Construya una empresa familiar que dure

Construya una empresa familiar que dure

Gestión De Organizaciones

Construya una empresa familiar que dure
Las empresas que perduran hacen bien estas cinco cosas.

 
por
Josh Baron y
Rob Lachenauer
De la revista (enero-febrero de 2021)

Cortesía de Jorge Mayet y Richard Taittinger Gallery, Nueva York
Resumen. A juzgar por la forma en que se los presenta en los medios de comunicación, sería fácil descartar a las empresas familiares como focos de juegos de poder, puñaladas por la espalda y ganas de favores, destinadas en última instancia al fracaso; piense en Murdochs y News Corp, o en Redstones y National ...más

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Dadas sus representaciones en los medios de comunicación, podría ser fácil descartar las empresas familiares como focos de juegos de poder, favorecer el curry y las puñaladas por la espalda, preocupaciones que pueden dañar a la empresa, la familia o ambas. Piense en los Murdoch y NewsCorp, o los Redstones y National Amusements, por nombrar solo dos. Pero a pesar de las historias que acaparan los titulares, muchas empresas familiares han tenido éxito durante décadas, incluso siglos. Por ejemplo, el enólogo italiano Marchesi Antinori, establecido en 1385, ha prosperado como empresa familiar durante más de 600 años. Se pueden encontrar ejemplos similares en todo el mundo dentro del negocio del alcohol; entre ellos se encuentran Gekkeikan en Japón (fundada en 1637), Berry Bros & Rudd en el Reino Unido (1698) y José Cuervo en México (1795).

Entonces, ¿cuál es? ¿Son las empresas familiares propensas a sufrir implosiones dramáticas o son algunas de las empresas más duraderas que existen? La respuesta es ambas. Pueden ser mucho más frágiles o mucho más resistentes que sus pares. Dado que las empresas familiares, empresas en las que dos o más miembros de la familia ejercen el control, de forma simultánea o secuencial, representan aproximadamente el 85% de las empresas del mundo, garantizar su longevidad es fundamental. Solo Estados Unidos tiene 5,5 millones de estas empresas, que emplean al 62% de la fuerza laboral, según el grupo de investigación y defensa Family Enterprise USA.

Para explicar la diferencia entre esos dos destinos, profundizaremos en un área que rara vez se explora en las escuelas de negocios o los medios de comunicación: el impacto de la propiedad en el éxito a largo plazo de una empresa. La propiedad de cualquier activo confiere el poder de darle forma fundamentalmente. Piense en un equipo deportivo profesional. Dentro de las reglas de la liga, el propietario tiene el derecho de tomar esencialmente todas las decisiones importantes, incluyendo si despedir al entrenador, qué jugadores están en la lista, dónde juega el equipo, si la franquicia busca maximizar las victorias o ganancias, y si y cuando venderlo. Los equipos con la mejor trayectoria tienen grandes dueños al frente. Si su equipo favorito tiene un dueño ineficaz, probablemente esté condenado a la decepción.

Los propietarios de empresas familiares ejercen un profundo poder de decisión. Conocemos empresas importantes en las que no se puede gastar ni un dólar sin su aprobación.

En una empresa pública de amplia participación, los propietarios son en su mayoría inversores. Su influencia es limitada. Por lo general, dejan que la junta y la administración manejen el negocio; cuando están insatisfechos, “votan con los pies” vendiendo sus acciones. La propiedad de una empresa familiar no podría ser más diferente. Depende de un número relativamente pequeño de personas, que están relacionadas. Su capacidad para dar forma a la empresa es profunda y, en sí misma, está determinada por sus relaciones mutuas. Esa es una combinación potente, que crea los extraordinarios altibajos que vemos a diario en nuestro trabajo al asesorar a los propietarios de empresas familiares.

Cinco derechos fundamentales acompañan a la propiedad familiar: el derecho a:
Diseño: ¿Qué tipo de propiedad quieres?
Decidir: ¿Cómo estructurará la gobernanza?
Valor: ¿Cómo definirás el éxito?
Informar: ¿Qué comunicará y qué no comunicará?
Transferencia: ¿Cómo manejará la transición a la próxima generación?

La comprensión y el ejercicio efectivo de estos derechos puede conducir al éxito a largo plazo. Malentenderlos o aplicarlos incorrectamente puede destruir lo que una familia ha estado construyendo durante generaciones. En este artículo exploramos los cinco derechos y ofrecemos enfoques probados en batalla para ejercerlos bien.
¿Qué tipo de propiedad desea?

Las empresas familiares a menudo se agrupan como si todas fueran iguales. Pero existen cuatro tipos fundamentalmente diferentes, que se distinguen por quién puede ser propietario y cómo los propietarios comparten el control. Si desea que su empresa familiar dure por generaciones, debe comprender las características de su tipo y las fortalezas y desafíos asociados con ella. La elección del tipo de propiedad no es una mera formalidad legal; puede definir o restringir la participación de varios miembros y puede surgir como una fuente de conflicto no reconocida.
Único dueño.

Un miembro de la familia es propietario de la empresa y es responsable de todas las decisiones. Esto funciona mejor cuando el negocio requiere un liderazgo decisivo y crea suficiente liquidez para satisfacer a los no propietarios (o cuando los activos no comerciales pueden hacerlo).

El fabricante de coñac francés House of Camus ha tenido un único propietario desde su fundación, en 1863. En cada generación, un miembro lidera la empresa, comprando acciones de hermanos. El propietario actual, Cyril Camus, dice que este modelo ha sido esencial para la longevidad de la empresa. Sin hermanos o primos involucrados, los conflictos familiares en torno al negocio son raros. La propiedad exclusiva tiene desventajas: la sucesión se convierte en un tema central, que puede decidirse de acuerdo con el mérito (según lo evalúe el propietario actual) o asignarse por primogenitura o una regla similar, y el propietario debe luchar con qué beneficios extender a otros miembros de la familia. Este modelo puede ser arriesgado, porque gran parte del capital y el talento de la familia sale en cada generación.
Camaradería.

La propiedad está restringida a los miembros de la familia que trabajan activamente en el negocio. Esto permite múltiples perspectivas y requiere reglas claras que gobiernen cómo las personas pueden unirse o dejar el grupo de propietarios y qué beneficios se acumulan para los no propietarios. La familia germano-holandesa Brenninkmeijer, propietarios de sexta generación de la cadena de ropa C&A, ha elegido este tipo. Los hijos de los propietarios actuales son admitidos en la sociedad sobre una base competitiva, después de una evaluación rigurosa y un aprendizaje. Al igual que las propiedades únicas, las asociaciones mantienen a los propietarios de familias muy comprometidos, pero pueden ser vulnerables a la pérdida de capital y talento. Por lo general, son más resistentes porque no dependen de un solo líder, pero pueden enfrentar conflictos sobre quién es admitido como propietario.
Propiedad distribuida.

Cualquier miembro de la familia puede ser propietario y participar en la toma de decisiones. Esto funciona bien cuando la mayor parte del patrimonio familiar reside en la empresa, cuando lo exige la ley o cuando lo espera la cultura familiar. El conglomerado brasileño Votorantim tiene este tipo de propiedad: en cada generación, los miembros de la familia transmiten sus acciones, generalmente de manera uniforme. Sin necesidad de comprar a los miembros que no son propietarios, la propiedad distribuida puede mantener el capital familiar vinculado al negocio. Pero los propietarios pueden variar en el compromiso; alinear sus intereses y definir las normas de toma de decisiones puede ser un desafío, y puede surgir resentimiento hacia los “aprovechados” si algunos están operando el negocio mientras que otros son “solo” inversores. Pueden surgir grandes problemas si algunos miembros de la familia quieren cobrar; tener una rampa de salida claramente definida reduce ese riesgo.
Propiedad concentrada.

Cualquier miembro de la familia puede ser propietario, pero un subconjunto controla la toma de decisiones. Esto funciona bien cuando se requiere una acción decisiva a pesar de la multiplicidad de propietarios, y mitiga algunos de los desafíos de la propiedad distribuida. Pero la cuestión de quién ejercerá el control se vuelve más complicada con cada nueva generación. Vitamix, el fabricante de licuadoras de alto rendimiento de 100 años, opera de esta manera. Las acciones se transmiten a los descendientes, pero en cada generación el director ejecutivo debe poseer o controlar la mayoría de las acciones con derecho a voto. Aunque los propietarios aspiran al consenso sobre las grandes decisiones, el director ejecutivo toma la decisión final. Uno de los principales riesgos es el conflicto sobre quién liderará. Otra es la posibilidad de que quienes no están en el poder pierdan interés y vendan sus acciones.

Las esculturas de Jorge Mayet se basan en sus experiencias vividas como exiliado cubano en España. Suspendido en el aire, sus paisajes flotantes fotorrealistas y árboles arrancados de raíz ofrecen visiones etéreas y oníricas de su tierra natal. Cortesía de Jorge Mayet y Richard Taittinger Gallery, Nueva York

Aunque existen híbridos, la mayoría de las empresas familiares se incluyen en una de esas cuatro categorías. (Si una empresa familiar tiene algunas acciones que cotizan en bolsa, puede encajar en cualquiera de ellas, dependiendo de cómo la familia haya decidido manejar su parte). En una encuesta que realizamos a empresas familiares de varios tamaños y en numerosas industrias y geografías, encontramos que el 13% tenía un propietario único, el 24% eran sociedades, el 36% tenía propiedad distribuida y el 27% tenía propiedad concentrada.

El tipo de propiedad no tiene por qué ser una elección estática. Esté atento a la necesidad de realizar un cambio, que puede surgir cuando se incorpore la próxima generación, cuando el tamaño o la complejidad del negocio se modifique de manera significativa o cuando incorpore líderes externos. La familia vitivinícola Antinori tuvo un único propietario durante 25 generaciones: el control pasó a un descendiente masculino, manteniendo unidos el negocio y la tierra asociada. Pero Piero Antinori, que tomó las riendas en 1966, tiene tres hijas y ningún hijo. Optó por una asociación tripartita para sucederlo.

¿Cómo estructurará la gobernanza?

Los propietarios de empresas familiares ejercen un profundo poder de decisión. Conocemos empresas importantes en las que no se puede gastar ni un dólar sin su aprobación. Cuando este poder se canaliza adecuadamente, confiere una ventaja competitiva importante, lo que facilita la agilidad necesaria para aprovechar las oportunidades a medida que surgen. Muchos líderes de empresas familiares que conocemos pueden hacer grandes apuestas en cualquier momento, sin tener que ejecutar decisiones a través de múltiples niveles de administración y burocracia. “La velocidad de respuesta es cada vez más crucial y podemos poner en marcha grandes proyectos rápidamente”, dice Alexandre Leviant, presidente del conglomerado químico especializado ICD, que su padre fundó en 1952.

Pero si ese poder se ejerce de manera ineficaz, el negocio se verá afectado. Algunos propietarios ejercen demasiado control, sofocando la innovación y dificultando la atracción y retención de grandes talentos. Otros se alejan de las decisiones importantes, dejando un vacío que pueden llenar los ejecutivos que buscan sus propios intereses. Vimos una serie de empresas familiares casi destruidas cuando las decisiones se dejaron en manos de gerentes no familiares que querían administrar la empresa y comprarla a un precio de remate.

La gobernanza en una empresa familiar se trata de encontrar un término medio entre la microgestión y la abdicación de la responsabilidad, y se vuelve más desafiante a medida que la familia y la empresa crecen. Sugerimos un marco simple para orientar la toma de decisiones: el modelo de cuatro habitaciones.Imagine su negocio como un hogar con una habitación para los propietarios, la junta, la administración y la familia en general. Los propietarios establecen metas de alto nivel y eligen la junta; la junta supervisa el negocio y contrata (y si es necesario despide) al director general; y la gerencia recomienda la estrategia comercial y dirige las operaciones. Debido a que la junta y la administración dependen de los propietarios, las primeras tres habitaciones están en una fila, con la habitación de los propietarios en la parte superior. La sala de la familia, que es fundamental para mantener la conexión emocional de los miembros con el negocio, se encuentra junto a las otras tres, lo que subraya la importancia de la influencia y la unidad de la familia en todo momento.

En una empresa familiar bien gestionada, cada habitación tiene reglas explícitas sobre quién pertenece allí, qué decisiones se toman allí y cómo. Los roles de las personas varían de una habitación a otra. Por ejemplo, un director ejecutivo que no sea una familia puede dirigir la sala de administración, pero no debería decidir cómo los propietarios utilizarán sus dividendos. Los miembros de la familia que no son propietarios, por su parte, no pueden entrar a otras habitaciones y tomar decisiones. La gobernanza basada en el modelo de cuatro habitaciones aclara la jerarquía y los límites.

Una y otra vez, hemos visto a las empresas caer en el caos por falta de un buen proceso de toma de decisiones. Con demasiada frecuencia, el problema se hace evidente solo después de que los desacuerdos han comenzado a destruir lo que construyeron años de colaboración. En una cadena minorista regional encabezada por un miembro de la familia que llamaremos Steve, la falta de gobernanza dejó que sus instintos autodenominados de "vaquero" corrieran sin control, lo que provocó resentimiento en su hermana y su prima, que eran propietarios iguales. Una vez que todos reconocieron el problema, recurrieron al modelo de cuatro habitaciones y crearon un consejo de propietarios, que Steve debía consultar para tomar decisiones de cierta magnitud. Eso disipó las preocupaciones de sus copropietarios al tiempo que lo obligó a planificar grandes movimientos con más cuidado, y el negocio, junto con la familia, volvió a encarrilarse.

El modelo de cuatro habitaciones ayuda a los propietarios a mantener el control sobre los problemas más importantes y a delegar otras decisiones. Establece un proceso para revisar las decisiones a medida que evolucionan las metas para la familia, la empresa o ambos.

¿Cómo definirás el éxito?

Los propietarios de una empresa tienen derecho al valor residual que crea. Con ese derecho viene la capacidad de definir el éxito. Para las empresas que cotizan en bolsa con una amplia participación, eso es sencillo: su objetivo es maximizar la rentabilidad de los accionistas. Pero pocas empresas familiares que conocemos describirían su objetivo principal en esos términos. Esa es una de las mejores cosas de la propiedad familiar: puedes determinar qué es lo más importante. Ningún forastero puede obligarlo a valorar el crecimiento de los ingresos más que, por ejemplo, proporcionar empleo a los miembros de la familia, o puede insistir en que busque oportunidades que chocan con sus creencias.

El ejercicio efectivo de este derecho puede ser una ventaja increíble para que un negocio dure. Permite un enfoque generacional a largo plazo que contrasta marcadamente con la obsesión de las empresas públicas por los resultados trimestrales. Pero no todas las familias tienen claro qué es lo que más valoran. Esa falta de claridad puede desencadenar batallas por prioridades, oportunidades perdidas o la falta de retención de empleados talentosos. Más fundamentalmente, si no tiene claros sus objetivos, corre el riesgo de perder su razón de ser de estar juntos en el negocio, especialmente a medida que la empresa crece y pasa a las nuevas generaciones. Tu camino puede convertirse en un callejón sin salida.

Para evitar ese destino, necesita una estrategia de propietario que identifique objetivos concretos y establezca barreras de seguridad.

Metas.

Estos se dividen en tres categorías principales. Puede apuntar al crecimiento: maximizar el valor financiero. Puede buscar liquidez: priorizando un flujo de caja saludable para el uso de los propietarios fuera del negocio. Puede buscar mantener el control: mantener la autoridad de toma de decisiones firmemente dentro del grupo de propietarios evitando acciones o deudas externas.

Habrá compensaciones entre estas opciones. Puede perseguir un solo objetivo o puede optar por una combinación. Hemos descubierto que para la mayoría de las empresas familiares, esta es una situación de "elegir dos", lo que significa que priorizan dos objetivos a expensas del tercero. Eso sugiere tres estrategias básicas del propietario: una para cada posible emparejamiento de objetivos, cada una formando un lado de lo que llamamos el triángulo de la estrategia del propietario.

Las empresas de control del crecimiento, el tipo más común que hemos encontrado, se enfocan en crecer mientras mantienen la toma de decisiones dentro del ámbito de los propietarios.

Las empresas de crecimiento y liquidez también buscan crecer, pero pagan una cantidad considerable de dinero a los propietarios y utilizan capital o deuda externa o ambos para mantener el motor en marcha, renunciando en consecuencia a cierto control.

Las empresas de control de liquidez no se preocupan por un crecimiento rápido; en su lugar, esperan producir un flujo de caja significativo para los propietarios y, al mismo tiempo, conservar la autoridad para tomar decisiones.

Conocemos empresas familiares de gran éxito que han optado por cada combinación de estrategias. Y estas son estrategias amplias; las empresas pueden encontrar espacios entre ellos. Lo más importante es comprender las elecciones explícitas e implícitas que está tomando sobre qué priorizar; ésos deben fluir de sus valores fundamentales. Debe revisar sus opciones a medida que evolucionen las circunstancias, ya sea por factores externos como desarrollos económicos, consolidación de la industria y cambios regulatorios o por factores internos como transiciones generacionales, conflictos familiares y cambios en la alta gerencia.

Barandillas.

Es esencial alinearse con las prioridades. Pero sin formas concretas de medir el desempeño, es sólo de labios para afuera. Las barandillas pueden ayudar a garantizar que quienes manejan el día a día dirijan su energía y recursos hacia lo que más les importa a ustedes, como propietarios. Le permiten delegar decisiones con más confianza.

Las barandas pueden ser financieras o no financieras. Los propietarios deben concentrarse en una pequeña cantidad de recursos financieros (por ejemplo, niveles mínimos de rendimiento sobre el capital invertido o niveles máximos de deuda) y asegurarse de que la empresa se mantenga dentro de ellos. Las medidas de seguridad no financieras definen los resultados por los cuales los propietarios están dispuestos a sacrificar el desempeño financiero. Los valores que les informan son a menudo parte del pegamento que mantiene unida a la familia y un medio para hacer del mundo un lugar mejor. Por ejemplo, trabajamos con una empresa familiar con sede en Estados Unidos cuyos miembros perdieron parientes en el Holocausto. Invierte solo en países con un puntaje alto en las calificaciones anuales de la ONG sin fines de lucro Freedom House.

Tener una estrategia de propietario clara fomenta la longevidad al garantizar que la empresa logre los objetivos financieros y no financieros de los propietarios. A largo plazo, las familias necesitan una conexión emocional con su empresa; deben poder decir: "Somos dueños de esto porque queremos hacer una diferencia" o "Esto representa lo que nuestro abuelo sacrificó para darnos una vida mejor". Sin una conexión emocional, los propietarios pueden verse tentados a cobrar.

¿Qué comunicará y qué no comunicará?

Los propietarios tienen el derecho legal de saber mucho sobre su negocio, como el contenido de los estados financieros, ciertos registros de la organización y los documentos de propiedad. Y excepto cuando traen inversionistas, prestamistas o miembros de la junta externos, no están obligados a compartir esa información con nadie (que no sea el gobierno). Eso significa que controlan la comunicación; nada importante se puede compartir sin su permiso.

La forma en que los propietarios ejercen este derecho afecta significativamente la longevidad de la empresa. Esto se debe a que la comunicación eficaz es fundamental para construir uno de los activos más valiosos de una empresa familiar: las relaciones de confianza. Estos a menudo se subestiman, pero ayudan a generar tres cosas importantes:
Capital financiero: propietarios comprometidos que tienen una conexión emocional con el negocio y valoran el rendimiento a largo plazo.
Capital humano: empleados comprometidos y miembros de la familia, incluidos los cónyuges, que aportan todo su talento a su trabajo y a la familia.
Capital social: una reputación positiva con los clientes, proveedores, el público y otras partes interesadas, que puede ayudarlo a diferenciarse en un mercado abarrotado y construir asociaciones entre generaciones.

El impulso de mantener las cosas en privado es comprensible. La privacidad puede proteger a la empresa y a la familia de personas externas. Pero si los propietarios mantienen sus cartas demasiado cerca del chaleco, corren el riesgo de privar a la empresa de su capacidad para cultivar relaciones valiosas.

Una profesora de escuela de negocios a la que llamaremos Sophie casada en una familia con un negocio de medios de cuarta generación en Asia. Preocupada por lo que ella veía como una actitud casual hacia la innovación, comenzó a preguntar sobre la estrategia a largo plazo de la empresa. Cuantas más preguntas hiciera, más información retuvo el equipo ejecutivo, hasta que le pidió a su esposo que dejara de compartir los informes financieros con ella por temor a que ella "sacudiera el barco". Sophie estaba cada vez más ansiosa por saber si sus hijos heredarían un negocio con algún valor. Ante el obstáculo, se retiró, incluso programando vacaciones en otro lugar durante las reuniones anuales de la familia. Eso privó a sus hijos de oportunidades para forjar relaciones con sus primos (y futuros copropietarios), lo que podría tener un impacto devastador en el negocio en los próximos años.

Retrasar o planificar mal una transición a la próxima generación puede causar estragos tanto en la familia como en la empresa. Necesita un plan de continuidad.

Al principio de la vida de su negocio, es probable que la comunicación sea informal, tal vez durante las comidas. A medida que avanzan las cosas, considere qué reuniones, políticas, funciones o plataformas tecnológicas podrían mejorar sus diálogos. Comience por alinearse con lo que revelará y lo que no revelará a cada audiencia. En nuestra experiencia, los propietarios a menudo están tan preocupados por proteger los detalles de su patrimonio que no piensan en lo que pueden compartir para ayudar a las partes interesadas a sentirse conectadas con el éxito a largo plazo de la empresa. Dicha información puede incluir los valores y la estrategia de su propietario, cómo se tomarán las decisiones, cómo piensa sobre la sucesión y su pasión por el negocio. Si decide mantener dicha información en privado, dígale a sus partes interesadas por qué.

Hemos visto casos en los que la falta de comunicación eficaz fue la principal razón para la desaparición de una empresa familiar. También hemos visto algunos en los que una hábil comunicación ayudó a la empresa a superar tiempos difíciles. Ejerza el derecho a informar sabiamente.
¿Cómo manejará la transición a la próxima generación?

El derecho final de los propietarios es decidir cómo salir. Puede elegir quién será el próximo propietario de la empresa, qué forma adoptará esa propiedad (acciones o un fideicomiso) y cuándo se producirá la transición. Con este derecho surgen decisiones complejas y difíciles. ¿Qué hará con los activos que tanto trabajó para construir? ¿Cómo te dejarás ir? ¿Qué roles deberían desempeñar los miembros de la próxima generación? ¿Cómo prepararlos? ¿Son las relaciones entre ellos lo suficientemente fuertes como para que puedan tomar decisiones juntos?

Retrasar o planificar mal su transición puede causar estragos tanto en el negocio como en la familia. Un estudio de Boston Consulting Group de más de 200 empresas familiares indias encontró una diferencia de 28 puntos porcentuales en el crecimiento de la capitalización de mercado entre las empresas que habían planificado sus transiciones y las que no. Los imperios familiares pueden consolidarse o despilfarrarse en la transferencia de poder entre generaciones.

Para ejecutar una transición exitosa, necesitará un plan de continuidad que traza un camino desde la generación actual de propietarios a la siguiente. Debe abordar tres desafíos principales:
Transmitir sus activos. ¿Mantendrá el mismo tipo de propiedad (propietario único, sociedad, etc.) o lo cambiará? ¿Transferirá la propiedad de una vez o gradualmente (por ejemplo, dando intereses económicos a la próxima generación mientras retiene el control de los votos)? ¿Qué herramientas, como fideicomisos y donaciones, utilizará para minimizar los impuestos?
Entrega de roles. ¿Cómo creará la senda de planeo necesaria para que los líderes actuales la dejen ir? ¿Cómo seleccionará a los sucesores en las cuatro salas de una manera que se sienta justa e identifique a los candidatos más talentosos? ¿Cómo se asegurará de que pase el testigo sin problemas?
Desarrollando capacidades de próxima generación. ¿Qué habilidades necesitará cada uno de los nuevos propietarios, ya sea que trabajen activamente en el negocio o no? ¿Cómo los ayudará a identificar los roles para los que son más adecuados? ¿Cómo creará oportunidades para que aprendan a colaborar entre ellos?

La transición es un proceso, no un evento, y cuanto más se parezca el plan de continuidad a una discusión que a un ultimátum, mayores serán las posibilidades de éxito. El plan no se puede dictar simplemente de una generación a la siguiente; los líderes entrantes deben estar preparados y alineados. Para ver lo que puede suceder cuando no lo son, considere la familia Pritzker, que construyó el imperio empresarial que incluye los hoteles Hyatt. Jay Pritzker, el líder de la tercera generación, y su hermano Robert reunieron a la familia en 1995 y entregaron un documento de dos páginas que describe sus planes de sucesión. Detallaba una compleja red de fideicomisos creada para mantener los activos de la familia, detallaba cuándo los miembros recibirían distribuciones y asignaba el liderazgo a un triunvirato. Sin duda fue bien intencionado, pero no funcionó. Apenas unos meses después del fallecimiento de Jay, en 1999, Se inició una serie de juicios. La familia finalmente decidió dividir sus propiedades.

A menudo, el mayor obstáculo para la planificación de la continuidad es comenzar. Al enfrentar preocupaciones urgentes en el presente, puede ser tentador posponer las conversaciones entre generaciones que pueden estar plagadas de problemas de mortalidad e identidad. Así que ponga esas conversaciones en su agenda (en la habitación de sus propietarios, con un grupo de trabajo designado para la planificación de la continuidad, oa través de su junta) y establezca algunos plazos para ellas.
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No endulzaremos el resultado final: sin un trabajo duro e inteligente por parte de los propietarios, otros miembros de la familia y los empleados, las empresas familiares a menudo se derrumban. Se necesita mucha energía para evitar que los muchos intereses en competencia se vuelvan destructivos.

No existe una única forma de sobrevivir y existen pocas mejores prácticas universales. Pero al aplicar el marco de los cinco derechos, puede organizarse para el trabajo que requiere la propiedad familiar. Pida a los miembros de su empresa que evalúen individualmente su desempeño frente a cada derecho. Luego, comparta los resultados y desarrolle un plan que se base en sus fortalezas y refuerce sus vulnerabilidades. Solo a través de dicha colaboración puede utilizar el poder de la propiedad para sostener su empresa familiar para las generaciones venideras.
Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2021 de Harvard Business Review .
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JB
Josh Baron es cofundador y socio de BanyanGlobal Family Business Advisors y profesor adjunto en Columbia Business School. Es coautor de The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021).
R
Rob Lachenauer es cofundador y director ejecutivo de BanyanGlobal. Es coautor de The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021).