen asociándose con un modelo de gran austeridad que ya no se demanda tanto. El aviso de que su beneficio se deteriora debería, creen los analistas, impulsar medidas proactivas para que su oferta sea más competitiva, pero eso requeriría, a priori, de una ampliación de capital que está por venir, ya que su deuda crece (era de 1.200 millones en el mes de junio) y sus vencimientos más complicados se acercan.
El futuro de la cadena lo decide desde esta semana el empresario ruso Mikhail Fridman, socio mayoritario del grupo. El 28 de julio de 2017 su grupo empresarial, que controla una popular cadena de distribución en su país con 13.685 tiendas, entró en la firma española con el 10%. Ese día las acciones terminaron cotizando a seis euros. En enero de 2018 elevó su participación hasta el 25%, y el 28 de septiembre redondeó su cartera hasta el 29%, cuando los títulos ya habían caído a dos euros. A un paso de lanzar una oferta por la totalidad del capital, algo que tendría que hacer si rebasa el 30%, Fridman podría intentar la operación a finales del próximo enero para aprovechar los bajos precios de la cotización. Mientras, su hombre fuerte, Stephan DuCharme, ha asumido las funciones de presidente.
En el mercado, la valoración sobre la estrategia de Friedman es dispar. Algunos analistas piensan que se ha confiado demasiado, que pensaba rentabilizar pronto su inversión porque conoce el negocio. Otros, en cambio, hablan de un exceso de confianza sobre la salud de Dia.
¿QUIÉN ES MIKHAIL FRIDMAN?
MARÍA SAHUQUILLO
El magnate ruso Mikhail Fridman, un hombre discreto que vive en Londres, es también una de las mayores fortunas del mundo según la revista Forbes. El accionista mayoritario de Dia es consejero delegado de Alpha Bank, uno de los bancos más importantes de su país. Es fundador de Alpha Group y sigue teniendo una participación de más del 30% en el banco. Además, tiene otros negocios. Uno de los más populares se llama X5, el grupo minorista más grande de Rusia, con varias cadenas: Pyaterochka, Karusel y Perekrestok. De sus marcas, Pyaterochka es la más importante, y se parece a la española Dia en su estrategia de ofrecer bajos precios, una gran gama de marca blanca y una disposición de los productos austera. Aunque últimamente ha invertido en los reformar locales (la mayoría sin ventanas al exterior) y cuida cada vez más la presentación.
Pyaterochka también ha sido la cadena de más crecimiento en Rusia en los últimos años (solo en 2015 se abrieron 1.500 tiendas nuevas). El año pasado tuvo unos ingresos de unos 250.000 millones de rublos por trimestre (unos 3.318 millones al cambio). La compañía de Fridman administra 13.685 tiendas, incluidas 12.822 tiendas Pyaterochka, 712 supermercados Perekrestok, 92 hipermercados Karusel y 59 tiendas Express.
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La empresa de distribución se desmorona en Bolsa ante el silencio de sus ejecutivos y la ausencia de un plan de futuro
MARÍA FERNÁNDEZ
Madrid 20 OCT 2018 - 18:42 CEST
Tienda de la cadena Dia en la plaza de Embajadores, en Madrid. KIKE PARALos Supermercados Dia pasan por el que quizá sea el peor momento de su historia. La cadena de distribución a bajo precio ha caído en Bolsa esta semana más de la mitad de su valor y podría no cumplir el criterio de capitalización mínimo para seguir en el Ibex 35. Una cascada de circunstancias que no fueron convenientemente explicadas por la empresa precipitaron que solo el lunes perdiese más de 500 millones de capitalización. Ante la perplejidad de algunos analistas y el “ya lo intuíamos” de otros, se sucedieron los cambios: la presidenta, Ana María Llopis, anunció su dimisión y su director de corporativo, Amando Sánchez, fue suspendido de empleo siguiendo la estela del despido fulminante del consejero delegado, Ricardo Currás, este verano.
La empresa admitió el lunes lo que ya sospechaba el banco JP Morgan (y expresó en un demoledor informe): en el mejor de los casos, este año logrará un resultado de explotación de entre 350 y 400 millones, lo que supone un recorte de entre un 29% y un 38% sobre el de 2017. La parca explicación a este hundimiento, —“la caída de las ventas y el aumento de los gastos operativos”—, añadió más inquietud al mercado. La falta de confianza ha llevado a los inversores a vender con minusvalías antes de seguir viendo cómo se deteriora un valor que, además, ha visto suspendido el dividendo y es acosado por inversores que apuestan por que baje de precio. Por si fuera poco, el grupo reconocía, sin explicar el motivo, que este año tendrá un “deterioro patrimonial” de unos 70 millones, así que tendrá que reformular las cuentas, algo que también hizo el año pasado.
“Es una compañía que ha sido ordeñada; ha perdido competitividad; no se sabe bien cómo está posicionada; su marca propia no es competitiva contra Hacendado (Mercadona), o frente a la de Lidl”, enumera un analista del sector conocedor de la empresa. Dice que ha sido ordeñada por una combinación de errores en la gestión empresarial y falta de visión de mercado. Habla de una estrategia basada solo en el crecimiento de la facturación (en 2016 alcanzaron su techo, de 8.669 millones, y bajaron a 8.620 en 2017) sin atender a uno de los indicadores más importantes en distribución: el de la rentabilidad del metro cuadrado de superficie comercial. Dia, con unos 3.000 euros en ventas por cada metro que tiene en sus supermercados, presenta uno de los peores ratios de la gran distribución española, frente a los más de 9.000 euros que consigue Mercadona o los más de 7.000 de Carrefour. Es, resume el analista, un grupo “gestionado de manera cortoplacista”, que ha ido acercándose al precipicio con el abuso de herramientas como el factoring (cobro inmediato de facturas a cambio de una comisión por el traspaso de su gestión a otra empresa) que pueden llegar a crear un problema de deuda; o alimentando expectativas de beneficio que se han demostrado fallidas.
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La retribución de los consejeros ejecutivos creció un 43% en los últimos cuatro años
“Su principal foco de riesgo es España y Portugal, donde tienen bastante competencia en el mercado per se. Además, están pagando la ruptura de su acuerdo con Eroski y su posición para negociar con proveedores se ha debilitado”, reflexiona Ana Gómez, analista de Renta 4. “A eso se suma que la presentación de su plan estratégico puede retrasarse” añade. La cadena más internacionalizada del país también suma fracasos en varios mercados: este año sufre en Argentina por la devaluación de la moneda y se ha visto dañada por la huelga de transportistas en Brasil. Anteriormente su expansión en China terminó con la venta de sus 378 supermercados en Shanghái. En Francia sí consiguió vender (en 2014) 800 tiendas a Carrefour, pero la compañía francesa acabó confesando que aquello fue una ruina —en enero de este año presentaron un plan para deshacerse de 243 de esos puntos de venta y no lo consiguieron—. Dia suma problemas con los franquiciados que dicen ser acosados por la agresiva política comercial de la compañía y que, aunque no han ganado sus pleitos en los juzgados, sí han provocado un daño importante de imagen a la marca.
En una nota a inversores, Arancha Piñeiro, del Banco Sabadell, analizaba esta semana que, “ahora más que nunca, será necesario un mensaje contundente de la compañía para que el mercado vuelva a dar credibilidad al valor”. Pero ese mensaje no llegó, ni al mercado ni a sus 42.600 empleados. “Nos dijeron que estemos tranquilos, en las tiendas se está vendiendo bien, y que se reunirían con nosotros. En noviembre presentarán el plan estratégico”, resume Belén González, delegada de UGT en el comité. Ángeles Rodríguez, responsable de la federación de Comercio de Comisiones Obreras, admitió su preocupación por los altibajos de la compañía en Bolsa, pero asegura que la plantilla “no ha recibido explicaciones” más allá de las que Dia ha dado a la CNMV. Y la CNMV no informa, por política de supervisión, si estas han sido suficientes o si ha requerido más datos a la empresa.
¿Problema de formatos?
Dia tiene un problema que viene de largo: es el tercer operador del país con una cuota del mercado del 6% (según Alimarket), pero sus formatos comerciales no se han adaptado a la velocidad que demanda el mercado, aunque tenga muchos y muy variados. Poseen el Dia Market (entre 400 y 700 metros de tienda), La Plaza (300-1.000 metros), los grandes Dia Maxi o Max Descuento, los urbanos City Dia, las franquicias llamadas Cada Dia o locales específicos para otros países como Mais Perto o Mini Preço en Portugal. Van desde los 160 metros cuadrados con productos envasados y pequeñas islas de congelados a más de 1.000 con una sección de perecederos, pero muchas tiendas necesitan una inversión y siguen asociándose con un modelo de gran austeridad que ya no se demanda tanto. El aviso de que su beneficio se deteriora debería, creen los analistas, impulsar medidas proactivas para que su oferta sea más competitiva, pero eso requeriría, a priori, de una ampliación de capital que está por venir, ya que su deuda crece (era de 1.200 millones en el mes de junio) y sus vencimientos más complicados se acercan.
El futuro de la cadena lo decide desde esta semana el empresario ruso Mikhail Fridman, socio mayoritario del grupo. El 28 de julio de 2017 su grupo empresarial, que controla una popular cadena de distribución en su país con 13.685 tiendas, entró en la firma española con el 10%. Ese día las acciones terminaron cotizando a seis euros. En enero de 2018 elevó su participación hasta el 25%, y el 28 de septiembre redondeó su cartera hasta el 29%, cuando los títulos ya habían caído a dos euros. A un paso de lanzar una oferta por la totalidad del capital, algo que tendría que hacer si rebasa el 30%, Fridman podría intentar la operación a finales del próximo enero para aprovechar los bajos precios de la cotización. Mientras, su hombre fuerte, Stephan DuCharme, ha asumido las funciones de presidente.
En el mercado, la valoración sobre la estrategia de Friedman es dispar. Algunos analistas piensan que se ha confiado demasiado, que pensaba rentabilizar pronto su inversión porque conoce el negocio. Otros, en cambio, hablan de un exceso de confianza sobre la salud de Dia.
¿QUIÉN ES MIKHAIL FRIDMAN?
MARÍA SAHUQUILLO
El magnate ruso Mikhail Fridman, un hombre discreto que vive en Londres, es también una de las mayores fortunas del mundo según la revista Forbes. El accionista mayoritario de Dia es consejero delegado de Alpha Bank, uno de los bancos más importantes de su país. Es fundador de Alpha Group y sigue teniendo una participación de más del 30% en el banco. Además, tiene otros negocios. Uno de los más populares se llama X5, el grupo minorista más grande de Rusia, con varias cadenas: Pyaterochka, Karusel y Perekrestok. De sus marcas, Pyaterochka es la más importante, y se parece a la española Dia en su estrategia de ofrecer bajos precios, una gran gama de marca blanca y una disposición de los productos austera. Aunque últimamente ha invertido en los reformar locales (la mayoría sin ventanas al exterior) y cuida cada vez más la presentación.
Pyaterochka también ha sido la cadena de más crecimiento en Rusia en los últimos años (solo en 2015 se abrieron 1.500 tiendas nuevas). El año pasado tuvo unos ingresos de unos 250.000 millones de rublos por trimestre (unos 3.318 millones al cambio). La compañía de Fridman administra 13.685 tiendas, incluidas 12.822 tiendas Pyaterochka, 712 supermercados Perekrestok, 92 hipermercados Karusel y 59 tiendas Express.
Argentina: Las 7 claves para entender el colpaso de la cadena ‘piramidal’ de supermercados Dia
Fuente: America Retail
Argentina: Las 7 claves para entender el colpaso de la cadena ‘piramidal’ de supermercados Dia
FUENTE Periodista Digital 19 octubre, 2018
Si los accionistas de la cadena de supermercados Dia tuvieran que elegir hoy una canción, no nos cabe duda alguna que escogerían al únísono aquella que cantaban Alaska y los Pegamoides en los años 80 y que decía: “Terror en el hipermercado. Horror en el ultramarinos”.
Porque lo de Dia es una historia de terror. La cadena de supermercados continúa haciendo cambios esta semana en su cúpula directiva en un intento por frenar la sangría bursátil que atraviesa en los últimos días y que le ha llevado a un nuevo desplome del 15,04% este 17 de octubre de 2018.
Al cierre de mercado, el grupo ha comunicado otra ronda de cambios en su estructura organizativa que se suman a la suspensión de empleo y sueldo de Amando Sánchez Falcón y al desembarco de Stephan DuCharme como hombre fuerte de Mikhail Fridman, accionista mayoritario de la compañía.
En El HuffPost, el periodista Eduardo Loren nos explica las claves de lo que está ocurriendo:
1. Desplome en Bolsa durante dos días seguidos
Las acciones de la cadena de supermercados se desplomaron un 42% este lunes tras anunciar que no cumpliría con los resultados previstos debido a la caída de las ventas y el aumento de los gastos. Además advirtió de que no repartiría dividendos a los accionistas en 2019.
La cadena de supermercados anunció en un hecho relevante remitido a la CNMV que revisaba sus estimaciones: el ebitda —beneficios sin tener en cuenta los gastos financieros— se quedaría entre 350 y 400 millones en 2018 frente a los 568 millones de 2017.
El martes la compañía sufrió otro día negro, con una caída del 8,8% en Bolsa. Las acciones de Dia han pasado de valer más de 4 euros a principios de año a situarse en torno a 1 euro a mediados de octubre.
2. La tercera cadena de supermercados pierde cuota
Distribuidora Internacional de Alimentación nació en 1979 con una tienda en la calle Valderrodrigo de Madrid. Casi 40 años después, Dia es una de las empresas más importantes de España, ya que se trata de una de las 35 compañías elegidas para formar parte de ese club exclusivo que es el Ibex 35, el índice de referencia de la Bolsa española.
El grupo tiene presencia en cuatro países: España, Portugal, Argentina y Brasil. Anteriormente estuvo en Grecia, Turquía, Francia y China, pero tuvo que vender por los malos resultados.
La cadena contaba a finales de 2017 con 7.388 tiendas y más de 42.600 empleados. De estos, 4.713 tiendas y 26.035 empleados estaban en España. El año pasado facturó 10.344 millones de euros. Todas estas cifras se verán reducidas este año, porque la compañía prepara un ajuste que incluirá ventas y cierres, según ha publicado El Economista.
Dia es la tercera cadena de supermercados más escogida por los españoles, según la consultora Kantar Worldpanel. Tiene una cuota de mercado del 7,8%, ligeramente por debajo de Carrefour y muy por detrás del 25,2% que ostenta el líder absoluto, Mercadona.
3. Cambios en el consumo
Los supermercados intentan atender a las necesidades de los ciudadanos, que están cambiando su forma de consumir:
los consumidores demandan cada vez más productos frescos, de calidad, cercanos, ecológicos, saludables, a granel…
los clientes optan por los supermercados cerca de casa frente a los grandes hipermercados a los que iban antes que se encontraban en las afueras de las ciudades
el comercio electrónico y el reparto a domicilio rápido son cada vez más importantes
La Asociación de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas) ha planteado que los tres retos para el sector el próximo año son los nuevos hábitos, la conveniencia y el cambio demográfico.
Dia tenía históricamente una imagen de supermercado muy barato y de mala calidad. La cadena ha invertido mucho dinero en transformar sus tiendas para atender a estas necesidades con nuevos formatos como La Plaza de Dia (con mucha importancia de los productos fresco) y Dia & Go (marca para tiendas de conveniencia).
4. Batalla por conquistar a los clientes
Estecambio de consumo se une a la batalla a muerte que viven las cadenas de supermercado en los últimos años para fidelizar a sus clientes. El mercado español, que estaba muy fragmentado, vive un proceso de concentración. La crisis económica hizo que se endureciera la competencia y la guerra de precios.
Las grandes cadenas optaron por crecer como una estrategia para robar clientes a sus competidores. Mientras que Mercadona y Lidl apostaron por abrir nuevos establecimientos con planes de expansión, Dia sacó la chequera.
La compañía compró las droguerías Schlecker en 2013 y las transformó en Clarel. Un año más tarde adquirió 450 supermercados de El Árbol y los convirtió en La Plaza de Dia. Al siguiente, se hizo con 144 supermercados del grupo Eroski, que vivía su peculiar crisis por culpa de Fagor.
5. Los consumidores y los inversores no respaldan este modelo
Esta política de adquisiciones y transformaciones supuso un crecimiento de cuota en el corto plazo pero en el largo parece que ha pinchado. La situación económica es mala porque los inversores no creen que este modelo de negocio funcione, creen que está agotado.
Los consumidores tampoco han respaldado estos cambios. Las ventas en los primeros seis meses de 2018 cayeron un 10% y el beneficio neto se desplomó un 89%, situándose en apenas seis millones de euros.
El próximo 30 de octubre presentará los resultados del tercer trimestre, que tampoco parece que vayan a ser buenos. “Los resultados del tercer trimestre serán malos, pero esto es algo que desde el lunes ya sabe el mercado. Confiemos en que el punto de inflexión lo veamos cuando presente el Plan Estratégico en el que está trabajando”, cuenta López-Gálvez.
La empresa reconoció este lunes que sus resultados anuales estarán entre un 30% y un 40% por debajo de los de 2017. El banco JP Morgan había pronosticado horas antes una caída de las ventas por la devaluación de las monedas de Argentina y Brasil.
6. Cambios en la cúpula de Dia
El consejo de administración de la cadena de supermercados aceptó este lunes la dimisión deAna María Llopis como presidenta no ejecutiva, según informó la compañía a la CNMV. En plena tormenta bursátil, la ejecutiva adelantó su salida, prevista inicialmente para 2019. Llopis seguirá como consejera hasta fin de año.
Le sustituirá de forma provisional Stephan DuCharme, consejero que representa al fondo LetterOne Investments, propiedad del magnate ruso Mikhail Fridman, que posee el 29% de las acciones de la compañía. Además, este empresario ha sido nombrado vicepresidente primero.
La dimisión de Llopis no es la única salida importante que se ha producido. El consejo de administración decidió en agosto el despido de Ricardo Currás como consejero delegado. Tras 32 años en la cadena, Currás abandonaba la compañía para ser sustituido por Antonio Coto, hasta entonces director ejecutivo en Argentina y Brasil.
7. ¡Qué vienen los rusos!
Las salidas de Llopis y Currás están directamente relacionadas con la intención del magnate ruso Mikhail Fridman de hacerse con el control total de la cadena de supermercados y colocar a sus afines al frente de la misma.
La elección de DuCharme es un paso clave en esta estrategia, así como la incorporación al consejo de administración de Karl-Heinz Holland, exconsejero de Lidl, en abril, y de Sergio Ferreiro Dias este lunes como nuevo consejero externo dominical.
El dueño de la cadena de supermercados X5 Retail Group (el Mercadona ruso) cree que Dia es una buena oportunidad para expandir sus negocios gracias a la red de tiendas de la cadena española en España, Portugal, Argentina y Brasil. Este viernes Fridman podría anunciar novedades.
Argentina: Las 7 claves para entender el colpaso de la cadena ‘piramidal’ de supermercados Dia
FUENTE Periodista Digital 19 octubre, 2018
Si los accionistas de la cadena de supermercados Dia tuvieran que elegir hoy una canción, no nos cabe duda alguna que escogerían al únísono aquella que cantaban Alaska y los Pegamoides en los años 80 y que decía: “Terror en el hipermercado. Horror en el ultramarinos”.
Porque lo de Dia es una historia de terror. La cadena de supermercados continúa haciendo cambios esta semana en su cúpula directiva en un intento por frenar la sangría bursátil que atraviesa en los últimos días y que le ha llevado a un nuevo desplome del 15,04% este 17 de octubre de 2018.
Al cierre de mercado, el grupo ha comunicado otra ronda de cambios en su estructura organizativa que se suman a la suspensión de empleo y sueldo de Amando Sánchez Falcón y al desembarco de Stephan DuCharme como hombre fuerte de Mikhail Fridman, accionista mayoritario de la compañía.
En El HuffPost, el periodista Eduardo Loren nos explica las claves de lo que está ocurriendo:
1. Desplome en Bolsa durante dos días seguidos
Las acciones de la cadena de supermercados se desplomaron un 42% este lunes tras anunciar que no cumpliría con los resultados previstos debido a la caída de las ventas y el aumento de los gastos. Además advirtió de que no repartiría dividendos a los accionistas en 2019.
La cadena de supermercados anunció en un hecho relevante remitido a la CNMV que revisaba sus estimaciones: el ebitda —beneficios sin tener en cuenta los gastos financieros— se quedaría entre 350 y 400 millones en 2018 frente a los 568 millones de 2017.
El martes la compañía sufrió otro día negro, con una caída del 8,8% en Bolsa. Las acciones de Dia han pasado de valer más de 4 euros a principios de año a situarse en torno a 1 euro a mediados de octubre.
2. La tercera cadena de supermercados pierde cuota
Distribuidora Internacional de Alimentación nació en 1979 con una tienda en la calle Valderrodrigo de Madrid. Casi 40 años después, Dia es una de las empresas más importantes de España, ya que se trata de una de las 35 compañías elegidas para formar parte de ese club exclusivo que es el Ibex 35, el índice de referencia de la Bolsa española.
El grupo tiene presencia en cuatro países: España, Portugal, Argentina y Brasil. Anteriormente estuvo en Grecia, Turquía, Francia y China, pero tuvo que vender por los malos resultados.
La cadena contaba a finales de 2017 con 7.388 tiendas y más de 42.600 empleados. De estos, 4.713 tiendas y 26.035 empleados estaban en España. El año pasado facturó 10.344 millones de euros. Todas estas cifras se verán reducidas este año, porque la compañía prepara un ajuste que incluirá ventas y cierres, según ha publicado El Economista.
Dia es la tercera cadena de supermercados más escogida por los españoles, según la consultora Kantar Worldpanel. Tiene una cuota de mercado del 7,8%, ligeramente por debajo de Carrefour y muy por detrás del 25,2% que ostenta el líder absoluto, Mercadona.
3. Cambios en el consumo
Los supermercados intentan atender a las necesidades de los ciudadanos, que están cambiando su forma de consumir:
los consumidores demandan cada vez más productos frescos, de calidad, cercanos, ecológicos, saludables, a granel…
los clientes optan por los supermercados cerca de casa frente a los grandes hipermercados a los que iban antes que se encontraban en las afueras de las ciudades
el comercio electrónico y el reparto a domicilio rápido son cada vez más importantes
La Asociación de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas) ha planteado que los tres retos para el sector el próximo año son los nuevos hábitos, la conveniencia y el cambio demográfico.
Dia tenía históricamente una imagen de supermercado muy barato y de mala calidad. La cadena ha invertido mucho dinero en transformar sus tiendas para atender a estas necesidades con nuevos formatos como La Plaza de Dia (con mucha importancia de los productos fresco) y Dia & Go (marca para tiendas de conveniencia).
4. Batalla por conquistar a los clientes
Estecambio de consumo se une a la batalla a muerte que viven las cadenas de supermercado en los últimos años para fidelizar a sus clientes. El mercado español, que estaba muy fragmentado, vive un proceso de concentración. La crisis económica hizo que se endureciera la competencia y la guerra de precios.
Las grandes cadenas optaron por crecer como una estrategia para robar clientes a sus competidores. Mientras que Mercadona y Lidl apostaron por abrir nuevos establecimientos con planes de expansión, Dia sacó la chequera.
La compañía compró las droguerías Schlecker en 2013 y las transformó en Clarel. Un año más tarde adquirió 450 supermercados de El Árbol y los convirtió en La Plaza de Dia. Al siguiente, se hizo con 144 supermercados del grupo Eroski, que vivía su peculiar crisis por culpa de Fagor.
5. Los consumidores y los inversores no respaldan este modelo
Esta política de adquisiciones y transformaciones supuso un crecimiento de cuota en el corto plazo pero en el largo parece que ha pinchado. La situación económica es mala porque los inversores no creen que este modelo de negocio funcione, creen que está agotado.
Los consumidores tampoco han respaldado estos cambios. Las ventas en los primeros seis meses de 2018 cayeron un 10% y el beneficio neto se desplomó un 89%, situándose en apenas seis millones de euros.
El próximo 30 de octubre presentará los resultados del tercer trimestre, que tampoco parece que vayan a ser buenos. “Los resultados del tercer trimestre serán malos, pero esto es algo que desde el lunes ya sabe el mercado. Confiemos en que el punto de inflexión lo veamos cuando presente el Plan Estratégico en el que está trabajando”, cuenta López-Gálvez.
La empresa reconoció este lunes que sus resultados anuales estarán entre un 30% y un 40% por debajo de los de 2017. El banco JP Morgan había pronosticado horas antes una caída de las ventas por la devaluación de las monedas de Argentina y Brasil.
6. Cambios en la cúpula de Dia
El consejo de administración de la cadena de supermercados aceptó este lunes la dimisión deAna María Llopis como presidenta no ejecutiva, según informó la compañía a la CNMV. En plena tormenta bursátil, la ejecutiva adelantó su salida, prevista inicialmente para 2019. Llopis seguirá como consejera hasta fin de año.
Le sustituirá de forma provisional Stephan DuCharme, consejero que representa al fondo LetterOne Investments, propiedad del magnate ruso Mikhail Fridman, que posee el 29% de las acciones de la compañía. Además, este empresario ha sido nombrado vicepresidente primero.
La dimisión de Llopis no es la única salida importante que se ha producido. El consejo de administración decidió en agosto el despido de Ricardo Currás como consejero delegado. Tras 32 años en la cadena, Currás abandonaba la compañía para ser sustituido por Antonio Coto, hasta entonces director ejecutivo en Argentina y Brasil.
7. ¡Qué vienen los rusos!
Las salidas de Llopis y Currás están directamente relacionadas con la intención del magnate ruso Mikhail Fridman de hacerse con el control total de la cadena de supermercados y colocar a sus afines al frente de la misma.
La elección de DuCharme es un paso clave en esta estrategia, así como la incorporación al consejo de administración de Karl-Heinz Holland, exconsejero de Lidl, en abril, y de Sergio Ferreiro Dias este lunes como nuevo consejero externo dominical.
El dueño de la cadena de supermercados X5 Retail Group (el Mercadona ruso) cree que Dia es una buena oportunidad para expandir sus negocios gracias a la red de tiendas de la cadena española en España, Portugal, Argentina y Brasil. Este viernes Fridman podría anunciar novedades.
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