jueves, enero 01, 2026
Ignacio Gómez Escobar , hace una detallada y acertada explicación del modelo de los Hard Discount de Europa donde nació y que vive su apogeo en Latam .Para los que hemos trabajado en el mundo del consumo masivo y PFG por más de 30 años, hay otra virtud del modelo de Hard Discount especialmente en Latam y corroborado hace muchos años cuando ingresó ARA del grupo portugués #JeronimoMartins a Colombia. - JAIME CASTILLO
TuTi roza las 800 tiendas tras siete años de su creación en Ecuador y de una expansión agresiva -PRIMICIAS
TuTi roza las 800 tiendas tras siete años de su creación en Ecuador y de una expansión agresiva
TuTi roza las 800 tiendas tras siete años de su creación en Ecuador y de una expansión agresiva
En 2025, TuTi combinó la apertura de locales con más productos, incluidos juguetes con los colores de la marca, y pasó a ser el actor más agresivo del retail. Santa María y Tía también se renovaron.
TuTi, la tienda de descuento, se fundó en diciembre de 2018 y abrió su primer local en abril en 2019. Ahora, la marca ya suma 762 establecimientos a escala nacional.
A la estrategia enfocada en la apertura acelerada de locales (muchos arrendados) y precios bajos, se sumó en 2025 una ampliación en el portafolio de productos, que incluyó juguetes y ropa con los colores de la marca. Esto lo llevó a posicionarse este 2025 como el jugador más agresivo del mercado de retail en Ecuador.
Según cifras de la Superintendencia de Compañías, los ingresos por ventas de TuTi pasaron de USD 2,4 millones en 2019 a USD 693,2 millones en 2024, es decir, 288 veces más.
Lea: Supermercados Santa María frena decisión de venta y ahora se reinventa: de amarillo a verde
Siendo el brazo más popular de Corporación El Rosado, en la parte final de 2025, la cadena se lanzó por ofrecer lo que llamó "productos especiales". Tal fue el caso de la venta de juguetes (camiones repartidores a USD 4,49, bloques para armar una tienda a USD 1,99, etc.) y que causó que cientos de personas abarrotaran los locales y arrasaran con el inventario de productos.
"Eso da a las personas un sentido de pertenencia de la marca. Es una estrategia tan vieja como la publicidad, pero que con una lectura apropiada puede generar aún impacto, como vimos con los juguetes TuTi, que en cuestión de minutos se agotaron", explica el marketero Francisco Córdova.
Lea: Así es el Coralito, el primer supermercado express del grupo Ortiz, que abre sus puertas en Cuenca
En un escenario de recuperación económica, en el que el consumo fuera de casa se fue recuperando en 2025, la necesidad de atraer más compradores fue una obligación para las marcas de retail.
Según Worldpanel by Numerator, al segundo trimestre del año hubo un crecimiento de compradores del 2,7 % y un aumento del ticket de 11 %. "Si antes un hogar gastaba USD 7,45, ahora gasta USD 8,45".
Lea: ¿Terapia para el desempleo? Esta marca de donas ofrece franquicias para expandirse por el país
Además, en promedio, el ecuatoriano visita nueve canales (hipermercados, supermercados, autoservicios, discounters, tiendas, etc.) en un año, "atraído por los precios bajos y las promociones, principalmente", añade Worldpanel by Numerator.
"Ahora bien, la penetración no es el problema, sino la recompra. TuTi tiene la frecuencia más acelerada. Teniendo el surtido más bajo, logra la mayor compra en 33 categorías de productos. Mientras que el cliente más frecuente de Supermaxi, por ejemplo, es el de un hogar de estrato alto".
Lea: ¡La UFC llega a Ecuador! Abre su primer gimnasio en Quito
Visto así, y aunque el segmento en el que se desenvuelven es el de supermercados y no de tienda de descuento (discounter), cadenas como Supermercados Santa María y Almacenes Tía también dieron pasos en renovar su imagen a los ojos de los clientes.
En el primer caso, después de 46 años de trayectoria, la empresa dejó atrás sus tradicionales colores amarillo y rojo, para reemplazarlos por el verde. La razón: una reingeniería total de sus procesos.
Lea: Salinas de Guaranda: El legado del Padre Antonio Polo y el éxito de una empresa comunitaria
Mientras que Tía también retocó su imagen gráfica, aunque conservó sus colores habituales corporativos. En su caso, el rebrandeo incluyó un leve cambio para que su logotipo no esté inclinado. Según enseña Javier Cabrera, en su cuenta de TikTok, "las formas inclinadas se leen hasta un 6,7 % más lento y en retail eso es casi una sentencia, ya que nadie elige lo que tarda en procesar".
Además, Cabrera amplía el análisis: "Tía alineó todas sus submarcas (Tía Express, Catálogo virtual, CrediTía TíaTV y OfertTías) y ahora hablan el mismo idioma. Y, como golpe final, dejaron de estar presos del color rojo, para funcionar en más contextos; sin dejar de lado el rojo como corporativo".
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tuti-locales-tienda-descuento-supermercado-santamaria-tia-112709/
En 2025, TuTi combinó la apertura de locales con más productos, incluidos juguetes con los colores de la marca, y pasó a ser el actor más agresivo del retail. Santa María y Tía también se renovaron.
TuTi, la tienda de descuento, se fundó en diciembre de 2018 y abrió su primer local en abril en 2019. Ahora, la marca ya suma 762 establecimientos a escala nacional.
A la estrategia enfocada en la apertura acelerada de locales (muchos arrendados) y precios bajos, se sumó en 2025 una ampliación en el portafolio de productos, que incluyó juguetes y ropa con los colores de la marca. Esto lo llevó a posicionarse este 2025 como el jugador más agresivo del mercado de retail en Ecuador.
Según cifras de la Superintendencia de Compañías, los ingresos por ventas de TuTi pasaron de USD 2,4 millones en 2019 a USD 693,2 millones en 2024, es decir, 288 veces más.
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Siendo el brazo más popular de Corporación El Rosado, en la parte final de 2025, la cadena se lanzó por ofrecer lo que llamó "productos especiales". Tal fue el caso de la venta de juguetes (camiones repartidores a USD 4,49, bloques para armar una tienda a USD 1,99, etc.) y que causó que cientos de personas abarrotaran los locales y arrasaran con el inventario de productos.
"Eso da a las personas un sentido de pertenencia de la marca. Es una estrategia tan vieja como la publicidad, pero que con una lectura apropiada puede generar aún impacto, como vimos con los juguetes TuTi, que en cuestión de minutos se agotaron", explica el marketero Francisco Córdova.
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En un escenario de recuperación económica, en el que el consumo fuera de casa se fue recuperando en 2025, la necesidad de atraer más compradores fue una obligación para las marcas de retail.
Según Worldpanel by Numerator, al segundo trimestre del año hubo un crecimiento de compradores del 2,7 % y un aumento del ticket de 11 %. "Si antes un hogar gastaba USD 7,45, ahora gasta USD 8,45".
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Además, en promedio, el ecuatoriano visita nueve canales (hipermercados, supermercados, autoservicios, discounters, tiendas, etc.) en un año, "atraído por los precios bajos y las promociones, principalmente", añade Worldpanel by Numerator.
"Ahora bien, la penetración no es el problema, sino la recompra. TuTi tiene la frecuencia más acelerada. Teniendo el surtido más bajo, logra la mayor compra en 33 categorías de productos. Mientras que el cliente más frecuente de Supermaxi, por ejemplo, es el de un hogar de estrato alto".
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Visto así, y aunque el segmento en el que se desenvuelven es el de supermercados y no de tienda de descuento (discounter), cadenas como Supermercados Santa María y Almacenes Tía también dieron pasos en renovar su imagen a los ojos de los clientes.
En el primer caso, después de 46 años de trayectoria, la empresa dejó atrás sus tradicionales colores amarillo y rojo, para reemplazarlos por el verde. La razón: una reingeniería total de sus procesos.
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Mientras que Tía también retocó su imagen gráfica, aunque conservó sus colores habituales corporativos. En su caso, el rebrandeo incluyó un leve cambio para que su logotipo no esté inclinado. Según enseña Javier Cabrera, en su cuenta de TikTok, "las formas inclinadas se leen hasta un 6,7 % más lento y en retail eso es casi una sentencia, ya que nadie elige lo que tarda en procesar".
Además, Cabrera amplía el análisis: "Tía alineó todas sus submarcas (Tía Express, Catálogo virtual, CrediTía TíaTV y OfertTías) y ahora hablan el mismo idioma. Y, como golpe final, dejaron de estar presos del color rojo, para funcionar en más contextos; sin dejar de lado el rojo como corporativo".
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tuti-locales-tienda-descuento-supermercado-santamaria-tia-112709/
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada | FRS
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada | FRS
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada
La enseña cuenta con índices de rotación de existencias y de productividad por trabajador inéditos en el sector.
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Centro logístico de Mercadona. -
Mercadona.
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada
La enseña cuenta con índices de rotación de existencias y de productividad por trabajador inéditos en el sector.
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Centro logístico de Mercadona. -
Mercadona.
Víctor Olcina Pita
Publicado: 14/03/2025 ·
14:53
Actualizado: 18/03/2025 · 10:08
Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.
Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.
Buen ejemplo de esto es el índice de rotación de existencias, que según cálculos de José Antonio Latre, consultor y experto del sector, se sitúa entre 8,5 y 11,2 días.
"Esto significa que, aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica el experto. Y añade: "En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días es buena, por lo que estas cifras son absolutamente impresionantes".
Más rotación, menos costes
La enseña con sede en Albalat dels Sorells ha afinado un modelo de surtido corto que le permite cubrirse la cabeza sin taparse los pies.
Al utilizar como métrica de gestión las UTD (unidades vendidas por tienda y día), conserva en su cartera sólo las referencias de mayor rotación, lo que reduce sus costes de inventario y de producción.
Pero al mismo tiempo, su compromiso con un surtido tipo de 8.000 referencias —muy superior, por ejemplo, a los de Lidl o Aldi, que constan de 3.000 y 2.000 referencias cada uno— garantiza que llegue al mayor número de compradores posible.
Juan Roig ha descartado de plano aventurarse en nuevos formatos de tienda: quiere que todos sus establecimientos funcionen bajo el mismo modelo, con los mismos precios y, "a ser posible, el mismo surtido".
Productividad por trabajador, una cuestion de detalle
La estandarización y el cuidado al detalle son visibles también en la productividad por trabajador de Mercadona. Según cálculos de El Economista, esta se sitúa en 313.545 euros al año, la más alta del sector y un 12,8% más que en Lidl, la segunda clasificada (datos de 2021/2022).
Los críticos de Mercadona atribuyen la mayor productividad a la enorme presión a que están sometidos sus trabajadores, pero sin duda también han debido influir factores como el nuevo modelo de tienda, la maquinaria de limpieza o las célebres cajas verdes, que reducen tiempos de reposición y optimizan el transporte.
Publicado: 14/03/2025 ·
14:53
Actualizado: 18/03/2025 · 10:08
Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.
Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.
Buen ejemplo de esto es el índice de rotación de existencias, que según cálculos de José Antonio Latre, consultor y experto del sector, se sitúa entre 8,5 y 11,2 días.
"Esto significa que, aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica el experto. Y añade: "En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días es buena, por lo que estas cifras son absolutamente impresionantes".
Más rotación, menos costes
La enseña con sede en Albalat dels Sorells ha afinado un modelo de surtido corto que le permite cubrirse la cabeza sin taparse los pies.
Al utilizar como métrica de gestión las UTD (unidades vendidas por tienda y día), conserva en su cartera sólo las referencias de mayor rotación, lo que reduce sus costes de inventario y de producción.
Pero al mismo tiempo, su compromiso con un surtido tipo de 8.000 referencias —muy superior, por ejemplo, a los de Lidl o Aldi, que constan de 3.000 y 2.000 referencias cada uno— garantiza que llegue al mayor número de compradores posible.
Juan Roig ha descartado de plano aventurarse en nuevos formatos de tienda: quiere que todos sus establecimientos funcionen bajo el mismo modelo, con los mismos precios y, "a ser posible, el mismo surtido".
Productividad por trabajador, una cuestion de detalle
La estandarización y el cuidado al detalle son visibles también en la productividad por trabajador de Mercadona. Según cálculos de El Economista, esta se sitúa en 313.545 euros al año, la más alta del sector y un 12,8% más que en Lidl, la segunda clasificada (datos de 2021/2022).
Los críticos de Mercadona atribuyen la mayor productividad a la enorme presión a que están sometidos sus trabajadores, pero sin duda también han debido influir factores como el nuevo modelo de tienda, la maquinaria de limpieza o las célebres cajas verdes, que reducen tiempos de reposición y optimizan el transporte.
Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel - LAS2ORILLAS
Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel
Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel
Fundada en 1916 por 10 empresarios antioqueños, creó íconos como Saltín y Festival y hoy es parte del portafolio de los Gilinski, tras la compra de Nutresa
Por: Las Dos Orillas | diciembre 28, 2025
Durante más de un siglo, las galletas Noel han estado ahí: en la alacena, en la lonchera, en la mesa de la tarde y, sobre todo, en la Navidad. No como una nostalgia impostada, sino como un hábito que se repite sin preguntas. Pocas marcas en Colombia pueden contar una historia tan larga sin despegarse de la vida cotidiana. La de Noel empieza en Medellín, en plena Primera Guerra Mundial, cuando todavía nadie sabía que esas galletas terminarían viajando por cinco continentes ni que, un siglo después, quedarían bajo el control de uno de los grupos económicos más poderosos del país.
La empresa nació el 1 de febrero de 1916 con un nombre largo y ambicioso: Fábrica Nacional de Galletas y Confites. Fueron diez empresarios antioqueños los que apostaron por esa idea, en un momento en el que el país tenía pocas industrias de alimentos y el comercio dependía en buena medida de las importaciones. Entre ellos estaban Pedro Vásquez Uribe, Juan de la Cruz Escobar, Fernando Escobar Chavarriaga y Luis Restrepo, acompañados por otros socios paisas que compartían una misma intuición: en una región de tradición agrícola, todavía había espacio para construir una industria moderna alrededor de la mesa.
La decisión fue práctica antes que romántica. Durante años habían intentado introducir el consumo de pan de trigo en Antioquia, pero la arepa seguía reinando sin competencia. Entendieron entonces que no se trataba de desplazar costumbres, sino de acompañarlas. Así nació la apuesta por las galletas. La fábrica arrancó con 17 empleados, un capital inicial de mil pesos y una sede modesta ubicada en la esquina de Ayacucho con Tenerife. Las primeras galletas no se llamaban Noel. Se vendían bajo la marca Papagayo, junto con confites y dulces sencillos que buscaban abrirse paso en un mercado todavía incipiente.
Desde el inicio hubo una idea clara que los diferenciaba: el producto no terminaba en el horno. El empaque importaba tanto como el sabor. Mientras muchas fábricas vendían a granel, la Fábrica Nacional de Galletas y Confites apostó por presentaciones cuidadas, cajas metálicas y un lenguaje visual que transmitiera calidad. En 1918, apenas dos años después de fundada, la empresa ya había abierto expendios al menudeo en Medellín, Bogotá, Barranquilla, Cali y Manizales. Y muy pronto apareció una intuición que marcaría su historia: diciembre no era solo una temporada alta, era un ritual.
Las galletas empacadas especialmente para Navidad empezaron a circular y encontraron un lugar fijo en las celebraciones familiares. Pero la empresa todavía necesitaba un nombre que condensara esa idea. En 1924 convocaron a un concurso público para bautizar la marca. Doce personas coincidieron en proponer el mismo nombre. El sorteo lo ganó Marcelina Ospina, quien recibió como premio 50 pesos y varias libras de galletas. Desde 1925, Noel dejó de ser solo una referencia estacional y se convirtió en la identidad oficial de la compañía.
La década de los treinta marcó el verdadero despegue industrial. La producción alcanzó una tonelada diaria y aparecieron productos que aún hoy sostienen el portafolio. En 1932 nacieron dos de sus insignias más duraderas: las Sultana, asociadas desde su lanzamiento con la Navidad, y las Saltín Noel, inicialmente concebidas como Saltines, una galleta salada que terminaría entrando en casi todos los hogares del país. Al mismo tiempo, la empresa comenzó a diversificarse hacia chocolates, pastas y confitería.
En 1933 se dio un movimiento decisivo: la fusión con Confitería Dux y la entrada como accionista de la entonces Fábrica Nacional de Chocolates. Esa alianza selló el vínculo que décadas más tarde daría origen al Grupo Nutresa y aseguró a Noel respaldo financiero y proyección a largo plazo. No fue un camino exento de tropiezos. En 1949 un incendio destruyó la planta, obligando a la compañía a reconstruirse y trasladarse a la avenida Guayabal, donde sigue operando. El golpe no frenó el crecimiento. Por el contrario, coincidió con una etapa de consolidación.
Para mediados de los años cincuenta, Noel ya figuraba entre las empresas más importantes del país y lanzaba uno de sus productos más reconocidos: Festival, una galleta pensada para competir en mercados internacionales y que con el tiempo se convertiría en la más conocida de la marca fuera de Colombia. Hoy se producen decenas de millones de unidades cada mes.
Lea también: El ingeniero venezolano que se inventó la fórmula para hacer de la masa para arepas una industria millonaria
La expansión internacional llegó de forma progresiva. A partir de los años setenta, con la autorización para exportar, Noel comenzó a entrar en mercados del Caribe, Centroamérica, Suramérica y Estados Unidos. Con los años alcanzaría destinos en Europa, África, Asia y Oceanía.
La innovación se volvió constante. En 1981 apareció Ducales, una galleta salada cuya fórmula sigue siendo uno de los secretos mejor guardados de la industria. En los años noventa llegaron nuevas líneas dirigidas a públicos jóvenes y, en 1998, Tosh, una apuesta temprana por productos más saludables. A lo largo de ese camino, Noel selló alianzas con compañías internacionales como Kellogg’s, Heinz, Bimbo y Danone, ampliando su capacidad productiva y su presencia en el mercado.
Con el tiempo, Noel pasó a convertirse en el negocio galletero del Grupo Nutresa, el conglomerado que heredó la tradición de la antigua Nacional de Chocolates. Bajo ese paraguas, la marca consolidó su liderazgo en Colombia y fortaleció su perfil exportador. El capítulo más reciente llegó cuando el Grupo Gilinski tomó el control de Nutresa, en una de las operaciones empresariales más relevantes del país. Con esa transacción, Noel cambió de dueño sin cambiar de lugar en la vida cotidiana.
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Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel
Fundada en 1916 por 10 empresarios antioqueños, creó íconos como Saltín y Festival y hoy es parte del portafolio de los Gilinski, tras la compra de Nutresa
Por: Las Dos Orillas | diciembre 28, 2025
Durante más de un siglo, las galletas Noel han estado ahí: en la alacena, en la lonchera, en la mesa de la tarde y, sobre todo, en la Navidad. No como una nostalgia impostada, sino como un hábito que se repite sin preguntas. Pocas marcas en Colombia pueden contar una historia tan larga sin despegarse de la vida cotidiana. La de Noel empieza en Medellín, en plena Primera Guerra Mundial, cuando todavía nadie sabía que esas galletas terminarían viajando por cinco continentes ni que, un siglo después, quedarían bajo el control de uno de los grupos económicos más poderosos del país.
La empresa nació el 1 de febrero de 1916 con un nombre largo y ambicioso: Fábrica Nacional de Galletas y Confites. Fueron diez empresarios antioqueños los que apostaron por esa idea, en un momento en el que el país tenía pocas industrias de alimentos y el comercio dependía en buena medida de las importaciones. Entre ellos estaban Pedro Vásquez Uribe, Juan de la Cruz Escobar, Fernando Escobar Chavarriaga y Luis Restrepo, acompañados por otros socios paisas que compartían una misma intuición: en una región de tradición agrícola, todavía había espacio para construir una industria moderna alrededor de la mesa.
La decisión fue práctica antes que romántica. Durante años habían intentado introducir el consumo de pan de trigo en Antioquia, pero la arepa seguía reinando sin competencia. Entendieron entonces que no se trataba de desplazar costumbres, sino de acompañarlas. Así nació la apuesta por las galletas. La fábrica arrancó con 17 empleados, un capital inicial de mil pesos y una sede modesta ubicada en la esquina de Ayacucho con Tenerife. Las primeras galletas no se llamaban Noel. Se vendían bajo la marca Papagayo, junto con confites y dulces sencillos que buscaban abrirse paso en un mercado todavía incipiente.
Desde el inicio hubo una idea clara que los diferenciaba: el producto no terminaba en el horno. El empaque importaba tanto como el sabor. Mientras muchas fábricas vendían a granel, la Fábrica Nacional de Galletas y Confites apostó por presentaciones cuidadas, cajas metálicas y un lenguaje visual que transmitiera calidad. En 1918, apenas dos años después de fundada, la empresa ya había abierto expendios al menudeo en Medellín, Bogotá, Barranquilla, Cali y Manizales. Y muy pronto apareció una intuición que marcaría su historia: diciembre no era solo una temporada alta, era un ritual.
Las galletas empacadas especialmente para Navidad empezaron a circular y encontraron un lugar fijo en las celebraciones familiares. Pero la empresa todavía necesitaba un nombre que condensara esa idea. En 1924 convocaron a un concurso público para bautizar la marca. Doce personas coincidieron en proponer el mismo nombre. El sorteo lo ganó Marcelina Ospina, quien recibió como premio 50 pesos y varias libras de galletas. Desde 1925, Noel dejó de ser solo una referencia estacional y se convirtió en la identidad oficial de la compañía.
La década de los treinta marcó el verdadero despegue industrial. La producción alcanzó una tonelada diaria y aparecieron productos que aún hoy sostienen el portafolio. En 1932 nacieron dos de sus insignias más duraderas: las Sultana, asociadas desde su lanzamiento con la Navidad, y las Saltín Noel, inicialmente concebidas como Saltines, una galleta salada que terminaría entrando en casi todos los hogares del país. Al mismo tiempo, la empresa comenzó a diversificarse hacia chocolates, pastas y confitería.
En 1933 se dio un movimiento decisivo: la fusión con Confitería Dux y la entrada como accionista de la entonces Fábrica Nacional de Chocolates. Esa alianza selló el vínculo que décadas más tarde daría origen al Grupo Nutresa y aseguró a Noel respaldo financiero y proyección a largo plazo. No fue un camino exento de tropiezos. En 1949 un incendio destruyó la planta, obligando a la compañía a reconstruirse y trasladarse a la avenida Guayabal, donde sigue operando. El golpe no frenó el crecimiento. Por el contrario, coincidió con una etapa de consolidación.
Para mediados de los años cincuenta, Noel ya figuraba entre las empresas más importantes del país y lanzaba uno de sus productos más reconocidos: Festival, una galleta pensada para competir en mercados internacionales y que con el tiempo se convertiría en la más conocida de la marca fuera de Colombia. Hoy se producen decenas de millones de unidades cada mes.
Lea también: El ingeniero venezolano que se inventó la fórmula para hacer de la masa para arepas una industria millonaria
La expansión internacional llegó de forma progresiva. A partir de los años setenta, con la autorización para exportar, Noel comenzó a entrar en mercados del Caribe, Centroamérica, Suramérica y Estados Unidos. Con los años alcanzaría destinos en Europa, África, Asia y Oceanía.
La innovación se volvió constante. En 1981 apareció Ducales, una galleta salada cuya fórmula sigue siendo uno de los secretos mejor guardados de la industria. En los años noventa llegaron nuevas líneas dirigidas a públicos jóvenes y, en 1998, Tosh, una apuesta temprana por productos más saludables. A lo largo de ese camino, Noel selló alianzas con compañías internacionales como Kellogg’s, Heinz, Bimbo y Danone, ampliando su capacidad productiva y su presencia en el mercado.
Con el tiempo, Noel pasó a convertirse en el negocio galletero del Grupo Nutresa, el conglomerado que heredó la tradición de la antigua Nacional de Chocolates. Bajo ese paraguas, la marca consolidó su liderazgo en Colombia y fortaleció su perfil exportador. El capítulo más reciente llegó cuando el Grupo Gilinski tomó el control de Nutresa, en una de las operaciones empresariales más relevantes del país. Con esa transacción, Noel cambió de dueño sin cambiar de lugar en la vida cotidiana.
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ESPAÑA - Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025 - AmericaMalls & Retail
Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025 - AmericaMalls & Retail
Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025
El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable
El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable. La batalla por el «estómago» del consumidor ya no se libra solo en el precio, sino en la eficiencia del modelo de negocio.
Como bien analiza el experto José Antonio Latre Ballarín en su reciente reflexión sobre los datos de Worldpanel by Numerator publicados por Expansión, el mercado español está dictando sentencia: el formato de proximidad y surtido corto gana la partida, mientras el hipermercado tradicional sigue buscando su lugar en un mundo que parece haberle dado la espalda. Puedes leer el análisis original aquí.
La hegemonía del surtido corto frente al declive del hipermercado
Los datos acumulados hasta noviembre de 2025 revelan una tendencia estructural que no es coyuntural, sino sistémica. La suma de fuerzas de Mercadona, Lidl y Aldi ha logrado capturar un +1,3 p.p. de cuota de mercado en un solo ejercicio. En la otra cara de la moneda, los gigantes del formato hipermercado, Carrefour y Alcampo, han cedido un -1,0 p.p.
Ver también: Retail: La trampa del eco
¿Qué nos dice esto? Que el consumidor actual valora la agilidad. El modelo de «surtido corto» permite una compra más rápida, menos abrumadora y, sobre todo, más controlada económicamente. El hipermercado, diseñado para compras mensuales y de gran volumen, lucha contra un estilo de vida urbano donde el tiempo es el activo más escaso.
El factor matemático de la Marca de Distribuidor (MDD)
Uno de los puntos más lúcidos de Latre es el carácter «matemático» del crecimiento de la Marca Propia (MDD). No es que el consumidor simplemente elija más marcas blancas; es que los operadores que más crecen son aquellos que tienen la MDD en su ADN, con pesos que superan el 70% u 80% de su lineal.
Este fenómeno genera un efecto arrastre:
Concentración: A medida que Mercadona o Lidl ganan cuota, la cuota total de la Marca de Fabricante (MDF) cae por una cuestión de espacio disponible.
Fidelización: La MDD ya no es el «refugio de la crisis», sino una elección de calidad-precio que genera lealtad directa hacia el distribuidor, no hacia la marca industrial.
El fenómeno Mercadona: Crecer sin abrir tiendas
Lo que realmente debería quitar el sueño a la competencia es el dato de Mercadona. La compañía presidida por Juan Roig sigue liderando la ganancia de cuota, pero lo hace con un matiz diferencial: sin aperturas netas significativas.
Crecer abriendo nuevas persianas es relativamente sencillo si se tiene capital. Crecer a superficie constante —es decir, vendiendo más en los mismos metros cuadrados— es la verdadera prueba de fuego de la eficiencia retail. Según datos de Kantar, la cadena sigue captando nuevos compradores (dos puntos adicionales), lo que sugiere que su estrategia de «Tienda 8» y la optimización de frescos está dando sus frutos.
«Listo para comer»: El nuevo motor de ventas
Latre apunta a una intuición que muchos compartimos: la sección de «Listo para Comer» es el gran catalizador. Mercadona ha dejado de ser solo un supermercado para convertirse en un competidor directo de la hostelería low-cost y el delivery. Esta sección no solo aumenta el ticket medio, sino que atrae a un perfil de cliente que busca conveniencia absoluta, un segmento donde el hipermercado tradicional tiene mucho más difícil competir por logística y ubicación.
Estabilidad y resiliencia: Consum, DIA y los regionales
No todo es el triunvirato del surtido corto. El análisis también arroja luz sobre otros actores:
Consum: Su ganancia de 2 décimas es meritoria en un entorno hipercompetitivo, demostrando que el modelo cooperativo y de proximidad regional sigue teniendo una conexión emocional fuerte con el cliente.
DIA: La compañía continúa su proceso de mejora, consolidando su transformación hacia una tienda de barrio moderna y eficiente.
Eroski e IFA: Mantienen la estabilidad, lo cual, dado el empuje de los líderes, puede considerarse un éxito de resistencia.
El círculo virtuoso: De las ventas a las condiciones laborales
El análisis cierra con una reflexión fundamental sobre la salud financiera. Si una empresa crece en ventas y cuota manteniendo su superficie constante, su rentabilidad por metro cuadrado se dispara. Este excedente es el que permite movimientos estratégicos como la mejora de condiciones laborales anunciada recientemente por Mercadona.
Es el llamado «círculo virtuoso»:
Mejor servicio y producto -> Más ventas por tienda.
Más ventas -> Mayor eficiencia y beneficios.
Mayores beneficios -> Mejores salarios y reinversión.
Mejores salarios -> Empleados más motivados y mejor servicio.
Un mercado que se estrecha
El cierre de 2025 nos deja una lección clara para 2026: el mercado de la distribución en España está en una fase de madurez extrema donde ya no se crece por expansión geográfica, sino por relevancia. El modelo de surtido corto ha ganado la batalla cultural y económica. Las marcas de fabricante se enfrentan al reto de ser indispensables en un lineal cada vez más reducido, y los hipermercados se ven obligados a reinventarse o aceptar una posición periférica en la cesta de la compra diaria.
Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025
El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable
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El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable. La batalla por el «estómago» del consumidor ya no se libra solo en el precio, sino en la eficiencia del modelo de negocio.
Como bien analiza el experto José Antonio Latre Ballarín en su reciente reflexión sobre los datos de Worldpanel by Numerator publicados por Expansión, el mercado español está dictando sentencia: el formato de proximidad y surtido corto gana la partida, mientras el hipermercado tradicional sigue buscando su lugar en un mundo que parece haberle dado la espalda. Puedes leer el análisis original aquí.
La hegemonía del surtido corto frente al declive del hipermercado
Los datos acumulados hasta noviembre de 2025 revelan una tendencia estructural que no es coyuntural, sino sistémica. La suma de fuerzas de Mercadona, Lidl y Aldi ha logrado capturar un +1,3 p.p. de cuota de mercado en un solo ejercicio. En la otra cara de la moneda, los gigantes del formato hipermercado, Carrefour y Alcampo, han cedido un -1,0 p.p.
Ver también: Retail: La trampa del eco
¿Qué nos dice esto? Que el consumidor actual valora la agilidad. El modelo de «surtido corto» permite una compra más rápida, menos abrumadora y, sobre todo, más controlada económicamente. El hipermercado, diseñado para compras mensuales y de gran volumen, lucha contra un estilo de vida urbano donde el tiempo es el activo más escaso.
El factor matemático de la Marca de Distribuidor (MDD)
Uno de los puntos más lúcidos de Latre es el carácter «matemático» del crecimiento de la Marca Propia (MDD). No es que el consumidor simplemente elija más marcas blancas; es que los operadores que más crecen son aquellos que tienen la MDD en su ADN, con pesos que superan el 70% u 80% de su lineal.
Este fenómeno genera un efecto arrastre:
Concentración: A medida que Mercadona o Lidl ganan cuota, la cuota total de la Marca de Fabricante (MDF) cae por una cuestión de espacio disponible.
Fidelización: La MDD ya no es el «refugio de la crisis», sino una elección de calidad-precio que genera lealtad directa hacia el distribuidor, no hacia la marca industrial.
El fenómeno Mercadona: Crecer sin abrir tiendas
Lo que realmente debería quitar el sueño a la competencia es el dato de Mercadona. La compañía presidida por Juan Roig sigue liderando la ganancia de cuota, pero lo hace con un matiz diferencial: sin aperturas netas significativas.
Crecer abriendo nuevas persianas es relativamente sencillo si se tiene capital. Crecer a superficie constante —es decir, vendiendo más en los mismos metros cuadrados— es la verdadera prueba de fuego de la eficiencia retail. Según datos de Kantar, la cadena sigue captando nuevos compradores (dos puntos adicionales), lo que sugiere que su estrategia de «Tienda 8» y la optimización de frescos está dando sus frutos.
«Listo para comer»: El nuevo motor de ventas
Latre apunta a una intuición que muchos compartimos: la sección de «Listo para Comer» es el gran catalizador. Mercadona ha dejado de ser solo un supermercado para convertirse en un competidor directo de la hostelería low-cost y el delivery. Esta sección no solo aumenta el ticket medio, sino que atrae a un perfil de cliente que busca conveniencia absoluta, un segmento donde el hipermercado tradicional tiene mucho más difícil competir por logística y ubicación.
Estabilidad y resiliencia: Consum, DIA y los regionales
No todo es el triunvirato del surtido corto. El análisis también arroja luz sobre otros actores:
Consum: Su ganancia de 2 décimas es meritoria en un entorno hipercompetitivo, demostrando que el modelo cooperativo y de proximidad regional sigue teniendo una conexión emocional fuerte con el cliente.
DIA: La compañía continúa su proceso de mejora, consolidando su transformación hacia una tienda de barrio moderna y eficiente.
Eroski e IFA: Mantienen la estabilidad, lo cual, dado el empuje de los líderes, puede considerarse un éxito de resistencia.
El círculo virtuoso: De las ventas a las condiciones laborales
El análisis cierra con una reflexión fundamental sobre la salud financiera. Si una empresa crece en ventas y cuota manteniendo su superficie constante, su rentabilidad por metro cuadrado se dispara. Este excedente es el que permite movimientos estratégicos como la mejora de condiciones laborales anunciada recientemente por Mercadona.
Es el llamado «círculo virtuoso»:
Mejor servicio y producto -> Más ventas por tienda.
Más ventas -> Mayor eficiencia y beneficios.
Mayores beneficios -> Mejores salarios y reinversión.
Mejores salarios -> Empleados más motivados y mejor servicio.
Un mercado que se estrecha
El cierre de 2025 nos deja una lección clara para 2026: el mercado de la distribución en España está en una fase de madurez extrema donde ya no se crece por expansión geográfica, sino por relevancia. El modelo de surtido corto ha ganado la batalla cultural y económica. Las marcas de fabricante se enfrentan al reto de ser indispensables en un lineal cada vez más reducido, y los hipermercados se ven obligados a reinventarse o aceptar una posición periférica en la cesta de la compra diaria.
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025 - PERU RETAIL
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025
Aruma consolida su proyección internacional con un crecimiento constante en el competitivo mercado colombiano. La apertura de la tienda número 25 marca un hito en su estrategia de expansión.
31 diciembre, 2025
in Retail
Tienda de Aruma en el Centro Comercial Jardín Plaza, Cali, Colombia.
Desde la apertura de su primera tienda en abril, Aruma ha sostenido un crecimiento acelerado en Colombia. Entre noviembre y diciembre sumó más de seis nuevos locales, lo que le permitió cumplir su objetivo de alcanzar 25 tiendas en el país. Este avance responde a una estrategia que combina rapidez en la expansión con un conocimiento detallado del consumidor local.
En agosto de 2024, Lincorp –la compañía peruana propietaria de Aruma– anunció la adquisición de Prosalon, la compañía líder en retail de cuidado y belleza en Colombia y propietaria de las marcas Cromantic y Blind. Esta operación permitió convertir algunos de sus puntos de venta al formato Aruma, además de incorporar nuevas marcas al portafolio, fortaleciendo la presencia de la firma peruana y ampliando su alcance a distintos perfiles de consumidores.
Conoce las nuevas tiendas de Aruma en Colombia
La tienda número 25 de Aruma Colombia se habilitó en los últimos días de diciembre en el Centro Comercial Hayuelos, ubicado en la Calle 20 #82-52, locales 111 y 112, en Bogotá. La noticia fue anunciada en las redes sociales de Prosalón: «Con la apertura de Aruma en el Centro Comercial Hayuelos, en Bogotá, llegamos a nuestras 25 tiendas. Un número que representa crecimiento, constancia y el trabajo increíble de muchas personas que creen en este proyecto todos los días».
Entre noviembre y diciembre, la cadena sumó nuevos puntos de venta en distintas ciudades del país: Aruma Calle 112 (Calle 112 #17-85, Bogotá); Aruma C.C. Caribe Plaza (Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267, Cartagena); Aruma C.C. Centro Chía (Av. Pradilla #2-50, Locales 1038–1039); Aruma C.C. Los Molinos (Calle 30A #82-26, Local 1021); Aruma Unicentro (Cra. 15 #124-30, Local 1-60, Bogotá); y Aruma C.C. Plaza Central (Cra. 65 #11-50, Local 133, Bogotá).
La estrategia de Aruma se sustenta en un portafolio enfocado en categorías clave de belleza, como maquillaje, cuidado de la piel y accesorios, alineado con las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor, lo que refuerza su posicionamiento dentro del sector. En ese marco de crecimiento sostenido, la marca peruana aún no ha anunciado sus planes de expansión para 2026, aunque se prevé la apertura de nuevas tiendas.
¿Cuáles son las 25 tiendas de Aruma Colombia?
Bogotá concentra la mayoría de tiendas, con 13 aperturas, destacándose como el principal mercado de retail en Colombia. Antioquia y Bolívar siguen con varias tiendas en Medellín y Cartagena, ciudades clave para comercio y turismo. Otros departamentos tienen entre una y dos tiendas, apuntando a mercados urbanos estratégicos. La distribución refleja un enfoque en zonas de alto consumo y centros comerciales consolidados.
Bogotá
Gran Estación: Av. Calle 26 #62-47, LC 1-68
Parque Colina: Cra. 58D #146-51, LC 212
Calle 147: Calle 147 #7G-95
Nuestro Bogotá: Av. Carrera 86 #55A-75
Diverplaza: Transversal 99 #70A-89
Mall Plaza NQS: Avenida Cra 30 #19, Local B-105
Plaza Imperial: Cra. 104 #148-07
Centro Mayor: Cl. 38A Sur #34D-51
Titán: Av. Boyacá #80-94
Unicentro: Cra. 15 #124-30, Local 1-60
Plaza Central: Cra. 65 #11-50, Local 133
Hayuelos: Calle 20 #82-52, Locales 111 y 112
Calle 112: Calle 112 #17-85
Cundinamarca
C.C Centro Chía: Av. Pradilla #2-50, Locales 1038-1039
Ecoplaza (Mosquera): Cra. 3 #15A-57, LC 312
Antioquia
Arkadia (Medellín): Cra. 70 #1-19
Tesoro (Medellín): Cra. 25 No. 1 Sur 45, LC 3327
Los Molinos (Medellín): Calle 30A #82-26, Local 1021
Mayorca (Envigado): Cra. 48 #50 Sur 128
Atlántico
Mallplaza Buenavista (Barranquilla): Cra. 55 #99-51, LC A1017
Bolívar
Bocagrande (Cartagena): Cra. 1 #12-118, LC 1-25
CC Caribe Plaza (Cartagena): Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267
Valle del Cauca
Jardín Plaza Cali: Cra. 98 #16-200, LC 99-100
Caldas
C.C Fundadores (Manizales): Calle 33B #20-03, Local 218
Santander
La Quinta (Bucaramanga): Cra. 36 #49-45, LC 312
LEE TAMBIÉN: Plaza Vea, Tottus y Metro: horarios especiales de los principales supermercados por Fin de Año 2025
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025
Aruma consolida su proyección internacional con un crecimiento constante en el competitivo mercado colombiano. La apertura de la tienda número 25 marca un hito en su estrategia de expansión.
31 diciembre, 2025
in Retail
Tienda de Aruma en el Centro Comercial Jardín Plaza, Cali, Colombia.
Desde la apertura de su primera tienda en abril, Aruma ha sostenido un crecimiento acelerado en Colombia. Entre noviembre y diciembre sumó más de seis nuevos locales, lo que le permitió cumplir su objetivo de alcanzar 25 tiendas en el país. Este avance responde a una estrategia que combina rapidez en la expansión con un conocimiento detallado del consumidor local.
En agosto de 2024, Lincorp –la compañía peruana propietaria de Aruma– anunció la adquisición de Prosalon, la compañía líder en retail de cuidado y belleza en Colombia y propietaria de las marcas Cromantic y Blind. Esta operación permitió convertir algunos de sus puntos de venta al formato Aruma, además de incorporar nuevas marcas al portafolio, fortaleciendo la presencia de la firma peruana y ampliando su alcance a distintos perfiles de consumidores.
Conoce las nuevas tiendas de Aruma en Colombia
La tienda número 25 de Aruma Colombia se habilitó en los últimos días de diciembre en el Centro Comercial Hayuelos, ubicado en la Calle 20 #82-52, locales 111 y 112, en Bogotá. La noticia fue anunciada en las redes sociales de Prosalón: «Con la apertura de Aruma en el Centro Comercial Hayuelos, en Bogotá, llegamos a nuestras 25 tiendas. Un número que representa crecimiento, constancia y el trabajo increíble de muchas personas que creen en este proyecto todos los días».
Entre noviembre y diciembre, la cadena sumó nuevos puntos de venta en distintas ciudades del país: Aruma Calle 112 (Calle 112 #17-85, Bogotá); Aruma C.C. Caribe Plaza (Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267, Cartagena); Aruma C.C. Centro Chía (Av. Pradilla #2-50, Locales 1038–1039); Aruma C.C. Los Molinos (Calle 30A #82-26, Local 1021); Aruma Unicentro (Cra. 15 #124-30, Local 1-60, Bogotá); y Aruma C.C. Plaza Central (Cra. 65 #11-50, Local 133, Bogotá).
La estrategia de Aruma se sustenta en un portafolio enfocado en categorías clave de belleza, como maquillaje, cuidado de la piel y accesorios, alineado con las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor, lo que refuerza su posicionamiento dentro del sector. En ese marco de crecimiento sostenido, la marca peruana aún no ha anunciado sus planes de expansión para 2026, aunque se prevé la apertura de nuevas tiendas.
¿Cuáles son las 25 tiendas de Aruma Colombia?
Bogotá concentra la mayoría de tiendas, con 13 aperturas, destacándose como el principal mercado de retail en Colombia. Antioquia y Bolívar siguen con varias tiendas en Medellín y Cartagena, ciudades clave para comercio y turismo. Otros departamentos tienen entre una y dos tiendas, apuntando a mercados urbanos estratégicos. La distribución refleja un enfoque en zonas de alto consumo y centros comerciales consolidados.
Bogotá
Gran Estación: Av. Calle 26 #62-47, LC 1-68
Parque Colina: Cra. 58D #146-51, LC 212
Calle 147: Calle 147 #7G-95
Nuestro Bogotá: Av. Carrera 86 #55A-75
Diverplaza: Transversal 99 #70A-89
Mall Plaza NQS: Avenida Cra 30 #19, Local B-105
Plaza Imperial: Cra. 104 #148-07
Centro Mayor: Cl. 38A Sur #34D-51
Titán: Av. Boyacá #80-94
Unicentro: Cra. 15 #124-30, Local 1-60
Plaza Central: Cra. 65 #11-50, Local 133
Hayuelos: Calle 20 #82-52, Locales 111 y 112
Calle 112: Calle 112 #17-85
Cundinamarca
C.C Centro Chía: Av. Pradilla #2-50, Locales 1038-1039
Ecoplaza (Mosquera): Cra. 3 #15A-57, LC 312
Antioquia
Arkadia (Medellín): Cra. 70 #1-19
Tesoro (Medellín): Cra. 25 No. 1 Sur 45, LC 3327
Los Molinos (Medellín): Calle 30A #82-26, Local 1021
Mayorca (Envigado): Cra. 48 #50 Sur 128
Atlántico
Mallplaza Buenavista (Barranquilla): Cra. 55 #99-51, LC A1017
Bolívar
Bocagrande (Cartagena): Cra. 1 #12-118, LC 1-25
CC Caribe Plaza (Cartagena): Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267
Valle del Cauca
Jardín Plaza Cali: Cra. 98 #16-200, LC 99-100
Caldas
C.C Fundadores (Manizales): Calle 33B #20-03, Local 218
Santander
La Quinta (Bucaramanga): Cra. 36 #49-45, LC 312
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Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador | Sociedad | La Revista | El Universo
Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador | Sociedad | La Revista | El Universo
Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador
La marca es un referente del retail por su servicio y compromiso con las comunidades.
Crecimiento, cercanía y compromiso social
El compromiso social se materializa a través de iniciativas como los Murales con Propósito (fomentando el arte y el embellecimiento), Crecimiento Compartido junto a proveedores, Voluntariado Corporativo ininterrumpido, La Hora Silenciosa para las personas con TEA (Trastorno del Espectro Autista), las acciones en contra del desperdicio de alimentos y brigadas médicas. Esto se fortalece con importantes alianzas estratégicas que incluyen a Unidos por la Educación, Bancos de Alimentos Diakonía y Manzanas del Cuidado, demostrando su compromiso con el bienestar de las comunidades donde opera.
Planes que marcan el futuro
La estrategia se enfoca en continuar la ex-pansión y la dinamización económica, refor-zar el compromiso con la responsabilidad social empresarial, avanzar con pasos firmes en el cuidado del ambiente y desarrollar grandes campañas que potencien la expe-riencia de compra de los clientes.
Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador
La marca es un referente del retail por su servicio y compromiso con las comunidades.
Crecimiento, cercanía y compromiso social
El compromiso social se materializa a través de iniciativas como los Murales con Propósito (fomentando el arte y el embellecimiento), Crecimiento Compartido junto a proveedores, Voluntariado Corporativo ininterrumpido, La Hora Silenciosa para las personas con TEA (Trastorno del Espectro Autista), las acciones en contra del desperdicio de alimentos y brigadas médicas. Esto se fortalece con importantes alianzas estratégicas que incluyen a Unidos por la Educación, Bancos de Alimentos Diakonía y Manzanas del Cuidado, demostrando su compromiso con el bienestar de las comunidades donde opera.
Así es como Almacenes Tía agradece la lealtad de las comunidades que, por más de 65 años, los han elegido como su supermercado de confianza.
Planes que marcan el futuro
La estrategia se enfoca en continuar la ex-pansión y la dinamización económica, refor-zar el compromiso con la responsabilidad social empresarial, avanzar con pasos firmes en el cuidado del ambiente y desarrollar grandes campañas que potencien la expe-riencia de compra de los clientes.
lunes, diciembre 29, 2025
Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS
Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS
Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España
La enseña cuenta con un modelo único capaz de penetrar en todos los hogares. Analizamos sus claves.
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Juan Roig, presidente y fundador de Mercadona.
Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España
La enseña cuenta con un modelo único capaz de penetrar en todos los hogares. Analizamos sus claves.
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Juan Roig, presidente y fundador de Mercadona.
Víctor Olcina Pita
Publicado: 15/07/2025 ·
13:54
Actualizado: 06/08/2025 · 23:56
Después de impulsar un 8,3% sus ventas netas en el último ejercicio, Mercadona se encuentra a las puertas de entrar en el club de las diez principales cadenas de Europa.
La enseña que preside Juan Roig ha logrado convertirse en referencia a nivel continental gracias a un modelo bien definido, a una logística eficiente y a un plan internacional basado en la expansión en mancha de aceite y la adaptación al país de adopción.
Un modelo que tiene algo para todo el mundo
"Tenemos un modelo, y quien tiene un modelo tiene un tesoro", explicó Roig durante su última presentación de resultados.
Aunque los Mercadona de barrio no han desaparecido del todo, la compañía ha modernizado y unificado su formato en torno a los supermercados de entre 1.200 y 1.900 metros cuadrados, dotados de 8.000 referencias y equipados con aparcamiento y secciones de 'Listo para comer'.
Su surtido es lo bastante reducido como para concentrarse en la calidad, aprovechar las economías de escala y optimizar costes, pero no demasiado reducido. Lidl y Aldi, por ejemplo, cuentan con surtidos tipo de 3.000 y 2.000 referencias respectivamente.
La cadena valenciana reserva espacio en sus lineales para las primeras marcas de fabricante —con las que ha puesto en marcha incluso algunas acciones promocionales—, la innovación y la comida para llevar, lo que le permite atraer también a un segmento de clientes menos enfocados en el precio.
La compañía con sede en Albalat dels Sorells tiene una propuesta para cada cliente, lo que explica un índice de penetración del 93%, el más alto entre los principales países europeos, según datos de NielsenIQ.
El éxito de un modelo logístico
Pero Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.
Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.
Su índice de rotación de existencias se sitúa entre 8,5 y 11,2 días, lo que significa que "aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica José Antonio Latre, consultor y experto en alimentación.
En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días se considera razonable. Un índice de entre 8,5 y 11,2 significa más productividad por trabajador y costes unitarios más bajos que sus competidores.
Portugal, una expansión desde el respeto al consumidor local
Al tiempo que lleva años recortando puntos de venta en España, su gran foco se desplaza Portugal.
Apenas seis años desde su aterrizaje, Mercadona ya es la cuarta cadena del país con el 7% de cuota de mercado. Su receta es la misma que en el mercado nacional, pero con su acento portugués.
La cadena no ha querido repetir el error de otras cadenas en sus aventuras internacionales, que por un exceso de confianza no han sabido adaptarse a los mercados en que operaban.
En este aspecto, Juan Roig lo ha tenido claro desde el principio: ha inaugurado dos centros de coinnovación para 'lusificar' el surtido y se ha expandido paulatinamente en torno a sus centros logísticos.
Archivado en
Mercadona
Publicado: 15/07/2025 ·
13:54
Actualizado: 06/08/2025 · 23:56
Después de impulsar un 8,3% sus ventas netas en el último ejercicio, Mercadona se encuentra a las puertas de entrar en el club de las diez principales cadenas de Europa.
La enseña que preside Juan Roig ha logrado convertirse en referencia a nivel continental gracias a un modelo bien definido, a una logística eficiente y a un plan internacional basado en la expansión en mancha de aceite y la adaptación al país de adopción.
Un modelo que tiene algo para todo el mundo
"Tenemos un modelo, y quien tiene un modelo tiene un tesoro", explicó Roig durante su última presentación de resultados.
Aunque los Mercadona de barrio no han desaparecido del todo, la compañía ha modernizado y unificado su formato en torno a los supermercados de entre 1.200 y 1.900 metros cuadrados, dotados de 8.000 referencias y equipados con aparcamiento y secciones de 'Listo para comer'.
Su surtido es lo bastante reducido como para concentrarse en la calidad, aprovechar las economías de escala y optimizar costes, pero no demasiado reducido. Lidl y Aldi, por ejemplo, cuentan con surtidos tipo de 3.000 y 2.000 referencias respectivamente.
La cadena valenciana reserva espacio en sus lineales para las primeras marcas de fabricante —con las que ha puesto en marcha incluso algunas acciones promocionales—, la innovación y la comida para llevar, lo que le permite atraer también a un segmento de clientes menos enfocados en el precio.
La compañía con sede en Albalat dels Sorells tiene una propuesta para cada cliente, lo que explica un índice de penetración del 93%, el más alto entre los principales países europeos, según datos de NielsenIQ.
El éxito de un modelo logístico
Pero Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.
Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.
Su índice de rotación de existencias se sitúa entre 8,5 y 11,2 días, lo que significa que "aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica José Antonio Latre, consultor y experto en alimentación.
En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días se considera razonable. Un índice de entre 8,5 y 11,2 significa más productividad por trabajador y costes unitarios más bajos que sus competidores.
Portugal, una expansión desde el respeto al consumidor local
Al tiempo que lleva años recortando puntos de venta en España, su gran foco se desplaza Portugal.
Apenas seis años desde su aterrizaje, Mercadona ya es la cuarta cadena del país con el 7% de cuota de mercado. Su receta es la misma que en el mercado nacional, pero con su acento portugués.
La cadena no ha querido repetir el error de otras cadenas en sus aventuras internacionales, que por un exceso de confianza no han sabido adaptarse a los mercados en que operaban.
En este aspecto, Juan Roig lo ha tenido claro desde el principio: ha inaugurado dos centros de coinnovación para 'lusificar' el surtido y se ha expandido paulatinamente en torno a sus centros logísticos.
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Mercadona
domingo, diciembre 28, 2025
Dollarcity, rival de Tiendas 3B y Aurrera, le mete velocidad a su expansión en México - EL CEO
Dollarcity, rival de Tiendas 3B y Aurrera, le mete velocidad a su expansión en México
Fotoarte: Ericka Robles
Dollarcity, rival de Tiendas 3B y Aurrera, le mete velocidad a su expansión en México
diciembre 26, 2025
Dollarcity, de Dollarama, logró abrir su quinta tienda en México y asegura que la recepción inicial en el país ha sido prometedora.
La canadiense Dollarama hizo una segunda contribución de capital, cercana a 18 millones de dólares (mdd), para acelerar su expansión en México a través de la marca Dollarcity. Esto fue revelado por el director financiero de la empresa, Patrick Bui, en la llamada de resultados del tercer trimestre del año fiscal 2026.
La compañía llegó a México a través de las tiendas Dollarcity, cadena de origen salvadoreño que ofrece una amplia variedad de productos para el hogar, la oficina y mascotas a precios bajos.
La primera tienda Dollarcity en territorio mexicano abrió sus puertas a finales de junio de este año en Zapopan, Jalisco, compitiendo contra otros formatos parecidos como Tiendas 3B y Aurrera de Walmart. La marca está presente en otros países como Colombia, donde opera desde 2017, y en Perú desde 2021.
El director de Dollarama, Neil Rossy, aseguró que el mercado mexicano es más competitivo que los otros países donde operan y que cuentan con un surtido y un valor diferenciador para este territorio.
Fotoarte: Ericka RoblesDollarcity, rival de Tiendas 3B y Aurrera, le mete velocidad a su expansión en México
diciembre 26, 2025
Dollarcity, de Dollarama, logró abrir su quinta tienda en México y asegura que la recepción inicial en el país ha sido prometedora.
La canadiense Dollarama hizo una segunda contribución de capital, cercana a 18 millones de dólares (mdd), para acelerar su expansión en México a través de la marca Dollarcity. Esto fue revelado por el director financiero de la empresa, Patrick Bui, en la llamada de resultados del tercer trimestre del año fiscal 2026.
La compañía llegó a México a través de las tiendas Dollarcity, cadena de origen salvadoreño que ofrece una amplia variedad de productos para el hogar, la oficina y mascotas a precios bajos.
La primera tienda Dollarcity en territorio mexicano abrió sus puertas a finales de junio de este año en Zapopan, Jalisco, compitiendo contra otros formatos parecidos como Tiendas 3B y Aurrera de Walmart. La marca está presente en otros países como Colombia, donde opera desde 2017, y en Perú desde 2021.
El director de Dollarama, Neil Rossy, aseguró que el mercado mexicano es más competitivo que los otros países donde operan y que cuentan con un surtido y un valor diferenciador para este territorio.
Fotoarte: Fernando Ramírez
Buenas noticias de Dollarcity en México
Dollarama informó en su llamada que aperturó su tienda número 700 en Latinoamérica y su quinta en México tras el cierre del trimestre. La corporación precisó que utilizó los fondos provenientes de su participación del 60.1% en Central American Retail Sourcing (CARS), propietaria de Dollarcity, para sus planes de expansión en México.
Mientras que durante el tercer trimestre, finalizado el 30 de septiembre de 2025, Dollarcity abrió 25 nuevas tiendas en comparación con las 18 del mismo periodo del año anterior. Hasta esa misma fecha, la marca contaba con un total de 683 tiendas: 398 en Colombia, 113 en Guatemala , 91 en Perú, 80 en El Salvador y 1 en México frente a las 632 tiendas al 31 de diciembre de 2024.
En la misma llamada, la estrategia de precio de 4-5 dólares de la compañía recibió comentarios positivos y se señaló que la recepción inicial en el mercado mexicano es prometedora.
Desempeño general
Dollarama reportó que, comparando su tercer trimestre fiscal del 2026 con el mismo periodo de 2025, sus ventas aumentaron 22.2%, hasta los 1,909.4 mdd frente a 1,562.6 mdd; mientras que sus ganancias netas incrementaron 16.6%, a 321.7 mdd.
En un entorno económico que se ha mantenido impredecible, nuestro modelo de negocios continúa demostrando su relevancia y resiliencia duraderas, impulsando un sólido crecimiento del 6% en las ventas en tiendas comparables en Canadá durante el trimestre
Buenas noticias de Dollarcity en México
Dollarama informó en su llamada que aperturó su tienda número 700 en Latinoamérica y su quinta en México tras el cierre del trimestre. La corporación precisó que utilizó los fondos provenientes de su participación del 60.1% en Central American Retail Sourcing (CARS), propietaria de Dollarcity, para sus planes de expansión en México.
Mientras que durante el tercer trimestre, finalizado el 30 de septiembre de 2025, Dollarcity abrió 25 nuevas tiendas en comparación con las 18 del mismo periodo del año anterior. Hasta esa misma fecha, la marca contaba con un total de 683 tiendas: 398 en Colombia, 113 en Guatemala , 91 en Perú, 80 en El Salvador y 1 en México frente a las 632 tiendas al 31 de diciembre de 2024.
En la misma llamada, la estrategia de precio de 4-5 dólares de la compañía recibió comentarios positivos y se señaló que la recepción inicial en el mercado mexicano es prometedora.
Desempeño general
Dollarama reportó que, comparando su tercer trimestre fiscal del 2026 con el mismo periodo de 2025, sus ventas aumentaron 22.2%, hasta los 1,909.4 mdd frente a 1,562.6 mdd; mientras que sus ganancias netas incrementaron 16.6%, a 321.7 mdd.
En un entorno económico que se ha mantenido impredecible, nuestro modelo de negocios continúa demostrando su relevancia y resiliencia duraderas, impulsando un sólido crecimiento del 6% en las ventas en tiendas comparables en Canadá durante el trimestre
Nueva pestañaEl Hard Discount no avanzó, en el mundo, por ser barato. Avanzó por ser coherente - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR
El Hard Discount no avanzó, en el mundo, por ser barato. Avanzó por ser coherente.
Ignacio Gómez Escobar
Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en LATAM | Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable. Miembro de Discount Retail Consulting y Asociacion Colombiana de Retail
28 de diciembre de 2025
El Hard Discount no avanzó por ser barato. Avanzó por ser coherente.
En el Hard Discount hay una confusión frecuente: creer que el precio bajo es la causa del éxito, cuando en realidad es la consecuencia.
El verdadero avance del Hard Discount no vino de una promoción agresiva ni de una guerra de centavos. Vino de marcas que entendieron algo más profundo: el precio no se comunica, se construye. Y esa construcción exige decisiones incómodas, consistentes y, sobre todo, sostenidas en el tiempo.
Al observar los grandes referentes del formato, los que realmente empujaron su evolución, se identifican aportes muy distintos, pero complementarios.
ALDI no creó una tienda barata; creó un sistema operativo del retail. Eliminó lo accesorio, redujo el surtido a lo esencial, apostó de forma radical por la marca propia y convirtió la eficiencia en una obsesión diaria. Su mayor legado no fue el precio, fue la disciplina.
Lidl dio el siguiente paso: demostró que el Hard Discount podía escalar, crecer, competir y ganar volumen sin renunciar a su ADN. Probó que el formato no estaba condenado a ser pequeño ni marginal, sino que podía convertirse en un actor central del mercado.
BİM (Turquia) llevó el modelo a contextos donde el error no existe. En economías altamente sensibles al precio, el Hard Discount dejó de ser una alternativa y se convirtió en una respuesta racional al consumo cotidiano. Allí el formato se depuró aún más: menos discurso, más rotación; menos promesas, más coherencia.
Luego ocurrió algo revelador: grandes retailers tradicionales, como Magnit (Rusia), entendieron que el Hard Discount ya no era el “vecino incómodo”, sino una arquitectura estratégica necesaria. Crear formatos de HD fue aceptar que el modelo no solo disrumpe desde afuera, sino que también puede estructurar defensas desde adentro.
Pero hay un punto que muchos pasan por alto: el Hard Discount no se gana solo en la tienda. Se gana en la logística, en el empaque, en la reposición, en el número de toques que un producto necesita antes de llegar a la góndola. Ahí entran actores menos visibles, pero decisivos. Soluciones como el empaque listo para vla venta, la estandarización de plataformas o una logística diseñada para escalar sin fricción son las que permiten que el precio bajo sea sostenible y no una promesa frágil.
Por eso, el Hard Discount no es un formato “simple”. Es un modelo radicalmente coherente.Y esa coherencia, no el precio, es lo que ha puesto en jaque a supermercados, hipermercados y formatos tradicionales en muchos mercados, incluido el nuestro.
El Hard Discount no creció porque vendiera barato. Creció porque decidió qué no hacer, y lo respetó todos los días.
Nota: El análisis, la opinión y la interpretación estratégica expresadas en este texto son del autor. El apoyo investigativo, estructuración y contraste de información han contado con el acompañamiento de inteligencia artificial como herramienta de soporte, no como fuente de criterio.
Jaime Andrés Piedrahita Lopera, ASOCIACION COLOMBIA RETAIL - ACR. DRC Discount Retail Consulting GmbH, Jorge Andrés Pinilla Vergara
Supeco, el supermercado barato de Carrefour que no para de crecer tras la integración de Supersol y Supercor - INVERTIA
Supeco, el supermercado barato de Carrefour que no para de crecer tras la integración de Supersol y Supercor
Supeco, el supermercado barato de Carrefour que no para de crecer tras la integración de Supersol y Supercor
Carrefour cuenta con 70 tiendas de su modelo 'discount' en España.
Más información: Carrefour se atrinchera en Francia para crecer en cuota, sufre en España por el ‘híper’ y prepara su salida de otros países
En plena crisis del hipermercado, Carrefour es consciente de que sus enseñas de proximidad y de precios bajos tienen más tirón en España. Tanto que Supeco, la gran tapada y desconocida, no ha dejado de crecer al calor de las adquisiciones de la cadena gala.
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En plena crisis del hipermercado, Carrefour es consciente de que sus enseñas de proximidad y de precios bajos tienen más tirón en España. Tanto que Supeco, la gran tapada y desconocida, no ha dejado de crecer al calor de las adquisiciones de la cadena gala.
sábado, diciembre 27, 2025
Expansión en Chile supermercado peruano Mass compite a Oxxo - EX -ANTE
Expansión en Chile supermercado peruano Mass compite a Oxxo
La fuerte expansión en Chile de la cadena peruana de supermercados Mass, que le compite a Oxxo
Ex-Ante
La cadena cuenta actualmente con 55 sucursales en Chile: 47 en la región Metropolitana y ocho en la región de Valparaíso. Según fuentes ligadas a la empresa, en 2026 planean llegar a las 200 tiendas abiertas a público en el país. Mass es controlada por el gigante peruano Intercorp, liderado por su dueño y presidente, el reconocido empresario Carlos Rodríguez-Pastor.
Qué observar. La cadena peruana Mass inició su actividad comercial en Chile en julio de 2025 al estrenar su primer local ubicado en Eliodoro Yáñez, comuna de Providencia. Este aterrizaje al mercado nacional se da tras comprar la cadena Erbi y sus 33 locales en octubre de 2024.Mass es controlado por el gigante peruano Intercorp –matriz de InRetail– liderado por su dueño y presidente, el empresario Carlos Rodríguez-Pastor Persivale.
La cadena peruana opera bajo el modelo de tiendas de descuento (hard discount), caracterizado por una presentación sencilla de productos, estanterías sin decoración y enfocado en la eficiencia.
En su sitio web, la empresa expresa que su lema es: “Soy una tienda de precios bajos. ¿Cómo lo logro? Manteniendo siempre procesos simples y costos bajos, logro tener los mejores precios todos los días y cerca a tu hogar”.
Mass cuenta actualmente con 55 sucursales en Chile. Diversas sucursales se encuentran cerca de tiendas de conveniencia como Oxxo, Pronto Copec, Upa/Upita y otros supermercados en su formato pequeño como Unimarc o Líder Express.
Expansión. De estas 55 sucursales: 47 son en la región Metropolitana (RM) y el resto se encuentran en la región de Valparaíso. En conversación con Ex-Ante, fuentes ligadas a la empresa señalaron que planean llegar a las 200 tiendas abiertas a público en 2026.Uno de sus métodos de expansión está expuesto en su sitio web, donde indican:
“Si tienes un local y estás buscando arrendarlo, queremos conocerte. Nuestra herramienta te permite enviarnos los datos de forma rápida y sencilla, para que podamos evaluarlo de forma rápida y eficiente”.
Y, detallan los requerimientos para los locales, los cuales deben tener más de 200 metros cuadrados, estar ubicados en primer piso de inmuebles o en proyectos en desarrollo, preferentemente en avenidas principales, barrios residenciales, cerca de universidades, colegios, minimarkets y zonas de alto tránsito peatonal.
En la Región Metropolitana, se encuentran en comunas como Providencia, Peñalolén, Lo Barnechea, Ñuñoa, La Florida y Santiago. Según fuentes cercanas a la empresa expresaron que esperan poder llegar a todo Chile en su expansión.
Familia Rodríguez-Pastor. El conglomerado empresarial peruano detrás de la cadena de supermercados es Intercorp. Fue fundado en 1994 por el empresario Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza -quien falleció de un infarto en 1995-, luego de adquirir el Banco Internacional del Perú (Interbank) al Estado peruano.Actualmente, es liderado por el hijo del fundador, el empresario Carlos Rodríguez-Pastor Persivale, quien expandió el grupo a sectores como el retail, educación y salud.
El director ejecutivo de la compañía es Fernando Zavala desde abril de 2019.
En 2021, Rodríguez-Pastor llegó a tener un patrimonio neto de US$ 5.300 millones, según Forbes. La misma revista lo posicionó en el puesto 648 de las personas más ricas del mundo en 2023.
En 2012, fundó InRetail, una compañía matriz que, además de las tiendas Mass, gestiona los supermercados Plaza Vea y Vivanda, los centros comerciales Real Plaza y las farmacias Inca Farma y Mifarma.
El empresario -nacido en 1959- salió a California junto a su familia tras el golpe de Estado de 1968 en Perú. Al regresar, su padre se convirtió en Ministro de Economía entre 1982 y 1984.
Según los registros financieros del segundo trimestre de 2025 del conglomerado, contaban con un Ebitda ajustado cercano a los US$ 148 millones en su segmento de operación de supermercados en Perú.
La fuerte expansión en Chile de la cadena peruana de supermercados Mass, que le compite a Oxxo
Ex-Ante
La cadena cuenta actualmente con 55 sucursales en Chile: 47 en la región Metropolitana y ocho en la región de Valparaíso. Según fuentes ligadas a la empresa, en 2026 planean llegar a las 200 tiendas abiertas a público en el país. Mass es controlada por el gigante peruano Intercorp, liderado por su dueño y presidente, el reconocido empresario Carlos Rodríguez-Pastor.
Qué observar. La cadena peruana Mass inició su actividad comercial en Chile en julio de 2025 al estrenar su primer local ubicado en Eliodoro Yáñez, comuna de Providencia. Este aterrizaje al mercado nacional se da tras comprar la cadena Erbi y sus 33 locales en octubre de 2024.Mass es controlado por el gigante peruano Intercorp –matriz de InRetail– liderado por su dueño y presidente, el empresario Carlos Rodríguez-Pastor Persivale.
La cadena peruana opera bajo el modelo de tiendas de descuento (hard discount), caracterizado por una presentación sencilla de productos, estanterías sin decoración y enfocado en la eficiencia.
En su sitio web, la empresa expresa que su lema es: “Soy una tienda de precios bajos. ¿Cómo lo logro? Manteniendo siempre procesos simples y costos bajos, logro tener los mejores precios todos los días y cerca a tu hogar”.
Mass cuenta actualmente con 55 sucursales en Chile. Diversas sucursales se encuentran cerca de tiendas de conveniencia como Oxxo, Pronto Copec, Upa/Upita y otros supermercados en su formato pequeño como Unimarc o Líder Express.
Expansión. De estas 55 sucursales: 47 son en la región Metropolitana (RM) y el resto se encuentran en la región de Valparaíso. En conversación con Ex-Ante, fuentes ligadas a la empresa señalaron que planean llegar a las 200 tiendas abiertas a público en 2026.Uno de sus métodos de expansión está expuesto en su sitio web, donde indican:
“Si tienes un local y estás buscando arrendarlo, queremos conocerte. Nuestra herramienta te permite enviarnos los datos de forma rápida y sencilla, para que podamos evaluarlo de forma rápida y eficiente”.
Y, detallan los requerimientos para los locales, los cuales deben tener más de 200 metros cuadrados, estar ubicados en primer piso de inmuebles o en proyectos en desarrollo, preferentemente en avenidas principales, barrios residenciales, cerca de universidades, colegios, minimarkets y zonas de alto tránsito peatonal.
En la Región Metropolitana, se encuentran en comunas como Providencia, Peñalolén, Lo Barnechea, Ñuñoa, La Florida y Santiago. Según fuentes cercanas a la empresa expresaron que esperan poder llegar a todo Chile en su expansión.
Familia Rodríguez-Pastor. El conglomerado empresarial peruano detrás de la cadena de supermercados es Intercorp. Fue fundado en 1994 por el empresario Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza -quien falleció de un infarto en 1995-, luego de adquirir el Banco Internacional del Perú (Interbank) al Estado peruano.Actualmente, es liderado por el hijo del fundador, el empresario Carlos Rodríguez-Pastor Persivale, quien expandió el grupo a sectores como el retail, educación y salud.
El director ejecutivo de la compañía es Fernando Zavala desde abril de 2019.
En 2021, Rodríguez-Pastor llegó a tener un patrimonio neto de US$ 5.300 millones, según Forbes. La misma revista lo posicionó en el puesto 648 de las personas más ricas del mundo en 2023.
En 2012, fundó InRetail, una compañía matriz que, además de las tiendas Mass, gestiona los supermercados Plaza Vea y Vivanda, los centros comerciales Real Plaza y las farmacias Inca Farma y Mifarma.
El empresario -nacido en 1959- salió a California junto a su familia tras el golpe de Estado de 1968 en Perú. Al regresar, su padre se convirtió en Ministro de Economía entre 1982 y 1984.
Según los registros financieros del segundo trimestre de 2025 del conglomerado, contaban con un Ebitda ajustado cercano a los US$ 148 millones en su segmento de operación de supermercados en Perú.
COLOMBIA - Tiendas Ara supera 100 establecimientos en Antioquia; revela inversiones y expansión en la región - MSN
Tiendas Ara supera 100 establecimientos en Antioquia; revela inversiones y expansión en la región
Tiendas Ara supera 100 establecimientos en Antioquia; revela inversiones y expansión en la región
Tiendas Ara alcanzó un nuevo hito con la apertura en Medellín de su tienda número 100 en la región, ratificando la importancia estratégica del departamento en su plan de expansión, que proyecta cerrar 2025 con más de 120 tiendas en Antioquia y superar las 190 en 2026.
En otras cifras a destacar, la compañía ya está en 41 municipios del departamento, generando más de 1.100 empleos directos, con proyecciones de crecer hasta 1.500 al cierre de 2025 y a más de 2.000 el próximo año. Además, trabaja de la mano con 21 proveedores regionales.
“Llegar a más de 100 tiendas en Antioquia es un hito que nos llena de orgullo y refleja el vínculo que hemos construido con esta región. Queremos seguir creciendo cerca de su gente, ofreciendo calidad, buenos precios y un servicio pensado para sus necesidades diarias”, afirmó Nuno Sereno, CEO de Jerónimo Martins Colombia.
Destacado: Ventas de Jerónimo Martins (Tiendas ARA) subieron 17 % en Colombia a septiembre; cifras globales también crecen
Inversiones sociales del grupo en Antioquia
La compañía ha invertido más de $700 millones en programas sociales, los cuales se enfocan en seguridad alimentaria, educación nutricional y en la prevención y disminución de la pérdida y desperdicio de alimentos.
Dichos proyectos se desarrollan en alianza con la Unidad Administrativa Buen Comienzo de la ciudad de Medellín, beneficiando a 500 familias, los Bancos de Alimentos Saciar y Arquidiocesano de la ciudad, la Fundación Conconcreto y el programa Tejiendo Hogares.
Adicionalmente, la empresa también avanza en la construcción de un moderno centro de distribución en Girardota, que permitirá fortalecer la operación logística en el noroccidente del país y acompañar el crecimiento proyectado.
A nivel nacional, Jerónimo Martins suma más de 1.560 tiendas y supera los 19.000 colaboradores directos, 12 centros de distribución y más de 500 proveedores colombianos.
En 2025, la compañía habrá completado la apertura de más de 200 nuevas tiendas, incluidas 70 que antes operaban bajo la marca Colsubsidio ya en operación.
Tiendas Ara supera 100 establecimientos en Antioquia; revela inversiones y expansión en la región
Tiendas Ara alcanzó un nuevo hito con la apertura en Medellín de su tienda número 100 en la región, ratificando la importancia estratégica del departamento en su plan de expansión, que proyecta cerrar 2025 con más de 120 tiendas en Antioquia y superar las 190 en 2026.
En otras cifras a destacar, la compañía ya está en 41 municipios del departamento, generando más de 1.100 empleos directos, con proyecciones de crecer hasta 1.500 al cierre de 2025 y a más de 2.000 el próximo año. Además, trabaja de la mano con 21 proveedores regionales.
“Llegar a más de 100 tiendas en Antioquia es un hito que nos llena de orgullo y refleja el vínculo que hemos construido con esta región. Queremos seguir creciendo cerca de su gente, ofreciendo calidad, buenos precios y un servicio pensado para sus necesidades diarias”, afirmó Nuno Sereno, CEO de Jerónimo Martins Colombia.
Destacado: Ventas de Jerónimo Martins (Tiendas ARA) subieron 17 % en Colombia a septiembre; cifras globales también crecen
Inversiones sociales del grupo en Antioquia
La compañía ha invertido más de $700 millones en programas sociales, los cuales se enfocan en seguridad alimentaria, educación nutricional y en la prevención y disminución de la pérdida y desperdicio de alimentos.
Dichos proyectos se desarrollan en alianza con la Unidad Administrativa Buen Comienzo de la ciudad de Medellín, beneficiando a 500 familias, los Bancos de Alimentos Saciar y Arquidiocesano de la ciudad, la Fundación Conconcreto y el programa Tejiendo Hogares.
Adicionalmente, la empresa también avanza en la construcción de un moderno centro de distribución en Girardota, que permitirá fortalecer la operación logística en el noroccidente del país y acompañar el crecimiento proyectado.
A nivel nacional, Jerónimo Martins suma más de 1.560 tiendas y supera los 19.000 colaboradores directos, 12 centros de distribución y más de 500 proveedores colombianos.
En 2025, la compañía habrá completado la apertura de más de 200 nuevas tiendas, incluidas 70 que antes operaban bajo la marca Colsubsidio ya en operación.
Los canadienses dueños de Dollarcity que la pusieron a volar con Colombia como eje regional del negocio - LAS2ORILLAS
Los canadienses dueños de Dollarcity que la pusieron a volar con Colombia como eje regional del negocio
Los canadienses dueños de Dollarcity que la pusieron a volar con Colombia como eje regional del negocio
La familia Rossy dueña de Dollorama se quedó con la mayoría de la empresa fundada por por Marco Kriete, sobrino del dueño de Avianca, y su expansión no para
Por: Adriana Arcila | diciembre 25, 2025
Desde su llegada a Colombia a través de Cali a finales de 2016, Dollarcity ha experimentado una expansión meteórica que la ha consolidado como la empresa líder en ventas de productos misceláneos de bajo costo en el país. Actualmente, Colombia se ha convertido en su mercado más grande en la región con 390 tiendas, superando ampliamente a Guatemala con 110, Perú con 90 y El Salvador con cerca de 80 establecimientos. En total, la cadena suma cerca de 700 tiendas en Latinoamérica, con una proyección ambiciosa de superar los 850 puntos de venta para el año 2029 tras su reciente incursión en el mercado mexicano.
La clave del éxito de Dollarcity reside en su modelo de negocio, concebido originalmente por el salvadoreño Marco Andrés Baldocchi Kriete, sobrino del accionista mayoritario de Avianca, Roberto José Kriete, quien junto con su socio abrieron la primera tienda en El Salvador en 2010 inspirados en el modelo de tiendas de descuento, entre ellas la canadiense Dollorama. En 2013, ambas compañías firmaron un acuerdo que permitía a Dollarama probar el concepto en la región antes de ejecutar una opción de compra. Este proceso se aceleró en 2019, cuando la firma canadiense finalmente decidió expandirse a Latinoamérica y adquirió el 50.1% de la mayoría accionaria por aproximadamente USD $95 millones para financiar el crecimiento regional. Posteriormente, en junio de 2024, Dollarama aumentó su participación al 60.1 % tras una inversión adicional de USD $554 millones, manteniendo la opción de adquirir un 9.89 % extra antes de finalizar 2027.
La familia Baldocchi continúa controlando el resto accionario de Dollarcity, donde Marco Andrés Baldocchi Kriete, sigue siendo la figura clave en la gestión de la empresa, es el rostro visible de la operación regional y comparte la junta directiva con Neil Rossy, CEO de Dollarama, encargado de supervisar la expansión estratégica internacional de ambas marcas, consolidando el crecimiento en Latinoamérica con Dollarcity.
Dollorama Inc es una compañía fundada en 1992 por Larry Rossy, a partir de la tienda de departamentos S. Rossy Inc. fundada por su abuelo, Salim Rossy quién emigró del Libano a Montreal. Su hijo George tomó el control en 1927 y manejó la empresa hasta su muerte en 1973, cuando su hijo Larry asumió el liderazgo de una compañía con 20 tiendas. A Larry se le debe la transformación del concepto a una tienda de articulos de menos de $ 1 dólar canadiense, que inició en 1992 con una tienda en Matane, Quebec, y catapulto la empresa en las siguientes dos decadas.
Larry Rossy en 2004, ante la necesidad de recursos para mantener el rápido crecimiento en tiendas, decidió asociarse con el fondo de inversión BainCapital a quien le vendió el 80 % de la compañía. Cinco después, en 2009, cuando la empresa se volvió pública, Dollorama era ya más grande retailer de mercancias de bajo costo de Canadá.
Los canadienses dueños de Dollarcity que la pusieron a volar con Colombia como eje regional del negocio
La familia Rossy dueña de Dollorama se quedó con la mayoría de la empresa fundada por por Marco Kriete, sobrino del dueño de Avianca, y su expansión no para
Por: Adriana Arcila | diciembre 25, 2025
Desde su llegada a Colombia a través de Cali a finales de 2016, Dollarcity ha experimentado una expansión meteórica que la ha consolidado como la empresa líder en ventas de productos misceláneos de bajo costo en el país. Actualmente, Colombia se ha convertido en su mercado más grande en la región con 390 tiendas, superando ampliamente a Guatemala con 110, Perú con 90 y El Salvador con cerca de 80 establecimientos. En total, la cadena suma cerca de 700 tiendas en Latinoamérica, con una proyección ambiciosa de superar los 850 puntos de venta para el año 2029 tras su reciente incursión en el mercado mexicano.
La clave del éxito de Dollarcity reside en su modelo de negocio, concebido originalmente por el salvadoreño Marco Andrés Baldocchi Kriete, sobrino del accionista mayoritario de Avianca, Roberto José Kriete, quien junto con su socio abrieron la primera tienda en El Salvador en 2010 inspirados en el modelo de tiendas de descuento, entre ellas la canadiense Dollorama. En 2013, ambas compañías firmaron un acuerdo que permitía a Dollarama probar el concepto en la región antes de ejecutar una opción de compra. Este proceso se aceleró en 2019, cuando la firma canadiense finalmente decidió expandirse a Latinoamérica y adquirió el 50.1% de la mayoría accionaria por aproximadamente USD $95 millones para financiar el crecimiento regional. Posteriormente, en junio de 2024, Dollarama aumentó su participación al 60.1 % tras una inversión adicional de USD $554 millones, manteniendo la opción de adquirir un 9.89 % extra antes de finalizar 2027.
La familia Baldocchi continúa controlando el resto accionario de Dollarcity, donde Marco Andrés Baldocchi Kriete, sigue siendo la figura clave en la gestión de la empresa, es el rostro visible de la operación regional y comparte la junta directiva con Neil Rossy, CEO de Dollarama, encargado de supervisar la expansión estratégica internacional de ambas marcas, consolidando el crecimiento en Latinoamérica con Dollarcity.
Dollorama Inc es una compañía fundada en 1992 por Larry Rossy, a partir de la tienda de departamentos S. Rossy Inc. fundada por su abuelo, Salim Rossy quién emigró del Libano a Montreal. Su hijo George tomó el control en 1927 y manejó la empresa hasta su muerte en 1973, cuando su hijo Larry asumió el liderazgo de una compañía con 20 tiendas. A Larry se le debe la transformación del concepto a una tienda de articulos de menos de $ 1 dólar canadiense, que inició en 1992 con una tienda en Matane, Quebec, y catapulto la empresa en las siguientes dos decadas.
Larry Rossy en 2004, ante la necesidad de recursos para mantener el rápido crecimiento en tiendas, decidió asociarse con el fondo de inversión BainCapital a quien le vendió el 80 % de la compañía. Cinco después, en 2009, cuando la empresa se volvió pública, Dollorama era ya más grande retailer de mercancias de bajo costo de Canadá.
Larry Rossy tuvo junto con su hijo Larry la visión de que Dollarama invirtiera en Dollarcity y su rentable mercado latinoamericano
Larry quién es el segundo mayor accionista de la empresa, dejó la presidencia en manos de su hijo Neil Rossy en mayo 2016 luego de 43 años a cargo, aunque permaneció por dos años vinculado como director ejecutivo y ahora es director emérito. Dollorama está hoy a cargo de la cuarta generación, Neil de 55 años quién lleva vinculado cerca de 30 años a Dollorama, es su presidente, CEO y miembro de la junta directiva. Bajo el liderazgo de Neil la empresa ha triplicado sus ganancias y duplicado sus ventas, en parte gracias a la apuesta por Dollarcity que Neil ha sido el encargado de sacar adelante.
Dollarama y Dollarcity ofrecen una mezcla balanceada de productos que incluye una mercancía general, consumibles y productos de temporada. En términos de oferta, Dollarcity ofrece una mezcla balanceada de mercancía general, consumibles y productos de temporada que incluyen artículos para el hogar, limpieza, oficina, mascotas y decoración a precios accesibles. El modelo se apoya fuertemente en las importaciones, al punto que en 2024 la compañía se posicionó como la cuarta empresa que más productos importó desde China hacia Colombia. Además de marcas externas, la cadena impulsa sellos propios como Viva Color en la categoría de maquillaje, manteniendo su promesa de ofrecer artículos de buena calidad a bajo costo en secciones dedicadas a la organización, cocina, papelería y cuidado personal.
Larry quién es el segundo mayor accionista de la empresa, dejó la presidencia en manos de su hijo Neil Rossy en mayo 2016 luego de 43 años a cargo, aunque permaneció por dos años vinculado como director ejecutivo y ahora es director emérito. Dollorama está hoy a cargo de la cuarta generación, Neil de 55 años quién lleva vinculado cerca de 30 años a Dollorama, es su presidente, CEO y miembro de la junta directiva. Bajo el liderazgo de Neil la empresa ha triplicado sus ganancias y duplicado sus ventas, en parte gracias a la apuesta por Dollarcity que Neil ha sido el encargado de sacar adelante.
Dollarama y Dollarcity ofrecen una mezcla balanceada de productos que incluye una mercancía general, consumibles y productos de temporada. En términos de oferta, Dollarcity ofrece una mezcla balanceada de mercancía general, consumibles y productos de temporada que incluyen artículos para el hogar, limpieza, oficina, mascotas y decoración a precios accesibles. El modelo se apoya fuertemente en las importaciones, al punto que en 2024 la compañía se posicionó como la cuarta empresa que más productos importó desde China hacia Colombia. Además de marcas externas, la cadena impulsa sellos propios como Viva Color en la categoría de maquillaje, manteniendo su promesa de ofrecer artículos de buena calidad a bajo costo en secciones dedicadas a la organización, cocina, papelería y cuidado personal.
COLOMBIA - Flamingo: la marca se transforma para fortalecer la confianza y el vínculo con sus clientes - FLAMINGO - EL COLOMBIANO
Flamingo: la marca se transforma para fortalecer la confianza y el vínculo con sus clientes
Con un legado de 76 años, Flamingo transforma su estrategia de fidelización con una campaña de reencuentro. La empresa apuesta por fortalecer la relación con sus clientes mediante una experiencia de consumo más humana, cercana y renovada.
En el ámbito comercial del país, Flamingo se ha consolidado como un actor fundamental, trascendiendo la definición de almacén para convertirse en un cómplice de confianza para sus clientes. Sin embargo, como sucede en toda relación de largo aliento, ha tenido también sus dificultades y pruebas.
Carlos Mario Díez, presidente del Grupo Flamingo, aborda la realidad de los últimos años y reconoce que, en un momento crucial, la intención de avanzar con rapidez trajo retos que los alejaron del centro del negocio: el cliente. Un reconocimiento consciente que los llevó a redireccionar su mensaje: “Se puede volver a creer, volver a encontrarse y volver a confiar”.
Al igual que muchos negocios, factores externos como la pandemia y el subsiguiente impacto en el sector crediticio –un pilar para Flamingo– generaron un distanciamiento. A esto, le continuó la ausencia de marcas tradicionales, un menor flujo en la personalización de la atención y la limitada comodidad para gestionar los pagos.
Hoy la marca da un paso al frente para cerrar esa brecha, invitando a su público a que regrese, a que confíe en la marca que siempre los ha acompañado en diferentes etapas de su vida. “Creemos en las segundas oportunidades. Volver a enamorarse de Flamingo es recordar que juntos hemos sido cómplices de tantas historias, de tantas primeras veces”, dice Carlos Mario.
Escuchar para reconectar
Espacios de atención al cliente y crédito en tiendas Flamingo
Una nueva etapa
La renovación de la experiencia en tienda y en los canales digitales –página web y WhatsApp– es el punto central de la estrategia. El cliente que visite la tienda notará una experiencia de compra diferente.
· Atención y asesoría personalizada: se amplió el equipo de asesores, todos capacitados para ofrecer una orientación amigable y detallada, priorizando la necesidad real de quien compra.
· Innovación y regreso de marcas: el portafolio se enriqueció con el retorno de marcas tradicionales y preferidas como Patprimo, Koaj y Bata, sumando también opciones para públicos más jóvenes.
· Facilidades financieras ampliadas: manteniendo su sello de pioneros en crédito fácil, la marca simplificó y agilizó los procesos. Un elemento clave es la Tarjeta Mefía que, no solo permite la compra en la tienda, sino que se extiende a establecimientos aliados.
· Más opciones de pago: se optimizó la ampliación de medios de pago para ofrecer mayor flexibilidad y comodidad en las transacciones.
Sección de ropa en tiendas Flamingo
La relación construida por años es el motor de esta renovación. En esta temporada de fin de año, el almacén extiende una invitación: revivir la costumbre de recorrer sus pasillos de tecnología, moda, juguetes y artículos para el hogar. Una oportunidad para encontrar todo lo necesario para la Navidad en un mismo lugar. Volver a Flamingo es regresar al espacio que conoce a sus clientes y que hoy está listo para recibirlo con la calidez de siempre, pero con una promesa de futuro superior.
*Contenido en colaboración con Flamingo.
Con un legado de 76 años, Flamingo transforma su estrategia de fidelización con una campaña de reencuentro. La empresa apuesta por fortalecer la relación con sus clientes mediante una experiencia de consumo más humana, cercana y renovada.
En el ámbito comercial del país, Flamingo se ha consolidado como un actor fundamental, trascendiendo la definición de almacén para convertirse en un cómplice de confianza para sus clientes. Sin embargo, como sucede en toda relación de largo aliento, ha tenido también sus dificultades y pruebas.
Carlos Mario Díez, presidente del Grupo Flamingo, aborda la realidad de los últimos años y reconoce que, en un momento crucial, la intención de avanzar con rapidez trajo retos que los alejaron del centro del negocio: el cliente. Un reconocimiento consciente que los llevó a redireccionar su mensaje: “Se puede volver a creer, volver a encontrarse y volver a confiar”.
Al igual que muchos negocios, factores externos como la pandemia y el subsiguiente impacto en el sector crediticio –un pilar para Flamingo– generaron un distanciamiento. A esto, le continuó la ausencia de marcas tradicionales, un menor flujo en la personalización de la atención y la limitada comodidad para gestionar los pagos.
Hoy la marca da un paso al frente para cerrar esa brecha, invitando a su público a que regrese, a que confíe en la marca que siempre los ha acompañado en diferentes etapas de su vida. “Creemos en las segundas oportunidades. Volver a enamorarse de Flamingo es recordar que juntos hemos sido cómplices de tantas historias, de tantas primeras veces”, dice Carlos Mario.
Escuchar para reconectar
La empresa que, hoy opera con nueve sedes en el país, incluyendo seis en el Valle de Aburrá, y 18 tiendas especializadas “Flamingo Amigo”, se ha tomado el tiempo para autoevaluarse de manera profunda. Su foco se ha centrado en escuchar las dolencias y necesidades de sus clientes, para entender el contexto y marcar una ruta de transformación que hoy es una realidad. El objetivo es claro: recuperar su esencia y seguir siendo un movilizador social.
Y es que, por años, Flamingo ha sido el cómplice que ha facilitado la primera nevera del hogar, la lavadora del que se independiza o la motocicleta para ir al trabajo a quienes, quizás, no cuentan con un historial crediticio amplio, lo que le ha permitido convertirse en un aliado para materializar los sueños. La marca busca reforzar ese rol histórico.
Y es que, por años, Flamingo ha sido el cómplice que ha facilitado la primera nevera del hogar, la lavadora del que se independiza o la motocicleta para ir al trabajo a quienes, quizás, no cuentan con un historial crediticio amplio, lo que le ha permitido convertirse en un aliado para materializar los sueños. La marca busca reforzar ese rol histórico.
Espacios de atención al cliente y crédito en tiendas Flamingo
Una nueva etapa
La renovación de la experiencia en tienda y en los canales digitales –página web y WhatsApp– es el punto central de la estrategia. El cliente que visite la tienda notará una experiencia de compra diferente.
· Atención y asesoría personalizada: se amplió el equipo de asesores, todos capacitados para ofrecer una orientación amigable y detallada, priorizando la necesidad real de quien compra.
· Innovación y regreso de marcas: el portafolio se enriqueció con el retorno de marcas tradicionales y preferidas como Patprimo, Koaj y Bata, sumando también opciones para públicos más jóvenes.
· Facilidades financieras ampliadas: manteniendo su sello de pioneros en crédito fácil, la marca simplificó y agilizó los procesos. Un elemento clave es la Tarjeta Mefía que, no solo permite la compra en la tienda, sino que se extiende a establecimientos aliados.
· Más opciones de pago: se optimizó la ampliación de medios de pago para ofrecer mayor flexibilidad y comodidad en las transacciones.
Sección de ropa en tiendas Flamingo
La relación construida por años es el motor de esta renovación. En esta temporada de fin de año, el almacén extiende una invitación: revivir la costumbre de recorrer sus pasillos de tecnología, moda, juguetes y artículos para el hogar. Una oportunidad para encontrar todo lo necesario para la Navidad en un mismo lugar. Volver a Flamingo es regresar al espacio que conoce a sus clientes y que hoy está listo para recibirlo con la calidez de siempre, pero con una promesa de futuro superior.
*Contenido en colaboración con Flamingo.
jueves, diciembre 25, 2025
DESEMPEñO DEL RETAIL COLOMBIANO EN 2025: MáS VENTAS, MáS TIENDAS Y UN CONSUMIDOR MáS EXIGENTE - MALL&RETAIL
mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-598-noticia-3
DESEMPEñO DEL RETAIL COLOMBIANO EN 2025: MáS VENTAS, MáS TIENDAS Y UN CONSUMIDOR MáS EXIGENTE
Fiel a su ejercicio anual, Mall & Retail presenta un balance sobre los hechos que marcaron el rumbo del retail colombiano en 2025. El propósito es ofrecer una comprensión clara de la evolución del sector durante el año y de las dinámicas que continúan condicionando su desempeño, de manera que esta lectura facilite la proyección de escenarios para 2026, apoye decisiones estratégicas y fortalezca la capacidad de adaptación frente a un entorno competitivo cambiante.
A lo largo de 2025, el retail colombiano confirmó su capacidad de adaptación y crecimiento en un entorno económico que, si bien mostró señales de recuperación del consumo, continuó marcado por la sensibilidad al precio, la cautela de los hogares y una competencia cada vez más intensa entre formatos.
Las cifras agregadas del comercio minorista reflejan un año sólido: entre enero y septiembre, las ventas reales crecieron un 12,6%, con 19 líneas de mercancías avanzando de manera simultánea, un desempeño que no solo supera las expectativas iniciales del mercado, sino que reafirma el rol del consumo como uno de los principales motores de la economía nacional.
Este crecimiento se dio en un contexto de transformación profunda del mapa comercial del país. Durante la última década, Colombia se consolidó como uno de los destinos más atractivos de América Latina para la expansión de cadenas internacionales de retail, gracias al tamaño de su mercado, una relativa estabilidad macroeconómica frente a la región y la expansión sostenida de la clase media.
En 2025, esta tendencia se hizo aún más visible con la ampliación de los canales físicos, el fortalecimiento de formatos de proximidad y la consolidación de modelos de bajo precio y alta rotación, tanto de capital extranjero como de origen local.
El avance en número de puntos de venta, como lo evidencia el cuadro de expansión de tiendas de 2024 y 2025, se convirtió en uno de los indicadores más claros del dinamismo del sector. Las grandes cadenas priorizaron la capilaridad territorial y la cercanía con el consumidor, expandiéndose no solo en las principales capitales, sino también en ciudades intermedias y zonas de alta densidad poblacional. Esta estrategia respondió a un consumidor más racional, que valora el ahorro en tiempo y dinero, y que privilegia formatos accesibles, cercanos y con propuestas de valor claras.
Dentro de este panorama, la presencia de cadenas como Dollarcity, Oxxo, Ísimo y Miniso redefinió la competencia en los segmentos de consumo masivo, conveniencia y no alimentos.
Dollarcity se consolidó como uno de los casos más representativos del impacto de la inversión extranjera en Colombia. Con 368 puntos de venta en operación, la cadena reforzó su liderazgo en categorías de hogar y consumo básico, apalancada en un modelo de bajo precio, alta eficiencia logística y una rotación acelerada de inventarios. Sus ingresos operacionales y resultados positivos demostraron que, incluso con márgenes estrechos, la escala y la disciplina operativa pueden garantizar rentabilidad sostenida.
Oxxo, por su parte, continuó ejecutando una estrategia agresiva de expansión. Con más de 630 tiendas al cierre de 2025. El gigante mexicano de conveniencia apostó por construir densidad de red antes que utilidades inmediatas. Si bien este enfoque implicó asumir pérdidas en el corto plazo, también le permitió consolidar una presencia dominante en zonas urbanas y corredores de alto tráfico, sentando las bases para capturar economías de escala y fidelidad del consumidor en el mediano plazo.
En un segmento distinto, Miniso mantuvo una expansión más selectiva, con cerca de 100 puntos de venta ubicados principalmente en centros comerciales y ejes comerciales de alto tráfico. Su propuesta, basada en el diseño accesible y una experiencia aspiracional aplicada a productos de hogar, accesorios y tecnología, mostró que incluso en un entorno de consumo moderado es posible sostener rentabilidad cuando existe una estructura de costos eficiente y una conexión clara con nichos específicos, especialmente consumidores jóvenes.
El desempeño del retail alimenticio también fue determinante en el balance de 2025. Grupo Éxito, Tiendas Ara y Cencosud avanzaron por caminos distintos pero complementarios. Grupo Éxito fortaleció su rentabilidad a través de la transformación de tiendas, la consolidación de sus marcas Éxito y Carulla, y el aporte creciente de su negocio inmobiliario, con centros comerciales que operan con altos niveles de ocupación y márgenes destacados.
Tiendas Ara, en contraste, lideró el ritmo de expansión, con la apertura de más de un centenar de nuevos puntos de venta en los primeros nueve meses del año, llegando a las 1.573 tiendas, reforzando su cercanía con el consumidor y su posicionamiento como el formato de descuento duro más dinámico del país.
A este escenario se sumaron las apuestas de marcas especializadas como Decathlon, que continuó ampliando su presencia física con nuevas tiendas de gran formato llegando a los 20 tiendas y la introducción de modelos innovadores como las “islas” en centros comerciales de ciudades intermedias. Estas aperturas reflejan una tendencia clara: lejos de desaparecer, el punto de venta físico se redefine, se hace más flexible y se integra con lo digital para ofrecer experiencias más completas y cercanas.
En balance, 2025 ratificó que el retail colombiano atraviesa una etapa de crecimiento con mayor sofisticación y competencia. La expansión de puntos de venta, la diversificación de formatos y la convivencia entre capital extranjero y apuestas nacionales elevaron el estándar del mercado y las expectativas del consumidor.
El desafío hacia adelante será sostener estos ritmos de crecimiento en un entorno de márgenes ajustados, mayor exigencia operativa y un cliente cada vez más informado. Sin embargo, los resultados del año confirman que Colombia sigue siendo un terreno fértil para la inversión, la innovación y la evolución del retail en todas sus expresiones.
Fuente: Mall & Retail.
DESEMPEñO DEL RETAIL COLOMBIANO EN 2025: MáS VENTAS, MáS TIENDAS Y UN CONSUMIDOR MáS EXIGENTE
Fiel a su ejercicio anual, Mall & Retail presenta un balance sobre los hechos que marcaron el rumbo del retail colombiano en 2025. El propósito es ofrecer una comprensión clara de la evolución del sector durante el año y de las dinámicas que continúan condicionando su desempeño, de manera que esta lectura facilite la proyección de escenarios para 2026, apoye decisiones estratégicas y fortalezca la capacidad de adaptación frente a un entorno competitivo cambiante.
A lo largo de 2025, el retail colombiano confirmó su capacidad de adaptación y crecimiento en un entorno económico que, si bien mostró señales de recuperación del consumo, continuó marcado por la sensibilidad al precio, la cautela de los hogares y una competencia cada vez más intensa entre formatos.
Las cifras agregadas del comercio minorista reflejan un año sólido: entre enero y septiembre, las ventas reales crecieron un 12,6%, con 19 líneas de mercancías avanzando de manera simultánea, un desempeño que no solo supera las expectativas iniciales del mercado, sino que reafirma el rol del consumo como uno de los principales motores de la economía nacional.
Este crecimiento se dio en un contexto de transformación profunda del mapa comercial del país. Durante la última década, Colombia se consolidó como uno de los destinos más atractivos de América Latina para la expansión de cadenas internacionales de retail, gracias al tamaño de su mercado, una relativa estabilidad macroeconómica frente a la región y la expansión sostenida de la clase media.
En 2025, esta tendencia se hizo aún más visible con la ampliación de los canales físicos, el fortalecimiento de formatos de proximidad y la consolidación de modelos de bajo precio y alta rotación, tanto de capital extranjero como de origen local.
El avance en número de puntos de venta, como lo evidencia el cuadro de expansión de tiendas de 2024 y 2025, se convirtió en uno de los indicadores más claros del dinamismo del sector. Las grandes cadenas priorizaron la capilaridad territorial y la cercanía con el consumidor, expandiéndose no solo en las principales capitales, sino también en ciudades intermedias y zonas de alta densidad poblacional. Esta estrategia respondió a un consumidor más racional, que valora el ahorro en tiempo y dinero, y que privilegia formatos accesibles, cercanos y con propuestas de valor claras.
Dentro de este panorama, la presencia de cadenas como Dollarcity, Oxxo, Ísimo y Miniso redefinió la competencia en los segmentos de consumo masivo, conveniencia y no alimentos.
Dollarcity se consolidó como uno de los casos más representativos del impacto de la inversión extranjera en Colombia. Con 368 puntos de venta en operación, la cadena reforzó su liderazgo en categorías de hogar y consumo básico, apalancada en un modelo de bajo precio, alta eficiencia logística y una rotación acelerada de inventarios. Sus ingresos operacionales y resultados positivos demostraron que, incluso con márgenes estrechos, la escala y la disciplina operativa pueden garantizar rentabilidad sostenida.
Oxxo, por su parte, continuó ejecutando una estrategia agresiva de expansión. Con más de 630 tiendas al cierre de 2025. El gigante mexicano de conveniencia apostó por construir densidad de red antes que utilidades inmediatas. Si bien este enfoque implicó asumir pérdidas en el corto plazo, también le permitió consolidar una presencia dominante en zonas urbanas y corredores de alto tráfico, sentando las bases para capturar economías de escala y fidelidad del consumidor en el mediano plazo.
En un segmento distinto, Miniso mantuvo una expansión más selectiva, con cerca de 100 puntos de venta ubicados principalmente en centros comerciales y ejes comerciales de alto tráfico. Su propuesta, basada en el diseño accesible y una experiencia aspiracional aplicada a productos de hogar, accesorios y tecnología, mostró que incluso en un entorno de consumo moderado es posible sostener rentabilidad cuando existe una estructura de costos eficiente y una conexión clara con nichos específicos, especialmente consumidores jóvenes.
El desempeño del retail alimenticio también fue determinante en el balance de 2025. Grupo Éxito, Tiendas Ara y Cencosud avanzaron por caminos distintos pero complementarios. Grupo Éxito fortaleció su rentabilidad a través de la transformación de tiendas, la consolidación de sus marcas Éxito y Carulla, y el aporte creciente de su negocio inmobiliario, con centros comerciales que operan con altos niveles de ocupación y márgenes destacados.
Tiendas Ara, en contraste, lideró el ritmo de expansión, con la apertura de más de un centenar de nuevos puntos de venta en los primeros nueve meses del año, llegando a las 1.573 tiendas, reforzando su cercanía con el consumidor y su posicionamiento como el formato de descuento duro más dinámico del país.
A este escenario se sumaron las apuestas de marcas especializadas como Decathlon, que continuó ampliando su presencia física con nuevas tiendas de gran formato llegando a los 20 tiendas y la introducción de modelos innovadores como las “islas” en centros comerciales de ciudades intermedias. Estas aperturas reflejan una tendencia clara: lejos de desaparecer, el punto de venta físico se redefine, se hace más flexible y se integra con lo digital para ofrecer experiencias más completas y cercanas.
En balance, 2025 ratificó que el retail colombiano atraviesa una etapa de crecimiento con mayor sofisticación y competencia. La expansión de puntos de venta, la diversificación de formatos y la convivencia entre capital extranjero y apuestas nacionales elevaron el estándar del mercado y las expectativas del consumidor.
El desafío hacia adelante será sostener estos ritmos de crecimiento en un entorno de márgenes ajustados, mayor exigencia operativa y un cliente cada vez más informado. Sin embargo, los resultados del año confirman que Colombia sigue siendo un terreno fértil para la inversión, la innovación y la evolución del retail en todas sus expresiones.
Fuente: Mall & Retail.
Acelerador a fondo | 3B, la tienda que aumentó 2.5 veces sus sucursales en 5 años - ACTUALIDAD
Acelerador a fondo | 3B, la tienda que aumentó 2.5 veces sus sucursales en 5 años
Acelerador a fondo | 3B, la tienda que aumentó 2.5 veces sus sucursales en 5 años
La empresa de Anthony Hatoum compite con marcas como Bodega Aurrerá Exprés, Supercito, Neto o Bara
Mario AlavezReportero, El Cronista MéxicoActualizado el 23 de Diciembre de 2025 15:03
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“Bueno, bonito y barato” es una frase que pasó de estar en el colectivo imaginario de la mexicanidad a convertirse en un boyante negocio, BBB o 3B, liderado por el empresario estadounidense de origen libanés, Anthony Hatoum.
Tiendas 3B inició en 2005 y hace 10 años apenas tenía 15 unidades en México, pero la empresa afirma que durante 2024 abrió una tienda nueva cada 18 horas.
El concepto
Por muy mexicano que parezca el concepto “bueno, bonito y barato”, Tiendas 3B cotiza en la bolsa de Nueva York, debutando apenas en febrero de 2024.
El precio por acción de la OPI fue de u$s 17.5, y cerró en u$s 19.5, un alza de 11% en el primer día.
Hoy el precio por acción es superior a u$s 35 por cada unidad, un crecimiento de 80% en 22 meses.
La empresa se ha colocado como una de las firmas con mayor crecimiento reconocidas a nivel mundial. El año anterior, The Financial Times, puso a Tiendas 3B como la tercera empresa de mayor crecimiento en México.
Solo entre el tercer trimestre de 2024 y el cierre de septiembre pasado abrieron 528 tiendas, un crecimiento de 17% anual y una aceleración de 2.5 veces en cinco años.
¿Por qué es un modelo exitoso?
La definición de bueno, bonito y barato es el ADN de las tiendas. De acuerdo con información de la empresa, el portafolio se limita a 800 productos con alto consumo, en la presentación que más se compra y al mejor precio posible.
El modelo también incluye las marcas propias, dice la empresa, con la misma calidad de las marcas comerciales, pero con un valor menor. La marca propia representó 54% de las ventas de 3B en 2024.
El precio de productos como un litro de leche en envase de tetrapack de marca propia es aproximadamente 30% más barato en comparación con marcas comerciales como Alpura o Nutrileche.
Pero el modelo no se centra solo en los precios bajos, sino en crear tiendas estandarizadas, con un piso de venta de 450 metros cuadrados, costos de inversión y costos de renta bajos.
Todos estos factores son las características que vuelven rentable al modelo de negocios del hard discount, señala el estudio “El avance del hard discount. Evolución y perspectivas a 2030″, elaborado por Monitor Deloitte.
Sin embargo, de acuerdo con Juan Benjamín Jayme Ornelas, manager regional en Waldo’s, en México se ha desatado una “guerra” por el retail de abarrotes, con tres jugadores principales: 3B, Bodega Aurrerá y OXXO.
El especialista señala que cada una tiene sus ventajas, pero las tres están en la mente del consumidor como una tienda “cercana, rápida, barata o todo a la vez”.
De acuerdo con el último reporte trimestral disponible de Walmart, Bodega Aurrerá tiene un total de 2,606 tiendas al cierre de septiembre, mientras que OXXO rebasa las 24 mil unidades.
¿Hasta dónde quieren llegar?
La compañía de Anthony Hatoum afirma que cada tienda se planea para atender a una población estimada de 10 mil habitantes, por lo que todavía tienen mucho espacio de crecimiento.
La empresa estima que el país entero tiene la capacidad para albergar 14,000 Tiendas 3B, a lo que se suma que en México la penetración de tiendas hard discount fue de apenas 3% del mercado de ventas minoristas, que en 2023 ascendió a u$s 157,000 millones, de acuerdo con Nielsen.
Acelerador a fondo | 3B, la tienda que aumentó 2.5 veces sus sucursales en 5 años
La empresa de Anthony Hatoum compite con marcas como Bodega Aurrerá Exprés, Supercito, Neto o Bara
Por muy mexicano que parezca el concepto “bueno, bonito y barato”, Tiendas 3B cotiza en la bolsa de Nueva York.
Mario AlavezReportero, El Cronista MéxicoActualizado el 23 de Diciembre de 2025 15:03
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“Bueno, bonito y barato” es una frase que pasó de estar en el colectivo imaginario de la mexicanidad a convertirse en un boyante negocio, BBB o 3B, liderado por el empresario estadounidense de origen libanés, Anthony Hatoum.
Tiendas 3B inició en 2005 y hace 10 años apenas tenía 15 unidades en México, pero la empresa afirma que durante 2024 abrió una tienda nueva cada 18 horas.
Tiendas 3B.
Se trata de un modelo de negocio que se basa en el hard discount, es decir, precios con descuentos agresivos, destinados originalmente a la base de la población.
Sin embargo, con el paso del tiempo, la presencia de las tiendas 3B dejó de limitarse a colonias populares y se expandió a zonas de ingreso medio y alto. En la actualidad, existen Tiendas 3B en colonias tradicionales como Santa María La Ribera, San Rafael y hasta barrios de clase alta, como Polanco, en la Ciudad de México.
De acuerdo con el estudio “Panorama del Hard Discount en Latam”, elaborado por Predik, 3B forma parte de una nueva ola de tiendas de hard discount, un terreno donde compite con marcas como Bodega Aurrerá Expréss, de Walmart, Tiendas Neto, de Grupo Salinas, Bara, de Femsa, y Supercito, de Chedraui.
En México y América Latina, este modelo detonó a partir de 2020, durante la pandemia, debido a los cambios de hábitos en el consumo y la crisis financiera, resalta el estudio.
“Hasta hace pocos años, el hard discount tenía un papel marginal en el mercado de abarrotes, con apenas 2.3% de participación en 2022 en México. Sin embargo, hacia 2025 su peso en el retail moderno superaba ya 30%, lo que lo convierte en el formato de mayor dinamismo”, señala el estudio.
Se trata de un modelo de negocio que se basa en el hard discount, es decir, precios con descuentos agresivos, destinados originalmente a la base de la población.
Sin embargo, con el paso del tiempo, la presencia de las tiendas 3B dejó de limitarse a colonias populares y se expandió a zonas de ingreso medio y alto. En la actualidad, existen Tiendas 3B en colonias tradicionales como Santa María La Ribera, San Rafael y hasta barrios de clase alta, como Polanco, en la Ciudad de México.
De acuerdo con el estudio “Panorama del Hard Discount en Latam”, elaborado por Predik, 3B forma parte de una nueva ola de tiendas de hard discount, un terreno donde compite con marcas como Bodega Aurrerá Expréss, de Walmart, Tiendas Neto, de Grupo Salinas, Bara, de Femsa, y Supercito, de Chedraui.
En México y América Latina, este modelo detonó a partir de 2020, durante la pandemia, debido a los cambios de hábitos en el consumo y la crisis financiera, resalta el estudio.
“Hasta hace pocos años, el hard discount tenía un papel marginal en el mercado de abarrotes, con apenas 2.3% de participación en 2022 en México. Sin embargo, hacia 2025 su peso en el retail moderno superaba ya 30%, lo que lo convierte en el formato de mayor dinamismo”, señala el estudio.
El concepto
Por muy mexicano que parezca el concepto “bueno, bonito y barato”, Tiendas 3B cotiza en la bolsa de Nueva York, debutando apenas en febrero de 2024.
El precio por acción de la OPI fue de u$s 17.5, y cerró en u$s 19.5, un alza de 11% en el primer día.
Hoy el precio por acción es superior a u$s 35 por cada unidad, un crecimiento de 80% en 22 meses.
La empresa se ha colocado como una de las firmas con mayor crecimiento reconocidas a nivel mundial. El año anterior, The Financial Times, puso a Tiendas 3B como la tercera empresa de mayor crecimiento en México.
Solo entre el tercer trimestre de 2024 y el cierre de septiembre pasado abrieron 528 tiendas, un crecimiento de 17% anual y una aceleración de 2.5 veces en cinco años.
¿Por qué es un modelo exitoso?
La definición de bueno, bonito y barato es el ADN de las tiendas. De acuerdo con información de la empresa, el portafolio se limita a 800 productos con alto consumo, en la presentación que más se compra y al mejor precio posible.
El modelo también incluye las marcas propias, dice la empresa, con la misma calidad de las marcas comerciales, pero con un valor menor. La marca propia representó 54% de las ventas de 3B en 2024.
El precio de productos como un litro de leche en envase de tetrapack de marca propia es aproximadamente 30% más barato en comparación con marcas comerciales como Alpura o Nutrileche.
Pero el modelo no se centra solo en los precios bajos, sino en crear tiendas estandarizadas, con un piso de venta de 450 metros cuadrados, costos de inversión y costos de renta bajos.
Todos estos factores son las características que vuelven rentable al modelo de negocios del hard discount, señala el estudio “El avance del hard discount. Evolución y perspectivas a 2030″, elaborado por Monitor Deloitte.
Sin embargo, de acuerdo con Juan Benjamín Jayme Ornelas, manager regional en Waldo’s, en México se ha desatado una “guerra” por el retail de abarrotes, con tres jugadores principales: 3B, Bodega Aurrerá y OXXO.
El especialista señala que cada una tiene sus ventajas, pero las tres están en la mente del consumidor como una tienda “cercana, rápida, barata o todo a la vez”.
De acuerdo con el último reporte trimestral disponible de Walmart, Bodega Aurrerá tiene un total de 2,606 tiendas al cierre de septiembre, mientras que OXXO rebasa las 24 mil unidades.
¿Hasta dónde quieren llegar?
La compañía de Anthony Hatoum afirma que cada tienda se planea para atender a una población estimada de 10 mil habitantes, por lo que todavía tienen mucho espacio de crecimiento.
La empresa estima que el país entero tiene la capacidad para albergar 14,000 Tiendas 3B, a lo que se suma que en México la penetración de tiendas hard discount fue de apenas 3% del mercado de ventas minoristas, que en 2023 ascendió a u$s 157,000 millones, de acuerdo con Nielsen.
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