Papás por siempre

TOMADO DE LA WEB DE COMPENSAR

Introducción

A finales del año pasado, la periodista danesa Kirsten Stendevad sacó a la luz pública un libro sobre las ventajas laborales que posee quien es papá y actúa como tal. Según la publicación, los buenos padres saben priorizar sus diferentes actividades, son personas acostumbradas a resolver conflictos, saben escuchar e, incluso, muchos de ellos tienden a ser más pacientes que otros hombres solteros y sin hijos. Por si fuera poco, en las relaciones interpersonales, poseen una mejor empatía y logran comunicarse con mayor claridad y sencillez.

El trabajo de Stendevad se complementa con el de Stephan Poulter, un sicólogo estadounidense que en su más reciente libro The Father Factor (El Factor Padre), afirma que la actitud que expresamos en la vida profesional está íntimamente ligada con el tipo de padre que tuvimos.

Tanto Stendevad como Poulter coinciden en afirmar que la vida sufre una transformación cuando llega la paternidad porque las prioridades cambian, los valores se transforman y los hijos se vuelven el centro de la vida.

Pero más allá de las teorías y de los dispendiosos análisis, la realidad indica que ser papá es una de las tareas más maravillosas y uno de los oficios más gratificantes que tiene el hombre. Es, en la práctica, como empezar una vida nueva y arrancar de cero. Es pasar de hijo o hermano a mentor de una persona. Sin duda, como lo dicen los papás, una experiencia diferente, valiosa y fascinante. “Ser papá es lo mejor que me ha pasado en la vida –dice Carlos Ramírez, de 71 años y papá de ocho hijos–. A todos mis hijos los he criado con el mismo amor y con la misma energía”.

Según expertos, cuando los padres están involucrados activamente con sus hijos, toda la familia se beneficia: los niños se relacionan mejor y los padres tienen una percepción superior de su vida. Pero el tema de la influencia del padre en la vida de sus hijos va más allá. Estudios recientes del Instituto Colombiano de Bienestar Familiarindican que la ausencia del papá, no sólo física sino emocional y funcional, puede llegar a ser contraproducente en el desarrollo de los hijos. “El verdadero papá no es aquel que cumple con sus responsabilidades económicas y es modelo social, sino el que está con sus hijos en el momento en que ellos lo necesitan”, dice Javier Suárez, terapeuta familiar.

En los programas de educación temprana, también su influencia es notoria. Estudios médicos indican que los primeros años de los hijos son tan fundamentales para su desarrollo como ser humano que una mala orientación puede afectarles su comportamiento futuro. Por eso no dudan en recomendar que en esta etapa lo mejor es que los papás dediquen el máximo tiempo a sus hijos, se metan en su mundo y reafirmen el concepto de que lo más importante para un padre es su hijo. “Aunque las madres usualmente han tomado el liderazgo en el cuidado de los hijos, cada vez más hombres participan en esa tarea –agrega Suárez–. Los papás se han dadocuenta de lo importante que es estar al ladode los hijos y verlos crecer”.

Pero no siempre es así. Un estudio de la Universidad de la Sabana indica que la figura paterna se ha venido desdibujando en el núcleo familiar y que su influencia está bastante desgastada en un alto porcentaje de la sociedad. Según el informe, cada vez en el país se registran más madres cabezas de familia, exceptuando por supuesto los casos de viudez, lo que ha puesto en evidencia el temor de los hombres a desarrollar el rol de papás y su decisión de dejarle toda la responsabilidad a la mujer.

De acuerdo con los análisis, se está creando una llamada ‘sociedad sin hombres’, que tiene en jaque a la familia y está afectando el desarrollo de los hijos. Hoy, en Colombia, por ejemplo, hay menos personas casadas que hace 12 años y el número de divorcios creció en ese mismo lapso. Las cifras preliminares del Censo del DANE de 2005 indican que casi la mitad de las parejas en el país vive en unión libre y, por si fuera poco, datos de la Superintendencia deRegistro y Notariado señalan que cada día cuatro parejas tramitan su divorcio en notarías del país.

Para algunos sicólogos, hoy el cambio de la familia es notorio y cada vez más hombres tienen miedo a comprometerse porque en sus prioridades la lista la encabeza su proyecto individual. “Es una realidad. Los colombianos cada vez son más promiscuos y menos entregados a su hogar como padres, lo que es fatal para los hijos”, agrega Suárez.

Pero en ese preocupante entorno, también hay padres que, pese al agitado mundo laboral en que viven, no le han tenido miedo al compromiso y han demostrado que pueden ser exitosos como trabajadores y como papás. Son padres que nunca se han rendido y que han luchado hasta el último momento por sacar adelante su mayor tesoro: sus hijos. A ellos, a los que han demostrado que ser papá vale la pena, la revista Compensar les rinde un homenaje a través de cuatro prestigiosos empresarios de grandes cadenas de almacenes que, ante todo, son buenos papás.

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"Hay que equilibrar las cargas"
Gonzalo Restrepo López, presidente almacenes Éxito

“La gran virtud para mezclar la labor de empresario con la de padre, es saber equilibrar las cargas y sacarles mucho jugo a los momentos que se comparten con los hijos”. La frase es de Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Éxito, antioqueño de pura cepa, trabajador incansable y uno de los mejores empresarios del país. Su formación profesional comenzó en Syracuse University (Estados Unidos), donde obtuvo su título en Administración (BS-Management), y en su recorrido figuran varios programas de Alta Gerencia y un MBA en la Universidad de Georgia.

Padre de una hija, Elisa, de 26 años, Restrepo dice que los más gratificante de ser papá es entregarle a ella una caja de herramientas, como son los valores, los principios y el ejemplo, para que se defienda en la vida con su propia mentalidad y autonomía. “La he formado para que tenga vuelo propio y alcance sus metas”, afirma.

Restrepo, quien tiene la costumbre de levantarse temprano y acostarse tarde, cree que la principal responsabilidad social de los empresarios es manejar bien sus empresas. Hoy, el Éxito tiene 97 almacenes en 32 municipios y emplea a más de 30.000 personas. “A la empresa le he dado todo y con mi hija aprovecho cualquier momento y cualquier detalle para decirle que la amo”, dice.

Sobre lo más difícil de ser padre, afirma que es sacarle tiempo al tiempo, pero que el secreto está en definir cuáles son las prioridades en la vida para dedicarse a ellas. “Siempre hay que tratar de tener metas altas para obtener logros que superen cualquier expectativa”, puntualiza.

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"La sonrisa de mis hijos me reconforta"
Carlos Barrera, gerente de Supertiendas Olímpica en Bogotá

Tiene dos hijos: una niña de 5 años y un niño de 3. Para Carlos Barrera, gerente de Supertiendas Olímpica en Bogotá, que estén en esa edad es una ventaja, “porque todavía se dejan hablar y acariciar y les puedo expresar todo el amor que les tengo”. Paciente, aguerrido y visionario, Barrera es uno de los empresarios con mayor proyección en Colombia y siempre ha pensado que los clientes son como unos hijos que necesitan mucha atención.

“Como a los hijos reales, hay que dedicarles tiempo, consentirlos y atenderlos porque sabemos que el buen hijo siempre vuelve a casa”.

Hoy Olímpica es la tercera cadena de supermercados en el país con ventas que superan los 1,5 billones de pesos al año. “Es muy difícil compaginar el trabajo con la labor de padre porque ambos necesitan tiempo y dedicación.

Lo importante es encontrar el balance y tratar de que cada minuto se aproveche al máximo”, agrega. Pero, en medio del agite laboral, ¿qué lo hace feliz? “La sonrisa de mis hijos me reconforta y me cambia de mundo. Me dice que la vida vale la pena”. ¿Y qué lo entristece? “No tener más tiempo para estar con ellos”.

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"Los hijos son la obra más importante de la vida"
Samuel Azout, presidente de Carulla Vivero

Para el barranquillero Samuel Azout lo más gratificante de ser papá es ver cómo se desarrollan los hijos hasta convertirse en seres humanos productivos a la sociedad. Sammy, como le dicen sus amigos, nació en 1956, se graduó en Economía en la Universidad de Cornell y en Administración de Empresas en la Universidad de Georgetown.

Hoy preside Carrulla Vivero, la segunda cadena comercial del país por volumen de ventas, y es el orgullo de dos mujeres de 19 y de 18 años, y de un hombre de 16, sus hijos. “Para ser un buen padre hay que entender que los hijos son el legado que le dejamos a la sociedad y, por lo tanto, constituyen la obra mas importante que tenemos en nuestras vidas, por encima de cualquier consideración económica o empresarial”, dice. Decidido, siempre lo ha sido, entró al mundo del comercio en 1976 cuando su padre, Alberto, lo matriculó como cajero en el antiguo Vivero de la calle 77 de Barranquilla. “Él me enseñó todo lo que sé. Por eso le debo todo lo que tengo”. Su secreto con sus hijos ha sido simple: no mezclar la labor de empresario con la de padre. Y con esa filosofía, estableció horario y aprendió a aprovechar el recurso más valioso y limitado que tiene: el tiempo. “Hay que sacarle el mayor jugo posible a cada minuto. Ese es el secreto”. Pero, contrario a lo que muchos creen, piensa que un buen padre no significa entregarles a los hijos sólo cosas materiales, que en ciertas ocasiones pueden ser dañinas, sino darles lo máximo posible en educación, principios y valores. “El único obstáculo entre lo que somos y lo que queremos ser, somos nosotros mismos”, concluye.

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"Lo más importante es la comunicación"
Carlos Enrique Moreno, gerente de Sodimac Colombia S.A., propietaria de HomeCenter

El paisa Carlos Enrique Moreno siempre ha creído que lo más gratificante como padre es ver crecer a los hijos. “Es el proceso más hermoso e inolvidable que le puede a uno pasar”, afirma.

Moreno nació hace 52 años en Medellín, es ingeniero mecánico y tiene dos maestrías en Estados Unidos: una en Administración y la otra en Desarrollo Económico. Hoy es la cabeza visible de Sodimac Colombia S.A., propietaria de la cadena de hipermercados HomeCenter, cuyo presupuesto en ventas para este año es de 730.000 millones de pesos. “Ojalá que los papás tuviéramos un manual de instrucciones de cómo ser buenos padres porque a pesar de que tenemos un ánimo sincero y un cariño infinito por los hijos, hay cosas que quisiéramos hacer mejor”, asegura.

Con tres hijos adolescentes, piensa que lo más importante en la relación padre-hijo es la comunicación. “Siempre hay que dialogar y motivar ese permanente intercambio de ideas”. Sobre la doble función de papá y empresario, dice que lo más duro ha sido equilibrar la balanza del tiempo que tiene que dedicar a la empresa y a su familia. “Por eso hay que organizarse para que ese tiempo alcance para todo. No es la cantidad que pasas con alguien, sino la calidad con que vives ese momento”. Precisamente, esa calidad de tiempo es la que le ha permitido a Moreno acercarse más a sus hijos y convertirse, más allá del papá consejero y promotor del buen ejemplo, en el amigo. “Uno siempre tiene que estar presente y ellos deben sentir que tienen unos padres que los cuidan y en los cuales pueden confiar”, enfatiza.

VETOS NO

TOMADO DE NOTAS ECONOMICAS DE EL PERIODICO EL MUNDO

POR HUMBERTO LÓPEZ

Si Inexmoda tiene algo contra el Hueco, debe proceder a denunciarlo ante la Fiscalía. Es su obligación legal y ética. Si sabe algo y no lo denuncia, cohonesta con quien infringe la ley. Y si no tiene nada probado, no puede vetar a quienes trabajan en El Hueco, o compren allí, o vendan sus productos allí. El 60% de los productos ofertados en El Hueco son de productores colombianos. De cada cien personas que allí entran a comprar, 95 son colombianos y por lo menos un 10% de altos estratos. Natalia París es una modelo, como cualquier otra. Si la contrataron para un desfile de modas, es porque representa la belleza nacional y sabe su oficio. Si Colombiamoda está sentida porque El Hueco se aprovecha del clima creado por nuestra primera feria, debe recuperar espacio y hacer valer derechos, pero no con vetos a quien es más débil. Eso huele feo y sabe feo.

La apariencia cambiante de las alianzas estratégicas en Latinoamérica

El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia
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Latinoamérica fue un semillero de alianzas, fusiones y adquisiciones en los 90. A medida que las multinacionales globales iban firmando alianzas y adquirían agresivamente empresas locales privadas y de propiedad estatal, las multinacionales de propiedad no latinoamericana entre las 500 empresas latinoamericanas más importantes crecieron desde un 25% de las ventas en 1991 a un 38% en 1999. En la región, la presión en las empresas latinoamericanas para consolidar y buscar los mejores socios posibles como componente integral de su estrategia de crecimiento sigue siendo intensa.

“En los dos últimos años, la actividad de las corporaciones multinacionales extranjeras se ha reducido en consonancia con el enfriamiento del mercado de valores. Pero la consolidación de participantes nacionales está aumentando”.

También es verdad que las alianzas y las adquisiciones son difíciles de llevar a cabo; hay estudios que demuestran que casi la mitad de esas alianzas terminan en fracaso. En Latinoamérica, factores culturales e inter-fronterizos hacen que sea incluso más difícil tener éxito.

Después de haber cometido muchos y caros errores, ahora las empresas se están volviendo más selectivas a la hora de decidir porqué, dónde y con quién eligen asociarse.

En los dos últimos años, y en consonancia con el enfriamiento de la Bolsa, se han reducido las fusiones y adquisiciones de las multinacionales extranjeras. Pero la actividad en la región, sobre todo en consolidaciones nacionales, se está acelerando. En la próxima década, las alianzas y adquisiciones continuarán siendo una faceta crítica de las estrategias competitivas para Latinoamérica, haciendo que para las empresas sea prácticamente obligatorio dedicar más tiempo y talento a cuidar estas relaciones de principio a fin para que así tengan las máximas probabilidades de éxito.

Estas conclusiones están basadas en muchas y variadas entrevistas a asesores de Booz Allen Hamilton -la consultora de Mclean en temas de gestión con sede en Virginia-, y a profesores de Wharton School -Universidad de Pensilvania-, y también en la revisión de estudios realizados por expertos de Wharton y Booz Allen.

El punto de vista local

“Se han producido tantas adquisiciones por parte de multinacionales, que las más grandes empresas de Latinoamérica han pasado de ser predominantemente locales a ser multinacionales”, dice Alonso Martínez, vicepresidente senior de Booz Allen -con sede en Coral Gables, Florida-, y que ejerce de asesor por toda Latinoamérica. “A principios de los 90 puede que el 25% de las empresas latinoamericanas fueran multinacionales; ahora este porcentaje se está acercando al 50%.

Muchas de estas empresas son multinacionales latinoamericanas autóctonas que se han ido expandiendo gracias a acuerdos con empresas de otros países para lograr el tamaño y escala necesarios para competir en la región con jugadores globales. “Lo que ha sucedido es que la mayoría de las empresas latinoamericanas se están enfrentando a competidores multinacionales de mayor tamaño y mejor establecidas. Esto las ha situado en desventaja. Por ejemplo, en Latinoamérica puede que una empresa alimenticia sea de gran tamaño en su país de origen, pero está compitiendo con Nestlé y Philip Morris, empresas que tan sólo en Latinoamérica manejan miles de millones de dólares. Así pues, las empresas latinoamericanas están bajo mucha más presión para convertirse en multinacionales, al menos en la región”, continúa Martínez.

Las empresas locales no sólo están apropiándose de parte de la cuota del mercado. Reconocen ventajas estratégicas específicas en las alianzas y adquisiciones. “Los clientes [locales] con los que hemos hablado están preocupados por crear valor. Las economías latinoamericanas crecieron considerablemente durante los 90, pero poco a partir de 1998. De repente, el crecimiento no es la manera de crear valor. Hoy en día el valor se crea a través de sinergias. Su segunda preocupación es si una alianza hará que su empresa sea más interesante para los inversores internacionales y si esto les proporcionará liquidez”. El acceso a los mercados internacionales a través de ofertas iniciales de acciones es increíblemente caro para empresas centradas en un solo país, añade Martinez. “A muchos de los accionistas latinoamericanos les gustaría tener liquidez internacional. Una manera de conseguirlo es que tus acciones se negocien en algún otro sitio”.

En tercer lugar, en Latinoamérica a los accionistas les preocupa el tener todos los huevos en el mismo cesto -es decir país-, en especial debido a problemas con la moneda. “Para protegerse frente al riesgo preferirían tener un grupo de países problemáticos que tan sólo uno”, observa Martínez.

Latinoamérica está siendo testigo de más alianzas entre sus propias multinacionales. A principios del verano de 2002 se anunció que la familia Bemberg, la principal accionista de Quilmes Industrial S.A. -conocida como Quilmes, productor líder de cerveza de Argentina-, acordó vender su participación a Cia de Bebidas das Americas, más conocidas como AmBev, líder de la cerveza de Brasil.“La idea es crear una empresa líder en el cono sur.Se trata de un ejemplo excelente de alianza estratégica entre multinacionales emergentes”, añade Jorge Forteza, vicepresidente senior de Booz Allen y presidente de Booz Allen Argentina.

No obstante, empezó a haber complicaciones en el acuerdo cuando Heineken -la multinacional holandesa-, anunció que pretendía adquirir el 37,5% de las acciones de Quilmes y que igualaría la oferta de AmBev. Heineken ya poseía una participación del 15% en una joint venture con Quilmes International Bermuda, de la cual Quinsa posee el 85%, y manifestó estar esperando incrementar su participación en Quilmes cuando AmBev anunció su oferta. Según la agencia de noticias AFX, el acuerdo de Quilmes con AmBev ha sido bloqueado hasta el 15 de septiembre de 2002, pendiente del fallo de la Cámara Internacional de Comercio de París en el caso iniciado por Heineken. Si se falla a favor de Heineken, la empresa manifestó seguir interesada en adquirir dicha participación.

Las promesas y sus trampas

En un artículo de 1994, A Practical Guide to Alliances: Leapfrogging the Learning Curve (Guía práctica para las alianzas: saltando por encima de la curva de aprendizaje), dos antiguos socios de Booz Allen, John R. Harbison y Peter Pekar Jr, definieron una alianza estratégica como un acuerdo cooperativo entre dos o más empresas en donde “se desarrolla una estrategia común al unísono y todas las partes se mentalizan de que todo el mundo puede ganar con ella”. Es más, la alianza es recíproca, cada socio está preparado para compartir determinados puntos fuertes con el otro, y las partes implicadas están deseando aunar los recursos, la inversión y los riesgos para obtener ventajas mutuas. Una alianza estratégica -escriben los autores-, “está a medio camino entre los acuerdos transaccionales y las adquisiciones”.

Harbison -que se incorporó a la empresa Raytheon en febrero de 2001 como presidente de Raytheon Commercial Ventures-, y Pekar -en la actualidad vicepresidente del banco de inversiones Houlihan Lokey Howard&Zukin-, señalan que las alianzas estratégicas no son necesariamente mejores o peores que los acuerdos previos o las adquisiciones. Pero a menudo se prefieren las alianzas cuando las adquisiciones no son viables debido a restricciones en los controles ínter-fronterizos o a limitaciones financieras, o bien cuando las habilidades relevantes son inherentes a la matriz.

“Las empresas locales se están expandiendo a través de contratos inter-fronterizos para adquirir el tamaño y escala necesarios para competir en la región contra jugadores globales”

Pero hay que tener cuidado con las alianzas, ya que los motivos para la búsqueda de socios pueden ser complejos y variar rápidamente, y puede que las empresas no estén preparadas para realizar los ajustes que estas alianzas precisan. Es más, los puntos de vista compartidos con el socio sobre cómo podrían ser las alianzas a menudo son muy diferentes de la realidad a la que se enfrentan una vez empiezan a operar.

El profesor de gestión de Wharton Harbir Singh, que ha escrito extensamente sobre fusiones y adquisiciones, comenta que a pesar de que las alianzas estratégicas y las adquisiciones pueden crear valor, la mayoría de los estudios han determinado que cerca de la mitad fracasan. Entre las razones del fracaso se incluye la falta de capacidad estratégica en términos de recursos complementarios; la falta de capacidad organizativa en términos de culturas, procesos y sistemas de toma de decisiones; la falta de confianza; la elección de una estructura de gobernabilidad inapropiada y la incapacidad para gestionar los conflictos.

Singh y dos colegas –Jeffrey H. Dyer, de la Escuela de negocios de la Universidad de Michigan, y Prashant Kale, de la Escuela Marriott de la Universidad Brigham Young- también han estudiado cómo las empresas aprenden a través de su experiencia y analizado ciertos pasos que estas empresas pueden tomar para cambiar su suerte y establecer una alianza de éxito.

En su su trabajo de investigación titulado “Alliance Capability, Stock Market Response and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function“ (Habilidad para las alianzas, respuesta del mercado de valores y éxito a largo plazo de la alianza: el papel del área dedicada a la alianza), sostienen que las empresas que tienen experiencia, e incluso lo que es más importante, un área dedicada a la alianza (“con la intención de coordinar estratégicamente la actividad de alianza y de capturar [y] diseminar los conocimientos relacionados con la alianza”), consiguen mayores éxitos con las alianzas.

Por ejemplo, empresas como Hewlett-Packard, Eli Lilly y Parke-Davis han nombrado a un “vicepresidente” o “director” de alianzas estratégicas con su propio equipo de empleados. Estas unidades son las responsables de propagar el know-how de la gestión de las alianzas por toda la organización. Singh y los coautores encontraron que las empresas que crean un área dedicada a la alianza logran un 63% de éxito en las alianzas y también mayores beneficios en la Bolsa que las empresas que no crean tal área. Por otro lado, además de conseguir menores beneficios en la Bolsa, el éxito de las empresas sin un área dedicada a las alianzas es de tan sólo el 50%.

Retos en los mercados emergentes

¿Que factores se deben de tener en cuenta cuando las empresas se plantean alianzas en mercados emergentes? El profesor de gestión de Wharton Gerald McDermott, que vive en Argentina y ha realizado investigaciones sobre el impacto de las instituciones industriales y financieras nacionales sobre las estrategias de inversión extranjera en Latinoamérica y en la Europa Central y del Este, explica que se deben tener en cuenta diversas variables.

En primer lugar, ¿están las dos partes de la alianza desarrollando las capacidades adecuadas para hacer que la alianza funcione? y ¿se están preparando para establecer en el futuro una relación más sofisticada? “En general, estamos hablando sobre problemas de asimetría y de control”, dice McDermott. “Pueden surgir discrepancias y las empresas pueden entrar en una espiral muy negativa. Debes cerciorarte que todo el mundo esté invirtiendo adecuadamente en sus capacidades”.

“Los estudios muestran que cerca de la mitad de las alianzas fracasan. En Latinoamérica, factores culturales y fronterizos hacen que incluso sea más difícil lograr el éxito”.

En segundo lugar, puede servir de ayuda tener una tercera parte actuando como mediador entre las principales partes implicadas para que, de este modo, se pueda consolidar firmemente la confianza y la alianza tenga unos comienzos sólidos. Un gobierno local puede jugar este papel desarrollando ciertas infraestructuras, proporcionando instalaciones para la formación o incentivos fiscales. “Hay que prestar atención a cómo está evolucionando el entorno institucional. ¿Puede asegurarte que el marco en que tu alianza está operando sea el marco adecuado? Las patentes, la ley de contratos y los derechos de propiedad son temas importantes porque te hacen sentirte más o menos seguro a medida que transfieres conocimientos propios a tu socio. Además, ¿cómo son las instalaciones para la formación? ¿Y el mercado laboral? Las alianzas a menudo dependen del constante desarrollo de las habilidades”.

En tercer lugar, las partes deben estar preparadas para cambios en el poder o influencia que cada una de ellas posee. “Siempre tendemos a pensar que el gran hombre de negocios que viene de fuera tiene muchas influencias, pero según McDermott esto no es siempre cierto. “En Argentina, por ejemplo, normalmente no hay restricciones para la propiedad extranjera, tal y como es el caso de China. Las empresas locales también tienen contactos políticos [que pueden utilizar a su favor]. Así que tienes que ser consciente de los cambios en el poder de negociación”.

Las empresas también tienen que tener en mente que el entorno económico y político puede ser bastante diferente entre países, y por tanto la probabilidad de firmar alianzas sea más alta en unos lugares que en otros. Esto es especialmente cierto en Latinoamérica.

Según Martínez, algunas empresas, por ejemplo en Brasil, pueden sentir menos necesidad de crear alianzas, ya que Brasil disfruta de un mercado doméstico inmenso para productos y servicios, y allí las empresas todavía tienen buenas oportunidades de lograr crecimiento a través de las ventas domésticas.

Por el contrario, México es diferente. “Los grupos mexicanos han efectuado probablemente más alianzas que otros grupos latinoamericanos, principalmente debido a NAFTA -Tratado de Libre Comercio de América del Norte oTLCAN-, y han estado buscando socios de una forma intensiva” explica Martínez. “Si quitamos a Brasil y a México, para el resto de Latinoamérica se trata básicamente de un tema de supervivencia, intentando evitar riesgos específicos a un país. Empresas argentinas y de otros lugares como Perú, están buscando la forma de dar más solidez a sus negocios en un ambiente económico escabroso”.

La perspectiva de las multinacionales globales

Las multinacionales globales que buscan introducirse en Latinoamérica tienen una perspectiva en cierto sentido diferente a la de las empresas locales, en opinión del profesor de gestión de Wharton, Mauro Guillen.“En algunos países ha habido una mayor necesidad de alianzas ya que son impuestas políticamente a las multinacionales por los gobiernos”, afirma. Otra variable importante es el tipo de sector o actividad. “Con ciertos fabricantes no hay necesidad de acudir a un socio local”, continúa Guillen. “Pero en sector de las telecomunicaciones, el bancario y otros que están fuertemente regulados y donde la política juega un papel importante, las alianzas son más necesarias. A lo largo de los años, México -que ha liberalizado muchas de sus normas y regulaciones y forma parte de NAFTA-, ha ido reduciendo considerablemente su necesidad de tener un socio local. También incluiría a Chile en esta categoría. Probablemente en otros países como Perú, Colombia, Venezuela, Argentina o Brasil sea más útil tener un socio”.

Forteza señala a Chile como un ejemplo interesante de cómo las multinacionales globales están examinando con mayor detalle dónde quieren crear alianzas.“Chile es el mejor país latinoamericano en términos de resultados macroeconómicos, pero cada vez vemos más multinacionales replanteándose si deberían permanecer en Chile”, dice. “Es un país pequeño y puede que no merezca la pena todo el tiempo dedicado a su gestión. Si soy una multinacional y no veo la posibilidad de crear un negocio en Chile, ¿qué hago? Puede que incluya a Chile en una alianza regional con Brasil. Algunas veces funciona, otras veces no. Pero de esa forma puedes permitirte permanecer en Chile. Si tus análisis muestran que no te vas a beneficiar, lo siguiente que debes preguntarte es, ¿desaparezco completamente del país?”.

Muchas multinacionales globales, en vez de buscar adquisiciones completas, están optando por alianzas selectivas. Forteza dice que esto es cierto en diferentes países: en aquellos atractivos pero pequeños, como Chile; en aquellos que además de pequeños están sufriendo desórdenes económicos como Ecuador, y en los que tienen mercados de gran tamaño y atractivos pero sin embargo con problemas, como Argentina.

«Ahora las multinacionales dicen: “A lo mejor podemos formar una alianza con un socio local para productos complementarios y tener presencia en el país”. Esto está sucediendo en países grandes como Brasil y México, como por ejemplo la alianza entre ING y Seguros», señala Forteza. En 2001 ING, el grupo de servicios financieros globales con sede en Ámsterdam, adquirió Seguros Comercial América, la mayor aseguradoras en México. Así, controla el 21% del mercado de seguros de vida y médicos y tiene una cuota del 33% en el mercado de seguros inmobiliarios y por accidente. Tras la adquisición, ING rebautizó a la empresa como ING Comercial America.

“Las empresas deben tener en mente las diferencias políticas y económicas que pueden hacer que las alianzas sean más difíciles en unos países que en otros”.

Esta adquisición es una continuación de sus joint ventures y actividades con fondos de pensiones en el ámbito bancario y de los seguros. El 31 de julio de 2002 ING anunció que había firmado un acuerdo con el Grupo Financiero Bital para participar con un 19,2% en el Banco Bital, líder en banca comercial en México. La inversión, de 200 millones de dólares, permitirá a ING mejorar su estrategia bancaria y de seguros en México. En 1998 ING formó una joint venture con Bital para así poder distribuir sus seguros a través de sucursales de Bital. ING manifestó ser propietaria del 49% de esa joint venture. La alianza entre ING y Bital se remonta a 1997, cuando ambas empresas crearon Afore Bital, uno de los mayores fondos de pensiones de México. En octubre de 2000 ING adquirió la parte de Bital en Afore Bital.

En un artículo de 1997 en strategy+business titulado Betting on Strategy and Growth: Strategic Alliances in Latin America (Apostando por la estrategia y el crecimiento: alianzas estratégicas en Latinoamérica), Wouter Rosingh y Artur Ribeiro Neto de Booz-Allen escribieron que la mayoría de las alianzas estratégicas en Latinoamérica se podían clasificar en tres categorías:“Multinacionales que proporcionan la tecnología y el know-how a las empresas locales a cambio del acceso al mercado; líderes multinacionales o empresas regionales que se unen en forma de asociaciones regionales –a menudo cruzando fronteras– para aumentar la escala de sus operaciones; o inversores con las grandes cantidades de capital que se unen con los especialistas del sector para beneficiarse de las principales oportunidades de infraestructura”.

Entre los ejemplos de alianzas de éxito que han seguido alguna de estas estrategias, mencionadas por Martínez y Forteza, se incluyen:

Una alianza que dio comienzo en 1991 entre el gigante minorista de Estados Unidos Wal-Mart y Cifra de México. Se trató de la primera experiencia de Wal-Mart en temas de expansión internacional. Wal-Mart se convirtió con el tiempo en el accionista mayoritario de Cifra, y en 2002 el nombre de la empresa -el mayor minorista de México-, pasó a ser Wal-Mart de México. No obstante, a Wal-Mart no le ha ido tan bien en otros países latinos, comenta Forteza.

Unilever ha formado alianzas con varias empresas de Perú y Ecuador. “En ambos países las alianzas terminaron en adquisiciones por parte de Unilever”, explica Martínez.“Fueron beneficiosas para todas las empresas involucradas. Las empresas locales proporcionaron a Unilever un buen sistema de distribución y Unilever proporcionó a las empresas locales acceso a su tecnología”.

En 1999 Companhia Brasileira de Distribuicao (CBD), la mayor cadena de supermercados de Brasil, anunció que había formado una alianza con Casino Group, una gran cadena francesa. Según el acuerdo, Casino Group podía tener una participación de hasta el 40% de las acciones con derecho a voto de CBD para el año 2004. Al igual que con las alianzas de Unilever, la empresa francesa está utilizando la alianza para introducirse en Brasil, mientras que CBD logra acceder al capital y la tecnología, explica Martínez.

Las perspectivas

Forteza y Martínez consideran que con el tiempo las empresas latinoamericanas entenderán las alianzas como una vía para lograr crecimiento, y que puede que Latinoamérica vea surgir más multinacionales de la región.

“Desde el punto de vista de los grupos locales, las empresas latinoamericanas no tienen otra opción”, comenta Martínez. “La carretera hacia el crecimiento en Latinoamérica será sinuosa durante los próximos años. Nadie considera que el crecimiento vaya a ir sobre ruedas. Además, están teniendo lugar muchas consolidaciones en todos los sectores. Tienes que formar alianzas. Si no lo haces, desaparecerás del mapa”.

También se da el caso -añade-, de pocos grupos latinoamericanos que tienen el suficiente peso financiero como para crecer con una estrategia agresiva de adquisiciones internacionales. Así pues, la única opción que tienen son las alianzas.Pero -añade Martínez-, no es fácil establecer ni sostener alianzas en Latinoamérica, en muchos casos debido a que las familias controlan las empresas y éstas son reacias a difundir información financiera o a compartir el poder. “Incluso si son empresas que cotizan en Bolsa, se ejerce un control férreo sobre ellas”, añade. “No obstante, debido a que ahora la situación económica en Latinoamérica es más compleja, en comparación con antes la gente está más abierta a las alianzas. Familias que hace cinco ó seis años nunca hubieran pensado en ello, hoy están formando alianzas incluso si pierden control sobre sus empresas”.

Según Martínez, todavía existe la oportunidad de que las empresas latinoamericanas forjen alianzas, ya que las multinacionales globales están descansando tras la borrachera de fusiones y adquisiciones de la última década. “Cuando la Bolsa estaba al alza se podía comprar prácticamente cualquier empresa. Ahora que ya no está tan boyante, la adquisición de empresas en Latinoamérica por parte de las grandes multinacionales está disminuyendo, y esto proporciona a las empresas locales la oportunidad de formar alianzas”. Según Thomson Financial Data, en Latinoamérica el número de acuerdos de fusiones o adquisiciones ha bajado desde más de 160 acuerdos al año a finales de 1990 hasta alrededor de 100 en los últimos 12 meses, disminuyendo el valor total de estas transacciones del techo de 55.000 millones de dólares en 2000 a 20.000 millones en 12 meses (julio de 2001 a junio de 2002).

“Booz Allen cree que algunas de las multinacionales latinoamericanas que surgen en la actualidad, con el paso del tiempo serán competitivas fuera de la región”.

Jorge Forteza afirma que el entorno económico cambiante ha obligado a las multinacionales globales a volverse más cautelosas en sus expansiones regionales, lo cual está reduciendo el ritmo de las fusiones y adquisiciones de las empresas extranjeras en Latinoamérica.

“Ahora que Latinoamérica ha demostrado no ser la mina de oro que durante los vertiginosos días de las reformas políticas de comienzos de los 90 parecía que iba a ser, más multinacionales están reevaluando qué es lo que significa ser global”, explica Forteza. “Debes mirar a la economía mundial como si se tratase de varios niveles. Si quieres ser global, en primer lugar necesitas aclararte sobre qué estás intentando hacer en las economías desarrolladas [Los países del G-7, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, el Reino Unido y Estados Unidos]. Después tienes el segundo nivel, formado por grandes economías secundarias en desarrollo: México, Brasil, Rusia, India, China e Indonesia. Suponen el 60% del potencial de los mercados emergentes”.

En los años 70 y 80 -señala Forteza-, las multinacionales tenían un sólo objetivo: estar presentes en todas partes. Pero las circunstancias han cambiado. “La marea de la globalización ha alcanzado la pleamar”, dice Forteza. “Hemos analizado las multinacionales, y hay indicios de que las grandes multinacionales están disminuyendo su presencia global, no aumentando”. En parte, esto es debido a las presiones de los mercados domésticos. Pero también es debido a que las multinacionales globales tienen que competir con países como la India y China, y se están volviendo mucho más selectivas sobre su presencia global. “Más bien creemos que la mayoría de las multinacionales quieren tener cierta presencia e importancia en los países G-7. Para los demás países lo están reevaluando”.

El movimiento a la baja de los mercados financieros también ha tenido un impacto sobre los planes de las multinacionales globales. “El declive del mercado de valores está obligando a las empresas a ser mucho más prudentes en sus análisis coste-beneficios”, añade Forteza.

Mientras las multinacionales globales se atrincheran, Forteza y Martínez de Booz Allen creen que algunas de las multinacionales latinoamericanas que surgen en la actualidad, con el paso del tiempo serán competitivas fuera de la región. “Durante los próximos 10 años veremos nuevos avances”, añade Forteza. “Para los socios locales la gran cuestión es, ¿Cómo nos convertimos en una multinacional?”

Las investigaciones de Booz Allen sugieren que surgirá una estrategia por niveles. Para Forteza “los jugadores latinoamericanos están empezando a comprobar si hay posibles nichos para ellos. Por ejemplo, Brasil está poniendo mucho énfasis en China y la India. Nuestra impresión es que [durante los próximos años] surgirán multinacionales latinoamericanas”.

Las exportaciones nacionales de textiles y confecciones crecen pese a la competencia china

TOMADO DE PORTAFOLIO.COM

Según Proexport, en los primeros cuatro meses del año las ventas externas de esos productos sumaron 434 millones de dólares.

Entre enero y abril de 2005, las exportaciones de textiles y confecciones crecieron 16 por ciento, al pasar de 376 millones de dólares a 434 millones, donde el sector de confecciones fue el gran jalonador del dinamismo sectorial.

Así lo informó un documento de tendencias elaborado por Inteligencia de Mercados de Proexport, según el cual, la industria de textiles y confecciones del país, representa el 9 por ciento del total industrial del país, la cual exporta el 30 por ciento de su producción.

"Dentro de las exportaciones del sector, la mayor participación la tienen las confecciones", dijo Camilo Martínez, Director de Inteligencia de Mercados de la Entidad, con un 65 por ciento del total de las exportaciones sectoriales, las cuales en el período sumaron 283 millones de dólares, 42,3 millones más con relación a igual período de 2004, lo que equivale a un crecimiento del 17 por ciento.

Dentro de confecciones, los productos de más exportación fueron en el período, pantalones para hombre, ropa interior, vestidos de baño, piyamas, y pantalones para mujer. Sin embargo, según Martínez, el principal impulsor de las exportaciones fue el subsector de pantalones en tejido plano para hombres, cuyo valor en ventas creció en 30 millones de dólares, equivalentes al 78 por ciento.

En segundo lugar en dinamismo, estuvo la ropa interior, cuyas exportaciones crecieron en ocho millones de dólares, y las camisas en tejido plano, con ventas adicionales de tres millones de dólares.

El principal destino de las exportaciones de confecciones fue Estados Unidos, que pasó de 148 millones de dólares en el período enero-abril de 2004, a 155 millones en los primeros cuatro meses de 2005, seguido por Venezuela, a donde en el período se hicieron ventas adicionales por 12 millones de dólares. Según Martínez, estos dos destinos representan el 55 por ciento y el 11 por ciento de las exportaciones de confecciones del país.

Antioquia es sin lugar a dudas, el principal exportador de confecciones de Colombia. Según el Martínez, este departamento participa con más del 50 por ciento de las ventas externas del sector, las cuales crecieron en el período 37 por ciento, al pasar de 118 millones de dólares en los primeros cinco meses de 2004, a 161 millones en igual período de 2005.

Por su parte las exportaciones de textiles crecieron en el cuatrimestre 16 por ciento, al pasar de 74 millones de dólares, a 85 millones, con ventas adicionales de 12 millones. "Dentro de estas ventas, los subsectores con mayores participaciones fueron: textiles de punto y algodón; y fibras sintéticas.

Los principales destinos de los textiles en el período fueron: Venezuela, Ecuador, Estados Unidos, México, y Perú, con participaciones de 30 por ciento, 20, 11 y 10 por ciento respectivamente, mercados que absorbieron el 71 por ciento de las exportaciones totales del subsector.

Misión de compradores a Colombiamoda

Proexport traerá a Colombiamoda, la feria más importante en Latinoamérica de moda y confecciones, 664 compradores internacionales, pertenecientes a 351 empresas de 25 países del mundo.

Claritza Rojas, Gerente de prendas de Vestir de la Entidad, indicó que si bien el promedio de compradores invitados por la Entidad a este certamen ha sido en los últimos años de 433, la misión de 2005, constituye un récord.

"Las delegaciones más numerosas provienen de Venezuela, Ecuador, México y Estados Unidos, aunque también participan compradores centroamericanos y del Caribe", dijo. Según Proexport, también vendrían compradores de Alemania, Austria, Holanda, Italia, Polonia, Portugal y Reino Unido, por ser los países europeos mercados potenciales para las confecciones del país.

"Se destaca el incremento del número de compradores provenientes de El Caribe, que pasó de 12 en la versión 2004, a 33 en esta ocasión", dijo Rojas, "lo que denota las buenas relaciones comerciales que se han venido construyendo con los empresarios de estos países".

De los 664 compradores confirmados a la fecha, 280 vienen por primera vez al país, "ya que es política de Proexport, diversificar los mercados destino de las exportaciones y una manera de hacerlo, es convocar en cada ocasión, empresas y personas diferentes", anotó.

Con respecto a 2004, el número de compradores en Colombiamoda, aumentó en 16 por ciento dado a que según Rojas, este año la feria promete aún más. "Los compradores fueron convocados por las oficinas comerciales de Proexport en el mundo, con base en su demanda, así como en la oferta de las empresas colombianas, con énfasis especial en los pertenecientes a almacenes por departamento, distribuidores y confeccionistas interesados en el desarrollo de paquete completo.

Colombiamoda se realizará del 17 al 19 de agosto en Medellín, por organización de Instituto para la Exportación y la Moda (Inexmoda).

Textiles, Confecciones y Cueros: 12% de las No Tradicionales

Bogotá, julio 6 de 2006

Más de 700 compradores internacionales invitados por PROEXPORT a Colombiamoda.
Colombiamoda

Durante los tres primeros meses de 2006, las exportaciones colombianas de cueros y sus manufacturas, calzado, textiles, confecciones y accesorios con destino a la elaboración de prendas de vestir. fueron equivalentes al 12 por ciento del total de las ventas no tradicionales del país.

Según un Informe de Tendencias elaborado por Inteligencia de Mercados de PROEXPORT, estos sectores, en su conjunto, presentaron un crecimiento en sus ventas externas del 5 por ciento en el periodo, con exportaciones por 327 millones de dólares, 15.7 millones más que en igual lapso de 2005.

Estados Unidos se consolidó en el período, como el principal destino de los productos de estos sectores, con una participación del 33 por ciento, seguido por Venezuela con el 19, México con el 11, y Ecuador con el 7 por ciento. “Estos cuatro países participaron con el 69 por ciento del total de las exportaciones colombianas de tales rubros, las cuales alcanzaron 226 millones de dólares en el periodo”, indica.

Los destinos que registraron un mayor crecimiento en exportaciones, fueron Venezuela, que pasó de 37 millones de dólares a 62 millones (67 por ciento), e Italia, que pasó de 7 a 13 millones de dólares (76 por ciento).

Dentro de estos sectores, los textiles y las confecciones fueron los productos con mayores ventas al totalizar exportaciones por 272 millones de dólares. Al desagregar esta cifra, los productos confeccionados participaron con un 62 por ciento de las ventas y alcanzaron los 202 millones de dólares exportados, con un leve decrecimiento del 1.8 por ciento. En tanto, los textiles demostraron gran dinamismo, al pasar de 58.4 millones de dólares, a 70.2 millones, con un crecimiento del 20 por ciento.

Dentro de las confecciones, las de mayor demanda fueron la ropa interior, que incluye vestidos de baño y pijamas; y las camisas de punto, con crecimientos del 19 y 26 por ciento, respectivamente.

Además, según cifras del United States International Trade Comisión, USITC, durante enero -abril de 2006, las importaciones de confecciones de Estados Unidos desde los países ATPDEA, fueron de 393 millones de dólares, que representan un aprovechamiento del 91 por ciento de estas preferencias. Teniendo en cuenta lo anterior, PROEXPORT indica que en el período, Colombia exportó a este mercado 157 millones de dólares, con un aprovechamiento del ATPDEA del 80 por ciento.
El segundo destino para las confecciones fue Venezuela, mercado que presentó un crecimiento del 79 por ciento al pasar de 17 millones de dólares en el período enero - marzo 2005, a 31 millones en igual lapso de 2006. México ocupó la tercera posición con un incremento del 19 por ciento y ventas por 23 millones de dólares; seguido por Ecuador con 32 millones en exportaciones. Estos tres destinos representan el 72 por ciento de las exportaciones de confecciones colombianas.
En cuanto los textiles, los productos con mayores exportaciones fueron los textiles de punto con ventas por 14.4 millones de dólares; textiles de algodón con 13.8 millones; y textiles de fibras sintéticas con 11.6 millones.

Los principales destinos de los textiles fueron Venezuela, Ecuador, México y Perú, con participaciones de 35, 16, 11 y 7 por ciento, respectivamente. Estos mercados, a su vez, participaron con el 70 por ciento de las exportaciones totales de sector de textiles, con ventas por 49 millones de dólares.

El mayor crecimiento lo registró Venezuela que paso de comprar 15 millones de dólares en enero – marzo 2005, a 25 millones en el mismo período del 2006, cantidad que significó un incremento del 63 por ciento. Otro de los destinos más dinámicos, fue Chile, que pasó de un millón de dólares a 3 millones, con un crecimiento del 183 por ciento.

ANTIOQUIA JALONA EXPORTACIONES DE TEXTILES Y CONFECCIONES

Antioquia se ha convertido en los últimos años en el principal jalonador en la producción y comercialización de textiles y confecciones nacionales. Esta posición será ratificada en la próxima versión de la feria Colombiamoda 2006, que se llevará a cabo del 12 al 14 de julio en el Centro de Convenciones Plaza Mayor de la capital paisa, bajo el lema “Donde la moda se encuentra con la pasión”.

El certamen, que se constituye en uno de los más destacados del continente, contará con la asistencia de 746 compradores internacionales, invitados por PROEXPORT, quienes vendrán al país para conocer, de primera mano, los principales avances y desarrollos en textiles, confecciones, producción, maquinaria, y diseño, entre otros, y hacer negocios con las empresas colombianas presentes en Colombiamoda.

¿Qué hacer con un cliente cuando deja de ser rentable?

TOMADO DE MERCADO.COM

"El cliente siempre tiene razón". Cierto pero, en algunos casos, también poco rentable. Por eso, cada día más empresas analizan si conviene retenerlo o no. Parece sacrílego, pero a veces es preciso desembarazarse de los peores.

Un reciente debate en la Escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania, en el que participó gente de la consultora Booz/Allen/Hamilton (B/A/H), mostró que varios sectores –como bienes de consumo, medicina prepaga, banca y telecomunicaciones- se dedican o debieran dedicarse a escrutar la conducta de los clientes. ¿Para qué? Para desarrollar estrategias que estimulen a los rentables y descarten a los malos, aunque sólo como último recurso.

Según Gary Ahlquist (de B/A/H), “malos clientes son quienes compran poco, pagan con atraso (o no pagan) y tienen exigencias irrazonables. No son rentables y causan problemas. Pero el proceso de detectarlos –cuando se trata de personas- es problemático y a menudo su falta de rentabilidad no es obvia”.
Una solución consiste en segmentar compradores por flujos específicos de negocios para atenderlos en forma diferenciada y hacerlos lo más rentables posible. Por ejemplo, una compañía decidió que sus mejores clientes (30% del total) siguiesen siendo atendidos como era habitual y generó nuevos modelos para el resto. En el caso de los peores (20%), buscó métodos para volverlos rentables o, si no, inducirlos a marcharse. Para 50% del sector medio, se creó un modelo para mejorar su rentabilidad.

Ahora bien, si una firma “echa” clientes ¿debiera retomarlos alguna vez? No, sostienen en Wharton: “es más caro captar clientes que retenerlos, pero lo es más aún recobrar clientes desechados”.
“Propicios y letales”

Eric Clemons, de esa misma escuela, expuso sobre el tema en relación con servicios financieros –en particular, tarjetas- y analizó un caso ya clásico: Capital One. El docente y un colega de Arizona, Matt Thatcher, inclusive publicaron un libro detallando como esa firma pasó de pequeño e ignoto operador en los años ´80 a líder. Capital One fue pionera en segmentar creando modelos flexibles, según la rentabilidad de clientes actuales y potenciales. Específicamente, la firma desarrolló una estrategia basada en información y un juego de instrumentos analíticos orientados a “personalizar” ofertas y paquetes.

Clemons y Thatcher tomaron en dos grupos genéricos, llamados propicios (“love‘ms”) y letales (“killyous”). Hacia 1988, los bancos tarifaban tarjetas de crédito en forma uniforme, pese a la brecha de costos entre clientes propicios y letales. Esto le dio a Capital One la oportunidad típica de los nuevos concurrentes: captar clientes rentables de bancos que no segmentaban, ofreciéndoles comisiones e intereses más bajos, pero suficientes para generarle utilidades (porque no arrastraba una carga de clientes irrentables).

La empresa aplicó técnicas de “ensayo y error” para determinar las mezclas apropiadas de productos, precios y límites de crédito en los segmentos potencialmente más rentables. Partiendo de estadísticas públicas sobre el sector y su demografía, Capital One descubrió que podía ofrecer menores tasas anuales a quienes provinieran de tarjetas competidoras. Con el tiempo, el nuevo concurrente fue quitándoles mercado a operadores antes hegemónicos. Entre 1992 y 2002, su cartera activa subió de US$ 1.700 a 56.900 millones (¡3.247%!) y la firma figura hoy entre las diez mayores de su negocio en Estados Unidos.

Perspectiva multisectorial

Aunque tal vez sean menos espectaculares, hay grandes posibilidades de mejorar la rentabilidad de clientes en otras actividades. Entre ellas, las dos que siguen.

Telefonía inalámbrica: Dominic Endicott, de B/A/H, Boston, cree que esta castigada actividad tiene excelentes oportunidades de segmentar clientes –en su caso, subscriptores o abonados- según rentabilidad. En esencia, estos operadores atienden entre 10 y 30 millones de usuarios, lo cual les da margen para mejorar ingresos a partir de bases demográficas muy amplias. Las empresas pueden, entonces, apuntar a nuevos segmentos con propuestas de valor atractivas y, simultáneamente, mejorar los paquetes a disposición de usuarios existentes.

Cualquier negocio con muchos abonados fijos puede aprovechar ese tipo de segmentaciones. Esto vale para TV por cable y proveedores de servicios por Internet. Más aún: las inalámbricas pueden alcanzar a los usuarios en todo momento vía mensajes a sus teléfonos, dispositivos manuales y PC. Por ejemplo, si un abonado llama y le da ocupado con frecuencia, la compañía puede compensarlo mediante tiempo adicional en horas pico.

Pese a ser tan obvias, las telefónicas inalámbricas no aprovechan esas ventajas para mejorar la rentabilidad de los subscriptores. En su breve historia, estas compañías se han dedicado exclusivamente a captar usuarios, sin fijarse en su potencial.

Bienes de consumo. Los principales fabricantes de estos artículos tienen “una amplia gama de formas para sacar ventaja de la segmentación y satisfacer las necesidades de los clientes, o sea los minoristas ”, afirma Les Moeller, de B/A/H Cleveland. Así, existen modelos diferentes para cubrir tres segmentos básicos: grandes cadenas tipo Wal-Mart, sistemas nacionales pero de menor tamaño que el líder, y supermercados regionales o locales.
Las cadenas mayores y algunas medianas están en mejores condiciones de comprar grandes volúmenes, debido a su capacidad de venta, almacenamiento y distribución. Pero el truco consiste en combinar entregas de megaórdenes (clientes rentables) y órdenes chicas, de clientes menos rentables.

Moeller describe el proceso de esta manera: “Un producto emerge de la línea en unidades de stock (o código de barras) y luego se subdivide en bandejas, cajas, paquetes, entre otros. Si alguien pide una subunidad completa del mismo producto e igual variante –por ejemplo, colonia con aroma a lavanda-, el operador del depósito simplemente la saca de la estantería y la lleva al camión. Pero si otro cliente no vende lo bastante para reponer el artículo por subunidades completas, tendrá que ordenar subunidades compuestas de dos o más variantes del producto. Por ejemplo, colonia con aroma a lavanda, limón y violetas. Esto complicará el trabajo en el depósito del fabricante. Además, reconfigurar subunidades puede resultar costoso”.

Algunos no son tan optimistas

Peter Fader (de Wharton) se muestra escéptico sobre la gestión basada en rentabilidad de clientes, cuando la segmentación se excede. “Me parece absurdo llegar a la escala individual. Es muy aventurado, también, partir de conductas anteriores para determinar cómo reaccionará la gente. Los datos históricos son ricos e interesantes, pero aportan indicios muy parciales respecto del futuro”.

Este experto cuestiona especialmente que se desactiven cuentas irrentables en el sector business-to-consumer (B2C, empresa a consumidor o usuario). Pero lo admite en business-to-business (B2B, empresa a empresa). Por otra parte, sea cual fuere la categoría, Fader opina que los clientes proclives a ser irrentables quizá no sean tan malos o letales como parecen. Igual ocurriría con los clientes propicios, es decir rentables.

En el plano individual “es difícil racionalizar conductas, porque cada cual actúa al azar. Por el contrario, es más fácil analizar y pronosticar conductas colectivas”. En su perspectiva, los datos recogidos en muestras pueden afinarse hasta hacerlos útiles para evaluar reacciones pasadas y formular hipótesis sobre reacciones futuras. “Por caso, es posible –señala Fader- estudiar un grupo y postular, con asidero, que 25% de la muestra comprará productos de la firma A durante el año. Ésa es la forma de analizar bases de clientes. En lo tocante a la gestión por relaciones con clientes (CRM), eso de evaluar persona a persona y anticipar su conducta es puro vudú”.

Publicidad: ¿Qué hacer con la gente mayor?

TOMADO DE MERCADO.COM

Por lo común, la gente de marketing y publicidad no acierta a comunicarse bien con los mayores de 50 años. Persisten, al respecto, actitudes negligentes en general y, específicamente, en avisos dirigidos a ese grupo o que incluyan personas maduras.

Las causas de este fenómeno estructural son complejas, pero casi todas derivan de unos pocos supuestos tan básicos como falaces:

· El consumidor maduro no es sensible a ideas ni productos nuevos. Por ende, las marcas deben desarrollarse partiendo de usuarios jóvenes y reteniéndolos.
· Los mayores de 50 no son fáciles de influir por vía publicitaria (en especial) ni por recursos de marketing y otros canales de comunicación.
· La gente de edad no compra para grupos familiares (función erróneamente atribuida a adultos más jóvenes, pese a pruebas demográficas en contrario) y representan segmentos de mercado chicos para casi todos los productos y servicios.

Estas tres fuentes del "gran equívoco" se relacionan con dos factores esenciales:

· Déficit de investigaciones generales y estudios específicos que se enfoquen en los mayores como un segmento de mercado significativo.
· En general, los equipos de marketing, publicidad y actividades vinculadas se componen de gente relativamente joven, remisas a entender experiencias, actitudes y conductas de sus propios padres o abuelos.

Algunos datos de la realidad

En primerísimo lugar, aparece un dato fundamental: los mayores de 50 años, particularmente en las principales economías o en las más dinámicas, tienden a dominar la pirámide etaria. Esto ocurre en la Unión Europea, Japón más su área de influencia y, hasta cierto grado, Estados Unidos-Canadá.

Las razones son fáciles de detectar. Por ejemplo, las personas maduras controlan la mayor parte de la riqueza personal. En Gran Bretaña, la proporción superaba 70% a mediados de 2001 y estaba en 65/70% para América septentrional y el resto de la UE. En otras palabras, los mayores de 50 tienen más ingresos que los adultos jóvenes, tanto en total cuanto per capita.

Además, la gente madura es más saludable que hace dos generaciones y, aparte de dinero, tiene más tiempo para gastarlo. Esto es evidente en actividades y sectores ligados a ocio, entretenimiento y turismo. Como si no fuese bastante, las ventas de automóviles de lujo, casas en áreas exclusivas y yates se concentran en clientes mayores de 50, cuando no de 65 años.

En cuanto a marketing, cada día hay más pruebas de que los consumidores maduros, mujeres sobre todo, tienden a probar o experimentar novedades casi tanto como los jóvenes. Al respecto, circula en Londres una detallada investigación de Alfred C.Ehrenberg y Nick D-Uncles (Brand choice among older consumers). Un de sus conclusiones trae cola: "se hace mucha publicidad orientada a adolescentes, suponiéndoselos consumidores ultractivos; pero los que realmente compran tienen más de 40 ó 50 años".

Radiografía del segmento

Como otras franjas etarias, la de 50 años para arriba dista de ser homogénea y, aparte, abarca más subsegmentos que los grupos jóvenes. Éstos suelen definirse como sigue:

· Edad. Las pautas convencionales dividen los grupos en 50-60/65, 60/5-75 y más de 75 años.
· Entorno. Particularmente, presencia o ausencia de niños dependientes, parientes mayores a cargo y viudez.
· Salud. Franja más genérica porque, si bien aumenta el número de mayores saludables, el deterioro es inevitable pasando los 65/70 años.
· Experiencias específicas. Los estadounidenses mayores de 70 han conocido la depresión (sus colegas argentinos, claro, sufrieron la mishiadura de los años 30), la II guerra mundial y Corea. Los menores de 60, por el contrario, son resultado de la prosperidad de posguerra y su auge de natalidad (el baby boom), pero atravesaron el trauma de Vietnam.

Existe también una amplia gama en estilos de vida, desde el ejecutivo veterano y rico, sin tiempo para gastar, hasta el jubilado con todo el tiempo del mundo pero corto de dinero. Por ejemplo, el marketing británico se apoya en una característica supuestamente común a los mayores de 60: carecer de empleo orgánico. A ambos lados del Atlántico, surge una divisoria muy clara: pasados los 75 años hay más problemas de salud, menos dinero, mayor dependencia y menor atractivo como segmento de mercado.

Estereotipos y prejuicios

Todo lo anterior exige apuntar selectivamente a los subsegmentos; sea con mensajes, sea con productos o servicios. Pero sin apoyarse sólo en la edad ni en prejuicios, descartando los estereotipos asociados a términos como abuelo, tercera edad, veterano, canoso o geronte (en inglés, old timer, grey, old boy, aged person).

Demasiado a menudo, los publicitarios actúan como si los mayores de 50 no comprasen alimentos, autos, bicicletas, electrodomésticos, discos y computadoras, no tomasen vinos finos, no fueran al cine ni hicieran turismo...o el amor. Por el contrario, la gente madura representa segmentos relevantes, cuando no mercados enteros, y aparece con frecuencia en avisos. Pero es raro que se apunte a ese grupo en forma proactiva o que se le haga justicia en publicidad.

En esa dimensión, la experiencia de los mayores no es desdeñable. Los que están entre 50 y 60 ha vivido la gran época de la publicidad masiva por televisión (y, de paso, los años áureos del rock). Aunque no estén familiarizados con las técnicas de vanguardia, conocen los códigos y notan cuando un montaje vanguardista diluye mensaje o lo torna poco creíble. También reaccionan mal ante el atiborramiento de tandas y rechazan estentóreas presiones para comprar ya cualquier cosa.

Lógicamente, esta audiencia "veterana", en el bnen sentido, prefiere mensajes y avisos inteligibles, bien estructurados, no importa la edad de quienes aparezcan en gráfica o pantalla. Además, le prestan atención a la radio. Estas características han sido subrayadas en varios estudios recientes, que sugieren cómo armar un marketing orientado a gente madura:

· Destacar sus puntos fuertes; ej., experiencia, conocimientos, flexibilidad ante diversas circunstancias.
· Respetar sus problemas (por ejemplo, visuales y auditivos) y no endilgarles spots agresivos.
· Promover situaciones, mensajes y escenarios positivos.
· Recordar que los mayores aprecian avisos bien narrados, con humor, personalidad y tiempo para asimilar mensajes.

Todos tejen un balance positivo

Ahora vienen meses para fortalecer contactos y cerrar negocios.

El balance de la feria reportó comentarios y buenos resultados.

Buenas perspectivas de negocios reportan los expositores.

A PROPOSITO DE COLOMBIAMODA EN MEDELLÍN

TOMADO DE EL COLOMBIANO

Por
Juliana Correa H.
Medellín

Para la mayoría de los expositores de Colombiamoda el balance es altamente satisfactorio. Pero según ellos, lo mejor está por venir. A los tres días de feria le sigue un periodo de concretar posibles clientes y cerrar negocios.

Así lo espera Giselle Ulloa, diseñadora y empresaria bogotana de vestidos de baño, que hizo contactos con compradores de México, República Dominicana, Venezuela e Islas Caimán. "Se cumplieron mis expectativas, ahora hay que llegar a concretar negocios", afirma.

También para la diseñadora barranquillera Elia Abuchaibe, sigue ahora un periodo de definiciones. Los resultados se ven después de la feria. Con tres participaciones como expositora, asegura que el balance de estos tres años ha sido muy positivo.

No solo brinda oportunidades de capturar nuevos compradores sino que permite afianzar las relaciones con los clientes que ya se tienen. Así lo confirma Paula Marín, gerente comercial de Tissage. Contactamos compradores de Australia, México y Venezuela y fortalecimos algunos clientes extranjeros.

Según Paula, los visitantes se sintieron atraídos por el alto valor agregado en diseño que ofrece la ropa interior de Tissage. "Los compradores buscan calidad y un estilo definido".

El diseñador Luis Palacios, ha participado en Colombiamoda, como diseñador, mostrando sus colecciones en las pasarelas programadas por la feria. Este año participó por primera vez como expositor, hizo parte del stand de lycra, junto con otros creadores del país.

Para él, también es importante hacer presencia en la muestra comercial. "Los desfiles te dan publicidad y va la prensa, pero un stand permite vender el producto".

Su primera vez en los pabellones dejó un positivo balance. Le ofrecieron asesorar una empresa en Perú durante un mes y crear una colección para una compañía venezolana by Luis Palacios.

Para Marcela Salas, representante de Mabel Palacios, la feria deja un excelente balance y desde el punto de vista de negocios, puede ser más productivo que una pasarela. "Hicimos contactos con clientes potenciales de Perú, Ecuador y México y recuperamos la inversión".

La marca de ropa femenina Ragged obtuvo excelentes resultados. "Aumentamos nuestro cupo de clientes especialmente en la línea jeanswear", señala Wilson Chinchilla, representante de la compañía.

Su stand, situado en el pabellón rojo, recibió la visita de en entre 30 y 40 clientes en la mañana y 20 en las horas de la tarde.

Ayer, aunque el flujo de visitantes el Palacio se vio disminuido con respecto a miércoles y jueves, se observaban compradores en los stands.

Un balance que deja contentos a expositores y compradores que se enfrentan ahora al reto de cristalizar los acuerdos realizados en la feria y convertirlos en utilidades reales para sus empresas.

Consultorio de Marcas

En la década de los ochenta, una forma de comercializar apareció en las grandes superficies. La modalidad consistía en vender productos de primera necesidad etiquetados con el nombre del supermercado. Lo que en realidad se buscó en ese momento fue superar la fuerte recesión por la cual atravesaba el mundo, ofreciendo al consumidor una variedad de productos a bajos precios. Superada la crisis, los canales de distribución se dieron cuenta que el negocio no sólo estaba en distribuir productos de marca sino en fabricarlos por sus propios medios, de modo que se dieron a la tarea de continuar con la práctica. Ante esta situación surge una gran incógnita: ¿En qué grado es real la amenaza que las marcas de distribuidor representan para las marcas de fábrica? Para comenzar, definimos los conceptos de marcas de distribuidor y marcas de fábrica, tema que continuaremos en la edición del próximo lunes 17 de julio. ¿Cómo se define la marca de distribuidor? Las marcas de distribuidor, conocidas también como marcas propias o marcas de minoristas, llevan el nombre del almacén o del supermercado, y han sido elaboradas por un fabricante independiente conocido en el medio como maquilador. Se iniciaron con productos genéricos que no tenían marca como los granos secos, productos delikattessen y víveres. Su principal ventaja reside en el precio, que es sensiblemente más bajo que el de otros productos similares con marca. ¿Qué se logra con esta forma de comercialización? Con esta estrategia no sólo buscan el control del mercado y el incremento en sus ventas, sino la lealtad de los clientes. En Colombia, el primer supermercado en aplicar el sistema de marcas propias fue Cafam con la marca “Café Cafam”. Posteriormente extendió la estrategia al segmento de granos secos. 25 años después, Cafam posee más de 600 productos que llevan impreso en el empaque el símbolo de las dos flechas circulares que identifican al supermercado. Esta práctica se ha generalizado a tal punto que todos los almacenes de cadena tienen sus marcas propias, desplazando de sus góndolas las marcas de fábrica. ¿Cuáles son las ventajas que obtiene el distribuidor? Dentro de su establecimiento el distribuidor tiene la potestad de favorecer sus propias marcas y darse ciertas licencias como: 1.) Limitar la competencia para sus marcas. 2.) Decide qué marcas competitivas va a tener en el inventario. 3.) Determina las marcas que se deben destacar.4.) Delimita los precios de venta de todas las marcas dentro de su almacén. 5.) Da un precio de ventaja a su propia marca. 6.) Determina el espacio que van a tener las demás marcas competitivas. Otra ventaja del distribuidor está en que no invierte recursos para investigación o desarrollo de productos, lo que si hacen los fabricantes, como lo veremos mas adelante. Otra, está en que la publicidad que se hace para el establecimiento cobija exclusivamente a sus marcas. ¿Cómo se definen las marcas de fábrica? Las marcas de fábrica manufacturan directamente sus productos. Su negocio consiste exclusivamente en la creación de productos específicos para brindar soluciones prácticas para el consumidor. Buena parte de su actividad está dedicada a la investigación. Las marcas de fábrica ponen especial énfasis en utilizar las más modernas tecnologías de envasado y los más sofisticados controles de calidad para sus productos. Nestlé, por ejemplo, desarrolló la primera harina lacteada para bebés. Con este producto, en 1867, salvó la vida a un recién nacido. Nestlé es reconocida como la primera marca mundial de alimentación. Quaker es la marca estadounidense de alimentos fundada en 1901, dedicada a la fabricación de productos hechos de avena. La compañía se ha diversificado en numerosas ramas, incluyendo cereales para el desayuno, bebidas y diferentes productos alimenticios. Knorr es otra de las grandes marcas de fábrica, reconocida alrededor del mundo por sus productos más tradicionales (caldos y sopas) y también por sazonadores, salsas y comidas de rápida preparación. Knorr es el inventor mundial del caldo en cubo que logró revolucionar el mercado y los hábitos alimenticios a partir de la introducción de este producto. La marca también es líder absoluta en la categoría de sopas envasadas. ¿Cómo se dividen este tipo de marcas? Las empresas poseedoras de estas marcas, pueden optar por diferentes estrategias de nombre de marca según el desempeño del mercado: 1.) Marcas únicas, cuando todos los productos se comercializan bajo el mismo nombre. 2.) Marcas individuales, cuando los productos se venden con nombres distintos. 3.) Marcas de línea, cuando los diferentes productos de la línea se comercializan con el nombre genérico de la marca. 4.) Marca asociada o segunda marca, cuando el fabricante decide asociar el nombre del producto con el prestigio logrado por su marca líder.

La moda de las promociones en el comercio

TOMADO DE PORTAFOLIO.COM

Las grandes marcas abren tiendas especializadas en ofrecer los saldos de colección a menores precios.

El centro comercial Mayorca de Medellín y el Unico de Cali, son las experiencias que tiene el país en centros comerciales especializados en saldos de colección.

En Bogotá, algunas zonas como la Avenida de las Américas y La Floresta han concentrado en puntos de fábrica de las grandes marcas.

Y aunque tienen visitantes, los constructores y comerciantes han visto como foco de negocio la necesidad de organizar en modernos centros comerciales que faciliten las condiciones para comprar.

Se espera que a comienzos de agosto empiece a operar el centro comercial Paseo Centenario, con 10.000 metros cuadrados de área de construcción y 47 locales de marcas reconocidas.

En esa zona el empresario Pedro Gómez también construye un centro comercial llamado Amazonas.

Plazoletas de comidas, áreas de diversión y parqueaderos seguros son algunos de los ‘ganchos’ para los visitantes.

Estas tiendas, por lo general son de los dueños de grandes marcas, que están interesados en sacar a la venta artículos de temporadas anteriores.

Están dirigidos, por lo general a consumidores de clase media que ven la oportunidad de adquirir un producto que normalmente se sale de su presupuesto.

La falta de intermediarios permite descuentos significativos de los fabricantes para los clientes.

Esta condición de mejores precios, incluso, en ocasiones confunde con la venta de productos defectuosos. Por eso, superar esa percepción es parte del reto de este tipo de comercio.

La oferta de los almacenes de saldos abarca más que prendas de vestir o calzado: pueden ser cosméticos, decoración, muebles, artículos de computación y pesca.

Mil vendedores ambulantes, en Mi Vida es Colombia

Hay espacio para la gastronomía, con 35 platos típicos colombianos.

En el evento se esperan ventas superiores a los $1.000 millones.

La feria artesanal del Exito llega a su décima versión.PorGermán Jiménez MoralesMedellínSólo después del 24 de julio los "adictos" a las crispetas de Persides María Mena Moreno podrán calmar sus deseos en el parque de Envigado, porque hasta esa fecha la vendedora ambulante ocupará un privilegiado puesto en toda la entrada del flamante almacén Exito de Envigado.Otro tanto le pasará a la clientela que en las universidades tiene Luz Marina Sierra Gaviria, la mujer que desde hace cuatro años trabaja para "un señor Fredy", vendiendo desde panelitas de 500 pesos hasta dulce de uchuva de 6.000 pesos.Ambas mujeres forman parte de una legión de 1.000 vendedores ambulantes que del 11 al 24 de julio también participarán en la feria Mi vida es Colombia, organizada por Almacenes Exito, y que en esta décima versión exhibirá los productos de 135 artesanos de 36 municipios colombianos.Darío Jaramillo, vicepresidente Comercial del Exito, recuerda que la feria se inició "cuando nadie se sentía orgulloso de ser colombiano". Por su parte, Sergio Vélez, gerente de negocios de Hogar, considera que la feria le permite al artesano dignificar su trabajo, en tanto que Ana Karen Molina, directora de la Promotora de Comercio Social, sostiene que actividades como estas salvan a los pequeños empresarios de la informalidad, generan más empleo y fortalecen la economía.La venta de cerámicas, cestería, productos de guadua, hamacas, manteles, instrumentos musicales, frutas, jabones, golosinas y hasta muñecos de trapo, moverá ingresos importantes.En el 2005 los 860 microempresarios de la Promotora de Comercio Social vendieron 10.300 millones de pesos, de los cuales 600 surgieron de la feria Mi vida es Colombia. Ana Karen Molina estima que la facturación subirá a 12.000 millones de pesos en el 2006, de los cuales la feria les reportará más de 1.032 millones de pesos.Estas cuentas no incluyen los 100.000 pesos que Persides María espera vender en un día bueno. Tampoco consideran la facturación de Luz Marina, con sus merengones de 2.500 pesos y el bocadillo de uchuva de 3.500 pesos, que, junto con otras dulces tentaciones le reportarán 20.000 pesos diarios de sueldo, libres de comida y pasajes.
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Tejemos paz y vida: Lilian Rosero"Participar en este evento es una forma de mostrarle al país y al mundo la cara productiva de nuestros departamentos. Con nuestras manos también se teje la paz, la vida y la dignidad de ser trabajadores honestos". Tal es el sentimiento expresado por Lilian Rosero, una artesana de Sandoná, Nariño, quien al agradecer el apoyo del Exito y de la Promotora de Comercio Social indicó que de esta manera les ayudan a tener unas alas más fuertes. Gracias a una beca otorgada por la Fundación Exito, la hija de Lilian gozará de una beca para adelantar su décimo grado. La idea, según Germán Jaramillo, director de la Fundación, es que no sólo progresen los negocios de los artesanos, sino también sus familias y la sociedad.

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