Ventas OMNICANAL un nuevo y demandante reto para la Logistica.

Ventas OMNICANAL un nuevo y demandante reto para la Logistica.

Ventas OMNICANAL un nuevo y demandante reto para la Logistica.

octubre 30, 2017



La Venta OMNICANAL se basa en llegar a los clientes a través de los diversos canales –internet, tienda física, catálogo, etc.- ofreciéndole una experiencia consistente de la marca, está obligando al sector del transporte y a la logística a redoblar esfuerzos y mejorar continuamente sus procesos y servicios.
Y es que para lograr esa experiencia consistente en el consumidor es fundamental que la logística también lo sea. Esto incluye entregas a particulares, a grandes almacenes, logística inversa, tecnologías de la información, etc. Lo que se resume en una idea: más exigencia.


Qué exigencias implica el Omnicanal para la Logística

Exigencia en las entregas


Si en nuestro supermercado físico publicitamos un cómodo servicio de preparación de pedidos para recoger en tienda, también necesitamos poder entregar ese pedido a domicilio. Y si el cliente puede decidir a qué hora pasarse por la tienda, habrá que facilitarle poder elegir una ventana horaria en la que recibir la compra en su hogar. Las empresas que puedan ofrecer esa oferta homogénea para todos los canales partirán en cabeza en este mundo omnicanal.
Del mismo modo, el cliente cuenta cada vez más con que al hacer cualquier compra le informen de la fecha de entrega. Así, los retrasos en los envíos tendrán cada vez una mayor penalización para la marca y para el transportista.


Exigencia tecnológica


Conectividad y Visibilidad son las claves aquí. No es suficiente saber dónde está la mercancía en cada momento, sino que hemos de ser capaces de lograr que el cliente pueda saberlo con facilidad. “Enviado” ya no es suficiente. La trazabilidad completa desde origen a destino es indispensable.
La conectividad implica integrar todas las partes que componen el sistema de relación con el cliente. Identificarle a él y a sus envíos independientemente de si han llegado a través de la web, de una tienda física, de una aplicación móvil o de una venta por correo. Poder descambiar en tienda una compra online.


Exigencia en flexibilidad


“Perdonen, hoy no voy a poder estar en mi domicilio. ¿Podrían traerlo mañana a primera hora?”. Es el día a día de la paqueteria Hay que adaptarse a destinatarios que cada vez tienen menos disponibilidad pero más prisa por recibir sus artículos.
Otra forma de flexibilidad es el tipo de envío. Las compañías necesitan igualmente mover un tráiler de Carga completa, un único pallet urgente o un paquete de menos de 5 kilos. Y las compañías logísticas han de ser capaces, además de realizar un servicio de calidad, de afinar los procesos para ser rentables en todas las tipologías.
Por último destaca la colaboración entre empresas. En los envíos multioperador, en el que diversas compañías efectúen diferentes partes del transporte, la capacidad tecnológica para integrar toda la información a lo largo del envío supondrá una nueva demanda.


Exigencia en las devoluciones


El omnicanal supone una nueva vuelta de tuerca a la logística inversa. A las complicaciones habituales de la entrega a particulares, hay que sumarles las propias de la logística inversa y las exigencias de mantener siempre la identificación del producto y la conectividad entre canales.
No importa que sea la prenda de ropa devuelta por un error en la talla o todo un lote del almacén de la gran superficie. Se hace necesario poder afrontarlos todos y darles una solución integral.





Es así como la estrategia Omnicanal se constituye como un gran reto para la Logistica obligando exactitud, sincronización y valor agregado a la hora de dar una respuesta eficiente al nuestros clientes.

OMNICANALIDAD Y LOGÍSTICA. 3 RETOS, 3 OPORTUNIDADES

OMNICANALIDAD Y LOGÍSTICA. 3 RETOS, 3 OPORTUNIDADES

LOGÍSTICA

 87  NO HAY COMENTARIOS 6 SEP 2017

Los canales múltiples y una gestión integrada de todos ellos, es el gran desafío de los retailers en la nueva era de la transformación digital. Los consumidores no distinguen ya el canal por el que se relacionan con marcas y enseñas. Como tampoco distinguen las diversidades de formas de la acción clásica en la compra física del “pagar y llevar” exigible- o casi, en la actualidad,también en la compra online.

D/A Retail ha preguntado a tres expertos en logística,  cuáles son los retos y cuáles las oportunidades del sector logístico en esta nueva era omnicanal. Aquí sus opiniones.

Karen Thouret, E-commerce & Corporate Major Account Manager de SEUR

3 RETOS

• Superurgencia en la cadena logística, desde la preparación del pedido hasta su entrega, que se está reduciendo hasta pocas horas después del último click. El consumidor ha pasado del “lo quiero” al “lo quiero ya” y las compañías logísticas nos hemos adaptado desarrollando soluciones de entrega que abarcan los siete días de la semana, el mismo día y con horarios más amplios, consiguiendo dar respuesta a los nuevos hábitos de consumo y estilo de vida de los clientes.

• Las fronteras entre el mundo online y el offline están desapareciendo y las compañías logísticas tenemos un importante rol en este proceso. En este sentido, el desarrollo de servicios Click&Collect ofrecen importantes ventajas tanto a consumidores como a tiendas online, brindando, por ejemplo, flexibilidad y comodidad a unos y oportunidades de cross-selling a otros.

• Precisión en la última milla para mejorar la efectividad en la entrega. El consumidor final reclama el control sobre sus compras y sabe que su tiempo es el bien más preciado. Por eso, las compañías logísticas debemos trabajar en cuatro aspectos de vital importancia: rapidez, agilidad, flexibilidad e interactividad. Solo así estaremos en condiciones de ofrecer, tanto a empresas como a consumidores, personalización, seguridad y el máximo control sobre sus envíos.

3 OPORTUNIDADES

1. El cliente omnicanal es más fiel, compra más y es prescriptor de la marca. Ofrecerle varias opciones para recoger su pedido online en puntos de recogida, que combinen la red de tiendas física, puntos de conveniencia y lockers, logrará cumplir con las expectativas de flexibilidad y comodidad de un comprador que sin duda repetirá su compra.

1. Ofrecer una trazabilidad completa con etiqueta RFID del producto durante todo el ciclo logístico: desde la fábrica, llegada al almacén, venta hasta su posible reentrada en stock en caso de devolución. Esta información nos permitirá asegurar una precisión óptima del inventario, control y reposición del stock, seguimiento logístico y analítica en tiempo real de las ventas.

1. La economía colaborativa completa la oferta de los mercados tradicionales y supone un paso más para cubrir las expectativas de unos consumidores cada vez más exigentes con el desarrollo sostenible. Tras asistir en los últimos años a un consumo excesivo, el cliente omnicanal quiere cambiar las reglas del juego y contribuir al cuidado del entorno y la sostenibilidad. En este sentido, la logística debe acompañar a este cambio de consumo con soluciones innovadoras y de reparto sostenible en la última milla.

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Juan Sandes Villalta, Director General de Operaciones y Expansión en Redyser

3 RETOS

1.- Concienciar, evangelizar sobre la necesidad de invertir en logística a los retailer. Convertir el concepto de gasto en logística por el de inversión con retorno vía recurrencia y fidelización de los clientes. Las compañías logísticas somos las responsables de convencer del valor añadido que aportamos para retailer y consumidor vía el camino de los hechos, debemos pasar de la teoría a la práctica.

2.- Concienciar y convencer a consumidores y retailer que existen opciones diferentes a la entrega en domicilio que cumplen con las expectativas de compra de forma muy significativa vía la utilización de puntos de conveniencia en cualquiera de sus modalidades (negocios físicos (PUDOs, boxes, casilleros etc…), debemos aspirar a una utilización de este servicio cercana a la de los países de nuestro entorno.

3.- Mejorar la rentabilidad. Trabajar en la palanca de los costes y la mejora de la eficiencia de los procesos y trabajar en el modelo de precios construido sobre la base de costes + margen. No se puede vender la entrega domiciliaria en el B2C por debajo de costes. Gestionar diferentes precios en función de la temporada y los costes asociados para dar el servicio requerido (black friday, navidad etc…)

3 Oportunidades

1.- El crecimiento del negocio digital tiene que hacer entrar a muchos más actores (pymes) que todavía no se han incorporado al entorno digital. Existirá la oportunidad de hacer crecer “el pastel” actual de forma muy significativa y deberemos estar preparados para darles servicios seguramente diferentes, con una componente local muy importante

2.-  Modelo multicarrier, la tendencia será tener más de una compañía logística para realizar los servicios a un mismo retailer. Esto dará la oportunidad de competir en base a Kpis y a su vez minimizar riesgos a los retailer al segmentar sus envíos en función de KPis de Calidad, precio u cualquier otro criterio

3.- El consumidor “mobile” y “omnichannel”, debemos afrontar la necesidad de dar servicios “adoc”, en lo que respecta al lugar de entrega, el horario de entrega y de idéntica forma para las devoluciones.  Requerimiento de información personalizada y adaptados a cada caso, aportando valor añadido a la experiencia de compra

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Victoria Lusarreta, Directora de Proyectos de ICP Logística

3 RETOS

1. Experiencia de compra global. El cliente debe poder elegir entre compra online u offline y recibir el pedido a través de cualquier método de entrega disponible: domicilio, punto de venta, puntos de conveniencia, buzón… Además, a lo largo de todo el proceso, debe poder modificar los datos de su pedido (cambio de horario, fecha, anulación…), a través de cualquier canal de comunicación disponible, como redes sociales, email, SMS, chat o call center, entre otros.

2. Integración informática. Los operadores logísticos deben ser capaces de integrarse con todos los programas de sus clientes (ERP, call center…) y así obtener toda la información necesaria para llevar a cabo una gestión global. A su vez, también deben integrarse con las empresas de transporte para poder ofrecer todos los servicios disponibles, o incluso desarrollar nuevos servicios adaptados a las necesidades de los clientes.

3. Desarrollo de nuevas formas de compra y entrega. Adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y a unos consumidores cada vez más exigentes con la rapidez y calidad de los servicios, es un requerimiento para cualquier compañía logística. Es aquí donde surge la necesidad de desarrollar nuevos servicios que cumplan con las expectativas de los clientes: entrega en 2 horas, geolocalización, información en tiempo real, verificación de DNI en la entrega…

OPORTUNIDADES

1. Mejorar la relación con el cliente. Con la aparición de las nuevas tecnologías nos encontramos con un nuevo tipo de cliente acostumbrado a la utilización de diferentes canales de comunicación. El modelo omnicanal permite disponer de múltiples canales de comunicación como chat, twitter, SMS, email o un servicio de call center, abriendo nuevas posibilidades a la hora de establecer una relación comercial con los clientes y mejorando su nivel de satisfacción.

2. Ser más flexibles en las entregas. Las estrategias basadas en la omnicanalidad permiten a los operadores logísticos ser más flexibles en las entregas gracias a que todos los sistemas están integrados y a que la información fluye en tiempo real. El cliente puede realizar cambios en su pedido y en la forma de entrega durante todo el proceso a través de cualquier plataforma.

3. Ventaja competitiva. Como marca, ofrecer al cliente una experiencia de compra en la que los canales logísticos y de comunicación estén integrados, facilitando además información del pedido en tiempo real, se ha convertido en una importante ventaja frente a los competidores. La estrategia omnicanal es la clave para destacar y convertirse en referente en un sector en el que los clientes demandan servicios de entrega más rápidos y atención personalizada.

Suppla estrena Clúster de logística para el sector farmacéutico | Economía | Portafolio

Suppla estrena Clúster de logística para el sector farmacéutico | Economía | Portafolio

Suppla estrena Clúster de logística para el sector farmacéutico
Una empresa especializada en ofrecer los mejores servicios en operaciones.




Para el sector farmacéutico han construido cerca de 5.000 metros cuadrados con posibilidad de ampliación a 20.000 metros cuadrados en su segunda fase.


ECONOMÍA
POR:
PORTAFOLIO
AGOSTO 31 DE 2017 - 02:58 P.M.


Hace 73 años se empezó a escribir la historia de la logística con valor agregado en nuestro país. Lo que inicialmente fue la fusión de Almagran y Almacenar, en 2011 se transformó en Suppla S.A., una empresa del Grupo Valorem, que se ha consolidado como uno de los principales operadores especializados en logística integral, que articula los servicios de comercio exterior, centros de distribución, acondicionamiento secundario, transporte masivo, semi masivo y última milla, entre otros.

Innovación y especialización son las dos palabras que definen la operación en Suppla S.A., una compañía de gran formato que opera en 25 ciudades del país, empleando a más de 5.000 colaboradores, en sus más de 500.000 m2 de centros de distribución, donde custodian y garantizan la integridad de un inventario que supera los $1,2 billones en mercancías, que luego son distribuidas por una red atendida por más de mil vehículos de carga, que entregan por igual en una pequeña droguería o tienda de barrio, en alejadas zonas rurales, hasta en las más grandes superficies de retail.

El 60 por ciento de sus clientes son multinacionales de los sectores farmacéuticos, consumo masivo, telecomunicaciones, retail y tiendas especializadas, mientras que el 40 por ciento restante lo integran sólidas compañías nacionales. Centran su operación en un 50 por ciento en el mercado de Bogotá, 25 por ciento en el suroccidente del país, 15 por ciento en la región de Antioquia y el 10 por ciento restante, en la Costa Atlántica.

En cuanto a sus áreas logísticas, son 40 plataformas ubicadas estratégicamente en todo el territorio nacional. En Bogotá y Funza, con 250.000 metros cuadrados de capacidad para centros de distribución, en la zona suroccidental con 150.000 metros cuadrados a disposición de los clientes que necesitan mayor cercanía con el Puerto de Buenaventura. En Medellín 70.000 metros cuadrados y para el resto del país, incluyendo la zona norte, 30.000 metros cuadrados.


Clúster logístico farmacéutico

Luis Andrés Ramírez, Gerente Nacional de Operaciones de Suppla S.A., está al frente del proyecto de logística más ambicioso para la industria farmacéutica, un Clúster diseñado a la medida de las necesidades de este sector, con una capacidad inicial de 5.000 metros cuadrados en su primera fase y una ampliación hasta de 20.000 metros cuadrados en su segunda fase, ubicado en Funza en la Zona de Operaciones Logísticas ZOL.


LUIS ANDRÉS RAMÍREZ LUNA, GERENTE DE OPERACIONES DE SUPPLA S.A.

Esta instalación es un desarrollo logístico sostenible, con sistemas de agua autocontenida que permite realizar el tratamiento de aguas residuales, con ventilación bioclimática que garantiza una temperatura menor de 25°C y manejo de iluminación led. Además, en términos de seguridad cuenta con el estándar de infraestructura internacional de la norma NFPA para manejo de redes contraincendios que incluye gabinetes y rociadores de agua.

El Clúster farmacéutico ofrece instalaciones de almacenaje en altura de hasta 14 metros, con muelles de carga graduables que se acoplan a cualquier tipo de vehículo y transferencia automática de energía por planta eléctrica, para garantizar una autonomía de hasta 15 días en caso de emergencia, lo que permite que los medicamentos se mantengan inalterables.

La bodega tiene capacidad de 5.100 posiciones de almacenamiento en seco y otras 600 para contener aerosoles en óptimas condiciones de seguridad, con estanterías dotadas de sprinklers en cada uno de sus niveles. También incluye 600 metros cúbicos para cadena de frío, que mantiene la temperatura entre 2°C y 8°C para el almacenamiento de productos con control de temperatura como lo son antibióticos y vacunas, una cámara de congelación de -25°C a -15°C y una cámara de alistamiento a temperatura entre 8°C y 15°C para el despacho de productos. En la zona de carga, la densidad operativa es de un muelle cada 600 metros cuadrados, muy por encima del promedio del mercado de otros operadores logísticos.

En acondicionamiento secundario de productos esta plataforma cuenta con 340 metros cuadrados dispuestos para los procesos de etiquetado, marcaciones en inkjet, pegado de stickers en las cajas, termoencogido y otros como armado de promociones y paquetes especiales; adicionalmente, la plataforma cuenta con un área especializada para garantizar estos procesos en la cadena de frio con temperaturas de 2 a 8 °C.

Para soportar toda esta compleja operación, la compañía ha desarrollado procesos tecnológicos altamente especializados, que utilizan software especializados e integrados para cada uno de los negocios que gestionan, desde la productividad y producción, pasando por todos los controles en el almacén, la operación y la trazabilidad del transporte. El sistema logístico detalla con precisión las posiciones, cantidades, lotes, fecha de vencimiento, control y ordenamiento lógico de todo lo almacenado.

Cerca de cuatro millones de dólares se han invertido para tener la mejor tecnología, automatización e infraestructura, sumado al trabajo coordinado de todas las áreas de la compañía para cumplir con la confianza depositada por los clientes. En palabras de Luis Andrés, Suppla entiende el valor del servicio y siempre está evolucionando para ofrecer soluciones integrales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. El resultado, 99,9 por ciento de exactitud en la entrega de sus pedidos.

La promesa de servicio de Suppla S.A. es generar valor para hacer alianzas a largo plazo con sus clientes, un reto que se ha vuelto casi una fórmula matemática, donde es posible aumentar la capacidad de proceso mientras disminuyen los costos logísticos, logrando que la industria en Colombia pueda aumentar sus indicadores de ventas sin pagar más por ello.



EL CLÚSTER FARMACÉUTICO DE SUPPLA S.A. ESTÁ UBICADO EN LA ZONA DE OPERACIÓN LOGÍSTICA ZOL, EN FUNZA, UN SECTOR ESTRATÉGICO A MENOS DE TRES KILÓMETROS DE LA CAPITAL, CON SALIDAS DIRECTAS HACIA ANTIOQUIA Y EL PACÍFICO.
Un modelo innovador

Suppla S.A. se ha especializado en Colombia en ofrecer los mejores servicios de logística integral e inteligente en dos formatos: soluciones a la medida y soluciones multicliente. El primero creado para atender los clientes que necesitan desarrollar su operación de manera exclusiva. El segundo es perfecto para empresas dispuestas a beneficiarse de utilizar recursos compartidos, sin renunciar a la tecnología y el apalancamiento logístico de punta que ofrece Suppla.

La logística de la cadena de abastecimiento, un desafío gerencial del siglo XXI – Revista de Logística

La logística de la cadena de abastecimiento, un desafío gerencial del siglo XXI – Revista de Logística

La logística de la cadena de abastecimiento, un desafío gerencial del siglo XXI

Por: Jahir Fernando Sanabria Amaya
@jahirfernando

¿Entiende usted qué es la cadena de abastecimiento, su significado e implicaciones para el correcto funcionamiento de la logística de su empresa? Es tal la importancia de este eslabón, que dicho proceso merece tener una gerencia. Encuentre acá algunos consejos.

Al buscar una defi nición perfecta para el término logístico “cadenas de abastecimiento”, se encuentra esta: “Es una red de organizaciones y procesos del negocio para conseguir materiales en bruto, transformarlos en productos y distribuirlos a los clientes”, o esta otra: “Es una coordinación de los procesos del negocio para incrementar la velocidad de la información, la velocidad de creación de productos, para que los fondos fl uyan dentro de una cadena de manera que reduzcan tiempo, esfuerzo redundante y costos de inventario”. Aunque estas defi niciones estén totalmente ajustadas a la realidad de las cadenas de abastecimiento y de los negocios globalizados, llevarlas a la práctica y entender el fondo de lo que dicen, resulta todo un cambio de paradigma para las empresas de hoy.

Vivimos en un mundo globalizado donde básicamente cuatro aspectos fundamentales del negocio han hecho que cambie la manera como se concibe la cadena de suministros: 1) Los ciclos y tiempos de entrega entre proveedor y cliente son cada vez más cortos; 2) los vínculos comerciales entre proveedor y cliente son cada vez más estrechos; 3) el comercio electrónico crece a pasos agigantados y 4) la integración de los sistemas productivos pasó de ser regional a volverse global. Estos factores explican la importancia que se le da en las empresas a la logística de la cadena de abastecimiento, y ejemplo de ello es que las compañías a nivel mundial han pasado de considerarla un área más de la organización, a verla como la “gerencia de la cadena de abastecimiento”.

Pero este cambio de paradigma requiere modifi car algunos esquemas administrativos organizacionales. Uno de ellos es la estructura vertical de las compañías. El mundo actual de los negocios es horizontal; empieza en la consecución de la materia prima y termina con el mismo proceso posventa, o como enuncian algunos expertos, va desde la “madre tierra hasta la madre tierra”, queriendo expresar la inclusión de la cadena de abastecimiento en cada uno de los eslabones de la cadena de valor de un bien o servicio. La gerencia de la cadena de abastecimiento deberá contar en su dirección con un ejecutivo que comprenda esta nueva forma de horizontalidad, que visualice de manera correcta la integración de todos los procesos de la compañía.

Caso Colombia

Hoy por hoy, en los países latinoamericanos y más aún en Colombia, una de las barreras para ser más competitivos en un mundo cada vez más globalizado son las defi ciencias en la considerada “macro logística”. Esta basa sus cimientos en qué tan fuerte es cada país en términos de infraestructura de puertos, aeropuertos, carreteras, vías férreas, seguridad, costos de combustibles, entre otros aspectos.

Según cifras del Latin American Logistics Center el costo logístico con respecto al PIB de países desarrollados es en promedio del 8,5% comparado con países latinoamericanos donde puede ser del 19% en promedio. Para el caso de Colombia el costo logístico puede pasar del20% en algunas regiones del país, donde esta “macro logística” no ayuda a mejorar los niveles de rentabilidad y competitividad de los sectores económicos de la región, al contrario, desmejora las condiciones de estos factores.

Mejorar sustancialmente esta realidad será posible en el mediano y largo plazo; a corto plazo, las acciones deberán centrarse en la “micro logística”. Esta basa sus estructuras en aspectos que involucran una correcta gerencia de la cadena de abastecimiento, donde se incluyan los aspectos internos de los procesos del negocio y sea una función de la cadena de abastecimiento la integración de todos los procesos empresariales.

Es el gerente de la cadena de abastecimiento quien realmente alimenta e interpreta indicadores como: crecimiento; rentabilidad; creación de valor y retorno sobre los activos, dejando de ser un tema solo del gerente financiero en las estructuras verticales. Si alguien tiene que entender el proceso macro de la organización es el gerente de la cadena de abastecimiento, pues este logra dimensionar el proceso desde la adquisición de la materia prima hasta la posventa, en otras palabras, es el verdadero integrador de todo el negocio.

Empresas multinacionales como el caso del líder del retail, la norteamericana Walmart, centran parte de su éxito en posicionar dentro su compañía una correcta gerencia de abastecimiento y cambiar su estructura organizacional de la verticalidad a la horizontalidad; han entendido la logística de la cadena de abastecimiento como el eslabón de la cadena que integra todo el proceso empresarial.

Así las cosas, a la hora de evaluar el potencial logístico de un país no es suficiente con cuantificar y cualificar si tiene buenos puertos, aeropuertos, vías terrestres o unas robustas líneas férreas, a esto se debe sumar también cómo se encuentran sus procesos logísticos internos; para ello, un diagnóstico de sus cadenas de abastecimiento puede ser un buen indicador, con aspectos a observar como: sus sistemas de aprovisionamiento, sus modelos de almacenamiento, su manejo de inventarios, sus redes de distribución y hasta revisar la oportunidad en las entregas a clientes y la política del manejo de posventa.

A partir de la premisa “la globalización no subsidia ineficiencias”, las empresas deberán invertir realmente en la logística de la cadena de abastecimiento y dar la importancia que esta área empresarial requiere, de otra forma, encontrarán grandes desventajas a la hora de competir en mercados mundiales.

Sistema de almacenamiento en bloque | Revista de logistica empresarial - Zona Logística

Sistema de almacenamiento en bloque | Revista de logistica empresarial - Zona Logística

Sistema de almacenamiento en bloque

Escrito por zonalogistica el 24 mayo, 2017. Posteado en Artículos Especializados, Articulos más leidos

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Continuamos en esta nueva edición con el recorrido por los distintos sistemas de almacenamiento explicando en esta ocasión el de bloque, cómo funciona, cuáles son sus ventajas y desventajas, y en qué tipo de industrias se recomienda usarlo y por qué.

El sistema de almacenamiento en bloque, también llamado Almacén Compacto, se basa principalmente en el apilamiento de mercancía una sobre otra, directamente desde el suelo, en forma de bloques compactos en el almacén.

Su uso va dirigido tanto para productos paletizados como para no paletizados y se recibe en cantidades por cada una de las referencias. En ocasiones, es posible que esto se haga en filas, dejando pasillos para el ingreso y salida tanto de trabajadores como de maquinaria.

Dicho sistema (ver Figura 1.), es usado para almacenar mercancía paletizada y según las recomendaciones, lo aconsejable es que en cada fila se ubiquen solamente pallets de un mismo tipo (referencia) con el fin de que se facilite el control del stock.

 

Figura 1.

Vista en planta de un almacén en bloque.   

Se considera al sistema de almacenamiento en bloque, como uno de los más baratos y con mayor flexibilidad para almacenar, si se cuenta con el espacio suficiente y un adecuado diseño que permita apilar unidades de carga .

                       

 Vista de frente de un supuesto almacén en bloque.

Eso representa un importante ahorro en costos ya que no se necesita una infraestructura especial para manejar la carga de forma manual (en caso de paquetes) o con equipos sencillos, como las “carretillas elevadoras convencionales”, cuando se trata de productos paletizados.

Hay que tener en cuenta que el flujo FIFO de estos productos no es posible y hay que ser cuidadoso en la gestión de las ubicaciones.

A continuación mencionaremos las principales ventajas de este sistema:

• Permite aprovechar bien la superficie.
• Ayuda a reducir la cantidad de pasillos.
• Requiere de medios sencillos para la manutención.
• Inversiones pequeñas  o nulas en materiales de almacenamiento.
• Control visual del stock disponible.

El sistema de almacenamiento de bloque, está recomendado para usarse con cargas preparadas para el apilamiento, sin exigencia de rotación, cuando la altura del edificio está limitada y la rotación es rápida, así como cuando el número de referencias no es muy elevado, aunque con un stock relativamente alto.

De igual forma, este sistema es adecuado para mercancías  que están almacenadas en cargas completas, pero en general, teniendo en cuenta condiciones como las siguientes:

• La ubicación de productos debe ser siempre por filas.
• Los productos pueden ubicarse de forma aleatoria o fija.
• Cada que se ubique un producto nuevo, debe vaciarse cada fila antes.
• Por seguridad, se recomienda un máximo de seis paletas de profundidad por filas.
• El espacio de los pasillos que separan las cargas, debe ser el suficiente para  permitir el tránsito de los equipos de mantenimiento.
• Se debe calcular alrededor de un 10% de margen de espacio éntrelas cargas.
• Con el fin de que las cargas tengan un orden, es aconsejable marcar líneas en el piso que delimiten las filas donde se pondrán los pallets.

No obstante las bondades de este sistema, también tiene una serie de desventajas o inconvenientes que deben ser tenidas en cuenta según el tipo de mercancías. Estas son:

• Si no tiene un empaque lo suficientemente resistente, los productos podrían deteriorarse y ocasionar inestabilidad y aplastamiento de las mercancías al colocar las cargas unas encima de otras.
• Hay dificultad para tomar una sola referencia a la hora de preparar los lotes de salida.
• La compactación hace que el recuento y control físico de los productos sea difícil.
• si no se apila a una altura suficiente, el empleo de volumen del almacén es poco eficiente.
• Cuando se requiera extraer la mercancía se emplea el método FIFO: Lo primero que entro es lo primero que debe extraerse. Aunque presenta varios problemas si no se conoce cuál ha entrado primero.
• Limitante a la hora de apilar mercancía en altura.
• Este sistema se usa generalmente cuando se hacen almacenamientos transitorios, tales como productos pendientes de clasificar, control de calidad, etc.

Finalmente hay que recordar que al momento de la selección del tipo de sistema de almacenamiento, hay que tener presente una serie de consideraciones relacionadas con el espacio disponible, el tipo de productos que se va a guardar, número de artículos y la velocidad con que se quiere mover la mercancía, bien sea por rotación o por picking.

Destacados:

• Este sistema de almacenamiento se puede usar en almacenes que tienen una altura limitada y el conjunto de existencias está compuesto por un número reducido de productos.
• Se considera al sistema de almacenamiento en bloque, como uno de los más baratos y con mayor flexibilidad para almacenar.

Bibliografía

- Operaciones de almacenaje. Grado medio. María José Escudero; Editorial mcgraw-hill.

LA LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO: UNA APROXIMACIÓN AL ESTADO DEL ARTE

ESTE ES UN DOCUMENTO QUE MANTIENE SU ACTUALIDAD. UN IMPORTANTISIMO APORTE DE LILIAN ANDREA GARCIA CARDONA EL CUAL AGRADECEMOS.

  LA LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO: UNA APROXIMACIÓN AL ESTADO DEL ARTE by igomeze on Scribd

Red de distribución: ¿Qué es el Value Stream Mapping? | Retos en Supply Chain

Red de distribución: ¿Qué es el Value Stream Mapping? | Retos en Supply Chain

Red de distribución: ¿Qué es el Value Stream Mapping?

Publicado en 16 Marzo, 2017 por Retos en Supply Chain — 0 Comments

Hoy queremos hablar de un tipo de red de distribución, el Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor, que es una herramienta visual de Lean Manufacturing que hace que podamos identificar todas las actividades en la planificación y la fabricación de un producto, para así poder encontrar oportunidades de mejora en toda la cadena y no en procesos aislados.

¿Qué es la red de distribución Value Stream Mapping?

Esta herramienta se basa en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno futuro. Estos dos mapas sirven para documentar y visualizar el estado actual del proceso que se quiere mejorar, y después el estado posterior o que se quiere alcanzar con esas actividades de mejora.

El VSM se presenta en forma de gráfico y se compone de iconos y símbolos simples que describen sobre todo 2 tipos de flujo: el de información o planificación, o las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que la orden es generada, y el de materiales o fabricación, en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el producto hasta su entrega al cliente final.

¿Cómo funciona la red de distribución VSM?

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores, que nos van a permitir conocer y visualizar el estado del proceso: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas y eficiencia, entre otros.

Cuando ya hemos asignado los indicadores y dibujado el VSM, tenemos que identificar las oportunidades de mejora y priorizarlas según su importancia en la reducción del coste y el aumento de la productividad. Una vez que hemos terminado, se dibuja el mapa futuro que ayuda a visualizar el estado del proceso después de poner en marcha estas acciones.

¿Cuál es el objetivo del VSM?

Podemos remontarnos a los años 80 y la forma de trabajar del principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno, que se orientaba a la productividad más que a la calidad. Gracias a su aportación, podemos lograr:

• Una visión global del proceso.
• Entender el proceso en su conjunto y priorizar los objetivos globales de cada actividad.
• Entender las debilidades y ayudar a elegir herramientas o técnicas necesarias.
• Establecer objetivos concretos para mejorar.
• Promover el trabajo en equipo.
• Mostrar la relación entre el proceso, el flujo de materiales y el flujo de información.
• Utilizar símbolos estandarizados para un lenguaje común en el análisis de procesos.

Pero sin duda su principal objetivo de este tipo de red de distribución es obtener una imagen de la situación actual del proceso, para poder utilizarla como punto de partida en el cambio. A partir de la imagen actual, se plantea el VSM futuro y el objetivo estratégico marcado, para trazar un plan de acciones de mejora continua dirigido a la transformación de la cadena de valor.

La principal diferencia con otras técnicas semejantes de red de distribución es que el VSM no se aplica sobre una operación en concreto, sino que engloba el proceso productivo a un nivel superior. Por eso, puede ser realizado para varios departamentos o incluso entre diferentes empresas.