ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
domingo, febrero 21, 2021
EL FUTURO ES MINÚSCULO – Retailnewstrends
21FEB2021
LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
EL FUTURO ES MINÚSCULO
Voy a hablar de una asociación que hasta hoy es prácticamente inédita en los medios especializados. La relación entre el retail y la nanotecnología. Sobre esta “sociedad” apenas se ha escrito, cuando es determinante para entender el futuro del retail y las principales marcas de consumo.
El futuro es minúsculo. Covid ha cambiado tu vida. El desarrollo masivo de la nanotecnología también lo hará.
De hecho, ya lo ha hecho parcialmente, quizá no lo sepas, pero lo ha hecho. La nanotecnología tiene mucha responsabilidad en los avances de tus teléfonos móviles a tus televisores. Los iPhones de Apple se han vuelto más poderosos a medida que se hacen más pequeños, donde un chip ahora contiene miles de millones de transistores. Detrás está la nanotecnología.
Y la pandemia hará que la nanotecnología despegue. Entre otras cosas para proporcionar seguridad a los consumidores a la hora de comprar sus productos. Por ejemplo, muchos productos llevarán insertadas partículas microfabricadas para hacerlos más resistentes a las bacterias.
Por ejemplo, hace no mucho, Sonovia informó que podía crear máscaras y textiles resistentes a virus para ayudar a combatir el coronavirus mediante el uso de un proceso de nanotecnología que desarrolló para impregnar textiles con productos químicos antifúngicos y antibacterianos. Evidentemente también pueden aplicar esa tecnología a la producción textil en masa para bloquear la penetración de bacterias y hongos.
Sonovia ha desarrollado una tecnología ultrasónica de acabado de tejidos para la impregnación mecánica de nanopartículas de oxito de zinc, que se sabe que son fuertes agentes antimicrobianos y antivirales, en textiles de manera permanente.
A medida que la ropa se vuelve cada vez más duradera y resistente al desgaste gracias a la nanotecnología, el ciclo de compra puede disminuir: los compradores pueden optar por ropa duradera y ecológica en lugar de productos de fabricación barata que deben reemplazarse con mayor frecuencia. Como resultado, es probable que los minoristas tengan que ajustar sus modelos de precios para adaptarse a los cambios en los hábitos de los compradores. Los minoristas también deben asegurarse de que sus mensajes de marketing destaquen la durabilidad y los consiguientes beneficios ambientales de sus productos. De esa manera, si el ciclo de compra disminuye, su marca seguirá siendo una prioridad para los consumidores que buscan realizar una compra sostenible.
En julio, la Universidad de Florida Central comunicó que está desarrollando una nueva tecnología basada en la nanotecnología para asegurarse de que las personas obtengan los alimentos que creen que están comprando. Pretenden acabar con el fraude alimentario, Lo que están haciendo es un ensayo de flujo lateral colorimétrico, que utiliza nanopartículas de oro para el fraude.
La nanotecnología cambiará por ejemplo nuestra relación con los vehículos: mucho modelos de automóviles han estado utilizando nanotecnología para controlar el calor, la luz y el deslumbramiento, mejorar la seguridad y la comodidad, reducir las emisiones de CO2 ..etc.
La nanotecnología nos traerá computadoras más rápidas y potentes, que consuman menos energía.
Entender la relación entre la nanotecnología y el retail es fundamental para entender el futuro. Apenas hay artículos en castellano, por no decir ninguno con calidad, que hayan explicado el peso gigante de la nanotectnología en el futuro del retail. Yo ya publiqué un artículo al respecto hace tres años. Hoy retomo el asunto, ya que sigue sin prestársele atención.
Es un tema que conozco más o menos bien, ya que fui, durante un par de años, CEO de una spin-off del CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas), que tiene presencia comercial en decenas de países, y que comercializaba patentes de nanotecnología con diferentes usos, los principales aplicados a marcas de consumo dentro del universo retail.
Muchos analistas afirman que la biotecnología y la nanotecnología supondrán cambios más fuertes que los que supuso la revolución del internet. De hecho, se afirma que la nanotecnología es la segunda revolución industrial , algo que está permitiendo al ser humano comprender la lógica del funcionamiento de los átomos.
Evidentemente hay mucha controversia en torno a la nanotecnología, y millones de páginas escritas sobre esto, al igual que existen miles de argumentos a favor, pero en este artículo quiero limitarme a hablar de la mastodóntica relación entre la nanotecnología y el retail y las principales marcas de consumo.
La nanotecnología se refiere a la producción, investigación y uso de estructuras extremadamente pequeñas. La palabra “nano” viene del griego y significa “enano”. Un nm (abreviatura de nanómetros) es una estructura 1.000 veces más pequeña que el grosor de un cabello humano, con la peculiaridad fundamental de ser un objeto que muestra propiedades diferentes dependiendo de su tamaño.
Si comparamos una nano molecula con un balón de fútbol, es como comparar ese misma balón con el mundo.
¿Qué aporta la nanotecnología?: Cuando las moléculas que normalmente están desorganizadas en los materiales, se estructuran de manera que cada átomo esté donde debe estar, lo imposible se hace posible. Los materiales obtienen nuevas propiedades cuando los átomos están controlados. Los procesos de producción son más baratos y más amigables con el medio ambiente. La nanotecnología manipula moléculas a través de la corriente, el magnetismo o la química, por lo que se organizan. En esta escala atómica las posibilidades son ilimitadas, y esta tecnología está ampliamente utilizada en las empresas de automóviles, farmacéuticas, energéticas, ingeniería aeronáutica, ingenierías, ópticas…etc .
Y se estima que a partir de la década de los veinte la nanotecnología estará realmente instalada en el mercado de masas:
Fuente: futuretimeline
La nanotecnología es fundamental en la innovación dentro del retail, y por ende de lo que se comecializa en el retail, es decir las marcas de consumo masivo, y lo será cada vez más en los próximos años. Piense en usted, caminando por los pasillo de su centro comercial favorito. Mucha de la ropa, de los alimentos, de los aparatos electrónicos que compra estarán basados en la nanotecnología. Siga caminando por su centro comercial, observe la iluminación LED que hace resaltar sus productos preferidos: en muchos casos detrás hay nanotecnología. Detrás de los productos de limpieza que dejan brillantes los escaparates y los suelos de sus tiendas preferidas, hay nanotecnología. En las televisiones y lavadoras de última generación que observa expuestas en las tiendas, hay nanotecnología. En las increíbles neveras inteligentes hay nanotecnología. En los muebles que le ofrecen en la tienda y que son hidrófobos (repelen líquidos) o que incluso tienen propiedades de autolimpieza, hay nanotecnología. En su Smartphone, por el que habla mientras pasea, seguramente haya nanotecnología. En muchas de las sartenes antiadherentes hay nanotecnología. Cuando vaya a pagar en el TPV de su tienda preferida, debe saber que en los chips de su tarjeta de crédito seguramente haya nanotecnología.
Por ejemplo, la nanotecnología cambiará el rumbo del comercio electrónico. La falsificación en línea costó a las empresas de todo el mundo 323.000 millones de dólares en 2017. Y este hecho de que haya tantas falsificaciones da lugar a la desconfianza de los consumidores, y a unas tasas de conversión online ridículas, si las comparamos con las del mundo físico, como he explicado en muchas ocasiones. Se prevé que la falsificación y la infracción de propiedad intelectual (PI) costará a las empresas 4,2 billones de dólares el próximo año , según un informe de la Cámara de Comercio Internacional. Eso es el PIB de todos los países del sur de Europa juntos.
A través de la nanotecnología, se puede desarrollar códigos QR certificados que se colocan en el embalaje de los artículos o se imprime en los productos mismos, y se puede ver la ubicación actual de un producto, así como en todos los lugares en los que ha estado desde que salió de la línea de ensamblaje. Es un “certificado de nacimiento digital”. Cada escaneo posterior conduce a un registro de transacciones a lo largo del ciclo de vida del producto. Independientemente de si el remitente escanea el código QR o cuando lo compra un cliente, crea un registro para cada transacción.
Las productos más insospechados que llenan su carro de la compra ya están próximos a evolucionar de la mano de la nanotecnología, me refiero a vinos, flores modificadas y que aguantan mucho más una vez cortadas, productos de limpieza inteligente (ya se habla del fin de los productos de limpieza convencionales), video juegos aún más reales , lentillas con zoom a demanda, perfumes que duren más, o suavizantes que evitan que el olor se vaya de nuestras prendas con tanta facilidad; cucharas, tenedores, cuchillos que detectan alimentos con gluten; pinturas que se aplican a la pared de tu casa y que pueden ser modificadas inmediatamente solamente con apretar un botón en tu móvil o Tablet…etc
Sigamos paseando por su centro comercial preferido, quizá no lo sepa pero muchas de sus marcas preferidas en estos momentos tienen a sus departamentos de I+D mirando hacia la nanotecnología: Apple, L’Oreal, Cocacola, Colgate, Kellogg, Kraft foods …etc.
La relación entre el retail y la nanotecnología es sencillamente gigantesca. Y creo que si uno quiere entender el retail debería conocer los conceptos generales de la nanotecnología, pues muchas de las cosas que suceden, y que sucederán en el retail, parten de ahí. Y dentro de los sectores del retail, hay algunos donde la nanotecnología ya tiene un peso enorme. Por ejemplo en el de la cosmética, donde las empresas gastan miles de millones para innovar sus líneas de productos, y esto se ha convertido en la base principal de competencia entre ellos. Hace unos años esta tecnología era muy cara, pero a día de hoy es absolutamente asequible para la mayoría de las marcas. Hay un artículo buenísimo de Nancy Kross para la plataforma financiera Bidness que explica muy bien este fenómeno: la nanocosmética.
Empresas como L´orèal tienen más patentes en nanotecnología que IBM. Le siguen Procter&Gamble, Unilever, Avon, Shiseido, La prairie, Estee Lauder , Clinique, Beiersdorf ..etc . El uso más común que la nanotecnología aporta al mercado de la cosmética es el de los filtros solares para el cuidado de la piel. Pero ya se aplica a mucha de la cosmética con color, por ejemplo las famosas BBCream.
Pero la nanotecnología se está usando en otros muchos campos del retail. Quizá la nanotecnología, la impresión en 3D y la Inteligencia Artificial serán los grandes “modificadores” del retail y de las marcas de consumo tal como las entendemos hoy en día. Saliéndome un pelín del tema, me gustaría hablar de los ASISTENTES DE VOZ. Algo que cambiará para siempre las formas de consumo en los países desarrollados. Detrás está la nanotecnología. Si internet reconstruyó el escenario, los asistentes de voz integrados en los hogares, o en los automóviles nos conducen a un lugar sin retorno posible. La experiencia de compra dará un giro de muchos grados. Hablamos de hiperpersonalización. Se trata del aprendizaje automático: computadoras que aprenden de ti en función de la experiencia pasada. El aprendizaje automático es un subconjunto de la Inteligencia Artificial, que incluye otros conceptos, como el razonamiento abstracto. Cuanto más aprenda el software de análisis sobre los clientes, se ofrecerá una experiencia de compra hiperpersonalizada en función de sus preferencias pasadas.
En cuanto a lo específico nanotecnológico habría que destacar:
NANOPACKAGING: En los envases de los productos consigue reducir significativamente los costes, y permite alargar sustancialmente la vida útil del producto. Esta tecnología es clave en los sectores alimentarios en los cuales el envase juega un papel fundamental para su conservación como platos preparados, frutas y verduras, pescados, panes, bollería, etc.
Lo último en este terreno es un plástico extrafino comparable al vidrio. Este nuevo packaging puede preservar la efervescencia del agua con gas mejor que cualquier otro producto. También se están comercializando films con propiedades antioxidantes, antimicrobianas y antifúngicas para mejorar la conservación de los alimentos. En Valencia, el Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística ha desarrollado un sistema de indicadores que cambian de color en función del estado real del producto.
O las nuevas técnica 3Dprinting donde en algunos casos la nanotecnología tiene una presencia importante, Uno de los usos más avanzados de esta tecnología consiste en la impresión de componentes eléctricos que permiten a los envases ser inteligentes. Un equipo de la Universidad de Berkeley anunció hace casi dos años que mediante la impresión de una serie de circuitos en el tapón de un envase, éste puede detectar deterioro de los alimentos.
Cocacola, PepsiCo , General Mills, Kellogg, Kraft Foods, Mars, McDonalds, J&J, Monsanto, Danone … usan la nanotecnología . Muchas de las botellas de plásticos, latas de cerveza..etc que usted compra hay detrás nanotecnología
NANOFOOD : Hay mucha controversia al respecto de su uso en la cadena de la alimentación, pero la realidad es que muchos de los alimentos que ustedes compran en su supermercado, muchas de sus marcas preferidas, contienen este tipo de tecnología. La industria alimentaria, su mayor defensora, expone que utilizando la nanotecnología se puede conseguir un mayor acceso a los productos alimenticios por parte de los consumidores e incluso abaratar precios. Argumentan también que los alimentos mantienen mayor contenido de nutrientes, permanecen frescos más tiempo, pueden sustituir a ciertos aditivos como espesantes, colorantes, etc…consiguiendo iguales o mejores resultados , e incluso se arguye que permite mejorar el rendimiento y productividad local de alimentos en comunidades rurales más desfavorecidas.
En este campo, lo último que se está desarrollando es la “comida inteligente” y la impresión de comida (3-D-Printed Food: la cual cambiará la forma de cocinar en los próximos años, igual que el microondas fue una revolución, ahora la comida se podrá imprimir y supondrá otro gran avance, y ya hay proyectos donde se aúnan nanotectnologia y 3D printed food).
Ya hay cadenas de supermercados que están experimentando con esta nueva tecnología. Por ejemplo, una cadena holandesa Albert Heijn está ofreciendo que hagan sus decoraciones preferidas en pasteles .
http://3dprintingindustry.com/2015/02/05/dutch-supermarket-3d-prints-chocolate-cakes-byflow/
NANOTEXTIL. Algunos expertos estiman que no menos de un 20% de los materiales textiles europeos incorporará la nanotecnología en un plazo de cinco años.
Ropa que no se ensucia (que repele el café, las manchas de fruta o del vin), pantalones que cambian de color, trajes para bebés que incluyen sensores que nos avisan de cualquier anomalía en la salud del pequeño; camisetas perfectas para corredores y atletas que monitorizan las calorías quemadas o la frecuencia cardiaca…. etc. La explicación de todo estoes que las nanopartículas permiten cambiar las propiedades de los tejidos, por ejemplo pueden llegar a repeler virus o bacterias, o pueden hacer que después de más de cien lavados no se pierdan las propiedades… Dockers, Ralph Laurent , Levi´s Straus … usan la nanotecnología en sus tejidos.
Y si hablamos de ropa deportiva, el futuro pasa por la nanotecnología, la cual revolucionará la manera de practicar deporte. Gracias a esta tecnología surgió el Play Dry y Dry Fit, que se encuentran ya en muchas prendas y gracias a ellas es posible evacuar el sudor. Y lo próximo que anuncian los científicos son las prendas capaces de adaptarse a la temperatura que exista en cada momento, y también a la humedad del entorno.
Nike, Adidas, Puma… invierten muchísimo dinero en las investigaciones en este campo .
Están apareciendo startups cuyas propuestas están basadas en la nanotecnología y que están enfocadas al mundo de la moda, como puede ser Bolt Threads. Han recaudado 213 millones de dólares para crear seda sintética de araña utilizando cultivos de levadura genéticamente modificados. La seda de araña es mucho más fuerte que el acero, pero suave, lo que la hace perfecta para hilar y crear prendas duraderas.
Stella McCartney, ya ha paseado su su seda de araña por las pasarelas de París y Nueva York. Se está vendiendo corbatas de $ 314 de edición limitada, realizadas a través de su tecnología.
La startup japonesa Spiber ha recaudado 148 millones de dólares también produce seda sintética de araña y es un competidor directo de Bolt Threads
Otra startup, Modern Meadow ha recaudado $ 53.5 millones. Están utilizando la secuenciación de ADN para cultivar colágeno en un laboratorio. El proceso tradicional de fabricación de cuero es eliminar todo de la piel de un animal que no sea colágeno. Esta tecnología tiene enormes beneficios para el diseño de moda, ya que los clientes podrán elegir las cualidades del “cuero”, como su tamaño y grosor.
La startup israelí Nano Textile ha desarrollado un proceso de nano revestimiento que recubre textiles o vidrio con óxido de zinc (ZnO), lo que otorga a los materiales propiedades antibacterianas permanentes.
El proceso es rentable, escalable y respetuoso con el medio ambiente. El tratamiento se puede aplicar a cualquier tipo de tejido (sintético, algodón, seda, mezcla) y no daña el tejido ni altera su color.
PurThread ha recibido fondos para desarrollar un tratamiento textil que destruye microorganismos. Su tratamiento se basa en sales de plata, que matan los gérmenes y combaten el olor corporal cuando están incrustadas en las fibras textiles. La protección de PurThread es consistente en todo el tejido y se ha comprobado que nunca se debilita, se desgasta ni se lava .
SECTOR MOBILIARIO: Aquí la nanotecnología tiene un sin fin de aplicaciones, desde efectos termo lumínicos, climáticos, refuerzos contra ralladuras y abrasión…etc Ya se están introduciendo circuitos trasparentes implementados en recubrimientos en superficies de madera fina, con esto se puede por ejemplo, cambiar el aspecto del mueble acorde con el ambiente; o incluso ahora se podrá detectar visualmente la sobrecarga de una estantería, antes de producirse el desprendimiento de ésta. Todos los grandes retailers del sector del mueble están estudiando todos estos avances, y dentro de poco lo veremos en las tiendas.
Y así podríamos seguir durante bastante tiempo hablando de la relación del retail con la nanotecnología, podríamos hablar de cerámica para baños que protegen contra la bacterias y que ya se pueden ver en las tiendas, o de las cocinas con acabados anti-huellas, auto-reparantes, que repele grasas y aceites; o podemos hablar de los nanorecubrimientos que actúan una capa protectora repelente de suciedades y humedad que se aplican en los parabrisas y ventanillas de los vehículos creando una protección contra el agua o líquidos oleosos y facilitando retirar los insectos y otras suciedades de los cristales. Estos Nanorecubrimientos en forma de barnices se emplean también sobre la pintura de los vehículos garantizando unas conservaciones mucho más duraderas. Aquí por ejemplo Mercedes Benz, desarrolló una nanopintura resistente a los rayones. De cara al futuro, la Compañía BMW trabaja en la fabricación de coches que se limpian solos y que recargan la batería cuando están aparcados gracias a una pintura construida como minúsculas células solares.
Como les digo, la relación entre la nanotecnología y el retail es gigantesca, y tan poco comentada que creo que todos los directivos de cualquier sector del retail deberían familiarizarse con la nanotecnología, pues de ahí partirán la mayoría de las innovaciones que lleguen a sus tiendas, y en la medida que entienda la nanotecnología podrá aventurar posibilidades de innovación que aporten diferenciación a su empresa
martes, febrero 16, 2021
DESMONTANDO LA TESIS OFICIAL. RETAIL ESPAÑOL – Retailnewstrends
LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
DESMONTANDO LA TESIS OFICIAL. RETAIL ESPAÑOL
Llevamos décadas oyendo hablar de apocalipsis del retail, del fin de una era. Lo físico asesinado por lo digital.
Nos han afirmado constantemente que estamos ante el peor momento de la historia para las tiendas físicas. Lo cual no solo es falso, sino que denota un profundo desconocimiento de la historia del consumo, de la historia del retail, global y local, y de sus dinámicas fagocitadoras.
De cómo saldrá lo físico de la era Covid es una incógnita. Dependerá de la duración de la pandemia. Esperemos. Pero todo lo que hemos visto hasta ahora es que la gente ha dejado de ir a las tiendas físicas, no porque de pronto sintieran repulsión por lo físico, sino por miedo o temor. La mayoría de las decisiones de compra que se están tomando hoy por parte de los consumidores no nacen del deseo meditado, sino de la presencia de un agente exógeno a su voluntad, por tanto, hemos de negar rotundamente la teoría oficial de que estamos ante un nuevo consumidor. Nada puede ser tan inexacto. Estamos justamente ante el consumidor que no será el consumidor del futuro. Estamos ante un consumidor en tránsito. Nunca en zona de guerra, catástrofe natural o pandemia, nacieron las formas de consumo perdurables en una época. Cuando todo esto pase, entonces veremos cómo nacen las verdaderas formas de consumo. Eso no quiere decir que no estén cambiando muchas cosas, e incluso que estemos en el camino del cambio definitivo, cosa que está ocurriendo, pero afirmar, como leemos que la fotografía de hoy es la fotografía del consumidor del mañana próximo, es tan absurdo.
Por otro lado, y regresando la teoría oficial y masiva de que, por ejemplo, estos años hemos estado ante el peor momento para lo físico en el retail español, es sencillamente falso. Se han cerrado muchas más tiendas en el pasado, a la par que crecía la población. Otra cosa son los metros cuadrados de superficie de venta, los cuales crecieron. Pero hace unos años había más tiendas que ahora, el retail estaba mucho más atomizado.
Si nos remontamos a la historia, veremos muchas épocas verdaderamente trágicas, mucho más trágicas que las de los últimos tiempos, y de todos esos cataclismos ha salido victorioso lo físico. Lo físico devoró a lo físico y renació un nuevo físico.
La gran novedad de la última época está siendo que siguen naciendo nuevos formatos físicos que devoran a otros formatos físicos, pero también está naciendo formatos digitales que devoran a lo físico, generalmente formatos tradicionales o que no se han adaptado a los tiempos que les toca vivir. ¿Sobrevivirá lo físico al “ataque” del nuevo físico y de lo digital a la vez?
Lo que estamos viendo realmente es que el formato digital, en verdad, en contra de la teoría oficial y masiva, es mucho menos caníbal de lo que ha sido el propio formato físico con el formato físico. En otras palabras: conviven mucho mejor la llegada de Amazon a un barrio de cualquier ciudad para las pequeñas tiendas de alimentación, o de ropa, que la llegada de un Mercadona o de un Zara, por decir algo. O por ejemplo, en Estados Unidos, la expansión de Walmart supuso el cierre de decenas de miles de pequeñas tiendas tradicionales en todas las ciudades donde llegó, en un canibalismo sin precedente en la historia, infinitamente mayor que lo que ha supuesto la expansión mastodóntica de Amazon en Estados Unidos. Es más con tiempos de bonanza, durante los últimos ha sucedido que las ventas de Amazon se han disparado, a la par que han crecido en número de pequeñas empresas relacionadas con el retail que en su mayoría regentaban pequeñas tiendas de barrio. Es más letal la llegada de lo macrofísico que de lo macrodigital. Ya que como he dicho son experiencias radicalmente distintas, lo físico de lo digital, y pueden medianamente convivir. Es más es absurdo pensar en una sociedad amazonizada, o mercadonizada: la mayoría de los consumidores demandan opciones digitales y físicas en su entorno.
El impacto que supuso la llegada de El Corte Inglés o Galerías Preciados a los centros de las ciudades tuvo un impacto en el comercio local sin precedente. Y en los países anglosajones a finales del SXXI literalmente asesinó una historia de 10 siglos llamada barrios gremiales.
La expansión de la moda rápida en este país cerró miles de mercerías.
Los formatos de especialistas en producto acabaron con muchas tiendas gremiales.
Los formatos de low cost lo mismo.
Pero el gran “apocalipsis” documentado del retail español, fue provocado por la expansión de lo físico contra lo físico. Un apocalipsis del que nadie hoy habla. La expansión de los nuevos formatos de la distribución de la alimentación, supermercados e hipermercados, muchos de ellos extranjeros, cerraron casi 63 mil tiendas de barrio, en 17 años, o lo que es lo mismo, 10 días al día durante más de 6 mil días sin fallar un solo día.
Por tanto, durante toda la historia lo físico ha sido el gran devorador de lo físico, muchas veces, en época de bonanza económica: cuando han ido bien las economías, han coincidido con la expansión de nuevos formatos físicos que, en una reflejo exacto de la destrucción creativa de Joseph Schumpeter, han canibalizado otros formatos físicos desnortados.
Pero el otro gran caníbal de lo físico ha sido las crisis. La crisis del 29 es el mayor cierre de pequeñas tiendas documentado en la historia del retail de Estados Unidos. Y en España por ejemplo, entre el 2008 y el 2010 se cerraron más de 100 mil tiendas, muchas de ellas pequeños comercios. Muchas más de las que hoy en día se están cerrando. Y por supuesto muchas más de lo que la expansión de Amazon ha supuesto en este país para el pequeño comercio.
En consecuencia: si miramos hacia nuestro país, lo físico siempre ha sobrevivido a lo físico, a las crisis, y sobrevivirá a las pandemias. Y esta novedad contemporánea que es la supervivencia de lo físico versus lo físico nuevo + lo digital, hemos de apostar a que lo físico nuevo volverá a cerrar miles de tiendas, abrirá muchas, y lo digital seguramente cohabitarán la sociedad en una convivencia tensa pero respirable.
Es más, mi opinión es que seguramente, y tras la pandemia, donde los consumidores se habrán habituado a consumidor más próximamente a ellos, en sus barrios, habrá un renacer de lo local, del consumo tradicional, y ya estamos viendo pequeños apuntes de ello. Una vez más afirmarme en mi teoría: en un futuro ultradigital, lo más disruptivo será lo humano.
sábado, febrero 06, 2021
AMAZON 2020. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS RESULTADOS – Retailnewstrends
Los invito a leer este interesante artículo de Laureano Turienzo Esteban, conocedor a profundidad de AMAZON.
3FEB2021
LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
AMAZON 2020. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS RESULTADOS
La noticia de que Jeff Bezos deja de ser Chief Executive Officer de Amazon ha eclipasado los resultados de Amazon. 2020
Le sustituirá Andrew Jassy (andy), actual CEO de AWS, el negocio en la nube, la joya de la corona. Deja el día a día. Otro rol: Ser Presidente Ejecutivo. Lo predije hace 2 años y medio. (adjunto el artículo donde publicaba por primera vez el plan secreto para su sustitución que incluí en mi libro “Informe Amazon 2018”) y donde expliqué por qué Jeff Wilke o Andrew Jassy (andy) serían los elegidos en un plan que existía ya entonces.Aquí:
“El plan secreto para la sucesión de Jeff Bezos” ( 9 de septiembre 2018):
https://lnkd.in/gQxRXnw
Se aparta Bezos, y sin embargo las acciones de Amazon no se desploman sino que suben un 2%, más allá de los extraordinarios resultados en tiempos de pandemia, ya que Amazon por primera vez en su historia supera los 100 mil dólares de facturación en un trimestre, una razón fundamental es el hecho de que el sucesor sea Andy Jassy, que lleva en Amazon 1997 es un seguro total : él ha construido el negocio de AWS desde la planta baja durante casi dos décadas: las ganancias operativas de AWS representaron el 60% de las ganancias operativas totales de la empresa. Y los márgenes operativos del cuarto trimestre para AWS aumentaron a 28,1% desde 26,1% hace un año.
Bezos se aparta (aunque sin duda tendrá mucha influencia como presidente y máximo accionista), y deja una empresa con una facturación de 363 mil millones de dólares.
Y han presentado más de 7 mil millones de dólares de net income. Los beneficios netos vienen de los servicios, no del producto. En la venta de producto Amazon sigue perdiendo dinero
La joya de la corona sigue siendo Estados Unidos
Y en el área internacional siguen perdiendo dinero (por las enormes inversiones):
Y lo que vemos en su estrategia es el ECOSISTEMA TOTAL. AMAZON nunca fue un retailer, fue siempre un ecosistema en torno a la vida de sus clientes. Cada vez los servicios han ido aportando más a las ventas totales de amazon y los productos cada vez menos. En apenas 6 años, los productos suponían el 78% de los ingresos de Amazon, hoy son el 56%. Han descendido 22 puntos porcentuales
Por supuesto, Amazon está donde quería estar: el producto es solo un instrumento, donde ganan dinero es en el servicio.
En 2020 las ventas online han estado a punto de bajar de la barrera del 50%, cuando en 2014 suponían el 77%. Los servicios, sobre todo el negocio en la nube (que este año 2021 superará los 50 mil millones de dólares), las subscripciones Prime members (ya por encima de los 25 mil millones dólares), venta a terceros , y otros (aquí sobre todo ingresos por publicidad: y ésta, junto con AWS va a ser la línea que más va a crecer en los próximos años
Fuente: retail news trends. datos Amazon
Podemos ver cómo Amazon seguramente en 2021 ya ingrese más por servicios que por la venta de productos en sus plataformas. El negocio está en lo periférico a los productos. Los datos, y la tribu dentro del ecosistema. Esa siempre fue la clave de la estrategia de Bezos.
Otros datos muy importantes:
Amazon vende más del 60% en Estados Unidos. Y si sumamos las ventas de AWS realizadas en Estados Unidos, casi el 70% de las ventas de Amazon se generan en un solo mercado.
Pero otro dato histórico es que Amazon Internacional ha superado los 100 mil millones de dólares por primera vez. Algo sin precedente que le situa a Amazon Internacional, si fuera un retailer separado de Amazon North America, estaría entre los 10 retailers más grandes del mundo, concretamente sería el 9,
(*Si lo comparamos con los datos de Kantar):
Autor: Laureano Turienzo
“LOS 79 PEORES DÍAS DE MI VIDA”. PENSÓ COCA-COLA – Retailnewstrends
6FEB2021
LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
“LOS 79 PEORES DÍAS DE MI VIDA”. PENSÓ COCA-COLA
El 23 de abril de 1985, Coca-Cola anuncia que un cambio a su fórmula secreta de casi un siglo . La nueva Coca-Cola tendría un sabor más suave y dulce, similar a la Diet Coke, pero endulzada con jarabe de maíz.
Coca-Cola usó reuniones secretas, nombres en clave, trituradoras de papel y memorandos engañosos para mantener en secreto durante casi cuatro años la decisión de cambiar la fórmula
La Coca-Cola ahora sería un poco más dulce. Al igual que la anterior, la nueva fórmula se mantendrá encerrada en la bóveda de un banco en Trust Co. de Georgia.
Los funcionarios de Coca-Cola revelaron pocos detalles sobre el cambio, excepto que la decisión de comenzar la investigación sobre una nueva fórmula se tomó “dos o tres meses” después de que Roberto C. Goizueta asumiera el cargo en 1981 como presidente y director ejecutivo.
A día de hoy sigue siendo un misterio cómo Coca-Cola fue capaz de conseguir que 200,000 personas en más de 16 ciudades participaran en las pruebas de sabor del nuevo producto sin que se corriera la voz de que se estaba cambiando la fórmula de Coca-Cola.
Como digo se realizaron pruebas de sabor con más de 200.000 consumidores que se describieron a sí mismos como bebedores de Coca-Cola. Si bien muchas de estas pruebas de sabor arrojaron respuestas positivas, entre el 10 y el 12% de los bebedores de Coca-Cola dijeron que no comprarían el nuevo producto si reemplazara la receta tradicional, y es posible que nunca vuelvan a comprar Coca-Cola. Armada con estos resultados positivos generales, Coca-Cola siguió adelante e hizo el cambio. Nadie en la empresa podría haber predicho lo que sucedió durante los siguientes 79 días.
Según un artículo de esos día de Los Ángeles Times se cree que Coca-Cola disfrazó sus planes usando “pistas falsas”. Como parte de su estrategia, la empresa:
– Dijo a sus empleados en Puerto Rico, donde se estaba fabricando el jarabe basado en la nueva fórmula, que la fórmula era para Cherry Coke, que se había presentado recientemente.
– Envió material gráfico a los fabricantes de envases que describía un cambio en el diseño del envase para la marca Coke que promocionaba un 20% menos de calorías.
– Envió un memo a sus embotelladores instándolos a reducir los inventarios porque un nuevo diseño incorporaría un nuevo logotipo que marcaría el centenario de la empresa en 1986. Lo que Coca-Cola realmente quería era que sus embotelladores agotaran sus inventarios.
– Se utilizó el nombre en clave “Kansas” (una versión anterior se denominó “Tampa”) y se inspiraron en los planes de Dwight D. Eisenhower para la invasión de Normandía. Eso suena inventado pero no lo es. Los documentos del Proyecto Kansas se exhiben detrás de una vitrina en el museo World of Coca-Cola en Atlanta
“En su tamaño, alcance y audacia, no es diferente a la invasión aliada de Europa en 1944. Esto no es solo una mejora de producto más, no solo un reposicionamiento o la introducción de un nuevo producto. Kansas, simplemente, no puede, no debe fallar.
Al igual que en la planificación de una gran operación militar, es necesario comprender claramente los riesgos, planificar contingencias, construir la movilidad para hacer frente a esos riesgos a medida que surgen para afrontar la operación en varias etapas. En una reunión del Grupo de Estrategia Central en Fort Lauderdale a principios de este mes, echamos un vistazo a las lecciones que se aprendieron de la invasión aliada de 1944, la “Operación Overlord”.
La invasión condujo a una victoria total aliada en menos de un año. Fue un amplio impulso estratégico que reunió los últimos recursos de los aliados para alterar totalmente el equilibrio estratégico existente en ese momento. Su éxito cambió el carácter de la guerra. Si hubiera fracasado, el curso de la guerra, si no su resultado final, se habría alterado drásticamente.
Fue una apuesta audaz y decisiva; tan audaz y arriesgada tirada de dados que Winston Churchill persistió durante dos años en intentar retrasar y desviar el plan”.
– Realización de pedidos de material promocional falso con varias imprentas. Partes de las planchas de impresión utilizadas para imprimir el material falso eran correctas y los funcionarios de Coca-Cola tomaron las partes correctas de cada plancha para imprimir el material promocional correcto.
– Dividió el trabajo del proyecto entre las oficinas de Londres, los Países Bajos, California y Nueva York para “obstaculizar el flujo de noticias”.
– Realizó la mayor parte de las fotografías publicitarias en Londres para limitar la posibilidad de que la nueva lata se viese en Estados Unidos.
-La agencia de publicidad de la nueva marca, McCann-Erickson, tomó precauciones de tipo “seguridad nacional” para garantizar que no se filtrara la noticia de la nueva fórmula. El equipo de McCann-Erickson nombrado para manejar los arreglos para la introducción de la nueva fórmula se reunió en oficinas llamadas “el búnker” en Nueva York y destruía las notas tomadas durante cada reunión en una trituradora de papel.
El equipo operó sin personal de apoyo para mantener al mínimo el número de personas involucradas. Cuando finalmente llegó el apoyo del personal, se pidió a cada persona que firmara un documento legal que indicara que no revelaría en qué se estaba trabajando.
Bill Cosby presentó al mundo la nueva Coca-Cola
Pepsico, al enterarse del cambio, inició una campaña publicitaria rápidamente concebida que busca aprovechar la decisión de su rival de cambiar su fórmula.
En un comercial de televisión que se preparó en menos de una semana, una adolescente mira a la cámara y pregunta: “¿Alguien puede decirme por qué lo hicieron? Dijeron que eran ‘lo real’. Dijeron que eran ‘eso’. Y ahora han cambiado “.
Después de anunciar que está a punto de probar Pepsi por primera vez, la niña toma un sorbo de una lata y dice: “Ummm. Ahora sé por qué “.
Fueron 79 días horribles La gente comenzó a llamar a la empresa a un ritmo tres veces superior al de la norma para registrar su molestia e indignación por la manipulación de la fórmula tradicional. Algunos bebedores de Coca-Cola incluso comenzaron a acumular cajas de Coca-Cola tradicional en sus hogares. Llegaron cartas a la sede corporativa de Coca-Cola lanzando insultos a los gerentes que aprobaron esa idea.
“Es una tragedia del sabor”, dijo Robert Hester, un escritor de Jacksonville, Florida.
“Es plano y demasiado dulce”, dijo Kathy Kapture, una camarera de Detroit. “No tiene la misma efervescencia, no apaga tu sed y no me lo creo”.
“Completamente desprovisto de carácter”, declaró el humorista Jean Shephard, que ha estado entrelazando sus espectáculos individuales con chistes de Coca-Cola.
Todo esto puede sonar como una tempestad en una lata de refresco de cola, pero desde Montreal hasta Monterey, California, los fanáticos acérrimos de la vieja Coca-Cola están denunciando airadamente la idea de manipular su favorito, acaparar cajas enteras y pagar hasta $ 1.25 por un 6 1 / Botella de 2 onzas.
Y la empresa que fabrica Coca-Cola dice que ha recibido 1.500 llamadas telefónicas al día, principalmente de personas a las que no les gusta el nuevo sabor.
“Obviamente, es un área de preocupación”, dijo Brian Dyson, presidente de Coca-Cola USA. “Queremos que todos estén absolutamente satisfechos”.
En Wisconsin, el Wausau Daily Herald informó de las declaraciones de un hombre llamado Andy Gribble. “Gran parte de mi vida está cambiando fuera de mi control”, dijo al periódico. “Ahora Coca-Cola, lo único que quedaba de mi infancia, ha cambiado”. Tenía 19 años.
Ccalificó el debut de New Coke como “el día más negro de mi vida”.
“De ahora en adelante mi vida se dividirá en BC y AC, antes del cambio en Coca-Cola y después del cambio”, dijo . “Honestamente, no sé qué voy a hacer”.
El ex director ejecutivo de Coca-Cola, Neville Isdell, escribe en sus memorias, Inside Coca-Cola , “Se podía sentir la tensión en la sede, que recibía quejas similares, incluso de los embotelladores que decían que estaban excluidos en los clubes de campo de su ciudad”. Y desde cuándo un club de campo ha discriminado algo sin una buena razón.
“La yuppificación progresiva, eso es lo que es”, escribió el columnista sindicado Mark Russell, haciéndose eco de un estribillo generacional común. “Toma una Coca-Cola más dulce con tu pasta verde, cúbrela con un cono de tofu congelado, luego graba un video y haz tus ejercicios aeróbicos con un módem de sonido cuádruple sintetizado”. Fuente: Mother Jones.
Un columnista de un periódico de Alabama insinuó una influencia extranjera, posiblemente comunista, detrás de todo el proyecto.
No se puede manipular Coca-Cola sin manipular todos los símbolos. Los directivos de Coca-Cola no entendieron que ellos estaban de paso, gestores efímeros: Coca-Cola no pertenecía a los accionistas, ni a los directivos, pertenecía a la gente.
El cambio era un insulto a la nación. Coca-Cola representaba el representa el prestigio estadounidense en el extranjero. Agarras una lata de cocacola y estabas ondeando la bandera estadounidense.
Los resultados de las pruebas a nivel nacional de Coca-Cola antes de la introducción de la nueva fórmula mostraron que un alto porcentaje de los casi 200,000 consumidores evaluados prefirieron el sabor de la nueva Coca-Cola sobre la original. Pero, los directivos olvidaron que eso solo les hablaba del “producto” y Coca-Cola no era un producto.
En un artículo del New YorK Times se relata cómo en oficinas, se votaba entre los empleados si sacar la máquina de Coca-Cola y reemplazarla con una máquina de Pepsi. Votaban abrumadoramente a favor de la máquina Pepsi.
Los fanáticos no estaban molestos, estaban enojados. Tan apasionados eran los bebedores de Coca-Cola que lanzaron campañas de base en todo el país para obligar a Coca-Cola a recuperar la Coca-Cola original.
“Era la gente contra la corporación, sólo en Estados Unidos”, informó Bob Simon de CBS News en 1985. “Coca-Cola dijo que estaba comprometida, al igual que la gente. En California recolectaron firmas, en Seattle establecieron una línea directa. ”
Un grupo de protesta en particular ganó la atención nacional. Los “Viejos bebedores de cola de Estados Unidos”, encabezados por Gay Mullins, fueron implacables en su búsqueda de que regresara la Coca-Cola original. Organizaron peticiones, proporcionaron pines con la nueva Coca-Cola tachada y hablaron con los medios sobre su misión.
Finalmente, la presión de los fanáticos y la prensa se volvió excesiva. Coca-Cola mostró signos de quebrarse cuando lanzó un comercial con Donald Keough, el presidente de Coca-Cola Company en 1985.
“Lo estamos devolviendo, el sabor original de Coca-Cola regresa como Coca-Cola Classic y pronto Estados Unidos tendrá una opción real: el nuevo sabor de Coca-Cola o el sabor original de Coca-Cola Classic”, dijo Donald Keough. Pres. Compañía Coca-Cola.
“Bueno, creo que hemos ganado”, dijo Gay Mullins. “Creo que Coca-Cola Company, si de hecho comienzan a producir la vieja Cola, hemos ganado”.
La victoria se hizo oficial el 11 de julio de 1985 cuando Coca-Cola celebró una conferencia de prensa para anunciar oficialmente el regreso de la antigua Coca-Cola y admitir que había cometido un error.
“El simple hecho es que todo el tiempo, el dinero y la habilidad invertidos en la investigación del consumidor sobre una nueva Coca-Cola no pudieron medir ni revelar la profundidad y el apego emocional duradero a la Coca-Cola original que sentían tantas personas”, dijo Keough.
En uno de los cambios de rumbo más asombrosos en la historia del marketing, Coca-Cola Company cedió ayer ante miles de consumidores furiosos y dijo que recuperaría la fórmula original de Coca-Cola que había desecho apenas 79 días antes .
Escuchar a los consumidores
Al explicar la medida, Thomas Gray, portavoz de Coca-Cola, dijo: “ Más de 40 millones de consumidores todos los días en los Estados Unidos disfrutan de Coca-Cola, pero miles de consumidores dedicados de Coca-Cola nos han dicho que todavía quieren el sabor original como una opción. Hemos escuchado y estamos tomando medidas para satisfacer su solicitud ”.
Los expertos en marketing sugirieron que los estudios originales de Coca-Cola, que se basaron en pruebas de sabor, no habían tenido en cuenta la lealtad de la nación a la bebida de 99 años. Pero también dijeron que si bien Coca-Cola podría haberse ganado brevemente una reputación de insensible a los sentimientos de los consumidores, había hecho mucho para redimirse con su rápida y dramática respuesta.
Con la reintroducción, habrá seis refrescos que llevarán el nombre de Coca-Cola: Coca-Cola, Diet Coke, Coca-Cola sin cafeína, Coca-Cola light sin cafeína, Cherry Coke y Cola-Cola Classic.
Hasta hace cuatro años, la compañía había reservado la marca para un solo producto, vendiendo sus otros refrescos bajo una variedad de otros nombres, incluidos Tab y Sprite.
Un portavoz de Pepsico Inc., el segundo fabricante de refrescos del país, triunfó.
“Ahora tenemos la oportunidad de competir con un producto que perdió ante Pepsi en millones de pruebas de sabor y contra un producto que el público odia”, dijo Ken Ross, portavoz de Pepsico.
Con su sabor más dulce y menos efervescente, la nueva Coca-Cola estaba destinada principalmente a recuperar la participación de mercado perdida en los últimos años por Pepsi-Cola. Según Beverage Digest, un boletín de la industria ampliamente seguido, Coke tenía una participación de mercado del 21,7 por ciento en comparación con el 18,8 por ciento de Pepsi a fines de 1984.
En Seattle, un hombre presentó una demanda para que Coca-Cola les proporcionara la vieja Coca-Cola a los consumidores. En todo el país, la gente almacenaba el refresco de fórmula antigua antes de que se agotara.
Coca-Cola informó: “Grupos de protesta, como la Society for the Preservation of the Real Thing y Old Cola Drinkers of America (que afirmaron haber reclutado a 100.000 en una campaña para traer de vuelta la” vieja “Coca-Cola), aparecieron el país.. Los manifestantes en un evento de Coca-Cola en el centro de Atlanta en mayo portaban carteles con “Queremos lo real” y “Nuestros hijos nunca conocerán la bebida real”
Fue el error de marketing del siglo, pero también fue extraordinariamente rápida la rectificación por parte de los directivos de Coca-Cola, que fueron humildes en sus declaraciones y aceptaron su derrota sin condiciones ante la decisión de los consumidores.
Había asumido un “riesgo inteligente”, y había perdido.
En ese artículo de 1985, el articulista de New York Times, termina:
… así que iré al grano. Las similitudes entre el pensamiento y las acciones de la compañía Coca-Cola en la primavera y el verano de 1985 guardan un parecido tremendamente fuerte con el cambio de la Iglesia Católica Romana en su práctica litúrgica después del Concilio Vaticano”.
En el décimo aniversario de la presentación de la bebida, el director general de la compañía, Roberto Goizueta, confesó que lo que sucedió fue “un error y un desastre, y lo será para siempre“.
Autor: Laureano Turienzo
miércoles, febrero 03, 2021
2030. EL RETAIL HELIOCENTRICO. – Retailnewstrends
LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
2030. EL RETAIL HELIOCENTRICO.
Estás en tu casa. Quieres comprar una camisa. Navegas por internet. Vas a tu página favorita. Aparece una página personalizada para ti, distinta a la de cualquier otro consumidor: está basada en tu historial, y los algoritmos predicen qué puede interesarte. También hay información no relativa a compras, como noticias, eventos, vídeos que aparecen según los gustos que has indicado cuando te diste de alta en la página web. A su vez tiene integradas tus redes sociales por las que te comunicas con tus amigos. El comercio electrónico tal como lo conocimos (algoritmo, foto de producto, precio, entrega hiperurgente, fin), es una pieza de museo. Estamos en otra era.
El comercio electrónico ha dado paso a un movimiento omnimodo en torno a la vida de los consumidores. Ya no existen los consumidores on o consumidores off, solo existe el consumidor omnimodo. Ya nadie es tan torpe de hablar de ventas online y ventas físicas. Tardaron años, pero ahora entienden que el on y el off son parte del TODO. El comercio electrónico más poderoso ahora es aquel que tiene el apoyo de una gran red de tiendas físicas. Estamos en un mundo donde hace tiempo que no existen las tiendas que no estén digitalizadas, por pequeñas que sean.
La mayoría de los comercios electrónicos ya no están enfocados en el producto y el precio, sino en la vida de los consumidores. De hecho, no se llaman a sí mismas páginas de comercio electrónico: son hábitats heliocéntricos en la vida de los consumidores.
Muchos consumidores tienen su selección de hábitats. Hábitats digitales y físicos, ultrapersonalizados, en torno a su estilo de vida. Dentro de tu hábitat no solo hay productos y precios a medida para ti, ni tiendas físicas cerca de tu casa donde eres geolocalizado y reconocido cuando entras y guiado a tus productos y precios especiales y únicos para ti, ni es la conexión directa desde el ordenador de tu habitación a la tienda más cercana donde te atiende en directo personal de esa tienda, es más: tienes acceso a contenidos especiales, como periódicos digitales, series, servicio de nutricionistas, fitness digital… tienes incluso tu propia red social donde invitas a los demás. Tienes también un servicio de envío automático a tu domicilio de todas aquellas compras que tú has determinado que son repetitivas y que prefieres que te sean enviadas, como botellas de agua, latas de comida, pilas, cápsulas de café, papel higiénico o latas de cerveza. Eso sí, estará prohibidos los envíos cualquier día a cualquier hora y ultrarápidos. Durante décadas fue la norma, pero ni el medio ambiente, ni las cuentas de resultados, ni las estructuras de las ciudades lo soportaron. Ahora, como cuando ocurría, con las rutas de los lecheros, cada zona de cada barrio tiene asignados unos días y horas para recibir sus pedidos. Y estas entregas deben generar cero contaminación. Y por supuesto las devoluciones tienen un impuesto especial.
La mayoría de las tiendas de tu barrio están basadas en conceptos muy humanos: la atención al cliente es el rey. Las tiendas son la parte humana de tu hábitat, de hecho son el verdadero valor diferencial del hábitat. En los últimos años, en un mundo ultradigital, ha sucedido que los retailers que han basado sus estrategias en que sus tiendas físicas fueran fabulosamente humanas, en el vientre del hábitat digital, son las que más han crecido. Cada vez más los consumidores ven en lo humano lo más atractivo. La piel ha superado al algoritmo. De hecho, hace tiempo que el algoritmo por sí solo dejó de ser atractivo.
Dentro de tu hábitat hay algoritmos y precios y productos personalizados y redes sociales propias y contenidos exclusivos, y formas de vida, y tus tiendas de barrio que te avisan cuándo va a llegar género fresco. También puedes ver vídeos de dónde, y cómo se ha criado el producto que vas a comprar. E información nutricional, así como recetas de cocina ajustada a tus gustos
La página te recomienda una camisa en concreto. Te gusta. Te indica en tiempo real el stock que hay en tu ciudad, las tiendas donde hay esa camisa, y tu talla. Ves un vídeo interactivo donde un modelo desfila con esa camisa. Pides hablar con un estilista personal y hablas con él en directo. Terminas de tomar la decisión de compra. Seleccionas el producto, y eliges recoger en una tienda cercana a ti. Indicas que no quieres entrar en la tienda y que lo recogeras en la acera, por geolocalización saben cuándo estás llegando, están esperándote, te entregan la camisa. Otras veces, prefieres entrar en la tienda, y probarte la ropa; en esas ocasiones, sueles reservar una hora que te da derecho al uso exclusivo de un vestuario y que te atienda de forma personalizada una empleada de la tienda….
Es el retal heliocéntrico. Omnicliente.
Autor: Laureano Turienzo
domingo, enero 31, 2021
LA GRAN HISTORIA DEL RETAIL – Retailnewstrends
LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
LA GRAN HISTORIA DEL RETAIL
En 1900, 20 millones de estadounidenses, de una población de 76 millones, recibieron catálogos de Sears ese año.Fuente: New York Times. Más del 26% de la población.
Ese año, casi el 50% de la población, compró por correo.
Sears recibía más de 100.000 pedidos al día. Sears fue el retailer más grande de todos los tiempos. Más que Walmart. Mucho más que Amazon. Fue el más grande durante décadas. Los gobiernos estatales y locales se quejaron de que la empresa estaba perjudicando a los minoristas de pueblos pequeños.
En 1905, Sears escribió a los mejores clientes de la compañía en Iowa, pidiéndoles que distribuyeran 24 catálogos entre amigos y vecinos. Estos clientes enviaron a Sears los nombres de las personas que recibieron los catálogos. Cuando estas personas, a su vez, enviaban pedidos, los clientes originales recibían premios por su trabajo: una estufa, una bicicleta o una máquina de coser. Con éxito en Iowa, el sistema se aplicó en otros estados.
Hoy, Sears va camino de los 140 años de edad y es un moribundo. Ser el más grande en el retail no significa la eternidad.
El cofundador de Sears, Richard Warren Sears aprovechó dos grandes redes para servir a su empresa: los ferrocarriles y el Servicio Postal de los Estados Unidos. Cuando el Servicio Postal inició la entrega rural gratuita en 1896 (la “última milla” en la jerga actual), todas las granjas de Estados Unidos estuvieron al alcance de la mano.
Y Richard Sears los alcanzó. Utilizó su genio para la publicidad y la promoción para poner un catálogo en manos de 20 millones de estadounidenses en 1900, cuando la población era de 76 millones. El Libro de los deseos, el Libro grande o el Libro de los sueños, como se llamaba de diversas formas al catálogo, podía tener la asombrosa cantidad de 1.500 páginas y ofrecer más de 100.000 artículos. Y cuando uno de sus proveedores de pantalones, el mago de la fabricación Julius Rosenwald, se convirtió en su socio, en 1886, Sears estaba en camino de convertirse en un gigante integrado verticalmente. Ya sea que necesite un separador de crema o un guante de receptor, un arado o un vestido, o una casa entera, Sears lo tenía. “No importa a dónde vaya o cuánto tiempo mire, no encontrará valores que se acerquen a los que presenta este libro”, declaraba el catálogo de primavera de 1922 .
Sears se repartiría el panorama del catálogo con un rival local, Montgomery Ward. ¿Recuerdalo? Probablemente no. La empresa de promoción de ventas electrónicas Groupon, una vez poderosa y ahora aferrada a la vida, ocupa parte de la antigua sede de Ward en Chicago. Sears, Montgomery Ward y otro minorista de mercancías generales nacido en el Medio Oeste, JC Penney, dominaron el comercio minorista estadounidense de posguerra, controlando el 43 por ciento de las ventas de los grandes almacenes en 1975 .
Miren, para comprender el retail actual hay que conocer la historia de Sears y su mastodóntico, brutal, apabullador legado. Si usted pregunta cuál es la empresa que más influyó en Jeff Bezos, o en Jack Ma, Amazon o Alibaba, la respuesta debe ser Sears. Si les cuentan otra historia, parte del desconocimiento.
Si les preguntan por la empresa que más influyó en Sam Walton, Walmart, ésta se llama Sears. Y por supuesto, …. Al lado de Sears, en términos de historia, todos esos gigantes del retail nanoempequeñecen.
Fuente: Sears
Fuente: Sears
Sears llegó a abir tiendas en España . De hecho estuvo aquí varias décadas, con dos tiendas en Barcelona y una en Madrid. Los líderes por entonces, El Corté Inglés y Galerías Preciados, realmente se preocuparon: la llegada de Sears revolucionó el panorama al permitir al consumidor comprar sus productos a plazos y a crédito de hasta veinticuatro meses, sin necesidad de ningún intermediario.
El 8 de agosto de 1982, un grupo terrorista palestino perpetró atentados con bombas en Madrid y Barcelona ante empresas norteamericanas como Sears y el Bank of America. Como resultado de las represalias, en Barcelona una explosión causó destrozos sin ocasionar víctimas ni heridos.
Fue el primer atentado en España desde la Guerra a unos grandes almacenes. Años después ETA realiza el miserable atentado en el Hipercor. Pero eso es otra historia.
En 1979 procedió a anunciar la venta de sus tiendas en España. La venta se culmina en 1983 por parte de Galerías Preciados, que pertenecía a la RUMASA de Ruiz Mateos. RUMASA pagaba 2.100 millones de pesetas las tres teidnas y 20 tiendas de electrodomésticos que Sears había ido abriendo en nuestro país.
Un artículo de El País de 1982 dice:
“Al contado y en dólares
Según fuentes próximas a los negociadores, el precio inicialmente barajado supera algo los 2.000 millones de pesetas, cifra que habría sido la pedida por Sears. De ellos, los norteamericanos quieren cerca de la mitad al contado, en dólares, y el resto, en plazos no excesivamente dilatados, en pesetas. En cambio, Rumasa, cuyos cuatro centenares de empresas finalizarían el año -incluido el negocio español de Sears- con una facturación en torno a los 350.000 millones de pesetas y 53.000 trabajadores, parece haber expresado discrepancias en torno al precio y a la forma de pago.Además, antes debe llegarse a un acuerdo sobre las valoraciones de la cadena de establecimientos Sears: dos grandes almacenes en Barcelona, uno en Madrid y veintidós tiendas de electrodomésticos en diversas capitales de provincia. Otros obstáculos que deben superarse consisten en conseguir todas las autorizaciones necesarias del Ministerio de Economía y Banco de España. Todo ello avanza lentamente, pues los directivos de Sears no hablan castellano y los de Galerías tampoco inglés, por lo que requieren traductores simultáneos y los papeles que genera su actividad.
Paralelamente, como una gran parte de las ventas de Sears en España -cerca de 10.000 millones de pesetas el año pasado proceden de electrodomésticos y otros aparatos producidos por la casa matriz, deben adoptarse soluciones para la asistencia técnica de los mismos y para la continuidad del suministró, en la que parecen interesadas ambas partes. A tal efecto, el camino perfilado es la constitución de una empresa totalmente propiedad del grupo Sears, que garantizaría el suministro de sus electrodomésticos. Al parecer, se trataría de una empresa DISC (domestic internacional sales corporation o corporación de ventas internacionales domésticas), autorizada por la legislación norteamericana a diferir sus impuestos, lo que supone una prima a la exportación.
El interés prioritario de Rumasa ante Sears se centra, precisamente, en la posibilidad de ganar terreno a El Corte Inglés en la creación de una línea de ventas de electrodomésticos, según fuentes del holding de la abeja. Funcionaría tanto en las instalaciones actuales de Sears (el gran almacén de Madrid es alquilado, al igual que la mayoría de las veintitrés tiendas), como en las tiendas (veinticuatro) de Galerías.”
Sigamos.
Ah, cuando les hablen de clic and collect, de la omnicanalidad, y de lo moderno que es todo desde esos informes tan actuales que se publican, muestrenles esto:
Y cuando los gurús contemporáneos, engolen la voz para hablarles de eso tan abstracto que es la “conveniencia” como lo último de lo último y como si los consumidores del pasado no buscaran su conveniencia, enséñenles esto:
Si aún así siguen insistiendo, e insisten en lo modernas que son sus teorías de que todo es nuevo, pues sean más radicales y vayanse un siglo atrás, y les enseñan esto:
¿Han leído el texto de anuncio? ¿Les suena actual? . Fue escrito hace 112 años..
Era áun el siglo XIX cuando empezó a desarrollar su negocio, enviado pedidos por correo, y aunque antes que ellos ya había muchas empresas que se dedicaban a la venta por catálogo, Sears lo llevó hasta a un nivel estratosférico. El catálogo Sears, Roebuck es uno de los iconos de la historia del retail. El correo era un internet antes de internet. Pueden decir en voz alta y sin ningún tipo de complejo que Sears inventó Amazon y Alibaba, crearon los cimientos para que fueran posibles. Si les cuentan que Amazon y Alibaba descubrieron eso de la hiperconveniencia ,o eso de hacer llegar cosas a tu casa, es que desconocen la historia. Sears lleva décadas y décadas llevando todo tipo de artículos a los hogares norteamericanos.
Al igual que Amazon, comenzó con una sola categoría de productos: relojes, en lugar de libros.Y como Amazon comenzó a diversificar y a vender de casi todo. Mucho antes de que las revistas nos dijeran que Amazon inventó eso de “un lugar donde puedes comprar todo lo que se pueda comprar”, Sears ya se promocionaba como una tienda donde podías comprar TODO, y a precios baratos. Sears vendía desde relojes, hasta tumbas, camisas, harina, frijoles, o automóviles.
En la década entre 1895 y 1905, los ingresos de Sears aumentaron de aproximadamente $ 750,000 a aproximadamente $ 38 millones. Esa progresión en una década, es muy superior a la progresión que ha tenido Amazon en la última década, si usted extrapola los números de entonces a ahora.
A principios del siglo XX, el catálogo de Sears se había vinculado tanto con la psique estadounidense que el gobierno comenzó a utilizarlo con fines de propaganda. Durante las Guerras Mundiales, miles de catálogos fueron enviados a soldados estadounidenses en el frente y convalecientes en hospitales extranjeros para que se sintieran como en casa. Franklin Roosevelt dijo que la mejor manera de combatir el comunismo era darles una buena porción del capitalismo en forma de catálogos de Sears.
Ahora que se sorprenden con que unas empresas de comercio electrónico se metan en el fregado de distribuir alimentos a las casas de los consumidores, evidentemente no conocen la historia. Eso lo hacía ya Sears y otras empresas hace un siglo. Sears, hace 10 décadas, ya distribuía todo tipo de comida envasada, y en los años 20 fueron pioneros ya que su catálogo ofrecía una amplia variedad de alimentos étnicos para atender a la creciente población de inmigrantes de Estados Unidos.
En la década de los veinte, hizo algo que dejó a todos boquiabiertos: abrió una tienda física. Las primeras tiendas Sears se abrieron en los almacenes de pedidos por correo existentes de la empresa. Pero poco a poco empezó a abrir tiendas en suburbios, cerca de donde vivían sus clientes.
Las tiendas de Sears no eran lujosas. Sears era el lumpen, mirado por encima del hombro por los representantes de ese retail con corbata y genuflexión. Por eso le gustaba a los más jóvenes. Y a los más modernos. Y a los más inconformistas.
En 1929 ya había 300 tiendas físicas de Sears, de una empresa de venta por catálogo. Increíble. Y abrieron en las ciudades del sur, suroeste y oeste.
Cuando los demás caían en el 29, y los años posteriores, Sears creció. Y usó algo que no ha sido estudiado lo suficiente desde mi punto de vista, por los expertos del markéting actual, la estética del ahorro de Sears. Los demás siguieron vendiendo moda durante la recesión, Sears vendió ropa práctica.
1931, en medio de la Gran Depresión, el catálogo y los negocios minoristas de Sears generaron ganancias anuales de más de $ 2.5 mil millones. Las ventas de la compañía representaron más del 1 por ciento del producto nacional bruto de los Estados Unidos.
Sears, como Amazon, pero 7 décadas antes, empezó a diversificar: comenzó a vender seguros de automóviles bajo la marca Allstate.
En los 50 Sears ya tenía 700 tiendas físicas, algo que era impensable en una empresa que había nacido en el envío de cosas por correo. Sears sabía que el retail durante décadas, por mucho que se vendiera por catálog, se vendería sobre todo en tienda física. Por cierto, acudan a algunos artículos de 1931, y 1932 en los principales periódicos de la época, donde se intuye que la venta por catálogo terminará con las tiendas físicas. Uno comprueba que casi un siglo despúes los biznietos de aquello holligans del apocalípsis siguen vivos y cansinamente recordándonos que lo de las tiendas físicas tiene fecha definitiva: mañana,
Sears salió de Estados unidos y abrió tiendas en la Ciudad de México en 1947 y en Canadá Canadá en 1952 . Sears y sus rivales JC Penney y Montgomery Ward, capturaron el 43 por ciento de todas las ventas en tiendas por departamento en 1975.
Tuvimos que esperar casi 6 décadas para que Walmart superara a Sears como el retailer más grande del planeta Tierra. Ahora, hace dos años, Alibaba superó a Walmart en GMV.
Desde entonces, Sears comenzó su lenta caída, Intentó tener éxito en otros sectores, seguros, servicios financieros, tiendas de descuentos. Lo intentó con la tecnología. Lo intentó con sus tarjetas de crédito. Pero ya era tarde, los norteamericanos ya veían a Sears como algo de su pasado. Recordaban las huelgas de sus trabajadores, peor pagados que la competencia. Recordaban los boicots afroamericanos contra Sears en la década de 1930 por prácticas racistas en la contratación. Recuerdan las luchas de los activistas por los derechos de la mujer en su empresa en la década de los sesenta. Recuerdan el “Caso Sears” de 1986, La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo acusó de discriminación contra las mujeres, que había sido rechazada para lucrativos puestos de trabajo de ventas por encargo en departamentos tradicionalmente masculinos. Recuerdan que todo el país estuvo pendiente de aquello.
Y sobre todo recuerdan que década tras década, el tiempo pasaba fuera, y cuando uno entraba en las tiendas de Sears tenía la sensación que el tiempo no había pasado ahí adentro. Y eso, en muchos casos, en el retail es una patente de muerte futura.
Pero regresemos a la historia del más grande de todos los tiempos: hace apenas 45 años, en 1973, Sears, el minorista más grande del mundo, inauguraba del rascacielos más alto del mundo. La Torre Sears. Sus oficinas.
En 1984, junto con International Business Machines Corp. ( IBM ) creó lo que se convertiría en Prodigy, un portal en línea previo a la Web. Una década antes de Amazon, Sears estaba intuyendo el comercio electrónico .
¿Por qué Amazon se parece cada vez más a un minorista pasado de moda? La estrategia corporativa de hacerlo todo de la compañía se adhiere a un libro de jugadas conocido: el de Sears, Roebuck & Company. Sears puede parecer un zombi hoy en día, pero es fácil olvidar lo transformadora que fue la empresa hace exactamente 100 años, cuando también estaba capitalizando un negocio de correo al consumidor para establecer una presencia minorista física.
El correo era Internet antes que Internet.
Un comunicado de prensa de julio de 2000 Sears.com alardeaba de que vendía artículos electrónicos para el hogar, computadoras, equipo de oficina, electrodomésticos, utensilios de cocina, productos para bebés, uniformes escolares, regalos, juguetes y artículos deportivos. mientras que un tal Amazon.com apenas había comenzado a expandirse de los libros, ofreciendo software, videojuegos y productos para el hogar.
Sears fue, con mucha diferencia, el retailer más disruptivo de su época, el que más invirtió en tecnología, y el más avanzado, y por supuesto inventó la omnicanalidad 120 años antes de que las grandes consultoras vinieran extasiadas a confesarnos que habían descubierto el Santo Grial que salvaría al retail. Se llamaba: OMNICANALIDAD.
Hoy dos décadas después de ese comunicado de prensa, Sears, el retailer más grande de todos los tiempos, está a punto de morir. Si lo de , Blockbuster o Toys “R” Us les pareció el fin del Retail tal como lo conocían , multipliquen ese fin del Retail por cien. El valor simbólico del fin de Sears es incomparable a nada anterior.
¿Qué es lo que sucedió en los últimos años para este desastre?
En 2005 otro histórico, Kmart adquirió Sears y se fusionaron en “Sears Holdings”, desde entonces se llevó a cabo una estrategia, a estudiar por los retailers, precisamente para no repetirla
El 7 de noviembre de 2005 Kmart anunció que compraría Sears por $ 11 mil millones. Las compañías combinadas que tendrán su sede en Chicago y se llamarán Sears Holdings operarán alrededor de 3,500 ubicaciones. Los analistas expresaron su entusiasmo por la combinación de los gigantes La administración prometió ahorrar $ 500 millones al año para el 2007, en parte mediante recortes de empleos y cierres de tiendas.
El autor intelectual del acuerdo fue el presidente de Kmart, Edward Lampert, un ex alumno de Goldman Sachs Group Inc. El que quizá sea uno de los peores Ceo´s de la historia del Retail, si nos fijamos en el legado que ha dejado desde que se hizo cargo de Sears hace 13 años. Si bien es verdad que los problemas de Sears vienen de mucho antes que Lampert (un tipo con mente de financiero y cero de retailer, Como presidente de la compañía combinada también asumió el cargo de CEO en 2013), no es menos verdad que su gestión ha sido catastrófica, entre otras cosas porque aparte su poder fue asfixiante para los directivos que pasaron por la empresa, y en verdad era él el que dirigía y tomaba las grandes decisiones:
- Cerró cientos de tiendas: todas las que no eran rentables. En un documento a los inversionistas de su CEO por entonces, Lampert, se puede leer si no obtenemos un rendimiento claro, “no gastaremos dinero en gastos de capital para construir nuevas tiendas o mejorar nuestra base existente simplemente porque nuestros competidores sí lo hacen”.
- Sears, tratando de evitar los gastos que implican tener una red de tiendas, le dio prioridad al comercio electrónico, dejando de la mano de Dios a muchas de sus tiendas, que con el tiempo fueron anclándose en un pasado vergonzante. Cuando lo que tenía que hacer es haber potenciado los dos canales.
- La página de comercio electrónico de Sears se convirtió en la más avanzada de su sector, con una fantástica capacidad de búsqueda y facilidad de uso. Fueron los primeros en implantar las políticas de precios dinámicos en línea.
Llegados a este punto: Sears tenía muchas tiendas semiabandonadas y un aparentemente gran comercio electrónico
Si usted investiga la historia de Sears, observará que en el 2009 , Sears.com ahora ofrecía envíos internacionales a 90 países. Y los clientes podían elegir entre más de 300,000 productos. Infinitamente más que sus competidores.
Si usted va más allá de los actuales artículos sobre Sears que se publican en las revistas de distribución, e investiga su pasado, observará (como he contado ya) que ya en el 2009 se unió con IBM para desarrollar un proyecto pionero para lograr la automatización de la experiencia de compra móvil a través de su página web.
Ese mismo año, Sears lanzó ShopYouWay, y sobre ello dijo Jim Barr, Presidente del departamento en línea de Sears Holdings Corporation. “Nuestras iniciativas a través de la web están diseñadas para ayudar a los clientes de Sears y Kmart a encontrar lo que buscan, en el momento y lugar que desee. La plataforma en línea de Sears Holdings Corporation se ha convertido en un recurso tan exitoso que recientemente fue reconocido por e-tailing group, Inc. como el mejor sitio web en la encuesta ‘e-commerce gauge’ . Sears.com alcanzó el puesto número uno en la encuesta de usuarios en línea con un puntaje total de 88.25 sobre 100, un 21% más que el año anterior, reportando así el mayor incremento entre todos los minoristas en línea. Aun en este difícil momento que atraviesa nuestra economía, los estadounidenses todavía pueden darse el lujo de hacer compras y disfrutar de la experiencia sin culpa, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. ShopYourWay
Ese mismo año, en el que decidieron que lo importante estaba arriba, en el online, y no tanto abajo en las tiendas, adquirieron a empresas tecnológicas emergentes, como la Israeli start-up
Mientras, comenzaban las grietas en las paredes de las tiendas que no eran rentables.
Si ustedes quieren saber más, les recomendó la carta a los accionistas de Sears de su CEO Edward S. Lampert. Un himno a lo que no se debería hacer nunca en estrategia en Retail. Un monologo de justificación de cómo hay que cerrar las tiendas que no son rentables y cómo no permitirse el lujo de tener tiendas no rentables, en una visión micro en vez de cosmogónica
Una oda a cómo reducir una cadena de tiendas físicas, cómo apostarlo todo al online, y cómo sonreir cuando genera efectivo de la liquidación de inventario y la monetización de las tiendas que se cierran, en un cortoplacismo estrepitoso.
No entendieron que cerrar una tienda física genera sí o sí un impacto en todas las tiendas que quedan abiertas, incluidas en la tienda online (y quizá en esta en la que más), y que ésa es una decisión que hay que tomar cuando no hay más remedio y no por salvar la foto de un instante.
En el 2013, los titulares nos daban noticias como estas: Las ventas en línea de Sears suben un 20% en el primer trimestre
Sears ha encontrado un sólido desempeño continuo en las ventas en línea con sears.com y kmart.com creciendo un 20% con respecto al año anterior en el primer trimestre. El minorista ha logrado estos resultados a través de su inventario en línea extendido; el lanzamiento de su programa de membresía Shop Your Way. Las mejoras en la cadena de suministro también permiten al minorista enviar productos en demanda a aproximadamente el 99% del país en dos días o menos. Quince millones de artículos se han agregado al mercado en línea del minorista, lo que aumenta el surtido a más de 75 millones de artículos actualmente. “Estamos incorporando las capacidades en línea que hemos incorporado en nuestras tiendas y las capacidades de nuestra tienda para nuestro negocio en línea para ayudar con la gestión y el cumplimiento del inventario“, dijo Edward Lampert, CEO de Sears Holdings en una llamada reciente con analistas.
A partir de ahí Ed Lampert (que pasará a la historia como uno de los Ceo´s más nefastos del Retail), se embarcó en una estrategia de cierre de toda tienda que no fuera totalmente rentable, inversiones mínimas en las tiendas, y una apuesta del todo o casi nada al ecommerce, en vez de hacer una estrategia para reconducir a la rentabilidad a las tiendas no rentables.
En 2016, podemos leer en un artículo de Forbes: Sears. Un desastre en ventas de las tiendas Sears . Las ventas en la misma tienda bajaron un 7,1%. Para lidiar con las pérdidas en curso, la compañía planea cerrar otras 50 tiendas y vender otros $ 300 millones de activos.
Ed Lampert fusionó dos empresas en crisis, Kmart y Sears , entonces Sears tenía un valor de $ 11 mil millones y tenía 3,500 tiendas . En 2016 (11 años después) Sears valía $ 1.6 mil millones (una disminución de más del 85%) y tenía menos de 1.700 tiendas (una disminución del 51%).
Lampert, llegó a querer que todo lo que sucediera en Sears pasara por su despacho. En un artículo de Forbes del 16 se haba de su Micro-gestión en lugar de estrategia. Cita como hacía llamadas telefónicas diarias con el personal por la mañana y controles ridículamente estrictos que eliminan la toma de decisiones por parte de cualquier persona que no sea los directivos superiores. Además, cada decisión de los directivos fue cuestionada una y otra vez por el Presidente. Las explicaciones tomaron más tiempo que la acción para mejorar las cosas. Y mientra, los
empleados de las tiendas y los gerentes de nivel medio a bajo podían ver como la competencia, tanto tradicional como en línea, que se comían a los clientes de Sears.
Lampert, un experto en finanzas,sin experiencia apenas en Retail (empezamos mal), estaba convencido de que “los números lo eran todo” . Y eso en Retail no funciona, ya que hay un factor muy importante qe son las tendencias. Las cuales se “escapan” a la racionalidad de los números . Lampert se centró en los números, en lugar de las tendencias. Resultados: sus tiendas nunca estaban al día y sufrían más rupturas de stock que sus competidores.
Lampert creía en sí mismo sobre todo, y todo aquel que pensara diferente a él, sobraba: decenas de directivos fueron despedidos en sus años de CEO:
- En los últimos años, las ventas de sus tiendas físicas cayeron vergonzosamente, maltratadas por una estrategia del cortoplazo, y eso arrastró a la que iba a ser la joya de la corona, Sears.com : En 2015 cayó a $ 1.3 mil millones desde los $ 2.6 mil millones en 2013. Como porcentaje del total de ventas, el comercio digital fue el 13% del último negocio de Sears en 2016, muy por debajo del 20% de sus competidores, Macy’s o Kohl’s.
Sears no se dio cuenta de que las tiendas físicas a día de hoy, y también en el futuro próximo, son la clave. Como no se dio cuenta Macy´s que cerró también muchas tiendas, hasta que se dio cuenta que donde cierra una tienda física no solo pierde las ventas de esas tiendas físicas sino que se le desploman las ventas online en esa zona donde se ha cerrado la tienda. Y les pasa a muchos Ceo´s desafortudamente que no han entendido que ya no estamos en un escenario multicanal, ni siquiera en uno omnicanal, estamos en un escenario omnicliente (como bauticé a este escenario actual), donde las tiendas y el comercio electrónico son un todo, y donde no tiene sentido en muchos casos de hablar de porcentajes de ventas online, ya que muchas de estas son ventas híbridas. Lo on y lo off son un todo.
Hace justo ahora un año que estuve en Nueva York. Iba a Boston, a la Universidad de Harvard a participar en una conferencia. Aproveche para pasar a una tienda Sears.
Un desastre.
Me dolió tanto.
Autor: Laureano Turienzo