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ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
viernes, julio 22, 2011
Los especialistas | DISTRIBUCION ACTUALIDAD
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3 Strategies for Personalizing Your Customers’ Shopping Experience
3 Strategies for Personalizing Your Customers’ Shopping Experience
July 22, 2011By Eric Tobias
With Forrester Research estimating that U.S. online retail sales will grow at a 10 percent annual growth rate from 2010 to 2015, reaching $279 billion, retailers have become laser-focused on creating and maintaining customer loyalty and improving the online shopping experience. However, as the online shopping habits of consumers evolve, so too must retailers’ strategies to ensure the most customized online shopping experience. Here are three strategies that online retailers can implement to improve the customer shopping experience:
1. Use the data available to you. From the checkout process to registration, retailers gather a great deal of data from their customers, yet many fail to use this information to enhance the customer experience. For example, if your company sells sports items and you ask me what my favorite team is, are you using my response to better serve me? If you ask me how I'd like to be contacted, are you actually honoring my preference? Leveraging data could be as simple as respecting customers’ personal preferences or category interests, but your site infrastructure needs to be designed to use it.
2. Don’t insult consumers (duh!). If I’m shopping an apparel site and constantly get women-related offers, it's insulting. I'd never walk into a store and get directed to the women’s department. Likewise, if you're an airline or offer flight deals and you see I fly from Indianapolis nearly every flight, why would I get New York City departure deals?
As mentioned in the first point, use the data you’ve gathered from your customers to create a personalized shopping experience. If you want to take this one step further, you should be leveraging this data across multiple channels. If I just bought a product from you in-store, it doesn’t make sense to recommend it to me on your website. Cross-channel conversations work because customers want to be engaged where they are, not where you want them to be.
3. Interact with consumers in real time. Leverage a shopper's real-time behavior to change your website presentation and augment the shopping experience on an individual level. For instance, if I walked into Target and let a cashier know that I’m looking for a green umbrella, he or she wouldn't start showing me kid's backpacks. I often see retailers not listening to their customers by failing to manage their real-time intent.
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POR UNA INCLUSIÓN SOCIAL EL SUPERMERCADO SÚPER INTER BRINDÓ UN DESAYUNO A LOS HABITANTES DE LA CALLE.
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La Polar, responsabilidades, retail
La Polar, responsabilidades, retail
En junio escribí sobre el problema de La Polar, que en síntesis se debió a un mal manejo gerencial de la empresa focalizado... |
En junio escribí sobre el problema de La Polar, que en síntesis se debió a un mal manejo gerencial de la empresa focalizado en el otorgamiento de créditos a clientes sin capacidad de pago, que fueron reprogramados unilateralmente a tasas y gastos desmedidos. Estos activos se reflejaron como buenos en los estados financieros, ocultando la real situación de su cartera de créditos. Estas políticas contables, beneficiaron a los gerentes y directores que pudieron pagarse suculentos bonos por desempeño. Adicionalmente, algunos inescrupulosos vendieron acciones a precios inflados en el mercado, aprovechando la asimetría de información que poseían.
Las AFP y fondos mutuos -como inversionistas de La Polar- fallaron en la elección de directores. La formalización de cargos por parte de la SVS a los directores elegidos con estos votos, por infracción a la Ley de Valores por no haber desempeñado de manera diligente sus funciones, así lo ratifica. Pareciera que estos directores no dedicaron el tiempo debido a sus funciones, ni tenían los conocimientos específicos requeridos.
Las AFP fallaron al no tomar acciones enérgicas cuando advirtieron en el primer semestre de 2010 que existían problemas en la cartera de créditos de la empresa. Debieron llamar inmediatamente a una junta extraordinaria de accionistas para pedir renovación completa del directorio y comenzar su desinversión en bonos y acciones. Tampoco debieron participar en la compra de los bonos colocados en noviembre de 2010. Los índices básicos de gestión de la empresa -como Ebitda y cartera promedio- eran malos y seguían una tendencia negativa desde 2009. El directorio que aprobó la FECU de marzo de 2011, y el que colocó $ 60 mil millones en efectos de comercio, una semana antes de la debacle, fueron negligentes en grado extremo. Por ello, los directores anteriores deberían reembolsar las pérdidas sufridas por los accionistas y tenedores de bonos con sus patrimonios.
Llama la atención que las AFP, fondos mutuos y corredores de bolsa que recomendaban comprar acciones de La Polar en 2010 y 2011 no hayan detectado los evidentes problemas de la empresa que se inferían de las FECU del año 2010 y de marzo de 2011. Estos antecedentes apuntan a que las AFP deben restituir a los fondos de pensiones que administran las pérdidas incurridas por las inversiones en bonos y acciones de La Polar. El fundamento para estas indemnizaciones está en el DL 3.500 que lo señala explícitamente cuando se comprueba culpa leve a las AFP en la gestión de inversiones. Los fondos mutuos por analogía también debieran restituir las pérdidas. El caso de las corredoras de bolsa es menos claro legalmente, aunque éticamente deberían indemnizar a sus clientes que siguieron sus sugerencias.
Las AFP deben invertir en instrumentos de renta variable, ya que son remuneradas para ello. El hecho que deban indemnizar cuando manejan en forma negligente los fondos es parte de la ley. La Superintendencia de Pensiones tiene el mandato de hacer cumplir la ley y defender a los afilados. No hacerlo es no entender su labor y debilitaría el sistema de pensiones. José Piñera fue visionario al incluir este artículo indemnizatorio en el DL 3.500.
Una reflexión final sobre el caso La Polar, y el retail en general, es lo poco sano que resulta que el negocio principal sea el financiero y venta de seguros y no la venta de productos. Esto lleva que el margen por venta de productos sea mínimo o negativo, siendo el negocio de verdad prestar a tasas que incluyendo gastos sobrepasan el 70% real anual. La implicancia de lo anterior es que las personas que tenemos más recursos compramos nuestros bienes al contado a precios subsidiados por los más pobres que compran a crédito.
Este “subsidio” al pago contado debe llevar a reflexionar respecto a las consideraciones éticas de esta política regresiva del retail nacional. La génesis está en lo restrictivo del financiamiento bancario y en la no regulación de los gastos asociados a los créditos.
Las AFP y fondos mutuos -como inversionistas de La Polar- fallaron en la elección de directores. La formalización de cargos por parte de la SVS a los directores elegidos con estos votos, por infracción a la Ley de Valores por no haber desempeñado de manera diligente sus funciones, así lo ratifica. Pareciera que estos directores no dedicaron el tiempo debido a sus funciones, ni tenían los conocimientos específicos requeridos.
Las AFP fallaron al no tomar acciones enérgicas cuando advirtieron en el primer semestre de 2010 que existían problemas en la cartera de créditos de la empresa. Debieron llamar inmediatamente a una junta extraordinaria de accionistas para pedir renovación completa del directorio y comenzar su desinversión en bonos y acciones. Tampoco debieron participar en la compra de los bonos colocados en noviembre de 2010. Los índices básicos de gestión de la empresa -como Ebitda y cartera promedio- eran malos y seguían una tendencia negativa desde 2009. El directorio que aprobó la FECU de marzo de 2011, y el que colocó $ 60 mil millones en efectos de comercio, una semana antes de la debacle, fueron negligentes en grado extremo. Por ello, los directores anteriores deberían reembolsar las pérdidas sufridas por los accionistas y tenedores de bonos con sus patrimonios.
Llama la atención que las AFP, fondos mutuos y corredores de bolsa que recomendaban comprar acciones de La Polar en 2010 y 2011 no hayan detectado los evidentes problemas de la empresa que se inferían de las FECU del año 2010 y de marzo de 2011. Estos antecedentes apuntan a que las AFP deben restituir a los fondos de pensiones que administran las pérdidas incurridas por las inversiones en bonos y acciones de La Polar. El fundamento para estas indemnizaciones está en el DL 3.500 que lo señala explícitamente cuando se comprueba culpa leve a las AFP en la gestión de inversiones. Los fondos mutuos por analogía también debieran restituir las pérdidas. El caso de las corredoras de bolsa es menos claro legalmente, aunque éticamente deberían indemnizar a sus clientes que siguieron sus sugerencias.
Las AFP deben invertir en instrumentos de renta variable, ya que son remuneradas para ello. El hecho que deban indemnizar cuando manejan en forma negligente los fondos es parte de la ley. La Superintendencia de Pensiones tiene el mandato de hacer cumplir la ley y defender a los afilados. No hacerlo es no entender su labor y debilitaría el sistema de pensiones. José Piñera fue visionario al incluir este artículo indemnizatorio en el DL 3.500.
Una reflexión final sobre el caso La Polar, y el retail en general, es lo poco sano que resulta que el negocio principal sea el financiero y venta de seguros y no la venta de productos. Esto lleva que el margen por venta de productos sea mínimo o negativo, siendo el negocio de verdad prestar a tasas que incluyendo gastos sobrepasan el 70% real anual. La implicancia de lo anterior es que las personas que tenemos más recursos compramos nuestros bienes al contado a precios subsidiados por los más pobres que compran a crédito.
Este “subsidio” al pago contado debe llevar a reflexionar respecto a las consideraciones éticas de esta política regresiva del retail nacional. La génesis está en lo restrictivo del financiamiento bancario y en la no regulación de los gastos asociados a los créditos.
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Supermercados Online de hoy y mañana
No soy partidaria de reproducir artículos de publicaciones en papel en los blogs, porque son demasiado largas para este formato y, sinceramente creo que corren el riesgo de aburrir mucho. Pero como el siguiente artículo es mío he probado de recortarlo, sin mucho éxito tengo que admitir, para el blog y así aburriros un poco menos. En breve saldrá en la revistaAlforja, por si a alquien le interesa leerlo completo. Allá vamos:
Ya no es noticia que existe un mundo paralelo online y que poco a poco todo lo físico acabará por tener su referente en internet. Lo que aún está por determinar es de qué manera se relacionarán los dos mundos, sobre todo cuando se habla del comercio. Según un estudio reciente de la Universidad de Kingston publicado en el European Journal of Marketing, el mercado online de productos de consumo en el Reino Unido sigue siendo un mercado de nichos, a pesar de que el comercio electrónico británico está considerado uno de los más desarrollados del mundo.
Cuando hablamos de alimentación además sucede algo curioso y es que los compradores que se “convierten” al canal online no lo hacen permanentemente, sino que antes o después vuelven al canal físico, los complementan y comparten. En otros sectores la “conversión” online es casi irreversible. Este regreso a los establecimientos físicos sucede en parte porque el servicio de entrega a domicilio debe mejorar mucho y hace que la confianza inicialmente depositada en el supermercado se vaya perdiendo a medida que las entregas llegan tarde, sin algunos productos, con sustituciones insatisfactorias y fechas de caducidad muy ajustadas.
Además la conversión online es mucho más lenta: en un supermercado un cliente que entra en el establecimiento compra seguro mientras online entrarán en la tienda online y harán su compra hasta tres o cuatro veces hasta proceder al primer pago. Entonces, ¿cómo entrar en el juego del e-comerce con ventaja? Los supermercados que han integrado la compra online en una estrategia de acercamiento a sus clientes, aportándoles un valor añadido claro son lo que actualmente marcan tendencia y tienen éxito en el e-comerce.
Los supermercados Tesco y su estrategia Click and Collect son un buen ejemplo de cómo es posible integrar los canales on y off line de la manera más conveniente para sus clientes. La compra se realiza online, pero se recoge en los aparcamientos de sus puntos de venta especialmente diseñados para que la entrega sea inmediata. Otra empresa ha desarrollado una adaptación del mismo concepto a través de una red de centros de click and collect generales que proporcionan el mismo servicio para diferentes marcas. Así cualquier tienda online puede ofrecer como opción de pago y entrega un “click and collect”, es decir elegir el punto de venta más cercano en el que pagar y recoger personalmente la compra realizada en diferentes tiendas online.
La estrategia correcta es la que beneficia al cliente y la manera más común de hacerlo es ofreciendo el mejor precio. Los comparadores de precios en internet no son la única manera de conseguir el mejor precio online. Groupon, la mayor plataforma de descuentos online está actualmente realizando un piloto para empezar a trabajar con la alimentación, con los supermercados Buy Y Foods de Massatchusets.
Alice.com es otro jugador a tener en cuenta en los próximos meses. Se trata de un servicio norteamericano con base europea en España, de comercio electrónico para productos de gran consumo de alimentación y hogar que conecta las marcas directamente con el consumidor, evitando intermediarios y ofreciendo precios muy económicos que el cliente les agradecerá.
La respuesta para aquellos comerciantes que aún se están preguntando si esta guerra es suya, es que se están librando batallas importantes y los que se queden fuera con el tiempo seguramente lo lamentarán. Por suerte el canal online se presta a múltiples oportunidades diferentes de relacionarse con los clientes y ofrecerles ese valor añadido.
Seguramente hay espacio para todos, mientras la estrategia sea complacer al cliente a través de: supermercados que sugieren recetas cuyos ingredientes puedes añadir directamente a tu carro de la compra, dietas personalizadas con compra programada, alimentos de otras culturas, entregas en tienda o en el parking, entrega con cocinero a domicilio, con servicio de gestión de la despensa y del gasto, cálculo de calorías, alimentación especial…
La web ofrece un sin fin de posibilidades de enriquecer la compra y ofrecer servicios y valores añadidos que los clientes preferirán a los fríos comparadores de precio dónde sólo uno puedo ganar.
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jueves, julio 21, 2011
Carrefour's Troubles Mount
14 Jul 2011 00:17 GMT WSJ(7/14)
Carrefour's Troubles Mount
(From THE WALL STREET JOURNAL)
By Christina Passariello and Inti Landauro
PARIS -- French retail giant Carrefour SA, reeling from the collapse of a proposed merger in Brazil, predicted a 23% decline in first-half earnings amid weak sales at home.
The world's second-largest retailer, after Wal-Mart Stores Inc. of the U.S., said Wednesday that first-half operating profit will total about 760 million euros ($1.06 billion) when the company unveils its bottom line next month.
The expected decline, from a year-earlier operating profit of 989 million euros, largely stems from rising supplier prices in France and falling market share. Second-quarter sales rose 1.6% to 22.4 billion euros from 22.1 billion euros last year, Carrefour said.
"We were affected by an increasingly competitive environment which stiffened in May and June," Chief Financial Officer Pierre Bouchut said during a conference call.
The effects are likely to drag out through the year. Mr. Bouchut said Carrefour has a "handicap" to meet its full-year objective of increasing sales and operating profit.
France, which accounts for 44% of the company's sales, was a punishing market for Carrefour. Sales in the country rose 1.6% to 9.86 billion euros amid an increase in gasoline prices. Many of Carrefour's stores operate gas stations.
Efforts to revive Carrefour's slumping hypermarket chain -- huge stores that sell items from baguettes to bicycles -- didn't seem to register with consumers. Stripping out gasoline sales and the impact of a late Easter, hypermarket sales fell 3.3% and Carrefour said it lost market share. The retailer is in the midst of a 1.5 billion euro program to revamp its hypermarkets that Mr. Bouchut says will now be accelerated to try to improve sales.
Carrefour sought to contrast deteriorating sales in pockets of France, Spain and Italy with Brazil, a market that has been in the spotlight for weeks. Sales in Brazil, Carrefour's second-largest market after France, rose 11% to 3.07 billion in the second quarter. Mr. Bouchut said the group's cash-and-carry Atacadao chain was particularly robust, and that Carrefour is "stopping the bleeding" at 28 hypermarkets in Brazil that aren't performing well.
The focus on growth in Brazil sought to bolster the idea that Carrefour can go it alone in the country's booming consumer market. Late Tuesday, a contentious merger plan between Carrefour and Cia. Brasileira de Distribuicao, owner of the high-end Pao de Acucar supermarket chain in Brazil, collapsed after the Brazilian-government-owned bank that was financing the project withdrew its support. Pao de Acucar's partner,Groupe Casino of France, a Carrefour rival, opposed the project.
Carrefour acknowledged the collapse of the proposed deal. "The conditions necessary to the completion of this proposal have not been met," Carrefour's Mr. Bouchut said.
However, Mr. Bouchut left the door slightly ajar to a revival of the project if other investors come forward to bankroll the Gama investment vehicle created to take over Cia. Brasileira de Distribuicao and merge with Carrefour.
"If for whatever reason, Gama comes up with a new proposal, then our board could maybe decide to meet again," he said.
Carrefour also is suffering elsewhere. Sales in China, the other major emerging consumer market where retailers from around the globe are staking out their territory, were nearly flat. Carrefour said it has been affected by a new law prohibiting discounts on nonfood goods -- electronics and clothing, for example -- that it sells.
The dismal performance at Carrefour's French hypermarkets is ushering in a new age of austerity at the retailer. Mr. Bouchut said all of Carrefour's units around the world will be expected to contribute to new cost-cutting measures. "We want to rapidly reverse our negative performance," he added.
Mr. Bouchut also said Carrefour's price strategy is off. The company has been plagued by an image of high prices for years. To correct that, Carrefour has invested heavily on promotions and loyalty programs.
But now, Mr. Bouchut said Carrefour is spending too much on such efforts.
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