ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
El nuevo CEO de Carrefour en España se ha tomado muy en serio la necesidad de escuchar a los consumidores españoles. Lo hace personalmente y espera que sus directivos lo secunden. No hay lugar para acomodarse.
Rami Baitieh, nuevo director ejecutivo de Carrefour España
La llegada de Rami Baitiéh a la dirección de Carrefour en España ha supuesto todo un tsunami en la relación de la cadena de distribución francesa con el consumidor nacional.
A pesar de que no ha pasado ni medio año desde que Baitiéh tomó las riendas de Carrefour, sus consignas se han hecho sentir desde los directivos de la compañía hasta la línea de cajas de sus tiendas. Consignas que se sustentan en un pilar fundamental: conocer mejor al consumidor español, satisfacer sus necesidades y recuperar el terreno perdido en cuota de mercado en España -es la segunda cadena, pero muy lejos del líder Mercadona-.
Hace unas semanas, durante el I Encuentro de CEO’s de FoodRetail & Shoppers, se vio que Baitiéh ha necesitado muy poco tiempo para percatarse de la extrema exigencia del consumidor español (“no la he visto en otros países”), un cliente que al mismo tiempo valora "una buena relación bidireccional con el punto de venta" y que exige sentirse escuchado y atendido.
Durante el encuentro, Rami Baitiéh dejó claro que, para mejorar tanto la venta offline como la online, es necesario escuchar al cliente. Con ese objetivo, para que los empleados de caja recopilen todo lo que el consumidor demanda, el CEO de Carrefour ha incorporado el 'cuadernillo de caja', una libreta en la que los cajeros de la compañía toman nota de todas y cada una de las peticiones, sugerencias y quejas del consumidor. “Recibimos miles de comentarios, que son brillantes para nosotros porque el cliente habla con mucha confianza y expresa todo lo que quiere decir (-“este producto no es bueno”, “tenéis que mejorar la app de Carrefour ”-…)". Todo un estudio de mercado diario que el propio Baitiéh, sin delegar en nadie, se encarga de repasar a diario. A última hora de la tarde todos los directivos comparten en un grupo de whatsapp las incidencias de los clientes para darles solución.
Baitiéh no es un líder instalado en una torre de marfil que vaya a conformarse con seguir perdiendo cuota en favor de operadores como Mercadona o Lidl. Ejerce de Aquiles y para esta ambiciosa campaña exige soldados dispuestos a seguirlo a pie de campo de batalla. No será muy confortable para sus colaboradores; los habrá que a buen seguro deban abandonar el reto, y los proveedores temen que sus reformas les salpiquen. Rami quiere reaccionar a las promociones de Lidl y hacer frente al SPB de Mercadona. Lo quiere todo. No valen excusas.
La del "cuadernillo de caja" no es la única medida que Carrefour ha puesto en marcha para iniciar esa 'reconquista' del consumidor. Ya en su momento contamos que la cadena de supermercados nos sorprendió con la instauración en sus centros de un 'jefe de tienda' al que el consumidor puede consultar cualquier duda.
Jefe de tienda en Carrefour
La imagen está tomada en el establecimiento Carrefour del centro comercial La Gavia (Madrid). Situado entre los pasillos de alimentación, el empleado atendía cada petición de los consumidores, llegando a acompañarlos por el punto de ventahasta dar con el producto solicitado.
Lo que es evidente es que el nuevo CEO de la cadena de supermercados ha apostado por un discurso 'clientecentrista' en el que el consumidor -"el dueño" en palabras de Baitiéh- debe ser el centro de toda la estrategia de la compañía, estableciendo una respuesta rápida a sus inquietudes para darle un servicio integral.
La compañía, consultada por esta nueva estrategia, destaca que su objetivo es "liderar la transición alimentaria en España". Para ello, confirma que se encuentra en España "totalmente enfocada hacia sus clientes con una tripe vocación de confianza, servicio y cercanía, de la que sus centros y equipos son el mejor ejemplo". Dentro de esta estrategia, Carrefour insiste en que "un servicio al cliente totalmente satisfactorio en todo el proceso de compra o la disponibilidad de los equipos en los centros para servir y atender a los clientes en sus demandas son algunos de los puntos clave".
Aunque es pronto para que esta estrategia sea tangible, lo cierto es que, de momento, los resultados han empezado a acompañar: Las ventas comparables en España del grupo francés Carrefour crecieron el 1,5% en el tercer trimestre de 2019, hasta alcanzar los 2.512 millones de euros. Un dato que refleja el incremento más significativo desde 2017 y que nos hace pensar que, ciertamente, al consumidor le gusta ser escuchado y sabe agradecerlo llenando su cesta de la compra.
ANUARIO DE LA INNOVACIÓN
Estas declaraciones de Rami Baitiéh son sólo un adelanto del I Encuentro de CEO’s organizado por FoodRetail & Shoppers, el diario digital del canal Alimentación, como parte del Anuario de la Innovación 2020 que editaremos en los próximos meses y que ya cuenta con varios centenares de suscriptores antes incluso de haber salido al mercado. Apóyanos y reserva tu/s ejemplar/es.
El objetivo de estos establecimientos, que tendrán un número de referencias de productos limitado, es “probar nuevos formatos”.
22 AGOSTO 2019
EFEAGRO
El presidente del grupo de distribución Carrefour, Alexandre Bompard, posa para los fotógrafos antes de dar una rueda de prensa en La Defense, cerca de París (Francia). EFE/ Christophe Petit Tesson
Carrefour abrirá en Francia en septiembre los dos primeros supermercados de la red Supeco que ha desarrollado sobre todo en España, en fase experimental y con un modelo diferente cuyo objetivo no es posicionarse en el nicho de los precios bajos.
Las dos primeras tiendas se inaugurarán el 4 de septiembre en Valencia y el 25 de ese mismo mes en Onnaing, ambas ciudades del norte del país cerca de la frontera belga, explicaron a Efe fuentes del grupo francés de distribución. “Son solo dos tiendas piloto” y es “demasiado pronto” para dar perspectivas sobre una eventual extensión de la marca por el resto del país, subrayaron las fuentes.
El objetivo de estos establecimientos, que tendrán un número de referencias de productos limitado –unas 2.000, frente a las 15.000 que hay en un supermercado de la marca Carefour Market- es “probar nuevos formatos” dentro de la estrategia del consejero delegado, Alexandre Bompard de “innovar continuamente”. La compañía insiste en que no tiene intención de reproducir el modelo de Supeco en España, sino “adaptarlo”.
Logotipo de Carrefour. EFEAGRO/Archivo.
En concreto, no se de luchar por el mercado del “hard discount” (tiendas de descuento) aunque habrá un espacio dedicado a oportunidades en productos no alimentarios.
Supeco comenzó su andadura en España en 2012 inspirada por las tiendas de Atacadao de Brasil, que Carrefour había comprado en 2007. Luego se ha extendido a otros países europeos.
En la actualidad hay 23 de esos supermercados en España, 15 en Rumanía, 2 en Italia y uno en Italia. En África, el grupo francés de distribución explota el modelo con establecimientos más pequeños a partir de un contrato de franquicia con una empresa local con fuerte implantación, CFAO.
Su filosofía es una presentación minimalista de los productos en espacios más parecidos a un almacén y con precios diferenciados para la compra por unidad o en grandes cantidades, para atraer así a clientes que buscan oportunidades.
La llegada de este proyecto se produce poco más de un año después de que Carrefour cerrara 243 de las 273 tiendas de bajo coste que había comprado al español Dia, mientras que vendió las restante.
La cadena anunció que uno de los máximos retailers del país adquirirá sus acciones por 620 millones de euros. CHINACARREFOUR CHINA24-06-2019
Tras 24 años de operación en China, el Grupo Carrefour anunció su retirada -parcial- de ese país con la venta del 80% de sus acciones, valuadas en 620 millones de euros, al minorista chino Suning.com, que sumará a sus más de 8.880 tiendas los 210 hipermercados y 24 tiendas de conveniencia del retailer francés.
El avance de gigantes del e-commerce como Alibaba, el lento poder de adaptación y transformación de la compañía francesa y el crecimiento de competidores locales fueron solo algunos de los motivos que hicieron que “la promesa” de la década del noventa fuera cayendo año tras año, hasta llegar al 2018 con una facturación de 3.646 millones de euros, lo que representó una baja de casi el 10% con relación al 2017.
Según Carrefour, su filial china está valorada en 1.400 millones de euros y, de concretarse la venta a Suning.com, la tercera plataforma de comercio electrónico B2C más grande del país, el retailer francés mantendrá una participación del 20% en el negocio y dos de los siete puestos en el Consejo de Supervisión de Carrefour China.
Cabe destacar que cuando Carrefour ingresó a China en los años noventa, fue un precursor en la distribución minorista y llegó a revolucionar el mercado local con una propuesta innovadora y retadora a las reglas comerciales del país. Sin embargo, el paso del tiempo y su bajo poder de adaptación y superación frente a la competencia, hizo que sus operaciones quedaran obsoletas y que sus intentos por mejorar su negocio digital y servicios omnicanales no estuvieron a la altura del actual mercado.
Si bien Carrefour se quedará con el 20% de las operaciones en China, el acuerdo deja abierta la puerta para la venta de ese porcentaje en los próximos cuatro años, lo que podría marcar su salida definitiva del país asiático, respondiendo a una reestructuración mundial del grupo francés.
Los conquistadores alemanes continúan con su avance en España. Aldi ha logrado que 515.000 nuevos compradores entren en sus tiendas en 2018, mientras que las nuevas incorporaciones de Lidl se elevan hasta los 358.000. Estos 873.000 principiantes en sus tiendas que ha llegado, principalmente, por la caída de cuota de mercado de los gigantes Carrefour, DIA y Eroski.
Según los datos de la consultora especializada Kantar WorldPanel, Aldi fue la cadena de supermercados que más aumentó el número de compradores durante 2018. Sus 515.000 nuevos hogares suponen una tasa de penetración del 27,8%. Aunque todavía no entre entre los seis principales grupos, la cadena alemana supera ya el 2% de cuota de mercado en España y amenaza el sexto puesto del Grupo Auchan (Alcampo) que tiene el 3,5%.
El impacto de Lidl es aún mayor. Esta cadena consigue ya que el 66,5% de los compradores españoles visiten sus tiendas y ocupa la quinta plaza con el 4,8% del mercado. En el último año ha sido la cadena que más clientes ha ganado entre el Top 6, con 358.000, y el único que logra seguir el ritmo de crecimiento en cuota a Mercadona.
Este avance de los conquistadores alemanes van de la mano con el retroceso vivido en 2018 por Carrefour, Eroski y DIA. Esta última cadena, que ha sufrido una dura crisis institucional, ha perdido 260.000 clientesfrente a 2017, ha retrocedido un 0,7% su cuota y ha bajado en un 1,7 puntos, hasta el 64,9%, el número de compradores que visitan sus tiendas. Un escenario, aunque en menor medida, que han replicado la compañía francesa y la cooperativa vasca. Cuotas de Gran Consumo en España en 2018 Kantar WorldPanel ¿Hasta dónde llegarán?
Lidl y Aldi son colonos con mucha ambición. Su conquista del Reino Unido es un claro ejemplo. Su dominio del mercado conjunto ha pasado del 10,4% en 2017 al 13,8% actual, según los datos de Kantar. Un avance que vigilan con alerta el 'Big Four' británico (Tesco, Sainsbury's, Asda y Morrisons). Portugal también es testigo del hambre de estas cadenas, Lidl es la tercera cadena con más mercado con el 11,7% y Aldi ocupa el séptimo lugar con el 2,8%.
En España, Lidl llegó al mercado español en 1994 y desde entonces no ha dejado de crecer. En la actualidad posee una estructura de unas 580 tiendas, 10 plataformas logísticas y una plantilla formada por 14.000 personas. Aldi aterrizó el mercado español se produjo en el año 2002 y actualmente cuenta con más de 300 establecimientos. Tienda de Lidl
Los expertos del mercado aplauden la progresión que han realizado ambas compañías en menos de 20 años en el mercado. "Aquí tanto Lidl como Aldi no son tan 'hard discount' (super descuento) como en otros países, han sabido adaptar su modelo", explica Alfonso Sebastián, socio fundador de la Asociación Española del Retail (AER) y director general de Grupo OM Comunicación Visual. "Aunque considero muy complicado que logren ascender a los tres primeros puestos en nuestro mercado", añade el experto.
Ambas compañías han logrado conquistar al consumidor español con su gama de productos bio y eco, una categoría que está logrando una importante evolución en el sector. El reto para Lidl y Aldi es lograr mantener la fidelidad de un consumidor tan infiel.
viernes, febrero 15, 2019
Imagen de archivo de supermercados Dia. EMPRESAS DISTRIBUCIÓN
Las dos cadenas de supermercados podrían convertirse en el caballero blanco que busca la compañía para hacer frente a la opa de Letterone.14 febrero, 2019 07:42
Más picante para la guerra de Dia. Este jueves se ha conocido que Carrefour, Lidl, Sonae y algún fondo de inversión están analizando opciones para entrar en el grupo español de supermercados, lo que podría derivar en ofertas por todo o parte del negocio. En el caso de Lidl esta posibilidad ya ha sido analizada por su consejo de administración.
Según publica Expansión, uno de estos grupos podrían convertirse así en el caballero blanco que busca Dia para intentar frenar la arremetida de Letterone y Mikhail Fridman, que hace una semana anunciaron su intención de lanzar opa y quedarse con toda la compañía. EL ESPAÑOL ya adelantó las intenciones de algunas asociaciones de accionistas minoritarios que buscaban alguna empresa que pudiese hacer frente al empresario ruso.
Ampliación de capital y opa
La posibilidad de nuevas ofertas por Dia llega pocos días antes de que se convoque la junta de accionistas en la que se tiene que aprobar la ampliación de capital por valor de 600 millones. En paralelo, su principal accionista, Letterone, con un 29,01%, prepara el lanzamiento de una opa a 0,67 euros por acción, previsiblemente para la próxima semana.
Dia cayó el miércoles un 3,88% en Bolsa, hasta los 0,64 euros por acción, lo que sitúa el valor de sus acciones por debajo del precio de la opa anunciada por Letterone: 0,67 euros. La empresa capitaliza 398,25 millones de euros y sigue siendo uno de los valores más castigados de la bolsa española en los últimos doce meses.
Día ha vivido su particular calvario en la última semana. Después de que el magnate ruso anunciase su opa la compañía presentó pérdidas de 352 millones de euros, quedó al borde la quiebra técnica, anunció un ERE de hasta 2.100 empleados y confirmó que denunciará ante la fiscalia las cuentas de 2017, unos números bajo los cuales Hacienda también habría puesto su lupa. Reacción de los accionistas
La Asociación de Accionistas Defensores de Día (AADD) ha afirmado que el posible interés de Carrefour, Lidl y Sonae es "una demostración clara del enorme potencial de la compañía, muy por encima de su valor actual".
En este sentido, han destacado que "una adecuada gestión" llevaría a la compañía a poder retomar "la senda del éxito". En este sentido, han criticado la posición del actual consejo, que, en su opinión, "no ha sabido defender a la compañía de la depreciación permanente de su valor y la ha conducido a situarse en fondos propios negativos".
En España hay casi 11.500 gasolineras, de las que más de 8.500 tienen tienda.
Diario Expansión
Los supermercados se alían con las petroleras para impulsar sus tiendas de conveniencia.Carrefour está ya en 333 gasolineras de Cepsa yElCorte Inglés abrirá 1.000 junto a Repsol.
Las gasolineras reúnen todas las condiciones para ser un formato de conveniencia: tienen amplitud de horarios, cuentan con una enorme capilaridad y resulta fácil parar para realizar cualquier compra de una forma rápida. Que los grupos de distribución se aliaran con las petroleras para gestionar las tiendas de sus estaciones de servicio parecía cuestión de tiempo. Yahora ha llegado el momento de potenciar estos formatos.
Se trata de acuerdos con ventajas para todos. Las cadenas de supermercados crecen rápidamente sin necesidad de contratar personal ni desarrollar importantes inversiones. Mientras, las petroleras hacen sus estaciones de servicio más atractivas, ofreciendo una oferta más amplia, y reducen costes al dejar la gestión de sus tiendas a especialistas con un volumen de compras que genera importantes ahorros.
Las ventas de las tiendas de las gasolineras alcanzaron los 580 millones de euros en 2017, según datos de Alimarket, aunque el potencial de este formato es muy superior. En España hay casi 11.500 gasolineras, de las que más de 8.500 tienen tienda.
Crecimiento
El Corte Inglés fue uno de los grupos que antes comenzó a explotar los acuerdos con petroleras. Primero constituyó conRepsol, en 1998, la sociedad Gespevesa, que controlan al 50% y suma 39 estaciones de servicio. El año pasado facturó 39,2 millones de ueros, un 26% menos, y ganó 3,8 millones de euros, un 28% más. Luego, se alió con Cepsa para desarrollar una estrategia de descuentos por repostaje. Y, ahora, ha apostado por un gran acuerdo con Repsol para crear “la mayor red de tiendas de conveniencia de España” con la marca Supercor Stop & Go.
Carrefour también ha cambiado de socio petrolero con el paso del tiempo: empezó a trabajar este tipo de alianzas con BP y en 2013 optó por unirse a Cepsa para hacer crecer un nuevo formato, Carrefour Express Cepsa, que en la actualidad suma ya 333 tiendas. Un dato sirve para explicar la relevancia de este acuerdo para el grupo galo: se trata de su formato con más tiendas en una veintena de provincias españolas, como Asturias, Murcia, Baleares, Castellón, Lleida, Toledo, Valladolid o Zaragoza, entre otras.
Las cadenas de distribución francesas Casino y Carrefour se enzarzaron en un cruce de acusaciones después de que Casino hizo público que rechazó una oferta de su principal competidor, Carrefour, para fusionarse, según recoge en su edición digital Financial Times.
El grupo Carrefour publicó un comunicado de prensa en el que desmiente haber contactado a Casino para estudiar una posible unión. “Carrefour niega haber pedido una fusión con Casino y se sorprende de que una propuesta que no se ha realizado haya llegado a su consejo de dirección”, reza el comunicado de prensa.
Casino hizo público en un comunicado que habían sido contactados para estudiar una posible fusión con el grupo Carrefour y que su consejo de dirección lo había rechazado por “unanimidad” en una reunión que tuvo lugar el domingo. En ese mismo comunicado de prensa en el que Carrefour desmentía la información de Casino, la empresa afirmó que está revisando las opciones legales que tiene a su alcance para frenar las “inaceptables insinuaciones” de Casino.
Una fusión de ambas cadenas combinaría los dos grupos más potentes del mercado francés de distribución de comida en el mercado minorista, donde las empresas están buscando aumentar sus beneficios en un contexto de guerra de precios y potenciar el comercio electrónico, en una dura pugna con Amazon.
Un portavoz de Casino afirmó que Jean-Charles Naouri, director ejecutivo del negocio minorista de Casino, se reunió con su homólogo de Carrefour, Alexandre Bompard, el pasado 12 de septiembre en París. Después del encuentro, ambos acordaron designar un consejo para asesorarlos.
Según informa el Financial Times, Carrefour se ha negado a comentar las declaraciones del portavoz de Casino. Este mismo medio afirma que dos fuentes confirmaron que la reunión fue organizada por Alan Minc, un empresario y consultor político, y que tuvo lugar en su oficina de París. Minc tampoco ha querido hacer declaraciones sobre el encuentro de ambos ejecutivos.
El precio de las acciones de Casino se ha desplomado este año como reflejo de las preocupaciones de los inversores sobre los altos niveles de deuda de la compañía y la compleja estructura sobre la que ha crecido el grupo.
La cadena francesa comienza un proyecto piloto con el que retira casi todos los productos de marca de algunos centros para ver la respuesta del cliente
El futuro de la cadena de supermercados Carrefour pasa por potenciar su marca blanca del mismo modo que han hecho otras compañías como Mercadona y Lidl. La firma gala lanzó este mes de septiembre un plan para conocer la respuesta de los clientes ante una posible supresión de todas las referencias de primeras marcas de sus estanterías.
De este modo, retiró prácticamente todas las marcas reconocidas de cuatro establecimientos ubicados en Francia, informa la página francesa Grande Conso. Los dos mayores locales afectados se reparten entre las localidades de La Ville du Bois y Saran, ambas al sur de París.
Sin embargo, la empresa no descarta aplicar el modelo a la enseña Market, por lo que también probó de eliminar las referencias de terceros en dos supermercados de Rubelles, también al sur de la capital, y Rouvroy, a pocos kilómetros de la frontera con Bélgica.
Con esta estrategia, la firma trata de imitar a Mercadona, que presume de que el 58,2% de sus ventas procede de la marca blanca. Para acercarse, Carrefour lanzó varias gamas premium, como Selección y Nuestra Tierra. Delicious de DIA, Seleqtia de Eroski, Deluxe de Lidl y MMM de Auchan siguieron el mismo camino.
“Hoy en día la marca blanca representa el 22% de nuestras ventas, pero queremos que alcance el 33% en 2022”, desveló el presidente de la compañía, Alexandre Bompard. Será por etapas, pues productos como el jamón cocido o los zumos no entraron en el experimento. Las principales batallas de la marca blanca de Carrefour
Mientras trata de potenciar su marca blanca, Carrefour ya vive inmersa en España en una batalla frente a otros productos propios de la competencia. Como ha ido explicando Economía Digital, Mercadona desafió al gigante galo en el segmento del sushi con un producto más barato.
La pelea se traslada también en los lineales de leche, donde las agresivas ofertas de la firma francesa desbancan a las de su competidor valenciano y otras cadenas como Lidl y DIA.
En las estanterías de dulces, el grupo está asociado con marcas locales como Elgorriaga y Cantalou para que se encarguen de su chocolate y así poder competir con los de la competencia, que llevan el sello de Antiu Xixona (Mercadona) y Fin Carré (Lidl).
En su plan de renovación global, el retailer no quiere dejar afuera a sus tiendas más grandes y busca encontrarle una función alternativa.
Carrefour está en medio de una renovación global de sus operaciones y estrategias comerciales, adaptándose a las nuevas exigencias de los consumidores, sin embargo, no quiere descartar sus tradicionales hipermercados y es por eso que busca encontrarle una alternativa de uso a través de la instalación de zonas de “outlets”.
La idea es adaptar el 5% del espacio de venta de los hipermercados, que ronda los 100.000 metros cuadrados, a otros usos como la zona outlet para la venta de indumentaria no vendida, artículos electrónicos y otros productos non food. El objetivo es concluir el 2018 con al menos una docena de hipermercados con zona outlet.
“Carrefour abrió sus primeros outlets en hipermercados de Francia, en espacios de entre 550 y 1.500 metros cuadrados para la venta de productos no alimenticios. Un concepto original con descuentos de 30% a 70% que pretende diversificar y ampliar la oferta haciéndola accesible a todos”, expresó la compañía.
Walmart en México y Carrefour en Brasil serán las firmas que impulsarán al sector en América Latina en los próximos cinco años.
julio 06, 2018 06:02 AM
Adaptación. Las cadenas de retail han ajustado sus estrategias a las condiciones económicas de los países donde operan. (Foto: Las cadenas de retail han ajustado sus estrategias a las condiciones económicas de los países donde operan.)
Rosalía Lara
En los próximos cinco años, el crecimiento anual de las ventas de las cadenas de retail en América Latina será de 3%, pero en México y Brasil el incremento será superior, gracias a las estrategias de las cadenas para adaptar sus modelos de negocio a las condiciones económicas de esos países.
Así, las ventas del sector en Brasil crecerán 6%, de acuerdo con un estudio de JP Morgan. En 2017, el país sudamericano registró algunos meses con deflación en alimentos —disminución generalizada de los precios debido a un exceso de oferta—, lo que presionó las ventas y los márgenes de ganancia de las minoristas.
Para hacer frente a la situación, firmas como Carrerour y CBD “se han centrado en descuentos a medida, en lugar de una guerra de precios”, explica el documento de la entidad financiera. Además, las tendencias negativas desaparecerán a finales de año. “La inflación de los alimentos debería aumentar en el segundo trimestre de 2018, lo que podría representar un impulso para las ventas mismas tiendas (ventas en las unidades con más de un año de operación)”, auguran los analistas de JP Morgan.
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En México, el sector crecerá a una tasa arriba de 3% anual, y Walmart es una de las firmas con el mejor desempeño esperado. Uno de los principales riesgos que enfrenta el sector es la renegociación del Tratado de Libre Comercio, que de no darse elevaría el precio de los productos importados, lo que a su vez impactaría negativamente en la inflación, según analistas de Oxford Economic. Todo esto, finalmente, puede hacer caer el consumo.
“Pero todavía vemos oportunidades de crecimiento en México, en particular de los jugadores que exploran el consumo de las clases sociales más bajas”, señala JP Morgan, quien prevé que Walmart continúe liderando el sector y creciendo más que la competencia.
En 2016, Walmart inició un plan de expansión, cuya meta es duplicar su tamaño en 10 años. Para lograrlo, Guilherme Loureiro, director general de Walmart de México y Centroamérica, indicó en una presentación que busca tener un crecimiento anual de 3% en nuevas tiendas, 3% en tiendas comparables y 1% en e-commerce.
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En 2016 y 2017, la empresa superó sus metas, y ahora sigue trabajando para impulsar el canal online de todos sus formatos y continuar con la expansión de sus tiendas, en especial las de formato más pequeño, como Bodegas Aurrera Express.
La cadena opera ocho tiendas en el suroeste de Francia y Carrefour pretende desarrollarla a nivel nacional.
FUENTE: ILACAD WORLD RETAIL
Carrefour anunció la adquisición de la cadena de tiendas especializadas en productos orgánicos So.bio en Francia, a través de la cual podrá ofrecer una propuesta orgánica a sus clientes en las ocho tiendas que opera en el suroeste del país, mientras planea desarrollar la marca y ampliarla a nivel nacional.
“So.bio actualmente tiene ocho tiendas en el suroeste de Francia y dos nuevas tiendas abrirán en los próximos meses”, indicó el retailer. De este modo, Carrefour podrá brindar una oferta orgánica en las tienda So.bio, una oferta en línea con Greenweez y esquinas orgánicas en todas las tiendas tradicionales.
“Esta adquisición está en línea con el plan de transformación Carrefour 2022 y la ambición del Grupo de convertirse en el líder mundial en la transición alimentaria para todos”, añadió Carrefour.
"So.bio es uno de los mejores conceptos de tiendas orgánicas especializadas en Francia debido a la calidad de su gama de productos, su posicionamiento de precios, el know-how de sus equipos y su gestión eficiente", dijo Benoit Soury, Director de Mercado Orgánico de Carrefour.
Por su parte, Jean-Marc Lachat, cofundador de So.bio, añadió: "Esta adquisición de Carrefour permitirá a Sobio acelerar su desarrollo aprovechando la experiencia complementaria y los recursos humanos y financieros del Grupo Carrefour".
Carrefour, cadena multinacional de distribución de origen francés, anunció la compra de la compañía francesa de tiendas ecológicas So.bio, que actualmente tiene 8 establecimientos en Francia.
El plan de Carrefour es crecer en el mercado de productos orgánicos, hacer crecer su marca “Bio” y expandirla a nivel nacional.
Actualmente, su red de tiendas “Carrefour Bio” ofrecen productos que “garantizan la mejor calidad y seguridad alimentaria”. De acuerdo con información de la propia compañía, “los alimentos ecológicos aportan multitud de beneficios, entre ellos el cuidado del medio ambiente, respetan el crecimiento tanto de los animales como de las plantas, y hacen un uso mínimo de aditivos, y muchas otras cosas que puedes descubrir en este vídeo”.
Las proyecciones apuntan a que So.bio se transformará en Carrefour Bio, de manera que no se descarta que ambas marcas se conviertan en una sola.
Jean-Marc Lachat, cofundador de So.bio, ha señalado que la adquisición por Carrefourpermitirá a la compañía acelerar su desarrollo a través de la experiencia, recursos humano y financieros de Grupo Carrefour.
Por otro lado, Kantar Worldpanel en su reporte “Grocery Market Share 2017”, muestra la cuota de mercado de las tiendas de abarrotes en Francia durante 2017. Según la fuente, E. Leclerc tiene la mayor cuota de mercado con un 21.3 por ciento, seguida de Carrefour con una participación del 20.2 por ciento.
En este sentido, el mercado minorista de abarrotes en Francia ha estado dominado por el Grupo Leclerc y Grupo Carrefour. Hasta enero de 2017, Carrefour tenía la mayor participación en el mercado minorista de comestibles, momento en el que Leclerc lo superó para convertirse en el supermercado más grande de Francia. Carrefour, sin embargo, es también la marca de comida francesa más valiosa, con 9,059 millones de dólares.
Actualmente, Francia tiene uno de los mercados más grandes de compras en línea en todo el mundo debido a la temprana introducción de los servicios de recolección directa, solo superada por el Reino Unido en Europa.
Las firmas francesas cotizan en mínimos de 20 años y la española pierde un 50% en 2018 La estimación de ganancias se desploma en el año para Dia, Carrefour, Casino y Jerónimo Martins
Imagen: Dreamstime. CARREFOUR 13,490+1,28% DIA 2,15+0,42%
El mercado lleva años anticipándose a lo que se ha denominado el apocalipsis de la distribución en Europa. Y parece que ya ha empezado a dejar las primeras señales en las cuentas de resultados de las grandes firmas del sector, sobre todo, en Francia, España y Portugal. En lo que va de año, Dia, Carrefour y Casino en Francia y Jeronimo Martins en Portugal acumulan un desplome medio del 32,5% en bolsa, caídas a las que han logrado escapar en Reino Unido donde las alarmas saltaron en 2012 por primera vez a raíz del primer profit warningreconocido por Tesco -la mayor compañía por capitalización del sector- de los cinco que se sucederían hasta 2014. Hoy la hora de la verdad se dilucida en Francia, donde Carrefour -la tercera mayor firma por detrás de la holandesa Ahold Delhaize- va ya por su segunda rebaja en menos de un año.
Caldo de cultivo de los inversores bajistas, las compañías de distribución españolas, francesas y lusas han visto cómo el consenso de mercado ha rebajado de media un 19% su previsión de beneficio tanto para 2018 como 2019 y hasta un 16% de cara a 2020 en lo que va de año. La presión con la que convive el sector en Europa se ha convertido en el término más utilizado en el último año para hablar de una caída en los márgenes, ante el aumento de competencia por parte de compañías con precios mucho más económicos, como Mercadona, Lidl o Aldi. A ello se ha sumado la depreciación de divisas latinoamericanas como el real brasileño o el peso argentino, importantes mercados para Dia, Carrefour y Casino.
Mínimos históricos en Dia
El recorte es particularmente sangrante en el caso de Dia, que sufre la mayor caída de las estimaciones del sector, un 32% a la baja desde el 1 de enero. Los expertos esperan que la firma capitaneada por Ricardo Currás gane este año 143 millones de euros -un 8,8% más que en 2017- y 155 millones en 2019, lejos de los más de 210 millones que vislumbraban ya para este ejercicio.
"Prevemos que la nueva prioridad estratégica sea el crecimiento de las ventas, lo que exigiría un aumento de la inversión y, previsiblemente, se traducirá en un deterioro adicional de los márgenes en Iberia", asegura Ana Gómez, analista de Renta 4. La experta apunta a márgenes ebitda para España y Portugal del 6,8% y 5,7% para 2018 y 2019, respectivamente. Sería la primera vez en su historia como cotizada que Dia cae de la cota del 7% en Iberia. Distintas casas de análisis, como apunta Gómez también, prevén, además, un nuevo plan de objetivos de la compañía ya que las pocas previsiones que han dado para este año "no son coherentes con el escenario actual".
En las últimas cuatro sesiones, la acción de Dia se ha desplomado un 21%, hasta los 2,14 euros por acción, incidiendo en sus mínimos históricos. La caída esta vez ha venido motivada por dos circunstancias: la primera, el dividendo de 18 céntimos que abonó ayer -el mercado espera una caída del pago los próximos años- y que descontó el mercado y, la segunda, las dudas ante los resultados semestrales de Carrefour que presentará el próximo 26 de julio, la misma sesión que Dia.
"El plan de recuperación de las ventas en los grandes hipermercados no es convincente", afirman los expertos de Kepler Cheuvreux. Mañana justo se cumple un año desde que Alexandre Bompard, consejero delegado de Fnac, accediera a la presidencia de Carrefour. Pero son pocos los que se creen el Plan Estratégico a 2022 que lanzó el verano pasado para sacar a flote a la compañía. En la última semana hasta cinco casas de análisis han rebajado en un 20% el precio objetivo para la firma francesa a doce meses vista, entre ellos JP Morgan y Jefferies, los mismos que protagonizaron también un rejonazo al precio de Dia reduciendo su potencial alcista a cero. Barclays apuesta de cara a la presentación semestral por una caída "del 3% en España de los ingresos de Carrefour, un 5 en Italia y otro 2,7% en Bélgica". En la nota, recogida por el financiero Les Échos, los analistas creen que su recuperación -tras dos profit warning- será larga y gradual", aunque destacan como positivas "las alianzas firmadas con Google y Tencent, con System U y Tesco", esta última investigada por las autoridades de competencia francesas. "Estas empresas han optado por estrategias defensivas buscando alianzas entre las grandes", apunta Aránzazu Bueno, analista de Bankinter. Y esta situación deja la puerta abierta a fusiones entre las grandes.
Dia y Casino, cercadas por los 'cortos'
Los inversores bajistas tienen en sus manos un 2,8% de la capitalización del sector de la distribución en Europa, lo que supone 3.662 millones de euros. Según datos ofrecidos por Bloomberg -que sólo suma aquellas posiciones superiores al 0,5%- Dia y la francesa Casino son las dos compañías que soportan un mayor peso de los cortos, con el 8,085% en el caso de la francesa y del 11,17 de la española, aunque la CNMV eleva este porcentaje hasta el 16,88%, el mayor de toda la bolsa española. Casino, tras perder en 2018 un 32,7%, cotiza en zona de mínimos de 1996.
Los dos mayores grupos de supermercados de Europa unen fuerzas para impulsar su poder de compras y hacer frente a Amazon ante sus últimas incursiones.
Ante la presión de la competencia en el sector retail, las compañías Carrefour y Tesco planean formar una alianza global para impulsar su poder de compras y contrarrestar los precios del gigante del comercio electrónico Amazon en el mercado europeo.
Esta alianza cubrirá las relaciones estratégicas con proveedores globales en áreas como servicios de marketing o recopilación de datos, así como la compra conjunta de productos de marca propia y bienes usados en sus propios negocios, precisaron ambas firmas de supermercados a través de un comunicado.
“Esta alianza estratégica entre Carrefour y Tesco es un importante acuerdo que combina el conocimiento sobre compras de dos líderes mundiales, complementarios en sus geografías, con estrategias comunes”, indicó el consejero delegado de Carrefour, Alexandre Bompard.
La alianza, que se formalizará en los próximos dos meses, no incluye los productos frescos, que cada empresa seguirá trabajando individualmente con socios locales y nacionales. Tampoco se revelaron detalles financieros del acuerdo, publicó Thomson Reuters.
Cabe precisar que Tesco, el principal grupo de supermercados en Reino Unido con ventas de 51.000 millones de libras, ha sido reconstituida por el consejero delegado Dave Lewis tras un escándalo contable en 2014 que provocó un fuerte revés en su negocio.
Leo esta semana en un artículo de una revista especializada en el retail que hay una NUEVA TENDENCIA que nos lleva a la automatización total de las tiendas. Walmart, Tesco, Carrefour, Amazon, Alibaba…. anhelan un mundo donde las tiendas estén totalmente automatizadas. Tiendas nutridas de máquinas que nos entreguen los productos y alimentos que precisamos. Tiendas con aparatos circulando por los pasillos mientras escanean las estanterías para evitar rupturas de stocks. Tiendas sin cajas de cobro. Tiendas con pantallas donde nos expliquen todas las características técnicas de un producto. La búsqueda de la tienda perfectamente perfecta y el asesinato de las partes burocráticas de nuestras compras. Tiendas deshumanizadamente maravillosas, edificadas para glorificar las experiencias de compras de los humanos consumidores.
En agosto escribí sobre el personaje más grande de todos los tiempos en el Retail: Clarence Saunders. Absurdamente olvidado, e ignorado, durante décadas por los periódicos en lengua castellana. O mencionados famelicamente en las revistas especializadas en distribución. Rescato a Saunder, porque escribir de la automatización de las tiendas como de una “nueva tendencia”, es sencillamente desconocer la historia del Retail. Y desconocer la historia es desconocer lo que va a pasar el futuro. El futuro empezó hace mucho. En el retail se lleva 122 años intentando automatizar, total o parcialmente, las tiendas.
Imaginen que hoy estamos en un día de 1895. Oscar Wilde estrena su obra teatral ” La importancia de llamarse Ernesto”. Cuba, Puerto Rico, Filipinas, las Palaos, las Marianas, y las Carolinas son territorios insulares de España. El 19 de marzo de ese año, 33 espectadores asisten a la Société d’Encouragement à l’Industrie Nacional en París , donde los hermanos Lumière proyectan la primera película cinematográfica de la historia del cine: “La salida de los obreros de la fábrica de Lyon”. Estamos en Berlín, Alemania. Se abre un restaurante llamado Quisisana. Se trata un restaurante de alta tecnología donde hay máquinas expendedoras de alimentos. Fue un éxito. Una experiencia de compra inédita. De aquello hace 122 años.
Quisisana . Berlin. Imagen tomada en 1897
Quisisana fue una empresa que abrió el primer restaurante automático del mundo en 1895. También fabricó equipos y máquinas automáticas. A lo lejos, muy a lo lejos, desde el Highgate Cementery de Londres, desde donde lleva 12 años enterrado Carlos Marx, frunce el cejo y barrunta que aquello es el fin del empleo proletario. Pero sucedió que no sucedió el fin del trabajo en la restauración con aquella apuesta por la automatización Recomiendo que acudan a la hemeroteca, y vean lo que decían los periódicos de esa época sobre esta corriente de automatización de los restaurantes: el fin del trabajo humano.Hoy, muchas de las revistas especializadas en retail, nos hablan del retail apocalypse y nos hablan de que la automatización acabará con muchos de los puestos de trabajo. Hace dos siglos, los artesanos ingleses quemaron maquinas de hilar en los principios de la Revolución Industrial. Si usted se asoma a los periódicos de entonces, observará que se hablaba del fin de los trabajos de los trabajadores menos cualificados, del apocalipse laboral, y de cómo los salarios caerían en picado. Hoy los países más automatizados del mundo son Singapur, Corea del sur, Dinamarca, Suecia, Taiwan, Estados Unidos, Bélgica… es decir los países con menos tasas de desempleo.
Unos años después, en 1902, se abré en Estados unidos el primer restaurante/cafetería autónomo. Una firma mítica: Horn & Hardart.Tan tristemente desconocido por aquí como la mítica cadena de tiendas Piggly Wiggly (cuyo fundador fue Saunders). Horn & Hardart es una cadena de tiendas capital para entender el Retail pasado, presente y futuro. Intenten buscar una decena de artículos sobre ella en castellano….
La primera vez que supe de Horn & Hardart, fue a través de una de mis pasiones: el cine. Joan Crawford, una de mis actrices preferidas, entra en un restaurante en la gran película Sadie McKee (traducida en España como “Así ama una mujer”), estrenada en 1934 (hace casi 84 años). Aquel restaurante que aparece es un Horn&Hardart.
Fuente: youtube
Incluso en algunas películas de cine mudo, grabadas hace un siglo, ya aparecen los restaurantes automatizados de Horn&Hardart.
Hace 115 años Joseph Horn and Frank Hardart, abrieron los primeros negocios automatizados del Retail norteamericano en Philadelphia, y en Pennsylvania usando equipos Quisiana y replicando su concepto de tienda. Horn&Hardart fue un puñetazo en el estómago de los retailers ortodoxos. Como lo fue la cadena Piggly Wiggly. Esos tipos supieron bucear en el subconsciente de los consumidores norteamericanos, presentir lo que necesitan y ofrecérselo. Si usted acude a los periódicos de la época, comprobará que tanto Piggly Wiggly como Horn & Hardart argumentan para justificar sus nuevos negocios disruptivos: compra inteligente, ahorro de tiempo, conveniencia y valor diferencial.
El primer Horn & Hardart que abrió sus puertas en Nueva York fue en1912. Fue su “flagship” de la época. Los habitantes de La Gran Manzana, estaban a 17 años de la Gran Depresión, era el año en que se hundió el Titanic, y las sufragistas hacían manifestaciones en la 5th avenida. Los períodicos de la época ya lo anunciaban:
Un anuncio de la edición del 2 de julio de 1912 de The New York Times, decía: “New Method of Lunching “¡Intentalo! ¡Te gustará! .
Horn & Hardart era un nuevo concepto de tienda. Más moderno, más cosmopolita, más atractivo. Ir a Horn & Hardart era cool. No se trataba de precio, era cuestión de ser diferente. Y encima eran baratos. Diferentes y baratos, la combinación mítica. Siempre estaban lleno: los clientes introducían sus fichas en máquinas expendedoras, y milagrosamente aparecían platos de carne, pasta o tartas. Atrás de las máquinas, alguien cocinaba y emplataba las comidas. Y si querías un café, simplemente tenías que echar otra moneda a otra máquina, girar una pestaña y el café se vertía sobre tu vaso. Increíble….
Horn & Hardart fue un absoluto éxito, y en pocos años, sus creadores, Joseph Horn y Frank Hardart habían abierto más de cien nuevos restaurantes. Eran los disruptores de su época. Y no acabaron con nada, crearon algo nuevo, algo que convivió con lo que había. Y no fueron ellos, ni Piggly Wiggly quienes asesinaron el Retail tradicional norteamericano. El responsable del primer Retail apocalypse, que cerró oleadas de tiendas, fue la Gran Depresión del 29.
Horn & Hardart es pura historia del Retail. Su imagen, vanguardia, diferencial, divertida, creó tendencia y fue el comienzo de muchas de las cosas que sucedieron después. Conviene saber su historia, si se dedica a esto del retail, directa o indirectamente.
Hace un siglo, Horn & Hardart ignauguró su vanguardista restaurante en Times Square y los consumidores se maravillaron ante tanta alta tecnología. Y les gustó la idea del autoservicio, porque era diferencial. Gigantescas máquinas expendedoras con filas y filas de compartimentos con ventanas (que se asemeja a cajas de correos con fachada de vidrio), albergaban docenas de ofertas gastronómicas. Echabas una moneda, girabas una pestaña y aparecía un suculento plato. Gratificación instantánea. Habían muerto las esperas. Se trataba de entregar algo que querías de forma inmediata. Y podías sentarte donde tú decidieras. Eran los germenes de inicio de la era de la comida rápida.
Detrás de las máquinas, había una cocina invisible desde donde se cocinaban los platos que se introducían en las máquinas. Unos trabajadores, también invisibles, iban rellenando los compartimentos vacíos como por arte de magia. El modelo era eficiente y ahorraba en costes estructurales, pues se necesitaba mucho menos personal. Y a la vez, los clientes, lejos de ver ese ahorro en personal como algo que minimizaba la excelencia en la atención al cliente, estaban encantados ante tanta novedad.
Hay una ciudad que está vinculada de por vida a Horn & Hardart. Y esa ciudad es Nueva York. Estas tiendas eran un lugar de moda, para ser visto, y para sentirse diferente. Horn & Hardart era parte del “american way of life”.
La velocidad y la eficiencia de los Horn & Hardart fueron una bendición para los trabajadores de las ciudades donde estaban ya que les ahorraba tiempo, y encima eran platos de calidad y a un buen precio. No tenían competencia. Qué importaba no tener camareros que te atendieran, si te ahorrabas tiempo.
Como pueden imaginarse, esta nueva opción fue bendecida y también muy criticada. El famoso escritor y crítico de teatro, James Huneker escribe en el The New York Times en 1914: “El número de infiernos baratos de comida rápida es espantoso. Comer y beber están entrando rápidamente en la categoría de las bellas artes perdidas. Los jóvenes de hoy en día no son epicúreos … Tienen demasiada prisa “.
En 1924, Horn & Hardart utilizaba eslóganes publicitarios como “Menos trabajo para la madre“. Popularizaron la noción de comida “para llevar” fácilmente servida como un equivalente a las comidas “caseras”.
A la muerte de Horn en 1941, tenían 157 tiendas Retail (donde vendían café y platos de comida para llevar) y restaurantes en las áreas de Filadelfia y Nueva York, y atendía a 500,000 clientes por día.
En su apogeo, Horn & Hardart era la cadena de restaurantes más grande del mundo, alimentando cada día a unas 800,000 personas. Horn & Hardart es un ícono del Retail de todos los tiempos. Fueron el primer intento de la industria de restaurantes de emular las líneas de montaje de las industrias pesadas.
Y aunque hoy hablemos de la automatización de las tiendas como algo ultramoderno, es algo que llevamos viendo más de un siglo, siempre intentando perfeccionar el modelo, hacerlo más autónomo, rápido y experimental para los clientes.
Horn & Hardart Automats tenía una estricta política de alimentos frescos. No se podía dejar ningún alimento durante la noche en ninguno de sus restaurantes, ni en sus tiendas. Después de la hora de cierre, todos los días, los camiones Horn & Hardart llevaban comida excedente a las tiendas de “One day “, ubicadas en vecindarios de bajos ingresos, que vendían estos artículos a precios reducidos. También es eso fueron pioneros. Segundas marcas de tiendas para rentabilizar el negocio y dar salida a los excedentes que no cumplían los estándares de la primera marca.
En Horn & Hardart eran muy estrictos con los controles de calidad, algo insólito en la época. Tenían libros de normas internas que tenían que ser completamente seguidos por los gerentes y se establecía, por ejemplo, la cantidad de veces que los empleados debían limpiar las mesas todos los días.
Diariamente, los fundadores Horn y Hardart y otros ejecutivos almorzaban juntos en la mesa de muestras para probar la calidad y la uniformidad de los platos que se ofrecían a los clientes, y para testar nuevas sugerencias.
El café de Horn & Hardart pronto cogió fama de ser el mejor de Nueva York. En su apogeo en la década de 1950, vendieron más de 90 millones de tazas de café al año. Y desde 1912 a 1950 (38 años ) el precio no subió. Algo con lo que no se podía competir.
Horn & Hardart se perfeccionó en la década de 1940 . Por ejemplo, se simplificó el sistema de pago: hasta ese momento los clientes tenían que cambiar sus billetes por fichas de plástico que se introducían en las máquinas, ahora los clientes simplemente entraban en el restaurante, tomaban una bandeja y seleccionaban las comidas que deseaban, para lo cual solo tenían que introducir una moneda en el receptáculo que había al lado del artículo y presionar un botón. El sistema de pago se integró en la experiencia de compra. ¿Les viene a la cabeza Uber?
Horn&Hardart fue una de esas empresas que pasan a ser parte de una ciudad. Y muchas peliculas escogieron sus tiendas o restaurantes para reflejar el lado más moderno de Nueva York.Fantástica la escena de Doris Day en “That Touch of Mink”(1962), en la que actuaba junto a Cary Grant.
Pero el modelo se agotó. De nuevo, los procesos de destrucción creativa, tan magníficamente explicados por Schumpeter hace décadas: nuevos modelos de negocios que destruye otros ya existentes y dominantes en el mercado. Siempre ha sucedido. Y le sucederá a Amazon a Alibaba, a Apple… En los sesenta aparecieron las grandes cadenas de hamburgueserías, y Horn & Hardart fue decayendo y acabó cerrando en 1991. Su último local en Nueva York. Un nuevo concepto del fast food se había impuesto
En ese mismo artículo del que les hablo, se menciona a las tiendas sin líneas de cajeros como algo hipermoderno . Pero esto de la búsqueda de la automatización también en las formas de pago con el objetivo, entre otras cosas, de ahorrar tiempo a los clientes, es muy viejo. El primer sistema de autopago (Self Checkout) fue instalado en un supermercado en 1992 en Price Chopper Supermarkets en Clifton Park, Nueva York. Hace más de un cuarto de siglo. El sistema fue inventado por el Dr. Howard Schneider.
Pero mucho antes, en 1954, hace más de 6 décadas, los supermercados Meijer hacen también historia en el retail e incorporan, en sus líneas de cajas registradoras, cintas transportadoras automáticas para que los clientes pongan los productos y todo fluya más rápido, de tal suerte que se economice el tiempo de espera. ¿Han visto alguna vez algo parecido en un supermercado?
Pero quizá el modelo de tienda más disruptivo de todos los tiempos, desde el punto de vista de la automatización fue Keedoozle de la cual ya les hablé en mi artículo “el hombre que cambió la historia del Retail”
“Ahora que Wal- Mart, Alibaba, Amazon, Tesco, Auchan…. Etc, testan tecnologías que les conduzcan a las tiendas totalmente automatizadas, Saunders abrió hace 8 décadas una cadena de tiendas llamadas Keedoozle. Concretamente en 1937. Ahora que hablamos todos de la tienda del futuro, totalmente automatizada, un tipo llamado Saunder la abrió hace 80 años.”. Un modelo de tienda mítico y absolutamente necesario para entender el futuro. Y , desde mi punto de vista, absurdamente exiliado de los artículos y comentarios de algunos foros del Retail.
El artículo de esa revista especializada también hablaba de conveniencia. Y situaba el origen de la conveniencia en las máquinas expendedoras.
Discutible.
Pero lo más preocupante era que indicaba que las máquinas expendedoras era “algo que nació y se desarrolló en la mitad del siglo pasado”. Miren, la primera máquina expendedora se creo en 1888, hace casi 140 años. La comercializó la Thomas Adams Gum y se instalaron en las plataformas elevadas del metro en la ciudad de Nueva York . Vendían chicles de Tutti-Fruiti.
Fuente: Steeme
La búsqueda de la automatización en las procesos de ventas en el Retail es algo muy viejo. Llevamos más de un siglo buscando soluciones perfectas. Y siempre ha sucedido, y sucederá, lo mismo : al final decidirá el consumidor. Seguirá habiendo tiendas de barrio atendidas por el tendero de toda la vida, y tiendas ultramodernas. Apuesten por ello. Y la mayoría de las tiendas en el 2030 no serán, como decía ese artículo, absolutamente automatizadas. … No ,no lo serán, como no fue el mundo en 1984 tal como intuyó que sería George Orwel.
Rami Baitieh, nuevo director ejecutivo de Carrefour España
El presidente del grupo de distribución Carrefour, Alexandre Bompard, posa para los fotógrafos antes de dar una rueda de prensa en La Defense, cerca de París (Francia). EFE/ Christophe Petit Tesson
ALBERTO SANZ
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