Jerónimo Martins acelera su expansión: 215 nuevas tiendas en 2025 y el estreno internacional de Biedronka - MERCA2

1. Jerónimo Martins acelera su expansión: 215 nuevas tiendas en 2025 y el estreno internacional de Biedronka

Jerónimo Martins supera un año de consumo moderado y gana cuota con Biedronka, Ara y Pingo Doce creciendo en volumen Fuente: Jerónimo Martins
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Jerónimo Martins acelera su expansión: 215 nuevas tiendas en 2025 y el estreno internacional de Biedronka

-La acción de Jerónimo Martins se mantiene infravalorada entre un 20% y un 25%
PorMireia Martinez
25 enero, 2026 06:35

La cadena de distribución Jerónimo Martins ha conseguido superar un 2025 complicado, con un contexto de consumo moderado y cada vez más sensible a los precios y donde mantuvieron, eso sí, sus prioridades estratégicas. Dentro de dichas prioridades destacan el liderazgo en precios, la innovación continua del surtido y el compromiso con la mejora de la calidad de los establecimientos.

En este sentido, todas las marcas que forman parte del conglomerado de Jerónimo Martins: es decir, Biedronka, Ara y Pingo Doce, registraron un crecimiento de volumen positivo durante el trimestre. Asimismo, Biedronka, que es su marca establecida en Polonia, ganó participación de mercado durante el año.

Sin ir más lejos, desde la propia directiva de Jerónimo Martins han comentado que se observa un fortalecimiento de su posición en el mercado. Concretamente, la visión inicial de la cadena distribución para 2026 es de «confianza, a pesar de la incertidumbre geopolítica que sigue influyendo en la confianza de los hogares».

Fuente: Jerónimo Martins
EL NEGOCIO DE JERÓNIMO MARTINS AVANZA SIN PREOCUPACIONES


En este contexto, el desempeño de las ventas de Jerónimo Martins en el cuarto trimestre y en el ejercicio fiscal de 2025 fue mixto. Si nos centramos en el cuarto trimestre, los ingresos comparables de la compañía crecieron un 3% interanual, superando en 20 puntos básicos las expectativas de los analistas del mercado.
por Taboola
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«Reafirmamos nuestro compromiso de trabajar para estar a la altura de las expectativas de quienes eligen nuestras tiendas y confían en nuestras marcas, liderando en precio, promociones y calidad del surtido, manteniendo a nuestros equipos operativos como una de nuestras prioridades, reconociendo el papel fundamental que desempeñan en la mejora continua de la experiencia de compra de nuestros clientes«, expresa el CEO de Jerónimo Martins, Pedro Soares dos Santos.

JERÓNIMO MARTINS HABLA DE 2025, COMO EL AÑO EN QUe CONSOLIDARON SU POSICIÓN EN EL MERCADO

Siguiendo esta línea, durante el año 2025 completo, los ingresos de Jerónimo Martins, tanto en términos de volumen como reportados, crecieron un 2,5% y un 7,6% interanual, respectivamente. La gerencia anunciará los resultados más detallados del ejercicio fiscal el próximo 18 de marzo de 2026.

Centrándose en los tres negocios principales de Jerónimo Martins, los expertos de Alpha Value no observan problemas estructurales en Polonia, ya que el crecimiento se mantiene impulsado por el volumen y las ganancias de cuota de mercado se mantienen intactas. El supermercado Ara superó las expectativas a pesar de las difíciles condiciones, mientras que Portugal mostró un impulso sólido, aunque probablemente moderado.

Pedro Soares dos Santos, presidente y director general. Fuente: Jerónimo Martins

Por otro lado, dentro del ambicioso plan de inversiones de Jerónimo Martins ejecutado durante el año, se destaca el inicio de la internacionalización de Biedronka con su entrada en Eslovaquia. Concretamente, en Eslovaquia la compañía de distribución abrió un total de 15 tiendas y un centro de distribución.

PINGO DOCE IMITA LA ESTRATEGIA DE MERCADONA

En 2025, Jerónimo Martins cerró el año incorporando 215 nuevos establecimientos netos; es decir, cerrando el año con 1.653 puntos de venta, incluyendo la integración de las antiguas tiendas de Colsubsidio. De cara a 2026, se prevé una mayor intensidad promocional, con un crecimiento de los ingresos impulsado principalmente por el volumen.

La gerencia espera que la volatilidad continúe en 2026, pero sigue centrada en la competitividad de precios y la expansión de la red

Desde Merca2 nos gustaría destacar el papel que tiene Pingo Doce en Portugal, donde compite directamente con Mercadona. Asimismo, Pingo Doce mantuvo la intensidad de sus conocidas actividades comerciales durante todo el año y avanzó en su plan de inversiones, convirtiendo más tiendas al concepto All About Food.

Fuente: Mercadona

Concretamente, la estrategia ‘All About Food’ se centra en la diferenciación de los productos frescos y las soluciones de comida lista para comer, un hecho que ya lleva tiempo realizando la cadena de distribución de Juan Roig. Pingo Doce se benefició de una sólida actividad promocional y del avance de su plan de inversión y remodelación, que abarcó 52 tiendas. El negocio de cash & carry también tuvo un buen desempeño, impulsado por el canal Horeca.

Unilever, con marcas como Fab y Aromatel, vende su negocio de cuidado del hogar en Colombia y Ecuador

Unilever, con marcas como Fab y Aromatel, vende su negocio de cuidado del hogar en Colombia y Ecuador


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Unilever, con marcas como Fab y Aromatel, vende su negocio de cuidado del hogar en Colombia y Ecuador

Inverlink actuó como asesor financiero de Unilever en la venta de su negocio de cuidado del hogar.
Por: Daniela Montes Suárez - 2026-01-28

Unilever vende su negocio de cuidado del hogar en Colombia y Ecuador. Foto: cortesía Unilever
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Unilever anunció este miércoles 28 de enero la firma de un acuerdo para vender de su negocio de cuidado del hogar en Colombia y Ecuador, el cual incluye marcas como Fab, 3D, Aromatel y Deja.

Frente a la decisión, Reginaldo Ecclissato, presidente de 1Unilever Markets en Unilever mencionó que “si bien esta fue una decisión meditada, se alinea con nuestra ambición de perfeccionar nuestro portafolio y enfocarnos en las categorías donde podemos liderar, innovar y crecer de forma sostenible”.

En ese sentido, la venta del negocio se hizo a Alicorp, una empresa de bienes de consumo en Perú, “con sólidas capacidades en el sector del cuidado del hogar, y confiamos en que, bajo su liderazgo, estas marcas y operaciones seguirán prosperando”, mencionó el presidente de 1Unilever Markets.

Unilever (Foto Ambiente Plástico)

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Por otra parte, Inverlink actuó como asesor financiero de Unilever en la venta de su negocio.

“Felicitamos a Unilever por estas operaciones de desinversión, que reflejan su estrategia continua de desprenderse de activos no estratégicos y reforzar su enfoque en su portafolio principal de Power Brands”, explicó Enrique Vargas, socio y líder del grupo de bienes de consumo y retail de Inverlink.

Sobre Alicorp, Vargas señaló que la transacción representa un paso en su expansión regional, “fortaleciendo su presencia en Colombia y Ecuador mediante la adquisición de marcas líderes en home care”.

BOLIVIA - Hipermaxi inaugura su sucursal 60 con una nueva farmacia en Santa Cruz – Asuntos Centrales

Hipermaxi inaugura su sucursal 60 con una nueva farmacia en Santa Cruz – Asuntos Centrales


Hipermaxi inaugura su sucursal 60 con una nueva farmacia en Santa Cruz
By Nona Vargas28 enero, 2026Updated:28 enero, 2026No hay comentarios1 Min Read
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Hipermaxi continúa ampliando su presencia en Santa Cruz de la Sierra con la inauguración de su sucursal número 60, correspondiente a la Farmacia Luján, reforzando su compromiso de acercar servicios esenciales a los vecinos de la ciudad.

La nueva farmacia atenderá todos los días de 7:00 de la mañana a 11:00 de la noche, ofreciendo una alternativa accesible para la compra de medicamentos, productos de cuidado personal y artículos de uso diario en un solo lugar.

Desde la empresa destacaron que esta nueva apertura forma parte de su proceso de crecimiento sostenido, orientado a brindar mayor cercanía, comodidad y cobertura a la población cruceña.

Con esta sucursal, Hipermaxi consolida su red de atención en el país y fortalece su línea de farmacias, una de las más demandadas por los usuarios.

La Farmacia Luján ya se encuentra en funcionamiento y abierta al público.

Cómo lograron lo portugueses de Tiendas Ara ganarle a los Santo Domingo de D1 en su expansión por Colombia - LAS2ORILLAS

Cómo lograron lo portugueses de Tiendas Ara ganarle a los Santo Domingo de D1 en su expansión por Colombia


Cómo lograron lo portugueses de Ara ganarle a los Santo Domingo de D1 en su expansión por Colombia


Nuno Sereno, cabeza de la cadena en Colombia abrió 225 nuevas tiendas gracias al negocio con Colsubsidio y a su agresivo plan de negocios que no se detiene
Por: Las Dos Orillas | enero 26, 2026

Tiendas Ara, la cadena portuguesa low cost dio un golpe en el 2025 después de un bajonazo en sus ingresos en el 20214. El portuguez Nuno Sereno quien es la cabeza del emporio Jerónimo Martins con sede en Lisboa, arrasó como una aplanadora gracias a su constante y bien calculada expansión. Al cierre del año pasado, la empresa logró la apertura de 225 tiendas, lo que equivale a 215 adicionales netas. Un crecimiento que no fue casual y que se explicó, en buena parte, por la integración de los locales en los que anteriormente operaban las tiendas de Colsubsidio.

La ex canciller María Ángela Holguín ha acompañado este proceso de expansión desde la Junta Directiva del grupo portugués Jerónimo Martins en Lisboa a la que pertenece desde abril de 2019, recién terminó el gobierno Santos en el que estuvo durante los dos periodos, participando en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, propietaria de Tiendas Ara en Colombia.

La ex canciller quien es pareja del candidato presidencial Sergio Fajardo está hoy activa políticamente acompañando la campaña del candidato presidencial del partido Dignidad y Compromiso como lo anunciaron a comienzos del año y se cuenta aquí

La movida estratégica con los almacenes de Colsubsidio fue clave para remontar la cuesta. Tiendas Ara consiguió montar una red actual de 1.653 puntos a nivel nacional. El disputado segmento del hard discount sigue creciendo y, de esta manera, la cadena de Jerónimo Martins busca acercarse cada vez más a competidores como D1, que según cifras oficiales ya supera las dos mil tiendas en el país. Este avance no fue improvisado: es el resultado de una estrategia agresiva que empezó a cocinarse desde finales de 2024.



Sin embargo, el crecimiento de Tiendas Ara no se limita únicamente a la apertura de sedes. A la par, la compañía se sigue consolidando con un sólido desempeño comercial. Durante 2025, sus ventas aumentaron 17,4% y, en euros, alcanzaron los 3.200 millones, lo que representa un 13,2% más frente a 2024.

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El éxito y la aceleración del crecimiento responden a una estrategia encabezada por Sereno, que parte de una premisa clara: precios estables. Una política que resulta más cómoda para su público, mejora la rotación de productos y termina siendo más rentable para la cadena. A esto se suma la disponibilidad de ubicaciones, un factor que Ara ha sabido aprovechar muy bien, ocupando espacios vacíos o ya posicionados en la mente del consumidor, como ocurrió con los locales de Colsubsidio.

Todo este engranaje está amarrado a un surtido constante y a precios que no varían, algo que solo es posible gracias a un control logístico que funciona como un reloj. Para rematar, la cadena de Jerónimo Martins ha buscado una cercanía real con los barrios, ofreciendo no solo buenos precios, sino también promociones pensadas específicamente para su público objetivo. Al mismo tiempo, concentró su crecimiento por regiones, abriendo más tiendas dentro de los mismos departamentos, lo que le permite optimizar rutas, reducir costos y ganar mayor visibilidad en cada zona.
Los retos de Tiendas Ara para seguir su buen camino durante 2026

La estrategia de Tiendas Ara funcionó a la perfección y los resultados de 2025 son prueba de ello. Sus formatos estandarizados y la capacidad de replicar el modelo en cada nueva apertura fueron claves para sostener el ritmo. No obstante, el reto ahora es mayor: no solo se trata de seguir creciendo o abrir más tiendas, sino de mantener la consistencia y el buen desempeño en un mercado cada vez más competido, donde también pelean D1 e Ísimo.

Tiendas Ara deberá seguir posicionándose como una de las opciones favoritas de los colombianos por sus precios bajos, sin sacrificar disponibilidad ni calidad. De hecho, en este 2026 ya arrancó con campañas de fidelización. Durante todo enero y parte de febrero, la cadena está regalando cuadernos Norma para el inicio de la temporada escolar. En total, serán 3,5 millones de cuadernos entregados.

Su nuevo reto es poder alcanzar el número de tiendas que hoy tiene D1 a nivel nacional. La cadena de los Santo Domingo invierte cerca $200.000 millones cada añ para poder expandirse y de hecho, podrían llegar a las 3.500 o 3.600 tiendas, como lo aseguró Christian Bäbler, CEO de D1.

Sin embargo, Tiendas Ara ha demostrado tener una relación cercana con el gobierno actual. Durante 2023, el presidente Gustavo Petro tuvo un encuentro con Pedro Soares dos Santos, CEO de Jerónimo Martins, en la ciudad de Lisboa. En aquel encuentro, el presidente anunció que Colombia contaría con más de 200 nuevas tiendas de esta cadena y que incluso se estaba contemplando la opción de comprar productos directamente a los campesinos colombianos.

CEO de Jerónimo Martíns junto a Gustavo Petro.

Adicionalmente, se anunció que el Gobierno colombiano propuso establecer una línea de crédito especial para mejorar las condiciones de transporte de las mercancías, de tal manera que los productores sean más competitivos.

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Grupo Éxito podría cancelar el registro de sus acciones en Nueva York, tras consolidar flotante en Colombia -VALORA ANALITIK

Grupo Éxito podría cancelar el registro de sus acciones en Nueva York, tras consolidar flotante en Colombia

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Grupo Éxito alista cancelación de registro de acciones en Nueva York, tras consolidar flotante en Colombia

La compañía afirmó, como fue la intención de este proceso, que mantendrá la cotización de sus acciones ordinarias en la bvc.

Por: Juan Pablo Vega - 2026-01-29

Almacenes Éxito. Foto: Valora Analitik.
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Durante 2025, Grupo Éxito tomó la decisión de dar por finalizado sus programas de ADS (American Depositary Share) y BDR (Brazilian Depositary Receipt), para que todo el flotante de sus acciones se negociara en la Bolsa de Valores de Colombia (bvc).

Esa decisión representó que volvieran a Colombia cerca de 1,6 % de sus acciones que se tranzaban en la Bolsa de Valores de Nueva York, y cerca de 9,8 % que se negociaba en el mercado brasileño.

Tras este proceso, que ya finalizó, Grupo Éxito anunció su intención de dar por terminado el registro de sus acciones ordinarias y Acciones Depositarias Estadounidenses (ADS), según las leyes de Bolsa de Valores de los Estados Unidos.

Este proceso se haría a través el Formulario 15F ante la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés). Como resultado de la presentación del mencionado formulario, las obligaciones de Éxito de presentar reportes bajo la Ley de Bolsa se suspenderán de inmediato y se espera que finalicen 90 días después de la presentación, salvo cualquier objeción por parte de la SEC.

Carlos Calleja, presidente de Grupo Éxito. Foto: Grupo Éxito.
Tiempos dependen de Éxito

A través de un comunicado la compañía afirmó, como fue la intención de este proceso, que mantendrá la cotización de sus acciones ordinarias en la bvc, su principal mercado de negociación.

Además, seguirá sujeta a los requisitos de divulgación aplicables según la legislación colombiana.

De igual manera se aclaró que Grupo Éxito se reserva el derecho, “por cualquier motivo, de retrasar la presentación del Formulario 15F, de retirar la presentación antes de su vigencia y de cambiar de cualquier otra manera sus planes con respecto a la cancelación del registro y la terminación de sus obligaciones de presentación de informes conforme a las leyes federales de valores de los EE. UU. aplicables”.

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Ecuador vive una "tutilización" que cambia el comercio - Jaime Ugalde Moreira

Ecuador vive una "tutilización" que cambia el comercio


Hay una "Tutilización" del comercio y el consumo en Ecuador

La presencia de TuTi está obligando a las cadenas de venta de productos masivos a cambiar sus estrategias y modernizar sus propuestas. El comercio y el consumo cambian.
25 de enero de 2026 • 10:30 • 4 minutos de lectura

Fotografía de los exteriores de un local de TuTi en la ciudad de Portoviejo, en ManabíEl Diario

Jaime Ugalde Moreira
Redacción ED.

Coorporación Favorita lanza B-Si, Tía impulsa Tía Go y Santa María apuesta por un cambio de imagen y más tecnología para ir por los jóvenes. El comercio cambia.

TuTi ha roto el estigma de la marca propia. Antes, el consumidor privilegiaba las grandes marcas y percibía la marca blanca —productos vendidos bajo el nombre de la cadena o supermercado— como de menor calidad. Hoy, esa percepción cambia.

Ahora el consumidor de ingresos medio y bajo ya no siente que sacrifica calidad, sino que compra de manera más eficiente.

Nora Varas, licenciada en Marketing y Administración de Empresas, explica que este modelo se basa en la eliminación de costos innecesarios y en un control estricto de calidad y precios.
Algunas diferencias en el consumo

Mientras un comisariato o supermercado busca que el consumidor realice compras semanales de alto valor, TuTi apuesta por una mayor frecuencia de visitas, con un promedio de 3,5 compras por semana, un comportamiento similar o más cercano al de la tienda de barrio.

Ashley Veloz Alcívar, licenciada en Negocios Digitales y con experiencia en el campo del Marketing, afirma que el modelo de compra mensual está perdiendo vigencia y que el mercado evidencia una fragmentación "del carrito de compras": compras más frecuentes y de menor volumen.
TuTi cambia las reglas del "juego"

La irrupción de TuTi ha reconfigurado el tablero del retail, es decir, del comercio minorista o venta directa de productos al consumidor final. Este sector incluye supermercados, tiendas de barrio, mercados y formatos de descuento.

Según registros oficiales de la Superintendencia de Compañías, hay un crecimiento acelerado de las tiendas de descuento frente a la estabilidad o contracción de los formatos tradicionales como las tiendas.

Corporación Favorita continúa liderando el mercado en volumen total. Corporación El Rosado se mantiene en segundo lugar del comercio en el sector.

Comparativa de Ingresos: Cierre 2024 vs. Proyección 2025Empresa / Grupo Facturación Real 2024 Proyección 2025 Nota de Crecimiento
Corporación Favorita $2.546,1 $2.673,4 Estimado +5%
Corporación El Rosado $1.570,2 $1.648,7 Estimado +5% (Solo Mi Comisariato/Ferrisariato)
Tiendas Tuti (TTDE S.A.) $693,2 $948,5 Creciendo
Almacenes Tía $754,4 $777,0 Recuperación
Coral (Gerardo Ortiz e Hijos) $527,9 $554,3 Estimado +5%
Mega Santa María $237,9 $245,0 En proceso de reinvención
Cifras expresadas en millones de USD. Los datos oficiales del 2025 aún no disponibles

Coral y Coralito llegan desde Cuenca

Coral Hipermercados, con 21 establecimientos, mantiene un crecimiento sostenido en el comercio apoyado en su modelo de "todo bajo un mismo techo". Al ser importador directo, puede ajustar precios en productos estratégicos para atraer clientes.

En julio de 2025 abrió en Cuenca su primer supermercado exprés llamado Coralito. Ahora tiene dos locales a manera de pilotos. Opera bajo el eslogan "Coralito más baratito".

Arrienda los locales y se posiciona como un supermercado de cercanía o exprés, enfocado en compras rápidas y diarias, no como un hard discount o tienda de descuento.

TuTi desata una “guerra” comercial y cambia la forma de comprar

TuTi tiene impacto en el mercado. Las tiendas de barrio están perdiendo espacio en Ecuador. Los compradores están modificando su conducta de consumo, y el comercio minorista atraviesa una transformación silenciosa, pero profunda.
El rejuvenecimiento de Santa María

Santa María, con 37 locales y 46 años de presencia en Ecuador, apuesta por un cambio de imagen, incluso desplaza su tradicional rojo y amarillo por el verde. Además trabaja en la optimización de locales.

La cadena ha definido una estrategia comercial enfocada en productos de canasta básica, con énfasis en perecederos, artículos de cuidado personal y del hogar, abastos y bebidas. La empresa ha señalado que no competirá en el segmento de productos no comestibles ni en la comercialización de electrodomésticos, diferenciándose así del modelo de las grandes tiendas por departamentos.

Santa María proyecta un plan de expansión que incluye la apertura de cuatro tiendas anuales a partir de 2026 y hasta por cinco años. Paralelamente, busca capturar el mercado de compradores jóvenes mediante la tecnificación. Incorporará cajas de autocobro para agilizar las transacciones, verificadores de precios, pantallas informativas de gran formato y otros recursos tecnológicos que complementen la modernización de su imagen corporativa.

Corporación Favorita lanza B-Sí, su nueva cadena de tiendas económicas

Corporación Favorita, tras cerrar 2024 con ventas de USD 2.541,6 millones, lanza B-Sí en Quito, un innovador concepto de tiendas económicas para captar consumidores sensibles al precio.
TÍA copa el país con sus locales

Almacenes Tía, con 65 años en el país, cerró el año 2025 con 258 tiendas operativas en 113 ciudades y 22 provincias de Ecuador. El año anterior, Almacenes Tía aceleró drásticamente la expansión de su formato de cercanía, pasando de los 36 locales que tenía en 2024 a un total de 97 locales Tía Go. Una apuesta para seguir siendo influyente en el comercio ecuatoriano.

Nueva pestañaMercaldas: El gigante caldense que conquistó los hogares y el corazón de Manizales - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

Mercaldas: El gigante caldense que conquistó los hogares y el corazón de Manizales


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

25 de enero de 2026

Mercaldas se ha consolidado como la cadena de supermercados más emblemática del departamento de Caldas, Colombia. Con una trayectoria que roza el medio siglo, esta empresa no solo es un referente comercial, sino un símbolo de la identidad manizaleña y un motor clave de la economía regional.

Historia y Fundación

La historia de Mercaldas comenzó hace 49 años (fundada aproximadamente en 1977). Surgió como una respuesta a la necesidad de los habitantes de Manizales de contar con un centro de abastecimiento que combinara variedad, calidad y, sobre todo, un servicio cercano. A lo largo de las décadas, ha logrado sobrevivir y prosperar frente a la llegada de grandes multinacionales y cadenas de bajo costo (hard discounters), manteniendo una conexión emocional profunda con el consumidor local.

Mercaldas es operada bajo la razón social Comercializadora Mercaldas S.A. A partir del 01 de diciembre de 2000 la compañía pasa a ser propiedad privada de inversionistas manizaleños. Sociedad integrada por la familia Toro Mejía, quienes han mantenido el control y la visión estratégica de la compañía desde sus etapas tempranas. Su enfoque familiar ha permitido una gestión que prioriza el bienestar de sus colaboradores y el apoyo a los productores de la región. Hoy tienen mas de 646 colaboradores, generando empleo y calidad de vida para todos los manizaleños.

Crecimiento y Actualidad al 2026

A día de hoy, Mercaldas ha evolucionado de ser un supermercado tradicional a convertirse en un centro integral de servicios.

Expansión de Puntos de Venta: La cadena cuenta con múltiples sedes estratégicas (16) en Manizales (como Versalles, San Marcel, Centro, Palermo y la reciente apertura en Parque Caldas) y presencia en otros municipios del departamento.
Innovación en el Servicio: Sus nuevas aperturas han integrado el concepto de "tiendas gancho", incorporando locales de servicios bancarios, tecnología, mascotas y gastronomía dentro de sus mismas instalaciones.

Adicionalmente cuenta con su programa de fidelización, puntos mercaldas

Transformación Digital: Han fortalecido significativamente su plataforma de e-commerce, logrando un incremento notable en la recurrencia de clientes digitales gracias a la integración de tecnologías avanzadas de análisis de datos.
Sostenibilidad y Apoyo Local: Mercaldas es reconocida por ser una vitrina para los emprendedores caldenses, integrando marcas locales en su portafolio y participando activamente en eventos como la Feria Artesanal de Manizales.

Cómo el consumidor colombiano está redefiniendo el consumo masivo hacia 2026 - AmericaMalls & Retail

Cómo el consumidor colombiano está redefiniendo el consumo masivo hacia 2026 - AmericaMalls & Retail

Cómo el consumidor colombiano está redefiniendo el consumo masivo hacia 2026

by Colombia-Brasil-Venezuela
enero 22, 2026
in Colombia, Experiencia Cliente, Innovacion, Omnicanalidad, Retail Online, Sostenibilidad
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Cómo el consumidor colombiano está redefiniendo el consumo masivo hacia 2026, el mercado de bienes de consumo masivo (FMCG, por sus siglas en inglés) en Colombia atraviesa una transformación silenciosa pero profunda. Atrás quedaron los años de consumo impulsivo y alta frecuencia de compra. Hoy, el consumidor colombiano compra menos veces, pero lo hace con mayor conciencia, planificación y exigencia. Este nuevo comportamiento no implica una contracción del consumo, sino una redefinición de las reglas del juego para marcas, fabricantes y retailers.

Así lo revela el más reciente análisis de Worldpanel by Numerator, que identifica las principales tendencias que ya están moldeando el presente del FMCG y que serán determinantes para el crecimiento del sector en los próximos años. En un entorno marcado por la presión sobre el ingreso de los hogares, la inflación acumulada y una mayor sofisticación del shopper, el crecimiento ya no depende de vender más volumen indiscriminadamente, sino de ofrecer valor claro, accesible y alineado con cada ocasión de compra.

Uno de los datos más reveladores del estudio es que el crecimiento del FMCG en Colombia se explica hoy, en un 80 %, por los formatos pequeños y medianos, una señal contundente de que la accesibilidad se ha convertido en el principal motor del consumo. A esto se suma la consolidación del e-commerce como un hábito: el 60 % de los colombianos ya compra productos de consumo masivo a través de canales digitales, confirmando que el carrito del supermercado dejó de ser exclusivamente físico.

Vea también: La nueva era de la última milla
Un consumidor más racional y estratégico

El shopper colombiano de 2026 es más analítico que impulsivo. Planea mejor, compara más y espera propuestas de valor claras. Esta evolución responde tanto a factores económicos como culturales: mayor información disponible, expansión del canal digital y una creciente conciencia sobre el gasto del hogar.

De acuerdo con Worldpanel by Numerator, los hogares están realizando menos viajes al punto de venta, pero cada visita es más relevante. La frecuencia de compra disminuye, mientras que el gasto y el número de unidades por acto aumentan. En otras palabras, el consumidor concentra más decisiones en menos ocasiones.

Este cambio tiene implicaciones directas para el negocio: cada visita al punto de venta se convierte en una oportunidad crítica. El surtido, el precio, la disponibilidad y el formato deben justificar la salida de compra. Ya no hay espacio para propuestas genéricas o mal alineadas con la misión del shopper.
Tendencia 1: Compra más eficiente, menos viajes y más valor por ocasión

La primera gran tendencia que redefine el FMCG en Colombia es la compra eficiente. Las misiones de compra urgente y diaria pierden frecuencia, mientras que las compras planificadas ganan relevancia. Esto significa que el consumidor no deja de consumir, pero sí optimiza su tiempo y su presupuesto.

Los datos muestran que, aunque hay menos ocasiones de compra, los hogares aumentan la cantidad de unidades adquiridas en las mismas misiones que pierden frecuencia. Este comportamiento obliga a las marcas a repensar su presencia en góndola y su rol dentro del carrito.

Para los retailers, el desafío está en facilitar una compra rápida, clara y eficiente, con una experiencia que reduzca fricciones. Para las marcas, implica asegurar visibilidad, diferenciación y una propuesta de valor comprensible en segundos.
Tendencia 2: Formatos pequeños y medianos, el verdadero motor del crecimiento

Uno de los hallazgos más contundentes del análisis es el papel de los formatos pequeños y medianos, que hoy explican el 80 % del crecimiento total del FMCG en Colombia. Lejos de abandonar el consumo, el shopper ajusta el tamaño de compra para mantener su gasto bajo control.

Este fenómeno refleja una realidad clave: la accesibilidad supera al volumen. En un contexto de presupuestos ajustados, los formatos grandes dejan de ser la única palanca de crecimiento. Las estrategias de portafolio deben contemplar presentaciones que permitan al consumidor seguir comprando sin comprometer su economía.

Para las marcas, esto implica repensar su arquitectura de precios, tamaños y empaques. Para los retailers, abre oportunidades para optimizar el surtido y responder a nuevas misiones de compra más frecuentes en formatos de cercanía.
Tendencia 3: Marcas propias, más allá del precio

Las marcas propias continúan ganando terreno en el mercado colombiano, tanto en penetración como en participación en valor. Sin embargo, su crecimiento ya no se explica únicamente por ser más baratas. El shopper confía cada vez más en su calidad, consistencia y propuesta de valor.

Worldpanel by Numerator destaca que las marcas propias se integran con mayor naturalidad en las misiones cotidianas, incluso en categorías donde antes dominaban las marcas comerciales. Esto redefine el escenario competitivo: la competencia ya no es solo entre marcas, sino entre propuestas de valor completas.

Las marcas líderes enfrentan el reto de justificar su diferencial más allá del reconocimiento. Innovación, beneficios funcionales claros y conexión emocional se vuelven indispensables para sostener su relevancia.
Tendencia 4: Premium silencioso, pagar más cuando vale la pena

A pesar de un entorno económico retador, el consumo de productos premium sigue creciendo en varias canastas. Este fenómeno, que Worldpanel define como “premium silencioso”, demuestra que el shopper colombiano no busca necesariamente lo más barato, sino lo que considera que realmente vale la pena.

El premium funciona cuando comunica beneficios claros y se alinea con la misión correcta. No se trata de lujo ostentoso, sino de valor percibido: mejor calidad, bienestar, indulgencia o soluciones específicas para momentos relevantes del día.

Este comportamiento refuerza la idea de que el consumidor colombiano es selectivo, no restrictivo. Está dispuesto a pagar más cuando el beneficio es tangible y coherente con sus prioridades.
Tendencia 5: Del carrito físico al digital, el e-commerce como hábito consolidado

El e-commerce dejó de ser un canal alternativo para convertirse en un hábito de compra. Según el análisis, el 60 % de los colombianos ya compró FMCG por canales digitales, confirmando una adopción masiva que redefine la estrategia omnicanal.

El canal digital no solo amplía la conveniencia, sino que también modifica el ticket de compra. Los datos muestran que el shopper tiende a pagar más por ocasión cuando compra en e-commerce, impulsado por compras planificadas, menor fricción y la posibilidad de comparar y agrupar productos.

Para marcas y retailers, esto implica optimizar la experiencia digital, desde la navegación hasta la logística, y entender que cada canal cumple un rol distinto según la misión de compra.
Tendencia 6: Bienestar e indulgencia, una convivencia natural

Otra de las grandes transformaciones del FMCG es la convivencia entre bienestar e indulgencia. Lejos de ser excluyentes, ambas categorías crecen de manera simultánea. El shopper se cuida, pero no se restringe; busca equilibrio.

Crecen las categorías asociadas a la salud, el autocuidado y la nutrición, al mismo tiempo que se mantienen aquellas ligadas al placer cotidiano. Este comportamiento exige a las marcas comprender los momentos de consumo, más allá de la categoría en sí.

Las marcas que logren conectar con estos momentos ya sea ofreciendo soluciones funcionales o pequeños placeres tendrán mayores probabilidades de construir relevancia y lealtad.
Un FMCG definido por la combinación de tendencias

El análisis de Worldpanel by Numerator concluye que el consumo masivo hacia 2026 no estará determinado por una sola tendencia, sino por la convergencia de múltiples dinámicas: menos ocasiones de compra, pero más exigentes; formatos accesibles como motor de crecimiento; marcas propias y premium coexistiendo; y canales que ganan relevancia según la misión del shopper.

Como lo resume Andrés Simon, Director General para Colombia y Ecuador de Worldpanel by Numerator:
“El consumo de FMCG hacia 2026 no estará definido por una sola tendencia, sino por la combinación de varias dinámicas que obligan a marcas y retailers a ser más precisos, más relevantes y más empáticos con la realidad del consumidor colombiano.”

Vea también: Banca en transformación, cómo Colombia redefine su sistema financiero rumbo a 2026
Un nuevo contrato entre marcas y consumidores

El nuevo escenario del FMCG en Colombia redefine el contrato entre marcas y consumidores. La lealtad ya no se da por sentada; se construye a partir de relevancia, accesibilidad y valor real. Las decisiones de compra son menos impulsivas y más informadas, lo que eleva el estándar para toda la industria.

En este contexto, crecer no significa vender más a cualquier costo, sino entender mejor al shopper, sus misiones y sus prioridades. Las marcas que logren leer correctamente este nuevo mapa de consumo estarán mejor posicionadas para crecer de forma sostenible en los próximos años.

E CUADOR - Tiendas de barrio en retroceso: el hard discount toma el control del consumo en Ecuador - LA HORA

Tiendas de barrio en retroceso: el hard discount toma el control del consumo en Ecuador

Tiendas de barrio en retroceso: el hard discount toma el control del consumo en Ecuador

La expansión acelerada de tiendas hard discount como TuTi, Tía Go y Coralito está desplazando a las tiendas de barrio, provocando el cierre de miles de pequeños comercios y redefiniendo el consumo diario de los hogares en Ecuador.


REALIDAD. Las tiendas de barrio cada vez tiene más competencia del hard discount
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Redacción La Hora,23 de enero 2026 • 11:30 hs

El comercio minorista ecuatoriano atraviesa una de sus transformaciones más profundas en décadas. Lo que antes fue un ecosistema dominado por tiendas de barrio hoy se reconfigura a gran velocidad bajo una nueva lógica: vender lo esencial al precio más bajo posible. En ese escenario, el auge del hard discount no solo sacude a supermercados tradicionales, sino que golpea de lleno al canal más frágil del sistema: las tiendas de barrio.

“Lo que está ocurriendo no es una tendencia marginal ni una moda pasajera. Es un cambio estructural que altera la forma en que los hogares compran, eligen y distribuyen su gasto diario” explicó Verónica Bucheli, economista.


Mientras el hard discount crece, las tiendas de barrio retroceden a un ritmo preocupante. Según un estudio de NielsenIQ, entre agosto de 2024 y febrero de 2025 cerraron 1.943 tiendas de barrio en Ecuador, es decir, un promedio de casi 11 cierres diarios en ese periodo.

Actualmente, se registran 77.280 tiendas de barrio activas, cifra menor a las 79.223 registradas seis meses antes, reflejando un retroceso significativo del canal tradicional.


Este deterioro no solo se ve en la cantidad de locales que bajan sus persianas cada día; también se refleja en su pérdida de peso en el gasto familiar. Antes de la pandemia, las tiendas de barrio representaban cerca del 30 % del gasto en consumo masivo. Para 2023 esa participación bajó al 23 % y actualmente se sitúa en alrededor del 18 %, el nivel más bajo registrado.
El consumidor cambió y las tiendas de barrio ya no alcanzan

La presión económica sobre los hogares ecuatorianos marcó el punto de quiebre. Ingresos inestables, empleo adecuado aún rezagado y una percepción persistente de riesgo obligaron a las familias a ajustar sus hábitos de consumo.

Hoy, una parte creciente de la población:

powered byCompra con mayor frecuencia, pero en menor volumen.
Se concentra casi exclusivamente en productos básicos.
Cambia de punto de compra sin lealtad, guiada principalmente por el precio.

La compra grande y planificada pierde terreno frente a adquisiciones diarias o interdiarias, donde cada dólar cuenta. En ese contexto, la ventaja histórica de la tienda de barrio, la cercanía, ya no es suficiente para competir.

Las tiendas hard discount, de acuerdo con Bucheli, encajan con precisión en esta nueva realidad. Su operación está diseñada para eliminar todo costo que no sea estrictamente necesario:
Locales pequeños, insertos en zonas residenciales.
Surtido reducido, enfocado en productos de alta rotación.
Predominio de marcas propias o de bajo costo.
Estructuras operativas mínimas, con menos personal y servicios.

Este esquema les permite ofrecer precios que, en muchos casos, superan tanto a supermercados tradicionales como a las tiendas de barrio, incluso en productos básicos de consumo diario.

El caso más visible es TuTi, que a inicios de 2026 supera las 750 tiendas a nivel nacional, convirtiéndose en uno de los formatos de expansión más agresivos del comercio ecuatoriano. Su crecimiento acelerado forzó a otros actores históricos a reaccionar con rapidez.

Cada vez más hard discount: la guerra por el consumidor ecuatoriano

La llegada de formatos como Tía Go, Coralito y Bi-Sí de Corporación Favorita no responde a una estrategia experimental. Es una respuesta defensiva frente a un riesgo evidente: perder territorio y frecuencia de compra.
Las grandes cadenas entendieron que:
El consumidor que migra al hard discount difícilmente regresa.
El ticket promedio baja, pero la frecuencia se dispara.
Mantener presencia en el barrio se vuelve clave para sobrevivir.

Por eso apuestan por formatos pequeños, cercanos y baratos, aun cuando eso implique canibalizar parte de sus propios modelos tradicionales. El objetivo ya no es maximizar márgenes, sino sostener volumen y relevancia.

EconomíaEcuador aún debe crear 1 millón de empleos adecuados para volver a los niveles de 2013


La batalla por el precio es profundamente desigual. Mientras las cadenas de hard discount:
Compran en grandes volúmenes,
Negocian mejores condiciones con proveedores
Operan con logística centralizada y costos optimizados

“Las tiendas de barrio dependen de márgenes mínimos, financiamiento limitado y, en muchos casos, de la informalidad para mantenerse abiertas. Aunque conservan activos valiosos como la cercanía, la confianza y el fiado, el precio se impone cada vez más como el factor decisivo. Y en ese terreno, los pequeños negocios parten en desventaja”, Andrés Rodríguez, economista.

El año clave de Mass en Chile: más rivales y disputa por el segmento de bajo precio . PERU RETAIL

El año clave de Mass en Chile: más rivales y disputa por el segmento de bajo precio

El año clave de Mass en Chile: más rivales y disputa por el segmento de bajo precio

La cadena de InRetail afronta su primer año completo en Chile con la llegada de PriceSmart y la reacción de Walmart y Cencosud, que buscan defender su posición ante el avance del formato hard discount.
21 enero, 2026
in Retail



El mercado supermercadista en Chile se prepara para una intensa competencia en 2026, impulsada por la entrada de nuevos actores internacionales. De acuerdo con el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA), el sector minorista registró ventas por US$ 50,400 millones en 2024, mientras que el segmento de alimentos movió US$ 29,700 millones. Estas cifras demuestran el potencial de crecimiento a largo plazo que mantiene el país para las inversiones extranjeras.

Las grandes cadenas tradicionales como Walmart y Cencosud ya dominan gran parte de este importante flujo económico. En este contexto, la firma peruana InRetail y la estadounidense PriceSmart buscan capturar una porción relevante de los consumidores locales. Según el portal chileno Supermercado al Día, en el rubro prevén que estas empresas entrantes deberán disputar aproximadamente un 15% de todo el sector.

La llegada de estas marcas generará que se intensifique la competencia, afectando especialmente a los hipermercados y pequeños supermercados. El panorama estará marcado por el primer año completo de operación de la cadena Mass y el aterrizaje de PriceSmart. Según el Departamento de Agricultura de EE.UU., Chile es un mercado atractivo para productos de consumo final y de alto valor.

Las perspectivas para la industria son calificadas como alentadoras debido a los planes de remodelación y expansión de las tiendas existentes, por ello, se prevé que el rubro este muy activo y que para el año 2026 habrá diversas novedades para el público consumidor. Este dinamismo responde a la confianza que los inversionistas extranjeros depositan en la capacidad de expansión del país.

InRetail y la expansión del formato Mass en Chile

InRetail, del Grupo Intercorp, opera la cadena Mass en Chile tras suceder a los locales de Erbi a mediados de 2025. Actualmente, la marca cuenta con más de 40 ubicaciones distribuidas entre las regiones Metropolitana y de Valparaíso. La división de venta minorista de alimentos representa cerca del 60% de la facturación total de este importante holding peruano. Su plan de negocio prioriza la búsqueda de espacios comerciales pequeños, desde apenas los 200 metros cuadrados.

La estrategia de Mass se centra en el formato de descuentos agresivos, conocido internacionalmente como el modelo de hard discount. Según Christian Oros, director de consumer insight en Altevo, “el mundo donde podría competir Mass es cerca de un 15% del mercado”. Esta porción corresponde al segmento donde participan actualmente marcas como Acuenta, Mayorista 10 y otros supermercados regionales. De esta manera, el actor peruano busca desplazar a competidores establecidos en zonas de alta densidad.

Gonzalo Arancibia, especialista del sector, matizó que Mass apunta “al precio bajo, por lo que lo más importante es el valor y dejan un poco de lado las comodidades”. El reto principal será la respuesta del consumidor chileno, quien suele ser sofisticado y preocuparse por tendencias de bienestar. La cadena deberá equilibrar su oferta de precios bajos con la exigencia de productos sanos que demanda el mercado nacional. El éxito de este formato peruano dependerá de su capacidad de adaptación a estos hábitos locales.
El modelo de PriceSmart y la reacción de los líderes locales

PriceSmart, firma que cotiza en el Nasdaq, planea implementar su modelo de grandes almacenes con membresías al estilo de Costco. La compañía estadounidense factura anualmente unos US$ 1,300 millones y ya ha fichado a ejecutivos chilenos para liderar su expansión. El interés de esta empresa confirma que el país es un destino prioritario para bienes finales estadounidenses de alto valor. Su propuesta introducirá una oferta sólida de precios bajos que desafiará la lealtad de los clientes actuales.

Los líderes del mercado local no se han quedado estáticos y ejecutan millonarios planes de inversión para defender su posición. Walmart lidera actualmente con un 35% de las ventas, mientras que Cencosud ostenta un 32% entre Jumbo y Santa Isabel. Walmart invertirá US$ 1,300 millones hasta el 2029 con el objetivo de inaugurar 70 nuevos locales en el país. Por su parte, SMU ha reorientado su estrategia eliminando formatos antiguos para enfocarse en su propuesta Super10.

Mientras, Cencosud aplica una disciplina financiera pragmática para rentabilizar su operación frente al aumento de la competencia externa. El gerente general de Cencosud, Rodrigo Larraín afirmó: “estamos tomando decisiones pragmáticas, abriendo muchas tiendas, pero también… estamos con la disciplina de cerrarlas”. La firma proyecta ingresos por US$ 18,413 millones y una inversión de US$ 600 millones para el año 2026. Este enfoque busca asegurar que solo los locales con una propuesta de valor permanezcan operativos.
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Mercaldas entra al segmento mayorista con la marca Surtti: conozca los cambios y en dónde se ubicará - LA PATRIA

Mercaldas entra al segmento mayorista con la marca Surtti: conozca los cambios y en dónde se ubicará

Mercaldas entra al segmento mayorista con la marca Surtti: conozca los cambios y en dónde se ubicará

Economía
2026-01-21



Fotos | LA PATRIA

Aunque ya se colgó el aviso de Surtti, la oferta comenzará en firme en febrero del 2026.

El Grupo Toro Mejía, representante de la cadena Mercaldas, entró en nueva apuesta comercial.

La firma manizaleña competirá en el sector mayorista con una mayor oferta, enfocada especialmente en las llamadas líneas food service y de gastronomía nacional.

Juan Felipe Toro, gerente comercial y administrativo de Mercaldas, confirmó la llegada de la nueva marca Surtti, otra hija del grupo, donde anteriormente estaba Mercaldas Cristo Rey.

De acuerdo con el dirigente, el nuevo negocio nace de la necesidad de tener en la ciudad un portafolio más completo para satisfacer las necesidades de todos los restaurantes y el sector gastronómico de la ciudad que buscan alternativas diferentes. "La ventaja es que en este punto de venta, el cliente podrá encontrar todo en un mismo lugar", celebró.

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La nueva estrategia

Emperatriz Toro Acevedo, gerente de Surtti, resaltó que el objetivo es atender todo el canal institucional para hoteles, restaurantes, comidas rápidas, emprendimientos y cocina oculta, por lo que se contará con las diferentes proteínas, lácteos, repostería, salsamentaria, harinas y mundo mexicano y asiático, entre otros, con el fin de tener de todo en un solo lugar.

La apuesta nació después de un estudio de mercado que resaltó el crecimiento gastronómico de la región, pese a lo cual varias de las empresas se tiene que desplazar a diferentes puntos de la ciudad o, incluso, fuera de ella para poder abastecerse de todo lo que requerían.

"Por eso pensamos que era muy oportuno tenerles a los clientes todo en un solo espacio, lo que les permitirá fortalecer sus ventas, al encontrar una empresa sólida y seria que atenderá sus necesidades, sin tener que acudir a diferentes distribuciones", celebró.

Video: Mercaldas, empresa manizaleña, invierte en su crecimiento: detalles de sus planes, en Un Café


¿Y para mercar?



Aunque hasta ahora es un punto habitual para que el consumidor pueda mercar, la gerente de Surtti explicó que habrá productos de la canasta básica familiar, con el complemento de repostería y proteínas y lácteos, pero sin frutas y verduras, por ejemplo, o unas líneas de aseo.

Sin embargo, resaltó que habrá varias productos para las amas de casa, incluyendo harinas, chocolates y premezclas. En el punto se ofrecerán unas 2 mil 500 referencias al por mayor.

Con respecto a los 16 empleos, el grupo sostuvo que se mantendrán, e incluso se está revisando la opción de contratar otras personas, de cara a sacar adelante la nueva estrategia comercial.

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Retail Francia 2025: El nuevo podio de Carrefour y la escala - AmericaMalls & Retail

Retail Francia 2025: El nuevo podio de Carrefour y la escala - AmericaMalls & Retail


Retail Francia 2025: El nuevo podio de Carrefour y la escala

El sector de la gran distribución en Europa siempre ha mirado a Francia como su gran laboratorio.
by España-Moda-Opinion
enero 23, 2026
in Opinion, Retail Consumo, Supermercados
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El sector de la gran distribución en Europa siempre ha mirado a Francia como su gran laboratorio. Lo que ocurre en los pasillos de un hipermercado en Lyon o en un supermercado de proximidad en París suele ser el preludio de las tendencias que acabarán dominando el continente. Sin embargo, el panorama que se dibuja para 2025 no es una simple evolución; es una reconfiguración tectónica del poder minorista.

Tras años de incertidumbre marcados por la inflación y el cambio en los hábitos de consumo, los últimos datos de Worldpanel by Numerator revelan un escenario donde la escala y la agilidad estratégica han dictado quiénes se sientan en el trono. En este contexto, resulta imprescindible analizar el análisis de David Ferro, quien desgrana con precisión cómo tres gigantes —Carrefour, Intermarché y Coopérative U— han logrado despegarse del resto. Puedes leer el análisis original aquí.

La Resurrección del Gigante: El Efecto Carrefour

Durante la última década, se escribió mucho sobre la «muerte del hipermercado». Se decía que el consumidor moderno buscaba rapidez y cercanía, huyendo de las grandes superficies periféricas. Sin embargo, Carrefour ha demostrado que el hipermercado no estaba muerto, sino que necesitaba una inyección de relevancia.

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Con un crecimiento de un punto porcentual hasta alcanzar el 21,6% de cuota de mercado, Carrefour no solo lidera, sino que marca el ritmo. La clave maestra ha sido la integración de las tiendas Cora. Esta maniobra no ha sido solo una suma de activos, sino una optimización de la red logística y comercial que ha permitido al grupo recuperar protagonismo en bienes de consumo de alta rotación.

El Modelo de Proximidad y la Agresión de Intermarché

Si Carrefour representa la fuerza de la gran superficie, Intermarché encarna la victoria de la capilaridad. El grupo Les Mousquetaires ha ejecutado una de las estrategias de expansión más agresivas de los últimos años. La adquisición de las tiendas Casino no fue solo una oportunidad de mercado, sino una necesidad de supervivencia para ganar músculo frente a los líderes tradicionales.

El aumento de 0,6 puntos en su cuota no es casualidad. Intermarché ha sabido leer que el consumidor de 2025 es híbrido: busca el precio del descuento pero la comodidad del barrio. Su fortaleza en los canales online y en los formatos de conveniencia los sitúa en una posición envidiable para el próximo ejercicio.

El Triunfo de lo Cooperativo: Coopérative U

A menudo subestimado frente a los grandes capitales centralizados, el modelo cooperativo de Coopérative U ha dado una lección de eficiencia. Tras la compra del grupo Schiever, han logrado un crecimiento sólido de 0,5 puntos.

¿Por qué funciona este modelo hoy más que nunca? Porque el arraigo local se ha convertido en un valor refugio. En un mundo globalizado, el consumidor francés valora que su tienda de referencia tenga una gestión descentralizada y una conexión real con la producción regional.

La Presión del «Hard Discount»: Lidl y Aldi como Vigilantes

A pesar del éxito del «Big Three», no podemos perder de vista a Lidl y Aldi. Aunque este año no han liderado el crecimiento en términos de cuota bruta, su influencia es, paradójicamente, mayor que nunca.

Estos actores han dejado de ser «tiendas para presupuestos bajos» para convertirse en los arquitectos de la eficiencia. Su presencia obliga a Carrefour y Leclerc a:

Reforzar sus marcas blancas (marcas de distribuidor) para competir en precio.


Optimizar surtidos, eliminando lo superfluo para mejorar márgenes.


Mejorar la percepción de valor, no solo bajando precios, sino comunicando mejor la calidad.

Mientras tanto, E.Leclerc, el histórico líder, parece haber entrado en una fase de consolidación. Mantener el liderazgo cuando todos los demás están en modo ofensivo es, en sí mismo, una victoria, pero el 2025 exigirá algo más que inercia.

Hacia un Mercado de Concentración

El análisis de David Ferro nos deja una conclusión clara: la fragmentación del retail francés se está terminando. Nos dirigimos hacia un mercado de «pocos pero muy fuertes». Las adquisiciones de Cora, Casino y Schiever son síntomas de un sector donde el tamaño sí importa para absorber los costes operativos crecientes y la presión inflacionaria.

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Para las marcas de gran consumo (FMCG), este reequilibrio de fuerzas significa que el poder de negociación de los distribuidores será mayor. Para el consumidor, significa una oferta más profesionalizada, aunque quizá menos diversa en términos de enseñas.

El 2025 no será un año de tregua. Será el año donde los planes de integración actuales deberán demostrar si son capaces de generar rentabilidad real en un entorno donde el cliente no perdona un céntimo de más.

COLOMBIA - Grupo Éxito abre nuevo Carulla en el sur de Bogotá - ABC ECONOMIA

Grupo Éxito abre nuevo Carulla en el sur de Bogotá



Grupo Éxito abre nuevo Carulla en el sur de Bogotá
Ene 23, 2026

Bogotá, 23 de enero de 2026. Grupo Éxito abrió un nuevo supermercado Carulla en el barrio Castilla, localidad de Kennedy, en el sur de Bogotá. La inauguración contó con la presencia del presidente ejecutivo Carlos Calleja, el gerente general de Éxito Colombia Carlos Mario Giraldo y el alcalde mayor Carlos Fernando Galán.

Esta tienda, que requirió una inversión superior a los $4.700 millones, forma parte de una estrategia agresiva de expansión: en 2026 se realizarán 15 reconversiones de tiendas Surtimax y Surtimayorista a formatos Carulla o Éxito, sumando ya 42 reconversiones desde que empezó el proceso.

El nuevo Carulla busca llevar oferta premium y surtido completo a una zona tradicionalmente desatendida por este formato, beneficiando directamente a los cerca de 1,2 millones de habitantes de Kennedy.
La nueva tienda: más que un supermercado

El Carulla Castilla tiene 1.144 metros cuadrados de área de ventas y pasó de ofrecer 1.200 productos (típico de un Surtimax) a 12.000 referencias. Ahora incluye delicatessen especializadas en quesos y madurados, panadería artesanal, comidas preparadas (pollo asado, sushi, pizza), cervezas premium e importados.

Carlos Calleja destacó que “los aproximadamente 1,2 millones de habitantes de Kennedy pueden encontrar en un solo lugar todo lo que necesitan para su hogar, con el mejor surtido, la mejor calidad, un servicio cercano y las mejores promociones”.

Además, la fachada cuenta con el mural más grande de los 18 que el Grupo ha realizado en reconversiones nacionales. Carlos Mario Giraldo explicó que estas pinturas reflejan la identidad y maravillas de cada sector, integrando el arte urbano como parte de la conexión con la comunidad.
Empleo y desarrollo local

La apertura generó 26 empleos directos que se suman a los más de 8.600 puestos de trabajo de Grupo Éxito en la región central de Colombia. Durante la construcción se crearon 90 empleos adicionales.

Estas cifras refuerzan el compromiso de la compañía con el desarrollo regional, especialmente en zonas populares del sur de Bogotá donde la llegada de formatos premium impulsa comercio formal y opciones de consumo variadas.
La estrategia detrás de la expansión

Grupo Éxito está acelerando la reconversión de sus marcas discount (Surtimax y Surtimayorista) hacia formatos de mayor valor como Carulla y Éxito. Con la apertura en Castilla ya son 42 tiendas reconvertidas, de las cuales 14 corresponden a Carulla y una a Éxito.

Para 2026 planean 15 reconversiones adicionales. Carlos Calleja anunció que en 2025 la inversión total fue cercana a US$80 millones, con el 50% destinado a expansión, renovación y mantenimiento. Para 2026 prevén duplicar esa cifra, alcanzando cerca de US$160 millones.

Esta ruta busca llevar el formato Carulla –conocido por calidad y experiencia premium– a más barrios del sur de Bogotá, democratizando el acceso a productos diferenciados.
Grupo Éxito consolida liderazgo en retail

Según el ranking de las 1.000 empresas más grandes de 2024 de la Supersociedades, Grupo Éxito es líder del sector retail en Colombia con ingresos de $21,88 billones (crecimiento de 3,59% vs 2023), activos por $17,55 billones (+7,43%) y utilidad neta de $54.786 millones.

Le siguen D1 con $19,44 billones en ingresos (+11,57%) y Jerónimo Martins (Ara) con $13,83 billones. Éxito mantiene ventaja gracias a su portafolio de marcas propias como Arkitect, Bronzini, Taeq, Frescampo y Carulla.
¿Cómo te afecta como residente del sur?

Si vives en Kennedy o cerca, ahora tienes un supermercado premium a la mano: más variedad de productos frescos, importados y preparados, sin necesidad de desplazarte al norte. Precios competitivos en promociones y marcas propias pueden ayudar al presupuesto familiar.

La llegada de Carulla también impulsa el comercio local: más opciones de compra formal, empleo directo e indirecto y un espacio comunitario con identidad artística.
Perspectiva de futuro

Con la duplicación de inversión anunciada para 2026, Grupo Éxito continuará transformando su red hacia formatos de mayor valor agregado. La estrategia apunta a capturar crecimiento en zonas populares, combinar descuento con premium y fortalecer marcas propias.

En un mercado retail cada vez más competitivo, esta expansión puede traducirse en más opciones para el consumidor, precios más ajustados y mayor generación de empleo formal en regiones.
En síntesis

La apertura del Carulla Castilla marca un paso concreto en la estrategia de Grupo Éxito para llevar calidad premium al sur de Bogotá. Con inversión creciente, reconversiones masivas y foco en identidad local, la compañía no solo renueva su red de tiendas: acerca mejores opciones de compra, genera empleo y contribuye al desarrollo de barrios tradicionales. Un modelo que combina negocio con impacto social positivo.

Tienda de barrio vs hard discount: Competir con la identidad - AmericaMalls & Retail

Tienda de barrio vs hard discount: Competir con la identidad - AmericaMalls & Retail


Tienda de barrio vs hard discount: Competir con la identidad

En la última década, el paisaje del comercio minorista en América Latina ha sufrido una transformación radical.
by España-Moda-Opinion
enero 21, 2026
in Opinion, Retail Consumo
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Tienda de Barrio vs Hard Discount: Competir con la Identidad


En la última década, el paisaje del comercio minorista en América Latina ha sufrido una transformación radical. La llegada y expansión explosiva de los modelos de hard discount (como D1, Ara o Tiendas 3B) ha reconfigurado los hábitos de consumo, obligando a muchos a preguntarse si la tradicional tienda de esquina está condenada a la extinción.

Sin embargo, la respuesta no es la desaparición, sino la reinvención. Como bien lo plantea el experto en retail Ignacio Gómez Escobar en su reciente reflexión, el éxito no radica en copiar un modelo ajeno, sino en potenciar la esencia propia. Puedes leer el artículo original aquí.

La Eficiencia Fría vs. La Calidez del Barrio

El hard discount es una obra maestra de la ingeniería logística. Su propuesta es clara: eficiencia quirúrgica, marcas propias de alta calidad y una reducción de costos que se traslada directamente al precio final. Es el paraíso para el consumidor racional que busca optimizar su presupuesto mensual.

Ver también: Retail Real: ¿Por qué la tecnología no salva tu tienda?

Pero en esa búsqueda de la optimización, el modelo de descuento radical sacrifica algo fundamental: la conexión emocional. Es aquí donde la tienda de barrio tiene su mayor oportunidad de oro. Mientras el discounter es un destino transaccional, la tienda es un destino relacional.

¿Por qué la tienda de barrio sigue siendo relevante?

A pesar de no contar con el músculo financiero de las grandes cadenas, el tendero posee activos que ninguna tecnología ha podido replicar con éxito:

La Micro-capilaridad y Flexibilidad: La tienda está allí donde el formato grande no llega. Es capaz de vender «el diario», la fracción mínima que el cliente necesita para el almuerzo de hoy, algo que el empaquetado rígido del hard discount no permite.


El Crédito Basado en la Confianza: En muchas comunidades, el «fiado» sigue siendo un motor de inclusión financiera informal. Es un sistema basado en el conocimiento profundo del vecino, una gestión de riesgo humana que ningún algoritmo de banco ha superado en cercanía.


El Tendero como Influencer: Antes de que existieran las redes sociales, el tendero ya era el principal recomendador. Su palabra tiene peso; si él dice que un producto es bueno, el barrio lo compra.

El Error de la Imitación: Por qué no se debe copiar al Discounter

Muchos tenderos, movidos por el miedo, intentan bajar precios a niveles insostenibles o reducir su surtido para parecerse a un D1 o un Ara. Este es un error estratégico fatal.

Competir en precio contra un gigante que compra por volumen es una batalla perdida antes de empezar. La tienda de barrio que intenta ser un «mini-discounter» pierde su identidad y sus márgenes, quedando en un limbo donde no es ni barata ni cercana.

Como bien señala Gómez Escobar, la estrategia no es resistir desde la carencia, sino evolucionar desde la fortaleza. La evolución implica profesionalizar la gestión sin perder el alma.

Estrategias para la Evolución del Retail Tradicional

Para que la tienda de barrio no solo sobreviva, sino que prospere, debe adoptar una mentalidad de Retail Moderno con Rostro Humano:

1. Digitalización de la Cercanía

No se trata de montar un e-commerce complejo, sino de utilizar herramientas simples como WhatsApp para pedidos rápidos, pagos digitales (Nequi, Daviplata, Pix) y mantener una comunicación constante con la comunidad. La tecnología debe servir para eliminar la fricción, no para alejar al cliente.

2. Curaduría de Surtido

Si el hard discount ofrece 800 referencias de alta rotación, la tienda de barrio puede ofrecer esos complementos que el discounter ignora: frutas frescas seleccionadas, pan caliente, productos locales de la región o artículos de urgencia que salvan el día.

3. La Experiencia de Compra

Un local limpio, bien iluminado y organizado comunica respeto por el cliente. La tienda no tiene que ser un depósito; puede ser un espacio agradable donde el vecino se sienta bienvenido a intercambiar un par de palabras mientras hace su compra.

El Futuro: Una Competencia por la Comunidad

El mercado actual nos está enseñando que hay espacio para ambos modelos, pero sus roles son distintos. El consumidor es híbrido: compra su mercado básico en el hard discount para ahorrar, pero acude a la tienda de barrio para la frescura, la urgencia y el trato personal.

El éxito del nuevo retail no se medirá únicamente por quién tiene el precio más bajo, sino por quién entiende mejor a su comunidad. En un mundo cada vez más automatizado y despersonalizado, la calidez humana se está convirtiendo en un producto de lujo.

La tienda de barrio no es un vestigio del pasado; es, potencialmente, el modelo de comercio más resiliente que existe, siempre y cuando entienda que su mayor ventaja competitiva no está en el bolsillo del cliente, sino en el vínculo que ha construido con él durante décadas.

Ver también: Billetera mata creatividad: La nueva era de las Mega-Fusiones Alimentarias

La reflexión de Ignacio Gómez Escobar nos invita a mirar más allá de las cifras de ventas y observar el tejido social que sostiene al comercio. La tienda de barrio frente al gigante del descuento no es una historia de David contra Goliat, sino una lección de segmentación y propósito.

El comercio es, por definición, un acto humano. Y mientras eso no cambie, el tendero que sepa reinterpretar su esencia seguirá siendo el corazón de nuestras ciudades.

ESPAÑA . Las tiendas de proximidad se consolidan como canal imprescindible para el consumo local en Galicia - EL IDEAL GALLEGO

Las tiendas de proximidad se consolidan como canal imprescindible para el consumo local en Galicia

Las tiendas de proximidad se consolidan como canal imprescindible para el consumo local en Galicia

Para el 86 % de los consultados, la cercanía de estos establecimientos es un aspecto que aprecian mucho o bastante


Tienda de proximidad
Paula Valley

Más de la mitad de los gallegos, el 56%, acude a comprar a las tiendas de conveniencia al menos un par de veces por semana, lo que hace que este tipo de establecimientos se consolide como una pieza fundamental en la vida cotidiana de los consumidores de la región por su capacidad de ofrecer soluciones inmediatas gracias a su cercanía. Así lo revela el estudio ‘Hábitos de compra en tiendas de conveniencia: tendencias y patrones’, realizado por CS On Research para Coca-Cola Europacific Partners (CCEP), que confirma que prácticamente la totalidad de los consumidores de nuestro país (99 %) acude a este tipo de establecimientos. En concreto, un 40% de los gallegos lo hace entre dos y tres veces por semana, mientras que el 16% todos o casi todos los días. La frecuencia media de compra en estas tiendas de proximidad en la región es de 2,3 veces.

Según este estudio, lo más valorado por los consumidores gallegos para acudir a estos establecimientos es su proximidad y cercanía. Para el 86% de los consultados, este es un aspecto que aprecian mucho o bastante. Asimismo, un 80% reconoce la importancia de contar con bienes básicos o esenciales, y el 80%, la disponibilidad y variedad de productos para el consumo inmediato. Por ejemplo, entre los productos considerados “salvavidas” existentes en las tiendas de conveniencia, los refrescos fríos son la opción preferida para el 57% de los consumidores gallegos, solo por detrás de los que compran el pan a última hora,

el 77%. Además, el 49% de los gallegos se decanta por la compra de Coca-Cola entre todas las marcas disponibles en las tiendas de conveniencia.

En este contexto, de las diez marcas de refrescos más demandadas, seis pertenecen a Coca-Cola: el 49% suele comprar Coca-Cola en tiendas de conveniencia, el 24% se decanta por Aquarius, el 21% por Fanta, el 14% por Fuze Tea, el 10% por Monster y el 5% opta por Sprite. Respecto a los formatos de Coca-Cola, el más demandado es la lata de 330 ml (22%) y se compran entre 1-2 latas a la semana por consumidor en este tipo de establecimientos. Los principales motivos de compra de refrescos de Coca-Cola en estas tiendas son la cercanía (24%) y el consumo inmediato (22%).
Las claves: cercanía, rapidez y adaptación

La experiencia de compra también se valora positivamente entre los gallegos: el 75% afirma ser atendido siempre o casi siempre por la misma persona, y que recibe, en el 90% de los casos, un trato cercano, profesional y amable; lo que refuerza el vínculo entre el consumidor y el comercio local.

“La cercanía, la rapidez en la compra y la capacidad de adaptarse a las necesidades inmediatas del consumidor por parte de estos establecimientos han convertido a las tiendas de barrio, las de toda la vida, en un pilar fundamental del consumo diario. Su éxito radica en ofrecer productos esenciales al alcance de la mano, mantener horarios flexibles y generar una experiencia de compra ágil que responde perfectamente a la rutina moderna”, ha explicado Rubén Casado, director de Desarrollo de Negocio de Coca-Cola Europacific Partners.

No es de extrañar, por tanto, que algunos de los principales motivos para acudir a las tiendas de conveniencia sean la proximidad (60%), resolver necesidades urgentes o imprevistas (36%) o apoyar al comercio local (26%).

El estudio revela que la mayoría de las compras se concentran en horario de tarde, coincidiendo con la salida del trabajo o de clase. Algo más de la mitad de los consumidores que acuden a estos establecimientos, lo hacen por urgencias u olvido (52%), y un 36% lo hace principalmente por caprichos u antojos.

Para estos consumidores se convierten en “salvavidas” del día a día, especialmente de los que viven en entornos urbanos. El 61% reconoce haber recurrido a una tienda de conveniencia cuando le faltaba un ingrediente esencial para cocinar, seguido de quienes lo hicieron por un antojo (43%), o por la llegada de una visita inesperada (24%).
Un canal en crecimiento

Las tiendas de conveniencia están experimentando un crecimiento que tiene que ver con cambios estructurales en el consumo. Estas nuevas tendencias responden al interés de las personas por adaptar la cesta de la compra a sus necesidades y a sus hábitos de consumo. Según otro estudio de IGD Research, el canal de conveniencia será el cuarto con mayor evolución a nivel mundial en los próximos cinco años, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 4,1%. Europa, que ya es el segundo mercado global en este formato, verá, en

11 de sus 20 principales países, superar el 10% de penetración. Se prevé que España sea el séptimo mercado europeo en ventas en el canal de conveniencia en 2028, con un crecimiento anual estimado del 3,4%.

Este canal tiene un valor estratégico adicional: es una puerta abierta para conectar con nuevos consumidores, especialmente entre públicos jóvenes que realizan compras rápidas, frecuentes y asociadas a momentos concretos del día o al reunirse en casa con amigos. Compras que muchas veces están motivadas por una necesidad específica (productos fríos, snacks, bebidas para llevar o compartir).
#SomosDeBarrio, una estrategia para impulsar la capilaridad de estas tiendas

La estrategia #SomosDeBarrio nace precisamente para apoyar este crecimiento. CCEP quiere estar al lado de estos comercios, no solo como proveedor, sino como aliado para afrontar juntos los nuevos retos del consumo. El plan parte de una premisa clara: ayudar a los establecimientos a ser más visibles, más funcionales y atractivos para el consumidor actual. Para ello, la compañía está desplegando un conjunto de acciones que abordan desde la imagen exterior de los puntos de venta hasta la optimización del surtido o la promoción de formatos más adaptados al momento de consumo.

Actualmente CCEP provee semanalmente a más de 53.000 establecimientos distribuidos en todo el territorio, lo que ofrece también una gran capilaridad. En los últimos 10 años, el volumen de ventas del porfolio de bebidas de Coca-Cola ha crecido cerca del 50%.

Estas cifras no serían posible sin una estructura capilar que llega a cada rincón de España a través de las 55 delegaciones comerciales que la compañía tiene en todo el país y que ofrecen un apoyo y llegada única al canal.

Con la nueva estrategia #SomosDeBarrio, Coca-Cola Europacific Partners da un paso más allá: se propone ser el principal socio para su crecimiento, ofreciendo apoyo personalizado y herramientas concretas para incrementar las visitas, mejorar la rotación de producto y reforzar la experiencia de compra. Su implicación hace posible que las tiendas de conveniencia sean un eje central del consumo cotidiano, combinando accesibilidad, rapidez y variedad de productos esenciales, dando una solución práctica y cercana a las personas, al ser capaces de adaptarse a su ritmo de vida.