Los gigantes portugueses se rearman para plantar cara a Mercadona

Fuente: Cinco dias

Los gigantes portugueses se rearman para plantar cara a Mercadona

Sonae y Jeronimo Martins invierten 200 millones e impulsan sus formatos de proximidad

JAVIER GARCÍA ROPEROUn supermercado de Continente, propiedad de Sonae MC.
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1 JUL 2019 - 12:40 CEST

Mercadona abrirá mañana martes su primera tienda fuera de España. Será en Portugal, en Vila Nova de Gaia, distrito de Oporto, la primera de las 10 con las que el grupo presidido por Juan Roig cerrará este año. La primera fase de aperturas se desarrollará durante todo el mes de julio. Al estreno del martes le seguirán otras tres aperturas, una por semana, también en el área de Oporto. En todas las nuevas tiendas que abrirán este año en Portugal, Mercadona invertirá 100 millones de euros.

El líder de los súper en España llega a un mercado donde se enfrentará a dos gigantes del retail, como Sonae y Jerónimo Martins, que no se han quedado inmóviles ante la llegada de Mercadona. Ambos grupos tienen previstos para este año inversiones millonarios en sus conceptos de proximidad en el país vecino. En concreto, más de 200 millones de euros que entre ambos destinarán al crecimiento de su red física dentro de Portugal. En el caso de Sonae MC, la filial del retail del holding, para las tiendas de Continente, y en el de Jerónimo Martins, para Pingo Doce y Amanhecer.

“Afrontamos la entrada de un nuevo jugador en el mercado portugués de una forma natural. El sector minorista de alimentos de Portugal integra competidores ya fuertes y estamos obligados a ser mejores cada día”, explican fuentes de Sonae MC. En su memorial de 2018 ponía el acento en “explorar nuevas oportunidades en el segmento de proximidad”, con una expansión “acelerada” de su formato Continente Bom Dia.

Oportunidad

La matriz de Continente cerró 2018 con unas ventas de 4.158 millones, un 7% más, y un ebitda de 228 millones, con una red de 1.085 puntos de venta. Ese año invirtió 185 millones de euros en abrir 122 establecimientos, 13 de ellos propios. En el primer trimestre del año, esa cifra ya era de 101 millones de euros y ya había abierto cuatro tiendas propias más, tres de Continente Bom Dia.

“Nuestra actitud siempre ha combinado la planificación y la vigilancia con la ambición. Creemos que este es el camino correcto y la mejor estrategia”, dicen desde el grupo, para enfrentar a Mercadona.
Sonae MC es el retailer portugués con mayor superficie comercial instalada en el país, el 24,5% del total, seguida de Jerónimo Martins, con el 20,8%, según datos de Retail Data. Esta última cuenta con Pingo Doce como enseña de referencia en el segmento de los supermercados. En 2018 mejoró sus ventas casi un 5%, llegando a 3.835 millones. Su matriz destinó 658 millones a inversiones entre sus distintas filiales, 90 de ellos a Pingo Doce para abrir 10 súper y reformar 50. Un nivel de inversión y de aperturas que repetirá este año. También está impulsando un nuevo modelo derivado de su cash & carry Amanhecer, que paulatinamente está abanderando supermercados tradicionales. En 2018 ya contaba con 329.

Mercadona se enfrenta a dos gigantes, además de a otros rivales asentados como Lidl o Minipreço, la filial de Dia. Pero también llega a un mercado con potencial. Como subraya Raquel Segura, socia de Retail Data, la densidad comercial en Portugal alcanza los 240,7 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes, por los 300 de España. Además, en la zona donde Mercadona comenzará su expansión, Oporto, esa densidad es más baja, en el entorno de los 219 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes. “Hay un importante potencial de crecimiento y, en principio, es una buena noticia para Mercadona”, dice Segura.

La cadena española dice afrontar su llegada a Portugal “como punto de partida para seguir creciendo”. “Es un mercado que supone una clara oportunidad de crecimiento y mejora para la compañía”, explican desde la misma.

UN CLIENTE MUY CENTRADO EN LA PROMOCIÓN

Diferencias. La distribución alimentaria en Portugal presenta diferencias importantes con respecto a España. Como indica un informe realizado por la consultora Nielsen, el 46% de las ventas de gran consumo en el mercado portugués son bajo promoción, mientras que en España son un 16%. Además, tienen una querencia especial por la tienda física, ya que solo el 2% de los consumidoers portugueses consultados hicieron la compra por internet, por el 19% de los españoles.
Acto. Antes de su apertura a los consumidores mañana, hoy tendrá lugar la inauguración institucional del primer súper de Mercadona en Portugal con la presencia de Juan Roig.

TRADER JOE´S. EL GRAN OUTSIDER

TRADER JOE´S. EL GRAN OUTSIDER

Trader Joe´s es un outsider. Es el gran outsider. Tj´s , como se la conoce familiarmente, es esa cadena de supermercados donde los empleados van con camisas hawaianas y sonríen, y sonríen, y sonríen. TJ´s no es muy famosa por aquí, apenas hablan de ella los medios especializados, pero vende más de 13 mil millones de dólares, y subiendo año a año.

En 1979 , Theo Albrecht, el por entonces propietarios de Aldi Norf, compró la empresa. ALDI US y Trader Joe’s son compañías operadas de forma independiente sin propiedad conjunta.

TJ´s le hace una peineta cada día a los guiones establecidos, a ciertos gurús del Retail, a las tecnologías disruptivas muy vistosas pero inútiles, y a todo aquello que signifique omnicanalidad (aquello que se inventaron las grandes consultoras para implantar la dictadura “technology is the new religión”, en este negocio de personas que atienden a personas que es el Retail).  Trader Joe´s es la muestra de que hay muchas opciones para afrontar el futuro: ellos no tiene comercio online: Han decidido que no le hace falta, prefieren centrarse en lo que saben hacer bien. Trader Joe´s, es elegida, año tras año, como la empresa más querida de su sector por los consumidores. Tanto, que se forman club´s de fans, páginas de Facebook y firman peticiones en aquellas ciudades donde no están: “Venid, por favor”.

Trader Joe´s no tiene empleados, tiene “miembros de la tripulación”, todos usan camisas hawaianas. “Las usamos porque somos comerciantes en los mares culinarios, buscando en todo el mundo artículos geniales para llevar a casa a nuestros clientes”, dicen. ” Creemos que la compra en un supermercado debe ser divertida, no otra tarea. Así que simplemente relájate y deja tus preocupaciones en la puerta. Navegaremos esos siete mares, te divertirás con nuestros hallazgos en tu vecindario Trader Joe’s . ”

En Tj´s cuando abren una tienda, los miembros de la tripulación hacen un pasillo y reciben a sus amigos clientes con collares Hawaianos.

Los organigramas en TJ´s son una broma extraordinaria de un sentido común avasallador: son tripulación.

Se autodescriben así:

“La tripulación es el corazón y el alma de Trader Joe. Como miembro de la tripulación, haces un poco de todo, y manejas mucho. Lo mismo ocurre con todos junto con usted. Trabajar en las cajas registradoras, recibir y descargar entregas, almacenar estantes, construir exhibiciones, limpiar el piso, responder preguntas sobre los productos de Trader Joe’s y, en general, asegurarse de que cada cliente tenga una experiencia de compra divertida, amigable e informativa: eso es un poco de todo . Eso es mucho.

 Luego están los compañeros. Los compañeros son líderes de la tienda. Promovidos por miembros de la tripulación que sobresalen en sus funciones. Y más allá está el Capitán. El Capitán (siempre promovido desde dentro, un Compañero que ha ejemplificado la integridad y el compromiso inquebrantables) es el líder de la tienda. Con la ayuda de un equipo de Mates, el Capitán dirige la estrategia y desarrolla la Tripulación. Lo hacen todo en el piso de la tienda (no hay oficinas). Desde trabajar con las cajas registradoras hasta asegurarnos de que cada cliente tenga una experiencia de compra divertida, amigable e informativa, el Capitán trabaja con y lleva a la tripulación a optimizar continuamente cada proceso.

Equipo de oficina

En Trader Joe’s, nuestras tiendas son las estrellas del espectáculo. Hay un equipo de oficina detrás de escena muy pequeño, intensamente dedicado, en Monrovia, CA y Boston, MA. Merchandising, marketing, operaciones, recursos humanos, tecnología de la información, finanzas: todo lo que hacen estos expertos de escritorio es apoyar nuestras tiendas. De hecho, también usan camisas hawaianas, en caso de que una tienda necesite manos adicionales para empacar comestibles”.

Mientras que la mayoría de los miembros de la tripulación ganan de $ 10 a $ 24 por hora, los capitanes (gerentes de tiendas) ganan más de $ 100,000 por año. Después de tres meses de trabajo, los empleados reciben un seguro de salud (médico, dental y de la vista) y un plan de jubilación en el que Trader Joe’s contribuye con el 10% del salario anual de un empleado. Cada seis meses, los empleados que sobresalen en el servicio al cliente, el trabajo en equipo y la productividad reciben aumentos, y la compañía llena todos los puestos de trabajo abiertos de Merchant and Captain mediante la promoción de miembros actuales de la tripulación y compañeros, respectivamente.

Los miembros de la tripulación están contentos. Apenas hay deserciones. Los miembros de la tripulación esconden peluches entre las estanterías. Dicen que es para entretener a los niños y agregar un toque de fantasía a la experiencia de compra. “Realmente es solo para que los niños corran y encuentren al animal perdido, y reciben un regalo”… Estos tipos que no han entendido que la omnicanalidad era la única salida para lograr experiencias de compra memorables, esconden osos de peluche entre sus estanterías para que los niños los busquen…. Saque sus propias conclusiones.

Los miembros de la tripulación prueban todo lo que se vende en sus tiendas.  Así pueden recomendar mejor los productos a sus clientes, y hablar con propiedad. Un supermercado TJ´s tienen unas 4.000 referencias vesus las 40.000-50.000 que tiene un supermercado típico. Quieren simplificar la experiencia de compra, y reducir el estrés de seleccionar entre una abrumadora variedad de productos la mayoría de ellos muy similares. Forrester Research informó que el 87% de los compradores de TJ notaron que su experiencia de compras fue fácil.

Trader Joe´s, factura más de $ 13 mil millones. Y sus ventas suben año tras año. Trader Joe´s , dicen que se parece a Whole Foods (esa cadena de supemercados de comida orgánica, comprada por Amazon y pésimamente gestionada por Amazon), pero mientras que TJs vende la barbaridad  de $ 1,734 por pie cuadrado, Whole Foods vende $ 930 por pie cuadrado. Ganar por goleada a quien te dicen que es como tú.

Trader Joe´s cree que la clave está en sus empleados y en sus productos. Cree que la mejor experiencia del cliente posible se consigue con los mejores empleados. Incluso en estos tiempos hiperdigitalizados.  Forbes escribe que las empresas con empleados altamente comprometidos superan a sus competidores en un 147%. Incluso en estos tiempos hiperdigitalizados. Así que año tras año los consumidores la eligen como el mejor lugar para ir a comprar. Y año tras año suben ventas.

Según Glassdoor Trader Joe’s es uno de los mejores lugares para trabajar en los EE. UU. Los miembros de la tripulación de  Tj´s son los mejor pagados de su sector, y son, de largo, los que tienen más autonomía para la toma de decisiones. Son famosas también sus políticas de horarios flexibles.

Es sencillo, la tripulación está contenta, y eso hace que cuando tú entras en sus tiendas, se respira un “buen rollo”. Y el “buen rollo” lleva a que consumas más. Incluso en los tiempos donde la única salida posible era la omnicanalidad.

The Hispanic Retail Chamber of Commerce los espera .

Colombia: Así se mueve el mercado de la ropa infantil en el país

Colombia: Así se mueve el mercado de la ropa infantil en el país
AUTORLeopoldo Vargas Brand - Gerente Mall & Retail
FUENTEMall & Retail27 junio, 2019





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Mall & Retail continua con el análisis del MAPA DEL RETAIL EN COLOMBIA 2019, donde analiza el comportamiento en el último año de las principales categorías de las ventas minoritas. Para esta edición, nos detendremos en el análisis de la categoría Moda Infantil.

En Colombia el mercado de ropa para niños, está tomando cada vez más fuerza. En los últimos años observamos con mayor frecuencia, que las tendencias de las pasarelas están siendo traídas a la moda infantil, rompiendo los outfits tradicionales, con los que solían vestir a los niños años atrás. En este mercado, las prendas eran con pocos colores o diseños, al punto de que estas parecían ser un uniforme más.

Para ser más competitivos, obligo a las empresas del sector en pensar de un modo diferente. El estilo propio y la personalización de diseños para bebés y niños, han sido uno de los factores a los que le apuestan hoy las compañías, incluso marcas reconocidas en el segmento adulto, ya le están apostando a este nicho. Si bien, el mercado interno sigue siendo la prioridad, en los últimos años el frente externo viene en ascenso en especial en los mercados de Estados Unidos y Reino Unido.

Los niños se han convertido en un atractivo segmento para los empresarios de moda, por su alto potencial en el mercado de ropa y accesorios, industria que ya vale cerca de $1,6 billones al año de acuerdo a la consultora Raddar.

De acuerdo con la consultora Euromonitor International, este mercado es liderado por Offcorss con 12,4% de participación; seguido de Baby Fresh, con 9,9% y EPK con 8,2%.

Son alrededor de 32 empresas, las que están llevando estos productos al mercado internacional donde son apetecidas las prendas y complementos de vestir (accesorios) en tejido de punto y en algodón para bebé,

Colombia, es el cuarto exportador de este tipo de confecciones en Suramérica y el séptimo en América Latina y el Caribe. Antioquia y Santander, se consolidan como las mayores zonas en la producción de este tipo de prendas.

Off Corss continúa siendo el líder

El líder de la categoría es Offcorss, cuyas ventas en 2018 alcanzaron los $232.088 millones con una disminución del 1.4%. Tres aspectos han sido fundamentales para la consolidación de esta empresa, que cumple 40 años en el mercado. En primer término desde hace unos años le están apostando a la innovación, en segundo lugar está la internacionalización y en tercer factor el impulso al e-commerce.

La compañía tiene 10 canales de distribución, 106 tiendas de operación directa, están presenten en cerca de 250 tiendas por departamento y grandes superficies, más de 200 almacenes independientes a lo largo del país. Así mismo tienen su tienda online y una muy fuerte presencia en canal directo donde participan 23.000 empresarias de ventas por catálogo.

El 10% de las ventas lo hace el canal online, las tiendas (propias y franquiciadas) representan el 60% de los ingresos y el 30% restante es para la venta directa (por catálogo) e internacional.

EPK la segunda

EPK, ocupa el segundo lugar con unos ingresos de $ 167 mil millones y un crecimiento del 6.2%. La compañía barranquillera, cerró el año anterior con cerca de 70 tiendas y tiene previsto alcanzar los 120 establecimientos en el país en 2020.

MIC con los mejores crecimientos

La marca MIC, es el tercer jugador más importante de la categoría de ropa infantil. Sus ingresos alcanzaron los $ 78.838 millones con un crecimiento del 17%.

Polito

Otra reconocida marcas del sector es Polito, que se concentra en el mercado interno aunque tiene presencia externa en mercados como el centroamericano, además de Chile y Ecuador, los cuales abastece a través de distribuidores, su prioridad está en el territorio nacional, en donde cuenta con 35 puntos de venta propios y cuatro franquiciados, sus ingresos en 2018 alcanzaron los $ 22.619 millones con un crecimiento del 17.7%.

Baby Fresh, Arturo Calle Kids, Zara Kids, Adidas Kids y H&M son jugadores muy importantes, sin embargo sus cifras de ventas no están disponibles por cuanto son totalizadas por las compañías Holdings. Estas compiten con la española Pilli Carrera, las francesas ZKids y Du Pareil Au Meme que en los últimos años entraron al mercado colombiano.

Para obtener la información detallada del estudio EL MAPA DEL RETAIL 2019, escríbenos a gerentecomercial @mallyretail.com

Amazon presentó Counter, la nueva manera de multiplicar sus puntos pickup a través de alianzas

Fuente: ILACAD

Amazon presentó Counter, la nueva manera de multiplicar sus puntos pickup a través de alianzas

La red de Counter le permitirá expandir su servicio de retiro en tienda a miles de ubicaciones gracias a las asociaciones con minoristas, tiendas de conveniencia y pequeñas empresas en Estados Unidos.
ESTADOS UNIDOS AMAZON.COM 28-06-2019
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Amazon lanzó Counter, una nueva red de puntos pickup a través de socios
(Foto: Amazon)


Amazon anunció el lanzamiento en Estados Unidos de Counter, una nueva red de puntos de recolección que les brinda a los clientes la opción de recoger sus paquetes de Amazon en las tiendas de diferentes socios, expandiéndose de manera exponencial con la expectativa de tener un crecimiento de más de 1500 puntos pickup a fin de año.

El Counter de Amazon se puso en marcha en más de cien tiendas de la cadena de farmacias Rite Aid en todo Estados Unidos. A finales de año, el servicio se desplegará en 1.500 ubicaciones de Rite Aid, desde Oyster Bay, Nueva York, hasta Chula Vista, California. Además, Amazon está buscando activamente incorporar socios adicionales, incluidas pequeñas y medianas empresas, tiendas de conveniencia y otras grandes cadenas.

Amazon diseñó y construyó la tecnología para Counter desde cero, lo que resultó en una experiencia de recolección de paquetes rápida y sencilla para los clientes, mientras que para los socios de la tienda, el sencillo flujo de recolección de Counter y la tecnología fácil de usar ayudan a garantizar que los empleados de la tienda puedan atender a los clientes sin interrumpir sus actividades diarias.

Counter se lanzó originalmente en el Reino Unido con NEXT y en Italia con las tiendas Giunti Al Punto Librerie, Fermopoint y SisalPay. El servicio ha sido recibido positivamente, impulsando una fuerte participación de los clientes y tráfico adicional para los socios.



Amazon lanzó Counter, una nueva red de puntos pickup a través de socios
(Foto: Amazon)

"Amazon siempre está buscando formas innovadoras y convenientes para que los clientes envíen y reciban sus pedidos", explica Patrick Supanc, Director Mundial de Amazon Hub. "Con Counter, hemos aprovechado nuestra creciente red logística e invertido en tecnología nueva y fácil de usar para ofrecer a los clientes otra opción de entrega basada en la flexibilidad y el control. Estamos entusiasmados de asociarnos con empresas nacionales como Rite Aid, y empresas locales en el futuro, para crear una experiencia excepcional para nuestros clientes compartidos", añadió Supanc.

"Crear una experiencia de cliente cómoda y sin contratiempos es un elemento clave de nuestra estrategia y transformación digital", dijo Jocelyn Konrad, vicepresidenta ejecutiva de Farmacia y Operaciones Minoristas de Rite Aid. "Ser el primer socio de la tienda de Counter en los Estados Unidos es un factor diferenciador para Rite Aid y creemos que nuestra asociación con Amazon, que incluye Locker, crea una experiencia más sólida en la tienda para los clientes existentes y los nuevos clientes que vienen a recoger sus paquetes”.

El envío a un punto de recogida de mostrador es fácil y seguro. Después de comprar en Amazon.com, los clientes proceden al pago y seleccionan uno de los puntos de recogida de mostrador disponibles en su código postal como su ubicación de entrega. Tan pronto como su paquete llega a la tienda, los clientes reciben una notificación por correo electrónico con un código de barras único, así como un recordatorio de la dirección y el horario comercial de la tienda seleccionada. En la tienda, los clientes proporcionan el código de barras al personal de la tienda, quien lo escaneará, tomará el paquete y se lo entregará al cliente. Los clientes tienen 14 días para recoger su paquete.

Counter es parte de la familia Amazon Hub, que incluye Locker, Locker + y Apartment Locker, diseñado para brindar la máxima comodidad a los clientes a través de los puntos de recolección y devolución. Locker está disponible en más de 900 ciudades y pueblos de los EE. UU., y ofrece una opción de entrega conveniente, segura y alternativa disponible sin costo adicional.

Las ubicaciones de Locker + son ubicaciones seguras y convenientes en vecindarios, ciudades y campus de los EE. UU., que cuentan con asociados útiles y quioscos de autoservicio. Para los edificios de apartamentos, Apartment Locker les brinda a los residentes la oportunidad de recibir todos sus paquetes —desde Amazon y más allá— de manera segura y en el momento de su elección.

GRUPO INDITEX SE CONSOLIDA COMO EL PRIMER JUGADOR TEXTIL EN COLOMBIA

Fuente: Mall y Retail

GRUPO INDITEX SE CONSOLIDA COMO EL PRIMER JUGADOR TEXTIL EN COLOMBIA


Una de las principales categorías analizadas por MAPA DE RETAIL EN COLOMBIA 2019, realizado por Mall & Retail, es la moda textil. Este sector en la última década ha tenido un dinamismo competitivo destacado, por las llegadas de las grandes players mundiales, como es el caso de Inditex, H&M, Gap entre muchos otros. Así mismo las marcas nacionales han tenido que redoblar esfuerzo para competir y ganar cuota de mercado dentro desde alta competencia.

Los grupos Internacionales

Existen diferentes maneras de llegar a conquistar mercados internacionales. En Colombia, se han consolidado tres formatos. Por un lado los tradicionales grupos textileros colombianos históricamente adquirieron los derechos de representación de marcas extranjeras a través de franquicia. Este ha sido el caso de los antioqueños: Grupo Uribe quien comercializa Mango, Esprit, Americanino Rifle, American Eagle, Naf Naf, Chevignon, entre otras y el Grupo Estudio de Moda también de Medellín, que licencia las marcas Diesel y Marithé Francois Girbaud, Fossil, Kipling, Superdry y otras decenas de marcas adicional a su formato de Pilatos.

El segundo formato, es que inversionistas extranjeros, adquieran los derechos de franquicias internacionales para su operación regional, como el caso del Grupo panameño Harari, franquiciado Latinoamericano del Grupo español Inditex quien opera la marca en Centroamérica, Colombia y algunos países andinos. La tercera alternativa, es llegar directamente con operación propia tal como lo hizo la sueca H&M.

Inditex el líder

En un contexto de cambios acelerados, incertidumbre y transformación radical del sector, con un bajo crecimiento del consumo de los hogares, unas agresivas campañas promocionales, los principales grupo textileros de moda tuvieron un año retador.

El Grupo Harari, es el líder en Colombia donde opera las marcas españolas Zara, Pull & Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius, Oysho y Zara Home, las ventas de las 7 empresas alcanzaron en 2018, los $ 877.382 millones con un crecimiento del 7.5% con respecto al 2017 en sus 65 puntos de ventas de sus siete marcas. 

Por participación de marcas, Zara realiza el 51% de las ventas totales, seguido por Bershka con el 17%. El tercer lugar lo ocupa Stradivarius, con el 14%, la cuarto posición es para Pull & Bear con el 9%, Massimo Dutti es quinto y Oysho y Zara Home ocupan el sexto y séptimo lugar haciendo el 3% de los ingresos.

Lo siguen en el segundo lugar el Grupo Crystal, el Grupo Permoda y el Grupo STF.

El Grupo Arturo Calle conformado por la Comercializadora del mismo nombre, las productoras Co & Tex, Francisco Rocha y Cía., y Baenamora y Cía. alcanzaron unas ventas de $ 603.629 millones y una disminución del 5,3 % con respecto al 2017, ocupando el 5º. Lugar como grupo textilero.

El tradicional Grupo Uribe, tuvo un desempeño muy retador el año anterior alcanzado los $ 514.139 millones con una caída del 15,2%. La marca líder Esprit hizo una facturación de $ 117.909 con una disminución del 5.4%, seguido por Americanino con $ 12.511 y un crecimiento del 5.81%.

El Grupo Éxito división textil es el octavo protagonista del país. Vende cerca de 51 millones de prendas al año. Sus ingresos el año anterior alcanzaron los $ 252.243 millones con una caída del 27%. People, Bluss, Custer, Coquí y Bronzini (Bronzini Active), y Arkitect, son las marcas que maneja esta marca.

Por su parte Estudio de Moda, facturó un total de $ 129.496 millones con un crecimiento del 3,71% ocupando el puesto decimo en el escalafón.

Para obtener la información detallada del estudio EL MAPA DEL RETAIL 2019, escríbenos a gerentecomercial@mallyretail.com

Fuente: Leopoldo Vargas Brand -Gerente Mall & Retail.

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Módulos de autopago, innovación para mejorar la experiencia del shopper

Módulos de autopago, innovación para mejorar la experiencia del shopper
Por Storecheck - mayo 9, 2019




En ocasiones las largas filas en los supermercados desaniman al shopper e incluso pueden llegar a dejar los artículos seleccionados cuando el tiempo se prolonga; sin embargo ya hay algunos retailers en México que están buscando mejorar la experiencia del shopper con cajeros de autoescaneo, para agilizar la compra, como Sodimac, algunas sucursales de HEB y de Walmart Super Center. El equipo de Storecheck visitó la sucursal de Walmart Toreo para vivir esta experiencia y queremos compartírtela.





Los módulos le permiten al shopper escanear no más de 10 artículos sin la necesidad de un cajero presencial. Los productos van apareciendo en una pantalla para corroborar la transacción.





Al terminar se imprime el ticket de compra y un cajero realiza el cobro correspondiente. Por ahora únicamente está disponible para usuarios que pagan con tarjeta de crédito o débito; sin embargo esto agiliza el proceso, el pago es inmediato y el comprador invierte muy poco tiempo.





Las estaciones de Auto-escaneo, cuentan con personal capacitado para apoyar al shopper y resolver sus dudas. Una sola persona puede administrar entre cuatro y seis estaciones.

Esta innovación, permiten al autoservicio ocupar menos espacio y exhibir más productos, lo que se traduce en una mayor atracción de clientes y por supuesto de ventas.





Las cajas de autopago son un concepto innovador que podría bajar los costos de operación de los autoservicios, pero sobre todo mejora la experiencia del shopper actual,que busca practicidad y conveniencia en Punto de Venta.

En Storecheck estamos comprometidos en ayudarte a lograr tus objetivos de venta y rentabilidad, proporcionándote las herramientas que te permitirán asegurar una ejecución perfecta en retail y el óptimo manejo de tus inventarios.

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COLOMBIA - Marcas propias siguen cautivando a los colombianos.

Fuente: El Colombiano

Marcas propias siguen cautivando a los colombianos


FOTO MANUEL SALDARRIAGA

POR SERGIO RODRÍGUEZ SARMIENTO | PUBLICADO HACE 5 HORAS

6 % cayeron las ventas de jugos y gaseosas en la canasta de los colombianos: Kantar.

En Colombia, durante el año pasado, las compras relacionadas con marcas propias representaron el 17 % del gasto de los hogares gracias a la confianza que generan este tipo de artículos, así como los precios competitivos. El dato fue entregado por la consultora Kantar Worldpanel.

De acuerdo con el informe de la compañía, el comportamiento de la canasta de consumo masivo durante 2018, se evidencia que en comparación con el año 2017 “el volumen se mantuvo estable y volvió a los niveles que se alcanzaron en 2014, al mismo tiempo el valor de compra tampoco tuvo una variación mayor y se estableció en 2 %”, dijo la empresa a través de una nota de prensa.

Una de las variables que llama la atención está en la preferencia sobre el tipo de establecimiento en que un colombiano compra. En ese apartado las hiperbodegas tuvieron un incremento de 7 % y los canales de descuento de 11 %, “lo que muestra la relevancia que están ganando dentro de los compradores colombianos. En sintonía con ello, los minimercados alcanzan un aumento de 6 %”.

Al respecto, Andrés Simon, Country Manager de Kantar Worldpanel, aseguró que: “Si bien es cierto que vemos crecimientos en los canales de descuento, es oportuno aclarar que se comienza a desacelerar; es decir, no es tan marcado como en años anteriores. Lo contrario pasa con los minimercados, que sí logran tener un aumento de manera sostenida durante 2018, esto porque comienza a complementar las compras hechas en los formatos de descuento y además están sustituyendo otros formatos”.

Respecto a la categorización por regiones, Kantar Worldpanel encontró que Bogotá y la región Oriente son las únicas que presentan volúmenes negativos de consumo; mientras que Medellín se mantuvo estable. Atlántico logró un crecimiento cercano al 4 % en términos de volumen, Pacífico de 2 % y la región Centro de 5 %.

Ahora, si se miran los productos que más cayeron en las compras de los colombianos se encuentra que las bebidas descendieron 6 % en volumen. Gaseosas y jugos industrializados son los que más afectan el desempeño. “El panorama de las bebidas debe lidiar con la preocupación por la salud, pues los hogares tienen en mente el impuesto a las bebidas azucaradas y cerveza desde el último trimestre de 2018, ya que se conocía de la intención del Gobierno de hacer modificaciones por medio de la Ley de Financiamiento”, según el estudio.

COLOMBIA - D1 LA CUARTA MARCA MÁS GRANDE DE SUPERMERCADOS EN COLOMBIA

D1 LA CUARTA MARCA MÁS GRANDE DE SUPERMERCADOS EN COLOMBIA

Uno de los hechos más significativos de la industria de supermercados en nuestro país, es el ascenso que tuvo Koba Colombia propietaria de la marca D1, en su desempeño en 2018. En efecto, sus ingresos se situaron en los $3.79 billones que representan un crecimiento del 22%, frente al año anterior.

Tan solo el Grupo Éxito, Olímpica y Alkosto superan los resultados esta empresa que en solo 6 años de existencia, se han convertido en la mejor alternativa del segmento denominado "Hard Discount".

D1, le gana la posición a Jumbo/Metro/Easy, cuyos ingresos ascendieron a los $ 3.75 billones, con una disminución del 2.1% y que paso al quinto lugar, en el ranking.

Si bien es cierto, el 2018 tuvo un entorno económico cargado de incertidumbre, con una muy fuerte competencia de las tiendas de descuento duro, que a través de nuevas aperturas y acción promocional agresiva, ganaron cuota de mercado frente al canal moderno, (supermercados) y las tiendas de barrio.

Participación de mercado

Fuentes de Kantar Worldpanel, determinan que D1, mantiene el liderazgo y alcanza una participación de mercado total, superior al 10% a partir del tercer trimestre del año, donde el segmento de Hard Discount, que incluye también a Ara y Justo y Bueno, alcanzó una participación del 16%.

D1 cerró el año con 900 tiendas, realizando 163 aperturas de tiendas, con un crecimiento del 22% frente a 737 tiendas al cierre del año 2017, ampliando su presencia en las 5 zonas donde hace presencia: Bogota, Antioquia, Eje Cafetero, Santander y Valle del Cauca.

D1 cerró el año con 900 tiendas, realizando 163 aperturas de tiendas, con un crecimiento del 22% frente a 737 tiendas al cierre del año 2017, ampliando su presencia en las 5 zonas donde hace presencia: Bogota, Antioquia, Eje Cafetero, Santander y Valle del Cauca.

Los aspectos más destacados

Dentro de los aspectos destacados en el desempeño de D1, se amplió la oferta de productos con valor diferenciado, sin descuidar la propuesta de valor en cuanto a excelente calidad y simplicidad, al mejor precio. Así mismo, luego de varias pruebas piloto en tiendas para confirmar la conveniencia de implementar la opción de pagos electrónicos con tarjetas débito y crédito, se inició en noviembre la implementación de este sistema de pago, en todas las tiendas. Sin lugar a duda, el año 2018 tuvo un entorno económico cargado de incertidumbre, con un sector de retail activo de parte de la competencia en apertura de tiendas y promociones. Sin embargo, Koba mantiene el liderazgo y alcanza una participación de mercado total superior al 10%, a partir del tercer trimestre del año, donde el segmento de Hard Discount, incluyendo Ara y Justo y Bueno, alcanzan una participación del 16%, según datos de Kantar Worldpanel. 

Ventas por m2

De acuerdo con el estudio de VENTAS DE LOS RETAILERS POR M2 EN COLOMBIA 2018, D1, ocupa el segundo lugar de mejor desempeño mensual por m2 con $ 1.003.380, tan solo superada por Carulla y por encima de Almacenes Éxito.

Los otros competidores

Por su lado, Jerónimo Martins Colombia propietaria de la marca Tiendas Ara, que como D1 compite en el segmento de descuentos duros, tuvo ventas el año pasado por $ 2.2 billones, con un alza de 56.7 %.

Entre tanto, el club de compras por membresía PriceSmart Colombia facturó $ 1.19 billones, lo que representó un alza de 10.2 %

La cadena Makro, tuvo ingresos por $ 1.28 billones, con un incremento de 16.3 %.

Finalmente Colombiana de Comercio (Alkosto) vendió $ 5.57 billones con un incremento de 11.5 %.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente de Mall & Retail.

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COLOMBIA - Sumatec, una empresa que se reinventa todos los días

Sumatec, una empresa que se reinventa todos los días



720 colaboradores hacen parte de la empresa familiar que nació en Manizales.


Lunes, Abril 1, 2019
La adaptación, clave para reinventarse. La tecnología un aliado para emprendedores. Historia.


EMPRENDIENDO | LA PATRIA

Han pasado 65 años desde que Jesús Villegas y Bernardo Velásquez Duque se unieron para darle paso a un sueño: La Casa del Tornillo, un año después Villegas y Velásquez (V&V), y hoy conocida como Sumatec.

La empresa, que comenzó en 1954 con la idea de vender tornillos en la zona cafetera, actualmente es líder en la distribución de suministros y materiales técnicos para atender los procesos de mantenimiento, operación y reparación (MRO) de las empresas.

Tiene presencia en 12 ciudades (Manizales, Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Barrancabermeja, Ibagué, Villavicencio y Pasto) y en dos países (Panamá y Costa Rica).

¿Cómo lo lograron?

El éxito de la compañía manizaleña es producto de la adaptación a los cambios que enfrentó a lo largo de su historia. Óscar Villegas, gerente de Sumatec, desempolvó los momentos que han hecho mérito para hablar de reinvención.

Recuerda que en 1965 Bernardo y Jesús se separaron. Velásquez se independizó con una nueva sucursal en Armenia. Fue allí donde Villegas, afrontó dos responsabilidades: su familia y la empresa. Las cuales unió 15 años después entregando la gerencia a su hijo mayor, Jairo Villegas. Él Tuvo que enfrentar el crecimiento que empezó a gestarse con una sucursal en Pereira y luego en Medellín.

En ese proceso de expansión, en el 2000, la marca V&V quedó atrás y se configuró como Sumatec. Marca que luego de tres años es gerenciada por Óscar Villegas, el hijo menor.

Esa casa que en un principio era techo de Manizales, se amplió por varias ciudades, de allí la necesidad de crear dos canales de distribución: El mayorista, con el que actualmente garantiza la presencia en 3mil 600 ferreterías de 440 municipios y el canal MRO que presta servicio a 3 mil 200 industrias con puntos de venta y asesores industriales.

¿Y los cambios?

De acuerdo con Óscar Villegas, varios factores fueron determinantes para reinventarse. Asegura que las primera tarea fue actuar y tomar decisiones. "Estar atentos a los cambios del mercado e identificar oportunidades. Hay que hacer el trabajo bajo la sombrilla de los valores que rigen a la compañía desde su fundación. "Nos levantamos con todo el juicio, muy conectados con el mundo y lo que sucede, para reconocer las oportunidades y obtener el mejor provecho de ellas", aseguró.

Él concuerda con la célebre frase de Arquímedes: "Dame un punto de apoyo y moveré el mundo". señaló que cada proceso debe estar apalancado con las nuevas tecnologías. Cuando empezaron a aparecer las primeras empresas sistematizadas, Sumatec estuvo a la vanguardia implementando las primeras facturaciones por computador y llevando su contabilidad digitalizada. "De allí en adelante, siempre quisimos tener lo mejor en tecnología, esto nos ha permitido crecer y tener valor agregado".

El proceso de expansión que tuvo su cuna en Manizales, luego en Pereira, Medellín y Cali, entre otras, los impulsó a tener una visión amplia y abierta que les permitió adaptarse a las nuevas tendencias del mundo. "A uno el mundo le llega hasta donde conoce", es la reflexión de Villegas.

Los retos

* La necesidad de organizar la información de forma oportuna y precisa, no solo atendiendo a las exigencias del Estado.

* Estar preparados y reconocer dónde se está parado, ya que esto influenciará en las decisiones futuras. "He conocido empresas con vendedores muy valientes, enamorados de su producto, pero le dan poca importancia a la información interna, financiera y contable".

* Todos los días son motivo para reinventarse. Este concepto es el pan de cada día en una compañía, no hay que pensar que se refiere a un cambio de estrategia todo el tiempo, más bien es el ejercicio de cuestionarse si el modelo que se aplica aún es vigente y si es el camino que lo llevará al triunfo.

* El equipo de trabajo lo es todo. Es la columna vertebral de la compañía. El emprendedor debe cuidarlo, mantenerlo, motivarlo e identificar sus fortalezas para que cada miembro aporte en el proceso de reinvención.

Los riesgos

Reinventarse es un concepto que apela a la innovación, al cambio. Si se asume de forma equivocada, lo más seguro es que termine siendo un enemigo para el negocio. Villegas recomendó:

“No tome nortes diferentes todos los días, eso genera inestabilidad en la estrategia. Hay que ser autocríticos y evaluar el funcionamiento de cada proceso de la compañía”.

Tenga en cuenta

Entre los consejos de Villegas se incluye:

1. "El síndrome del producto terminado en una empresa es fatal y riesgoso".

2. “Los valores del equipo de trabajo siempre deben estar claros y actuar con los principios generales de la empresa”.

3. “Hay que explotar las fortalezas y no apostarle a las debilidades”

4. “El emprendedor debe ser un líder a través del ejemplo y la identificación de las fortalezas de sus colaboradores”.

Crecimiento

Al cierre del 2018, la empresa tuvo un crecimiento del 21% con respecto al 2017.

Meta

Dentro de cinco años, Sumatec se quiere consolidar como una multilatina y llegar al mercado de ocho países.

Focalizando la Gestión del Abastecimiento – Matriz de Posición

Focalizando la Gestión del Abastecimiento – Matriz de Posición
Por zonalogistica
-5 mayo, 2016



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Por: William Marín Marín

williammm@familia.com.co

Director de Comercio Exterior del Grupo Familia– Miembro Fundador de la Fundación eLogis

Considerado uno de los cinco procesos logísticos, el abastecimiento representa una arista de competitividad importante porque toda mejora en costo o en el riesgo de este proceso impacta directamente la utilidad de corto y largo plazo para algunos negocios. En otros casos este proceso hace la diferencia para ser competitivos y sobrevivir en un ambiente globalizado y altamente competido.

La práctica de la gerencia del abastecimiento moderno ha cambiado radicalmente a lo largo de los años, debido a que cada vez los compradores están más informados, los procesos productivos son más automatizados – con mayores estándares de calidad-, la globalización es una realidad en todos los negocios, los proveedores están localizados en cualquier parte del mundo, se tienen mayores presiones sobre liquidez y capital de trabajo y se maneja un mayor crecimiento del portafolio de productos, por mencionar sólo algunas de las realidades actuales que impactan la gestión del abastecimiento.

Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driver para determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas pues si un proveedor diferente al actual ofrecía un mejor precio, el cambio de abastecedor se daba casi de inmediato y se dejaban al margen otras consideraciones importantes de la compra – que se presentarán más adelante en este artículo – y esto probablemente ubica a la compañía en una posición de costo superior al del proveedor anterior por problemas de calidad, de capital de trabajo y de flexibilidad y/o respuesta a cambios en la demanda.

Es importante resaltar que el perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación. Posiblemente este vacío se presenta debido a que la gestión del abastecimiento en algunos contextos ha sido limitada a un proceso netamente transaccional, donde el proceso inicia con la definición de un precio y termina con la colocación de una orden de compra bajo unas condiciones preestablecidas. Dado que la realidad y los retos de hoy son diferentes, estos nuevos profesionales son claves en la estrategia de abastecimiento y por esto deberían ser especialistas en su rol y cumplir al menos con las siguientes características:
Bilingües.
Alta disciplina operativa.
Visión integral de los procesos y las oportunidades.
Capacidad de entender la realidad del negocio y de la industria.
Capacidad para liderar y trabajar en equipos internos y externos.
Alta orientación al aprendizaje continuo.
Especialistas en los modelos de inventarios y prácticas colaborativas.
Profesionales “de mundo” y que conocen las innovaciones recientes.

En este nuevo contexto complejo, con amplios portafolios de productos y proveedores, grandes fluctuaciones de la demanda y riesgos constantes de desabastecimiento existe una herramienta para la gestión del aprovisionamiento de fácil aplicación llamada Matriz de Posición de Abastecimiento que fue planteada por primera vez en 1983 por Peter Kraljic en su artículo Purchasing Must Become Supply Management, que consiste en segmentar los bienes comprados de acuerdo a criterios de volumen de ventas, riesgo de suministro e impacto en el negocio. Lo anterior se hace necesario debido a que darle el mismo tratamiento a la compra de los bienes claves del negocio que a las que no lo son, representa un esfuerzo muy alto para las organizaciones y esta situación puede ser mitigada si se define una estrategia para cada segmento. En otras palabras, por ejemplo si se está en la industria de los alimentos no se debería tener la misma estrategia de abastecimiento para la harina y el azúcar que para compras tornillos o mobiliario de oficina.

La Metodología

La metodología inicia analizando la relación de dos variables del abastecimiento que son el riesgo y el impacto en el negocio. El riesgo hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda; por ejemplo un material representa un riesgo alto cuando se tiene un único proveedor para ese material. La variable “Impacto” mide el efecto que representaría la falta de ese artículo para el negocio (para explicar esto podría mencionarse que un nivel de impacto bajo puede ser el del mobiliario de las oficinas, pues la falta de este no pone en riesgo el negocio).

La relación entre las dos variables se puede establecer de acuerdo al Gráfico No.1, donde se ilustra la combinación de las dos variables.



Gráfico No.1

Relación entre el Impacto y el Riesgo de Desabastecimiento de un Material



Una vez se tiene analizada la relación del riesgo e impacto se procede a compararlo con el nivel de gasto anual o mensual de cada artículo, tal como se ilustra en el Gráfico No.2, donde se puede visualizar que en el eje Y se encuentra el análisis de riesgo e impacto (resultado del análisis del gráfico 1) y el eje X representa el nivel de gasto – por ejemplo de acuerdo a la Ley de Pareto (el 80% del gasto lo hacen el 20% de los materiales) -. Finalmente el resultado es la matriz de posicionamiento del abastecimiento, que define 4 cuadrantes o categorías de segmentación del portafolio de artículos

Gráfico No.2

Matriz de Posicionamiento de Abastecimiento





Teniendo en mente que el objetivo de la gestión de abastecimiento está enmarcado en la reducción de los costos totales de compra, mejoramiento del diseño de los productos, aumento de la innovación, mejoramiento de la calidad, crecimiento conjunto con los proveedores y la continuidad de los procesos y los negocios se presentan a continuación las estrategias a abordar en cada segmento de la matriz de posicionamiento:

Acciones para Artículos Críticos
Debido a que es posible que los artículos de este cuadrante sean provistos por proveedores de gran tamaño cuya capacidad de negociación para el cliente es muy baja, no se recomienda una estrategia de negociación basada en el precio. Para esto se propone desarrollar alguna práctica colaborativa con el proveedor para bajar costos o capital de trabajo. En la reducción de costos es importante considerar el monto total, por ejemplo incluyendo el rubro logístico de la compra, los embalajes, el desempeño y la calidad, entre otros. Recuerde que cualquier ahorro que se logre con este tipo de ítems representa grandes sumas de dinero por estar entre los artículos que representan el 80% de los gastos.


Desde el punto de riesgo es conveniente considerar las siguientes acciones:
Desarrollar nuevos proveedores.
Firma de contrato con definiciones de niveles de servicio esperados.
Desarrollar productos sustitutos.
Reducir – vía especificaciones e ingeniería de producto – los consumos de este artículo.



Acciones para Artículos Cuellos de Botella
En este segmento es probable encontrar proveedores con los cuales se tenga cierto poder de negociación, sin embargo – debido a que el riesgo y/o el impacto son altos para el negocio – la estrategia de precio puede no ser la más conveniente. En este escenario también es conveniente desarrollar prácticas colaborativas y de cercanía con los proveedores.


En la perspectiva del riesgo es conveniente desarrollar las mismas acciones de los productos críticos, considerando adicionalmente las siguientes medidas:


Integración vertical, es decir considerar integrar la cadena de suministro a través de la compra del proveedor.
Desarrollar la infraestructura propia para producir estos insumos.



Acciones para Artículos de Palanca
Debido a que estos productos presentan bajo riesgo, pero son representativos con relación al gasto podrían manejarse aplicando la estrategia de encontrar la mejor posición de costo posible, considerando acciones adicionales de reducción de costo como las siguientes:


Cuando se trate de productos importados, buscar proveedores de naciones con las cuales el país tiene acuerdos comerciales, con el fin de reducir los aranceles.
En este segmento es posible encontrar varios proveedores de gran tamaño (por esto el bajo riesgo) donde la búsqueda del mejor costo debe involucrar los rubros totales de la compra (precio, calidad, costos logísticos y servicio al cliente, etc.), es decir que conviene analizar los posibles proveedores y de acuerdo a los criterios de ponderación seleccionados por la compañía, trabajar con los más beneficiosos de manera simultánea para que se asegure el mejor precio ahora y en el futuro, inclusive si alguno de los proveedores llegara a fallar.


También conviene desarrollar prácticas colaborativas en todos los escenarios, por ejemplo en embalajes, en frecuencias de entrega (reducir el capital de trabajo) y en especificaciones de producto, entre otros.

Acciones para Artículos Rutinarios

En este segmento donde no se tienen artículos de alto nivel de gasto ni de riesgo e impacto es recomendable no concentrar grandes esfuerzos en la gestión de estos artículos, sin embargo una estrategia factible es tener prácticas colaborativas de manejo de inventarios, tales como modelos de VMI (Inventario Administrado por el Proveedor), inventario en consignación y CPFR, etc., cuyo mayor valor agregado para el cliente es que no tiene una carga administrativa en la gestión de las órdenes de compra, planificación de compras y seguimiento de proveedores.

Con estos artículos la estrategia de menor costo total puede ser adecuada, debido a que no representan alto riesgo y probablemente haya una cantidad importante de proveedores, productos sustitutos y ofertas en el mercado. Igualmente no es un segmento de productos estratégicos que pongan en riesgo la continuidad de los procesos en el corto o en el largo plazo.

Finalmente – para ampliar el concepto y facilitar el entendimiento – en la siguiente edición se desarrollará la metodología de manera detallada, a través de la presentación de un caso real que involucra algunas de las variables y consideraciones mencionadas en este artículo



Bibliografía

Kraljic, Peter. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review. (Septiembre – Octubre, 1983).

Texto destacado 1: Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driverpara determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas.

Texto destacado 2: El riesgo – en el abastecimiento – hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda.

Foto 1: El abastecimiento representa una arista de competitividad importante para las empresas.

Foto 2: El perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación.

26 DE JUNIO DE 1974. EL DÍA QUE CAMBIÓ LA HISTORIA DEL RETAIL

26 DE JUNIO DE 1974. EL DÍA QUE CAMBIÓ LA HISTORIA DEL RETAIL

Hay un Retail anterior al 26 de junio de 1974 y otro posterior.
Una fecha bastante desconocida y olvidada por los foros, publicaciones y eventos del Retail.
El 26 de junio de 1974, en un supermercado Marsh en Ohio, EE. UU., Una empleada llamado Sharon Buchanan pasó el código de barras UPC de un paquete de 10 chicles Wrigley sobre la ventana de escaneo de un escáner de códigos de barras Datalogic Model A. Sonó un pitido y en ese instante cambió la historia del Retail. En ese instante comenzó la captura automática de datos.

La primera compra donde se capturaron automáticamente los datos fue la de un paquete de chicles que costaron $ 0.67.
Hay un Retail antes del 26 de junio de 1974 y un retail posterior. Si el aire acondicionado y las escaleras mecánicas son los avances más superlativos en la experiencia de compa de los consumidores (muchísimo más disruptivas que todas las tecnologías que nos han hecho ver cómo revilucionarias en los últimos años), los códigos de barras hicieron que todos los negocios de los retailers cambiaran drásticamente. Han pasado de entonces 44 años, y ninguna tecnología ha impactado tanto en la mejora de la gestión de los negocios de los retailers. Ya nada volvió a ser igual en la cadena de suministro, desde la fábrica hasta el punto de venta. Lo cambió todo, desde los roles de los empleados, a los planogramas de las tiendas. Si quieren una tecnología revolucionaria echen la vista atrás 44 años . Ninguna tecnológia en las últimas 4 décadas se puede comparar con los códigos de barras: ninguna tecnología desde entonces ha mejorado la eficiencia operativa de los retailers, y también incluso han mejorado la calidad del servicio a los clientes, desde muchos aspectos, entre otros muchos el ahorro de tiempo a la hora de ir a pagar: antes se tardaba mucho más en pasar un compra manualmente.

Imaginen lo que era teclear, uno por uno, los artículos, con los consecuentes demorar de tiempo de los clientes, para pagar, por no hablar de los errores manuales.

Hoy el paquete de chicles está exhibido en el Smithsonian’s National Museum of American History, en Washington D.C.

Esta tecnología estaba disponible mucho antes de 1974. En septiembre de 1969, los miembros del comité de sistemas administrativos de Grocery Manufacturers of America se reunieron con la Asociación Nacional de Cadenas de Alimentos.
La GMA quería un código de 11 dígitos, que abarcaría varios esquemas de etiquetado que ya estaban usando. La NAFC quería un código más corto de siete dígitos, que pudiera leerse mediante sistemas de pago más simples y más baratos. Los fabricantes se resistían a la idea de un código universal. Los fabricantes de cartón estaban preocupados por un código impreso que podría estropear su producto. Los fabricantes de conservas no querían poner los códigos de barras en la base de latas.
Esa disputa tuvo parada esta tecnología durante media década. Finalmente llegaron a un acuerdo y firmaron un estándar para el código de producto universal o UPC. Siete empresas, todas ellas de los Estados Unidos, se presentaron al concurso para colocar los códigos de barras, la RCA era la favorita, sin embargo, en el último minuto, International Business Machines (IBM) hizo una oferta sorpresa.

IBM tenía que hacer un código de barras que tenía que ser pequeño; tenía que ser imprimible con la tecnología existente con sólo diez dígitos; el código de barras tenía que ser legible desde cualquier dirección y a gran velocidad; y tenía que tener un margen de error de menos de un código de cada 20.000.
La tecnología está avanzando tanto, y es tan disruptiva, está cambiando totalmente las tiendas……… Pero sucede que aún no se ha superado lo que sucedió el 26 de junio de 1974

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas Retail

Primer acuerdo de la Asociación Española del retail, con la Asociación Colombiana del retail.

«Alimentos Desnudos», la campaña en Nueva Zelanda que elimina los envoltorios plásticos de todos los alimentos

«Alimentos Desnudos», la campaña en Nueva Zelanda que elimina los envoltorios plásticos de todos los alimentos


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«Food in the nude» o «la comida desnuda» significa el principio del fin para el plástico en los supermercados. Se trata de una campaña realizada en Nueva Zelanda para poner fin a los envases de plástico para productos frescos en los supermercados. Los establecimientos se comprometen a hacer que el envasado de etiquetas privadas y de todas las tiendas sea 100% reutilizable, reciclable o compostable para el año 2025.

Según parece, las ventas de algunas hortalizas se han disparado hasta en un 300% después de que varios supermercados de Nueva Zelanda abandonaran los envases de plástico, así que la idea no solo es ecológica, sino que también se ha hecho rentable para los establecimientos.





Los dueños de establecimientos tienen claras las ventajas, y no son solo ecológicas:

«Después de que presentamos el concepto, notamos que las ventas de cebolletas, por ejemplo, aumentaron en un 300 por ciento»

«Puede haber otros factores en juego, pero notamos aumentos similares en otras variedades de vegetales como la remolacha plateada y los rábanos.»

«Cuando instalamos por primera vez la nueva estantería, nuestros clientes quedaron asombrados»

«Me recordó que cuando era niño yendo al frutero con mi papá, podías oler los cítricos frescos y las cebollas de primavera. Al envolver los productos en plástico, desinfectamos y privamos a las personas de esta experiencia.»




El nuevo sistema funciona rociando el producto con agua para mantenerlo fresco. «Las verduras tienen hasta un 90 por ciento de agua y los estudios han demostrado que los productos empañados no solo se ven mejor y conservan su color y textura, también tienen un mayor contenido de vitaminas».

«También instalamos un sistema de ósmosis inversa que trata el agua eliminando el 99 por ciento de todas las bacterias y el cloro, por lo que estamos seguros de que el agua con la que estamos empañados permanece pura. La nebulización se controla electrónicamente y proporciona un gran espectáculo en la tienda; a los niños les encanta ”.

No solo la fruta se ve mejor y se ahorra plástico, también parece una solución Supermercados de Nueva Zelanda esperan deshacerse de todas las bolsas de plástico de un solo uso regalando a sus clientes bolsas reutilizables.

LATAM - Ripley transforma locales en pequeños centros de distribución para potenciar e-commerce

Fuente: La Republica
Ripley transforma locales en pequeños centros de distribución para potenciar e-commerce

Sábado, 22 de junio de 2019

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Plan piloto sumará siete tiendas en que se reduce el espacio de exhibición y venta directa, para así impulsar los productos comprados a distancia y que deben enviarse al cliente en un plazo de 90 minutos


Diario Financiero

Que los propios vendedores de una multitienda salgan a repartir productos, ya sea durante el trayecto de ida o de vuelta hacia sus casas. Esta es una de las ideas más llamativas que llegaron al Bootcamp Unicorn Challenge, organizado por Ripley, en alianza con la aceleradora Magical Startups.

La convocatoria –a la que se presentaron más de 100 ideas- busca encontrar nuevas soluciones para probar en pilotos reales de retail y la banca. Del total, 20 emprendimientos -muchos de ellos del ámbito de la logística y de la última milla- fueron seleccionados.

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“Creemos que ellos pueden probar sus conceptos en nuestras tiendas con nuestros clientes. Si funciona, bien por ellos y también por nosotros, porque enriquecemos la experiencia de compra a nuestros clientes”, destaca Francisco Irarrázaval, gerente general del área Retail de Ripley.

¿La compañía va a invertir en estas empresas?
Hay varias posibles asociaciones: desde ser un cliente más de estas empresas hasta ser socios a nivel de patrimonio. Aún no está definido, pero sí, en caso de haber una potencialidad de negocio que creamos sea a nivel de industria y más allá de nuestras murallas, está la posibilidad de buscar una asociación patrimonial.

¿Buscan tener su propio Cornershop?
Ya lo hacemos. Nosotros tenemos muchas tiendas desde donde salimos al domicilio del cliente. Ahora, para la operación de la última milla, ya sea a través de Motoboy, Rappi, Glovo o cualquiera, nos interesan empresas que operen para nosotros, no que sea una operación para el cliente como es Cornershop.Nos interesa que se compre en Ripley y no en una aplicación; nosotros despachamos el producto con un tercero y que esté en 90 minutos en la casa del comprador.
El ‘Cornershop interno’, si se quiere ver así, son nuestros vendedores de la tienda, quienes van, toman los productos, los empacan y se los entregan a una persona que va en una moto a dejarlos a una casa.

¿Hoy ya despachan con el compromiso de 90 minutos en la casa del comprador?
Lo estamos haciendo. Durante este mes se sumarán a este plan piloto seis tiendas más, además de Costanera Center, donde ya está funcionando. Próximamente este plan se expandirá a otras comunas y regiones.

¿La idea es ampliar esta fórmula a todos los locales?
Sí, a todos los locales Ripley.

¿Con eso consideran que ya tienen solucionado el tema de la última milla?
Yo creo que esa es la plataforma que podemos construir, porque es usar tu mercadería que está distribuida en las tiendas para llegar muy rápido al cliente. Nuestro foco tiene que ver con utilizar nuestra red de 75 tiendas en Chile y Perú, que nos permiten llegar en menos de 90 minutos al 80% de la población. Para eso hay que ser capaz de hacer de cada tienda un pequeño centro de distribución, un centro de despacho de mercadería, por lo menos.

¿Esto significa reducir el área de venta y exhibición?
Nuestra estrategia para atender la demanda del consumidor en el contexto del e-commerce tiene que ver con usar la tienda como un centro de despacho para poder atender las expectativas de que las cosas lleguen rápido. Entonces, la tienda tiene que transformarse a nivel de procesos y también a nivel de espacio, porque estos verdaderos hub de despacho claramente van creciendo. La tienda tiene una transformación física no de gran escala, por ahora, pero sí la tiene.

¿El canal internet ha hecho mucho más exigentes a los consumidores?
El consumidor hoy en día está buscando ya sea productos muy extraordinarios -donde en las categorías de electro competimos todos más o menos igual-, o está buscando productos en el mundo vestuario. Ahí hay que diferenciarse con la marca propia y eso es lo que estamos haciendo nosotros. Buscamos manejar eso como una propuesta única de nuestro sitio. Lo otro que busca el consumidor es el servicio: que le llegue bien y rápido a su casa.

Menos liquidaciones: ajustes de stock ante menores ventas
Un complejo inicio de año evidenciaron las principales multitiendas del país producto de un consumo interno débil, acentuado por la menor compra de turistas extranjeros, principalmente argentinos. Las empresas vivieron una temporada veraniega donde se quedaron muy pasados de stock, por lo que la opción fue realizar castigos entre enero y marzo. Esto se tradujo en muchas liquidaciones, lo que hizo bajar los márgenes.
A juicio de Francisco Irarrázaval, gerente general del área Retail de Ripley, esto comenzará a cambiar a partir de la segunda mitad del año.

"La mayoría de las tiendas por departamento en el país ya han ajustado un poco su volumen de compra a esta nueva realidad de consumo, por tanto, esperaría que esta tendencia empiece a ir desapareciendo hacia el segundo semestre de este año y de frentón el año siguiente", sostuvo.

El ejecutivo destacó que el tema más relevante fue la velocidad en que los argentinos dejaron de venir a comprar a Chile. "Fue más rápido de lo que nos hubiera gustado y, además, hay una actividad económica más floja de la que a todos nos gustaría", sostuvo.

Gestión de la Complejidad

Gestión de la Complejidad
Por zonalogistica
-8 junio, 2016
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Las empresas deben conocer plenamente su entorno y eso incluye poner sobre la mesa los elementos que “entorpecen” el normal funcionamiento de la cadena de operaciones de la organización y tener estrategias claras para aminorar sus efectos, de manera que la complejidad quede totalmente controlada.

Especialistas en temas logísticos y administrativos aseveran que una compañía es exitosa cuando tiene clara cuál es la complejidad que le afecta y dispone de los recursos necesarios para afrontarla. Caso contrario sucede con aquellas organizaciones que han restado importancia a este factor y no han acertado en su respuesta frente al mismo, generando el fracaso total de la empresa.

En el texto “Innovación Tecnológica en las Empresas”[1] se habla de la Teoría de la Complejidad, la cual – según los autores de la obra – estudia cómo aquellos sistemas “complicados” pueden desarrollar conductas simples.

Dentro del reporte en mención también se asegura que la idea principal de los sistemas complejos es considerar algunos organismos – sociales y naturales – como sistemas complejos que están conformados por elementos individuales que interactúan entre sí.

Los autores de la obra señalan que dentro del comportamiento de dichos sistemas surgen interacciones no lineales que hacen que estos sistemas no puedan ser manejados de la misma forma que los simples.

Son precisamente esas interacciones generan la característica principal de los sistemas complejos: el surgimiento de patrones de comportamiento a escala superior que no pueden ser previstos con base en las interacciones entre los factores individuales.

Partiendo de lo anterior, en este libro se presentan cinco principios que enmarcan la nueva sensibilidad que deben tener las empresas:
Principio de Gradualidad: todas las cosas humanas admiten variaciones, grados, variedades y matices. La realidad no puede ser vista en blanco y negro. Lo importante no es estar arriba o abajo en la organización sino estar dentro.
Principio de Pluralismo: la complejidad tiene un sentido positivo, el cual es generado por la riqueza y pluralidad de la realidad en sí, especialmente una tan variada como la que se tiene en la actualidad.
Principio de Complementariedad: aquello que es contrario o diverso debe ser visto como complementario. La otra cara de la complejidad es la colaboración. Cuando se presenta una situación compleja, el pensamiento puede hallar una conexión nueva y la decisión a tomar sería el resultado de combinar opciones que son aparentemente opuestas.
Principio de Integralidad: el nuevo pensamiento de las empresas considera a las personas como realidades complejas y unitarias. Sólo en los humanos se encuentra el recurso para disminuir la complejidad y gestionarla.
Principio de Solidaridad: en el mundo vital se generan intercambios que no son transaccionales ni contractuales, sino que tienen un carácter de correspondencia.

Es importante señalar que la complejidad aparece con la estructura del sistema en sí y a medida que este factor aumenta, también se incrementa el flujo de datos que puede llegar a desbordar los procesos y sistemas creados para manejarlo.

En el texto referido previamente se manifiesta que todas las evoluciones de sistemas complejos – como acontece en las organizaciones – tienen unos elementos comunes:
Auto-organización: esta es una propiedad que abarca el entorno social y el económico. Dentro de las empresas este factor se manifiesta de dos maneras: tanto la información que se comparte en espacios informales, como las ideas que nacen en reuniones y juntas son elementos que no pueden ser programados formalmente, sino que se auto-organizan al margen del conocimiento y las relaciones que se presentan en las compañías.
Creatividad: como resultado de la interacción de los componentes de una red pueden surgir características novedosas que no pertenecen a ninguno de los nodos en particular.
Falta de Linealidad: causas pequeñas pueden generar grandes efectos en los sistemas humanos. Las consecuencias de una mínima variación en los inputs es impredecible, contrario a lo que sucede con los efectos lineales.
Memoria: los sistemas complejos cuentan con una memoria que no está situada en un punto específico, sino que está distribuida a lo largo de todo el sistema. Todos los sistemas complejos tienen un historial que es fundamental para comprender el comportamiento de estos.
Adaptabilidad: los sistemas adaptativos complejos pueden reorganizar su estructura interna sin que sea necesaria la participación de un agente externo. Esta es una característica que incrementará la probabilidad de que el sistema sobreviva en ambientes inestables y turbulentos.

El Gráfico No.1 muestra las principales diferencias entre los sistemas simples y los complejos.

Gráfico No.1

Diferencias entre Sistemas Simples y Complejos



Teniendo en cuenta que los sistemas complejos tienen un carácter imprevisible, la gestión fundamentada en el control y en el orden ya no resulta tan efectiva.

Según la Teoría de la Complejidad se sugieren dos caminos para manejar este factor: reducirlo o absorberlo; en el entorno actual se estima que la segunda alternativa es la más indicada y que las compañías tendrían que concentrar sus esfuerzos en participar de la complejidad y absorberla.

Por otra parte, en el texto Gestión de la Complejidad en las Organizaciones[1] se establece que las empresas se desenvuelven en un entorno cambiante e incierto y por lo tanto, no pueden mantenerse simplemente siendo eficaces en el cumplimiento de sus propósitos sino satisfaciendo sus requerimientos internos.

Adicionalmente se asegura que todas las empresas tienen rasgos de complejidad, toda vez que están formadas por diferentes elementos, no operan en medios previsibles ni estables y cuentan con fuerzas internas que se mueven en diversos sentidos.

De esto se deprende el hecho de que el sistema no es sinónimo de armonía porque también existen diferencias y oposiciones internas.

Con el fin de manejar las divergencias y los imprevistos, los sistemas cuentan con procesos de autocontrol que se emprenden para hacerle frente a las realidades que pueden generar inestabilidades.

De todo lo mencionado en el presente artículo puede decirse que la gestión de la complejidad constituye una de las barreras actuales de la gerencia de las cadenas logísticas, puesto que estas pertenecen a organizaciones que se desempeñan en contextos cambiantes y en escenarios de comunicación donde participan múltiples interlocutores.

¿Cuáles serían los elementos que inciden en la complejidad de las organizaciones? A continuación presentamos los puntos señalados por expertos en el tema[2]:
El conjunto de vectores de datos que permiten la toma de decisiones aumenta en forma exponencial al crecimiento del “Big Data”; esto quiere decir que las empresas tienen más información de la pueden procesar a través de sus mecanismos habituales.
La globalidad. La geografía se multiplica y la dualidad entre lo local y la presencia global es un elemento de gestión compleja.
La innovación. Tiene que ver con la forma en la cual las compañías asumen el reto de transformarse al tiempo que sucede un cambio externo que es promovido por las nuevas tecnologías.
Las personas. La gestión de la complejidad exige el aprendizaje de nuevas formas de reducir los problemas para llegar a afrontarlos, aproximaciones poliédricas a cualquier fenómeno y nuevas jerarquías ponderadas de maneras variadas.

En conclusión la gestión de la complejidad requerirá aprender y desaprender y ello impactará el núcleo de la administración de las empresas y de la cadena de suministros y esto representa un reto muy interesante para las compañías y para los profesionales del sector.



[1] Autor: Jorge Etkin. Editorial Granica.

[2] Tomado de http://www.xaviermarcet.com/2013/07/la-gestion-de-la-complejidad.html

[1] Autores: Sáez Vaca, F., García, Oscar, Palao, Javier y Rojo Pedro. E.T.S. de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid.