Focalizando la Gestión del Abastecimiento – Matriz de Posición
Por zonalogistica
-5 mayo, 2016
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Por: William Marín Marín
williammm@familia.com.co
Director de Comercio Exterior del Grupo Familia– Miembro Fundador de la Fundación eLogis
Considerado uno de los cinco procesos logísticos, el abastecimiento representa una arista de competitividad importante porque toda mejora en costo o en el riesgo de este proceso impacta directamente la utilidad de corto y largo plazo para algunos negocios. En otros casos este proceso hace la diferencia para ser competitivos y sobrevivir en un ambiente globalizado y altamente competido.
La práctica de la gerencia del abastecimiento moderno ha cambiado radicalmente a lo largo de los años, debido a que cada vez los compradores están más informados, los procesos productivos son más automatizados – con mayores estándares de calidad-, la globalización es una realidad en todos los negocios, los proveedores están localizados en cualquier parte del mundo, se tienen mayores presiones sobre liquidez y capital de trabajo y se maneja un mayor crecimiento del portafolio de productos, por mencionar sólo algunas de las realidades actuales que impactan la gestión del abastecimiento.
Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driver para determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas pues si un proveedor diferente al actual ofrecía un mejor precio, el cambio de abastecedor se daba casi de inmediato y se dejaban al margen otras consideraciones importantes de la compra – que se presentarán más adelante en este artículo – y esto probablemente ubica a la compañía en una posición de costo superior al del proveedor anterior por problemas de calidad, de capital de trabajo y de flexibilidad y/o respuesta a cambios en la demanda.
Es importante resaltar que el perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación. Posiblemente este vacío se presenta debido a que la gestión del abastecimiento en algunos contextos ha sido limitada a un proceso netamente transaccional, donde el proceso inicia con la definición de un precio y termina con la colocación de una orden de compra bajo unas condiciones preestablecidas. Dado que la realidad y los retos de hoy son diferentes, estos nuevos profesionales son claves en la estrategia de abastecimiento y por esto deberían ser especialistas en su rol y cumplir al menos con las siguientes características:
Bilingües.
Alta disciplina operativa.
Visión integral de los procesos y las oportunidades.
Capacidad de entender la realidad del negocio y de la industria.
Capacidad para liderar y trabajar en equipos internos y externos.
Alta orientación al aprendizaje continuo.
Especialistas en los modelos de inventarios y prácticas colaborativas.
Profesionales “de mundo” y que conocen las innovaciones recientes.
En este nuevo contexto complejo, con amplios portafolios de productos y proveedores, grandes fluctuaciones de la demanda y riesgos constantes de desabastecimiento existe una herramienta para la gestión del aprovisionamiento de fácil aplicación llamada Matriz de Posición de Abastecimiento que fue planteada por primera vez en 1983 por Peter Kraljic en su artículo Purchasing Must Become Supply Management, que consiste en segmentar los bienes comprados de acuerdo a criterios de volumen de ventas, riesgo de suministro e impacto en el negocio. Lo anterior se hace necesario debido a que darle el mismo tratamiento a la compra de los bienes claves del negocio que a las que no lo son, representa un esfuerzo muy alto para las organizaciones y esta situación puede ser mitigada si se define una estrategia para cada segmento. En otras palabras, por ejemplo si se está en la industria de los alimentos no se debería tener la misma estrategia de abastecimiento para la harina y el azúcar que para compras tornillos o mobiliario de oficina.
La Metodología
La metodología inicia analizando la relación de dos variables del abastecimiento que son el riesgo y el impacto en el negocio. El riesgo hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda; por ejemplo un material representa un riesgo alto cuando se tiene un único proveedor para ese material. La variable “Impacto” mide el efecto que representaría la falta de ese artículo para el negocio (para explicar esto podría mencionarse que un nivel de impacto bajo puede ser el del mobiliario de las oficinas, pues la falta de este no pone en riesgo el negocio).
La relación entre las dos variables se puede establecer de acuerdo al Gráfico No.1, donde se ilustra la combinación de las dos variables.
Gráfico No.1
Relación entre el Impacto y el Riesgo de Desabastecimiento de un Material
Una vez se tiene analizada la relación del riesgo e impacto se procede a compararlo con el nivel de gasto anual o mensual de cada artículo, tal como se ilustra en el Gráfico No.2, donde se puede visualizar que en el eje Y se encuentra el análisis de riesgo e impacto (resultado del análisis del gráfico 1) y el eje X representa el nivel de gasto – por ejemplo de acuerdo a la Ley de Pareto (el 80% del gasto lo hacen el 20% de los materiales) -. Finalmente el resultado es la matriz de posicionamiento del abastecimiento, que define 4 cuadrantes o categorías de segmentación del portafolio de artículos
Gráfico No.2
Matriz de Posicionamiento de Abastecimiento
Teniendo en mente que el objetivo de la gestión de abastecimiento está enmarcado en la reducción de los costos totales de compra, mejoramiento del diseño de los productos, aumento de la innovación, mejoramiento de la calidad, crecimiento conjunto con los proveedores y la continuidad de los procesos y los negocios se presentan a continuación las estrategias a abordar en cada segmento de la matriz de posicionamiento:
Acciones para Artículos Críticos
Debido a que es posible que los artículos de este cuadrante sean provistos por proveedores de gran tamaño cuya capacidad de negociación para el cliente es muy baja, no se recomienda una estrategia de negociación basada en el precio. Para esto se propone desarrollar alguna práctica colaborativa con el proveedor para bajar costos o capital de trabajo. En la reducción de costos es importante considerar el monto total, por ejemplo incluyendo el rubro logístico de la compra, los embalajes, el desempeño y la calidad, entre otros. Recuerde que cualquier ahorro que se logre con este tipo de ítems representa grandes sumas de dinero por estar entre los artículos que representan el 80% de los gastos.
Desde el punto de riesgo es conveniente considerar las siguientes acciones:
Desarrollar nuevos proveedores.
Firma de contrato con definiciones de niveles de servicio esperados.
Desarrollar productos sustitutos.
Reducir – vía especificaciones e ingeniería de producto – los consumos de este artículo.
Acciones para Artículos Cuellos de Botella
En este segmento es probable encontrar proveedores con los cuales se tenga cierto poder de negociación, sin embargo – debido a que el riesgo y/o el impacto son altos para el negocio – la estrategia de precio puede no ser la más conveniente. En este escenario también es conveniente desarrollar prácticas colaborativas y de cercanía con los proveedores.
En la perspectiva del riesgo es conveniente desarrollar las mismas acciones de los productos críticos, considerando adicionalmente las siguientes medidas:
Integración vertical, es decir considerar integrar la cadena de suministro a través de la compra del proveedor.
Desarrollar la infraestructura propia para producir estos insumos.
Acciones para Artículos de Palanca
Debido a que estos productos presentan bajo riesgo, pero son representativos con relación al gasto podrían manejarse aplicando la estrategia de encontrar la mejor posición de costo posible, considerando acciones adicionales de reducción de costo como las siguientes:
Cuando se trate de productos importados, buscar proveedores de naciones con las cuales el país tiene acuerdos comerciales, con el fin de reducir los aranceles.
En este segmento es posible encontrar varios proveedores de gran tamaño (por esto el bajo riesgo) donde la búsqueda del mejor costo debe involucrar los rubros totales de la compra (precio, calidad, costos logísticos y servicio al cliente, etc.), es decir que conviene analizar los posibles proveedores y de acuerdo a los criterios de ponderación seleccionados por la compañía, trabajar con los más beneficiosos de manera simultánea para que se asegure el mejor precio ahora y en el futuro, inclusive si alguno de los proveedores llegara a fallar.
También conviene desarrollar prácticas colaborativas en todos los escenarios, por ejemplo en embalajes, en frecuencias de entrega (reducir el capital de trabajo) y en especificaciones de producto, entre otros.
Acciones para Artículos Rutinarios
En este segmento donde no se tienen artículos de alto nivel de gasto ni de riesgo e impacto es recomendable no concentrar grandes esfuerzos en la gestión de estos artículos, sin embargo una estrategia factible es tener prácticas colaborativas de manejo de inventarios, tales como modelos de VMI (Inventario Administrado por el Proveedor), inventario en consignación y CPFR, etc., cuyo mayor valor agregado para el cliente es que no tiene una carga administrativa en la gestión de las órdenes de compra, planificación de compras y seguimiento de proveedores.
Con estos artículos la estrategia de menor costo total puede ser adecuada, debido a que no representan alto riesgo y probablemente haya una cantidad importante de proveedores, productos sustitutos y ofertas en el mercado. Igualmente no es un segmento de productos estratégicos que pongan en riesgo la continuidad de los procesos en el corto o en el largo plazo.
Finalmente – para ampliar el concepto y facilitar el entendimiento – en la siguiente edición se desarrollará la metodología de manera detallada, a través de la presentación de un caso real que involucra algunas de las variables y consideraciones mencionadas en este artículo
Bibliografía
Kraljic, Peter. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review. (Septiembre – Octubre, 1983).
Texto destacado 1: Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driverpara determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas.
Texto destacado 2: El riesgo – en el abastecimiento – hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda.
Foto 1: El abastecimiento representa una arista de competitividad importante para las empresas.
Foto 2: El perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación.
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