TOMADO DE EL COLOMBIANO DE MEDELLÍN
La marca propia de hipermercados hace más barata la mercada.
Romper con una marca puede generar ahorros hasta del 60%.
¿Cuánto le costaría su canasta si llevara productos sólo marca propia?
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
"Comprar buenos productos a precios bajos no es una cuestión de pobres, sino de listos".
Esa frase de Rafael España, director de Investigaciones Económicas de Fenalco, es la puerta de entrada al interesante mundo de los productos que los grandes almacenes ofrecen etiquetados con su propia marca y que, por lo general -porque no siempre ocurre así- son más baratos frente a los que derivan buena parte de su precio de la reputación con la que los han revestido los consumidores.
La oferta de marca propia, llámese Exito, Carrefour, Consumo o Carulla, ha crecido de tal forma que en muchas ocasiones pone en aprietos la facturación de artículos con mayor caché.
Los esfuerzos de las grandes cadenas comerciales son bien recompensados. Una encuesta de EL COLOMBIANO, entre 301 personas residentes en Medellín y que hacen el mercado, estableció que el 80 por ciento conoce los productos marca propia de los cuatro almacenes.
Dos atributos que para muchos son como el agua y el aceite aquí se mezclan. Para el 85,9 por ciento, los precios de estos productos son baratos. Y lo llamativo es que, siendo baratos, para el 53,9 por ciento, la calidad de estos bienes es buena, para el 44 por es excelente y sólo para el 2,1 por ciento es regular.
El Exito, pionero
En el caso de Almacenes Exito, las marcas propias se remontan a 1949, cuando su fundador, Gustavo Toro, contrató con talleres de barrios populares la confección de ropa económica con la marca Carrel. En 1970, con la apertura del primer supermercado, la organización replicó ese negocio en el arroz, fríjol, lentejas y otros granos. La tendencia era internacional y ganaba terreno de la mano de los hipermercados.
Hoy, según Darío Jaramillo Velásquez, vicepresidente de Productos de gran consumo, el 40 por ciento de las ventas de comida en Suiza e Inglaterra es concentrado por las marcas propias, un porcentaje que sube al 60 por ciento en países nórdicos. Inclusive, en Alemania hay un pequeño supermercado llamado Aldi, cuyas ventas son 100 por ciento de marcas propias. Hasta Wall-Mart, el número uno del comercio mundial, tiene un 16 por ciento de sus ventas de alimentos con marca propia.
Esas cifras, por sí mismas, echan por tierra el mito de que este tipo de bienes son básicamente para pobres. Quien tenga sus dudas, podría mirar la encuesta de este diario, en la que destacamos cómo los estratos 5 y 6 tienen un altísimo conocimiento de las marcas propias, las compran y las valoran muy bien por su calidad y precio.
Como diría Darío Jaramillo Velásquez "la gente aprende a comer bien, sin gastar mucho, con productos de buena calidad y menor precio". Ese dinero que allí se ahorran, les permite gastar más en comunicaciones, entretenimiento o actividades de tiempo libre.
El Exito tiene 920 referencias de productos alimenticios con su marca. Sin embargo, como marcas propias también comercializa vestuario (Arkitec, Bronzini, WKD, Custer, Amas, People, y Carrel). Así mismo, cuenta con la línea Exito en casa, para vender desde bombillas hasta insecticidas.
Entre los bienes con mejor desempeño se citan atunes, aceites, granos, pan tajado, mermeladas, carnes frías, papel higiénico y detergentes.
En conjunto, las marcas propias explican menos del 8 por ciento de las ventas totales de esta organización y siguen ganando terreno. Para asegurar una calidad igual a la de los productos líderes el Exito se apoya en una firma de consultoría externa que trimestralmente visita a los proveedores, un mecanismo que también utilizan sus competidores.
¿Y qué tan baratos son estos productos? Aquí hay dos cosas. Primero, los bienes marca propia del Exito se promocionan como de igual calidad que los productos líderes, pero con un precio inferior hasta en un 30 por ciento. No obstante, los consumidores que deseen pagar valores más módicos y con una menor calidad, tienen a su disposición los artículos identificados como "El menor precio", de los cuales hay disponibles en la organización 135, que pertenecen a la canasta básica y en un alto porcentaje son manufacturados por firmas nacionales. Su atractivo: pueden ser hasta un 60 por ciento más económicos que el producto líder.
Lo anterior se puede ilustrar con pesos y centavos. El Exito seleccionó 20 productos básicos de la canasta familiar, que van desde salsa de tomate, hasta mayonesa, sardinas, leche en polvo, crema lavaplatos, arroz y chocolate. Si la gente lleva los que están identificados como el menor precio, ese paquete les vale 41.940 pesos. Si compra los de la marca Exito, pagarían 55.960 pesos. Y si prefiere las marcas líderes, la compra les sale en 68.100 pesos.
Carrefour duplicará
Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Carrefour, comenta que en la organización manejan 500 productos marca propia, los cuales responden por el 14 por ciento de la facturación. La idea es duplicar el número de bienes en dos años.
Además de la marca Carrefour, también son propias las de Tex, Basic Days, Calidad Natural Carrefour, Uno, Carrefour, Bluesky, First Lines, Top Bike, Carrefour Selection y Tierra de Colombia.
La diferencia mínima con respecto a la marca líder es del 15 por ciento y la máxima del 25 por ciento. Para asegurar su calidad, Carrefour establece pliegos de condiciones para cada uno de estos productos, los cuales también son sometidos a examen por grupos de consumidores. En la lista de bienes que más pegan entre los consumidores sobresalen azúcar, harina, arroz, conservas, papel higiénico, jugos y pulpas, aceites, granos y hasta colchones.
Alto peso en Consumo
De 5.000 productos que se ofrecen en los supermercados de la Cooperativa de Consumo, 1.500 son marca propia y, según Gustavo León Castillo Sierra, subgerente Comercial, éstas responden por el 16 por ciento de las ventas totales. La brecha promedio con los productos líderes oscila entre el 10 y el 15 por ciento. Sin embargo, Castillo Sierra resalta casos como el de su nueva crema dental, que sale un 36 por ciento más barata que la ofrecida por el duro de ese renglón. Igual porcentaje de beneficiopara sus clientes tiene con el papel aluminio, mientras que en la seda dental el ahorro es del 30 por ciento.
Entre los productos propios que superan las ventas de los líderes se destacan: aceites, salsa de tomate en doypack, atún, queso, leche en polvo, gelatinas, galletas, avenas y pollo. La buena noticia para los consumidores es que, en muchos casos, esas marcas propias las fabrican los mismos dueños de las marcas más reconocidas
En concepto del ejecutivo, las marcas propias tienen un efecto económico y social nada despreciable, pues actúan como reguladores de los precios. Tan es así, que a veces hasta las multinacionales tienen que hacer promociones y quebrar los precios para retener clientes.
Carulla: igual o mejor
"Nuestros productos de marca propia son de igual calidad que los de los líderes y, en algunos casos, son mejores". La afirmación es de Sandra Guzmán Tovar, coordinadora de Marcas propias de Carulla Vivero. En esta firma las marcas propias son, en promedio, un 15 por ciento más baratas que las de los duros del mercado, aunque en productos de aseo y medicamentos se llega a un diferencial del 25 por ciento.
En esta organización se manejan 25 marcas propias y unas 1.300 referencias de productos. Al igual que en otras cadenas, en Carulla también es normal que las marcas propias superen en ventas a los líderes. Como ejemplos se mencionan la leche en polvo en bolsa y enlatados como maíz y arveja.
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Marcas propias, salvación de Macedonia
"Macedonia nació en octubre de 1987 con una boba, que era yo, una tabla de cocina y un cuchillo". Así lo recuerda su gerente, Malena González, quien montó la empresa en un garaje de la familia, con los 150.000 pesos que le dieron de liquidación en el Comité Regional de Rehabilitación.
Ella, y dos empleados más, picaban y preparaban ají, champiñones a la griega y mermeladas, que en menos de dos meses fueron a parar a las estanterías del Exito con la marca Macedonia. En 1994 comenzó a elaborarle la marca propia al Exito, y entre vinagretas, salsas, champiñones y enlatados le maneja un portafolio de 52 referencias. En 1996 hizo lo propio con la Cooperativa de Consumo, a la cual le manufactura 30 referencias.
Para Macedonia, las marcas propias fueron como una bendición, porque allí se sustentó buena parte de su desarrollo. Malena González dice que las marcas propias son un negocio lindo y que pelear contra ellas sería tanto como pelear con la cuchara. Los márgenes se han estrechado, pero sigue ahí, con sus 120 empleados, elaborando este tipo de bienes para el Exito, Carrefour, Colsubsidio, Carulla, Consumo, Carrefour, Alkosto, Mercadefam y Leader Price.
domingo, diciembre 04, 2005
miércoles, noviembre 30, 2005
PETER DRUCKER: HOMENAJE A UN PROCER DEL MANAGEMENT
POR: Marita Venturín Del Piero – consultor-externo@uolsinectis.com.ar
El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…
Al morir, Drucker tenía 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.
El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…
Al morir, Drucker tenía 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.
martes, noviembre 29, 2005
Nombres para las memorias
TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND
La delgada línea que separa a las grandes marcas de los productos genéricos era un tema pendiente en el mercado de la informática local. Faltaba una marca que aspire a dar batalla en las grandes ligas de insumos para PC. Eso es Novatech, una empresa que en la Argentina de la post devaluación fabrica y comercializa módulos de memoria RAM, pero sin el aval de una marca. Pero no es la única en la cruzada. NEC, la filial de origen japonés, también asegura que todas sus computadoras se conseguirán equipadas con sus memoria made in Argentina
En un mercado en el que el 50 por ciento de los módulos de memoria que se comercializan provienen del contrabando, Novatech Solutions intenta encandilar al consumidor con una propuesta clara: garantía de por vida, soporte local permanente, 100 por ciento de compatibilidad, precios competitivos y una marca de respaldo.
Desde comienzos de 2005 la empresa puso primera y comenzó a distribuir el producto a mayoristas y distribuidores que tienen la capilaridad suficiente para llegar a la cantidad de resellers que se dispersan por todo el país y que realizan una completa cobertura geográfica. Según Adrián Lamandia, presidente de Novatech Solutions, “los principales clientes son los grandes integradores del retail que venden al público directo como: Garbarino, Fravega y Red Megatone entre otros, ya que son los mayores ensambladores de clones del país”.Gracias en gran parte a ellos, es que la empresa vende 20 mil módulos de memoria y factura alrededor de 500 mil dólares por mes.
Con respecto al perfil de marca, desde la empresa afirman que si bien es muy difícil generar una fuerte presencia de marca en un producto “genérico” como es un clon de computadora; el objetivo de la firma es “generar un valor de marca haciendo inversiones que estén a nuestro alcance habida cuenta que competimos con empresas muy grandes a nivel mundial”. De todos modos, está el ejemplo como Intel o AMD que lograron hacer del microprocesador y en menor medida de algunos otros componentes de la PC, un valor de marca.
Con relación al market share, desde la empresa aseguran que “tomando en cuenta lo declarado por ingreso de importaciones por la aduana que es cerca de dos millones de dólares para el mes de junio, nosotros tendríamos una participación del 24 por ciento”. Siempre descartando el contrabando que supera el 50 por ciento del mercado.
Sobre las estrategias de comunicación, Lamandia comentó a Infobrand que el eje de su campaña se apoya principalmente en la comparación. Uno de los objetivos que tiene la empresa, es que en un futuro cercano una computadora armada con una memoria Novatech genere mayor valor para el consumidor que una que tiene una genérica, para ello se están haciendo acuerdos con el canal de venta para que en los gabinetes se pegue un sticker identificatorio de la marca.
Por otro lado, está la opción de la presentación del blister que se le da a la persona que quiere y sabe hacer un cambio de memoria. Con estas dos estrategias de recordación de marca centradas en la comparación de calidad, y utilizando la ecuación calidad- precio es que la empresa pretende imponerse en el mercado.
Actualmente Novatech, trabaja para que sus mensajes le lleguen al consumidor final o target pertinente y que en su mayoría no tiene contacto directo, pero que lo conocerá por medio de la publicidad. La estrategia de marketing apunta al desarrollo de material POP y exhibidores para los puntos de venta y publicidades en diversos medios gráficos de la industria.
Por definición, la memoria RAM es la mesa de operaciones del microprocesador, con lo cual uno puede tener el mejor microprocesador, el mejor motherboard, pero si tiene una memoria de baja calidad, todo lo demás pierde performance. Este es el discurso principal de Novatech que asegura utilizar componentes, chip-Hynix, que es una de las empresas mundiales más importante en semiconductores. Por ello, no dejan de repetir desde la dirección de la compañía que su objetivo no es competir con las memorias genéricas sin marca que abundan en todo el mundo y también en la Argentina, sólo por la simple razón que esas empresas trabajan con chips de baja calidad que a corto plazo generan problemas en las computadoras, muy difíciles de diagnosticar.
Al mismo tiempo que Novatech Solutions salió al mercado con la innovadora propuesta de producir memorias RAM fabricadas y comercializadas, como pregonan, íntegramente en el país; la filial Argentina de la empresa japonesa NEC arremetió en el segmento con una promesa muy similar. Según Pablo Gunning, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de NEC Argentina: “Se han fabricado y testeado aproximadamente 220 memorias a partir de lo cual, todas las memorias de NEC Argentina serán fabricadas en nuestro país”.
La gran diferencia entre una empresa y la otra es que mientras Novatech se presenta como una empresa nacional que fabrica y comercializa las memorias RAM intentando posicionar la marca y competir con las más importantes del mundo, NEC Argentina, incursiona en el rubro como una empresa internacional reconocida, que en la Argentina ofrece soluciones tecnológicas integradas. A partir de allí tanto el trabajo como los objetivos son diferentes.
El objetivo para el 2005 de la filial local de NEC en este nicho del mercado tecnológico es que, haciendo una inversión de más de 20 millones de pesos durante este año, fabricarán computadoras con un 53 por ciento de componentes fabricados en la Argentina incluyendo la memoria RAM. Intentarán a su vez, a través de una estrategia de comunicación segmentada y de nicho, llegar a su mercado objetivo integrado tanto por el sector público como el privado.
Por su lado, Novatech se encuentra investigando los mercados donde sea más atractivo el negocio, pero asegura que por ser una empresa que tiene menos de un año de vida, les va costar salir de la Argentina rápidamente. En el ámbito local esperan a partir de la inversión total para este año de 1 millón de dólares, fortalecerse y posicionarse como la empresa líder en la fabricación de memorias en Argentina a mediano plazo.
Yanina Sibona
redaccion@infobrand.com.ar
La delgada línea que separa a las grandes marcas de los productos genéricos era un tema pendiente en el mercado de la informática local. Faltaba una marca que aspire a dar batalla en las grandes ligas de insumos para PC. Eso es Novatech, una empresa que en la Argentina de la post devaluación fabrica y comercializa módulos de memoria RAM, pero sin el aval de una marca. Pero no es la única en la cruzada. NEC, la filial de origen japonés, también asegura que todas sus computadoras se conseguirán equipadas con sus memoria made in Argentina
En un mercado en el que el 50 por ciento de los módulos de memoria que se comercializan provienen del contrabando, Novatech Solutions intenta encandilar al consumidor con una propuesta clara: garantía de por vida, soporte local permanente, 100 por ciento de compatibilidad, precios competitivos y una marca de respaldo.
Desde comienzos de 2005 la empresa puso primera y comenzó a distribuir el producto a mayoristas y distribuidores que tienen la capilaridad suficiente para llegar a la cantidad de resellers que se dispersan por todo el país y que realizan una completa cobertura geográfica. Según Adrián Lamandia, presidente de Novatech Solutions, “los principales clientes son los grandes integradores del retail que venden al público directo como: Garbarino, Fravega y Red Megatone entre otros, ya que son los mayores ensambladores de clones del país”.Gracias en gran parte a ellos, es que la empresa vende 20 mil módulos de memoria y factura alrededor de 500 mil dólares por mes.
Con respecto al perfil de marca, desde la empresa afirman que si bien es muy difícil generar una fuerte presencia de marca en un producto “genérico” como es un clon de computadora; el objetivo de la firma es “generar un valor de marca haciendo inversiones que estén a nuestro alcance habida cuenta que competimos con empresas muy grandes a nivel mundial”. De todos modos, está el ejemplo como Intel o AMD que lograron hacer del microprocesador y en menor medida de algunos otros componentes de la PC, un valor de marca.
Con relación al market share, desde la empresa aseguran que “tomando en cuenta lo declarado por ingreso de importaciones por la aduana que es cerca de dos millones de dólares para el mes de junio, nosotros tendríamos una participación del 24 por ciento”. Siempre descartando el contrabando que supera el 50 por ciento del mercado.
Sobre las estrategias de comunicación, Lamandia comentó a Infobrand que el eje de su campaña se apoya principalmente en la comparación. Uno de los objetivos que tiene la empresa, es que en un futuro cercano una computadora armada con una memoria Novatech genere mayor valor para el consumidor que una que tiene una genérica, para ello se están haciendo acuerdos con el canal de venta para que en los gabinetes se pegue un sticker identificatorio de la marca.
Por otro lado, está la opción de la presentación del blister que se le da a la persona que quiere y sabe hacer un cambio de memoria. Con estas dos estrategias de recordación de marca centradas en la comparación de calidad, y utilizando la ecuación calidad- precio es que la empresa pretende imponerse en el mercado.
Actualmente Novatech, trabaja para que sus mensajes le lleguen al consumidor final o target pertinente y que en su mayoría no tiene contacto directo, pero que lo conocerá por medio de la publicidad. La estrategia de marketing apunta al desarrollo de material POP y exhibidores para los puntos de venta y publicidades en diversos medios gráficos de la industria.
Por definición, la memoria RAM es la mesa de operaciones del microprocesador, con lo cual uno puede tener el mejor microprocesador, el mejor motherboard, pero si tiene una memoria de baja calidad, todo lo demás pierde performance. Este es el discurso principal de Novatech que asegura utilizar componentes, chip-Hynix, que es una de las empresas mundiales más importante en semiconductores. Por ello, no dejan de repetir desde la dirección de la compañía que su objetivo no es competir con las memorias genéricas sin marca que abundan en todo el mundo y también en la Argentina, sólo por la simple razón que esas empresas trabajan con chips de baja calidad que a corto plazo generan problemas en las computadoras, muy difíciles de diagnosticar.
Al mismo tiempo que Novatech Solutions salió al mercado con la innovadora propuesta de producir memorias RAM fabricadas y comercializadas, como pregonan, íntegramente en el país; la filial Argentina de la empresa japonesa NEC arremetió en el segmento con una promesa muy similar. Según Pablo Gunning, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de NEC Argentina: “Se han fabricado y testeado aproximadamente 220 memorias a partir de lo cual, todas las memorias de NEC Argentina serán fabricadas en nuestro país”.
La gran diferencia entre una empresa y la otra es que mientras Novatech se presenta como una empresa nacional que fabrica y comercializa las memorias RAM intentando posicionar la marca y competir con las más importantes del mundo, NEC Argentina, incursiona en el rubro como una empresa internacional reconocida, que en la Argentina ofrece soluciones tecnológicas integradas. A partir de allí tanto el trabajo como los objetivos son diferentes.
El objetivo para el 2005 de la filial local de NEC en este nicho del mercado tecnológico es que, haciendo una inversión de más de 20 millones de pesos durante este año, fabricarán computadoras con un 53 por ciento de componentes fabricados en la Argentina incluyendo la memoria RAM. Intentarán a su vez, a través de una estrategia de comunicación segmentada y de nicho, llegar a su mercado objetivo integrado tanto por el sector público como el privado.
Por su lado, Novatech se encuentra investigando los mercados donde sea más atractivo el negocio, pero asegura que por ser una empresa que tiene menos de un año de vida, les va costar salir de la Argentina rápidamente. En el ámbito local esperan a partir de la inversión total para este año de 1 millón de dólares, fortalecerse y posicionarse como la empresa líder en la fabricación de memorias en Argentina a mediano plazo.
Yanina Sibona
redaccion@infobrand.com.ar
La trampa mental
TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND
Nacida a mediados de los años 50 en los Estados Unidos gracias a la inquietud de un investigador de mercado, la publicidad subliminal apunta todas sus armas al subconsciente del consumidor. Si bien no atraviesa su momento de esplendor, es una estrategia que aun vigente, especialmente, entre las tabacaleras y los productores de bebidas alcohólicas. Mitos y realidades de una técnica que se mantiene a través de los años.
La publicidad subliminal fue definida por los expertos como un estímulo que ha sido diseñado para programar la mente humana a través de la percepción no consciente mediante estímulos que apelan al sexo y a la muerte. Así, el consumidor se convierte en una presa que deberá poner los cinco sentidos alerta, para no caer en la llamada “trampa mental”.
Dicho desde el punto de vista de la psicología, los mensajes subliminales son aquellos que no pueden ser captados conscientemente, pero que pueden producir efectos en el subconsciente. Así, el ojo humano se expone a unas cien mil fijaciones durante el transcurso del día, de las cuales sólo una pequeña cantidad son captadas conscientemente.
Para Sergio Pollaccia, director general creativo de la agencia de publicidad Mix, la publicidad subliminal es toda aquella que se percibe pero que no se ve. “Notás que está presente, pero no la advertís de manera explícita”, señala el directivo.
En cuanto a la eficacia de los mensajes subliminales, esta ha sido tema de discusión por más de cuatro década. Unos aseguran que los estímulos ocultos dentro de la publicidad y la música tienen poco o ningún efecto en los individuos. Otros, afirman que es una práctica inmoral y atrevida. Daniel Alfieri, director creativo de la agencia de publicidad Diálogo, comenta que no cree demasiado en la publicidad subliminal pero sí en la publicidad con ideas. “Considero que tiene más sentido creer que una marca va a vender más, con un comercial que tenga una idea fresca, que sea comentado por la gente y que respete un posicionamiento, que implementar una idea intrascendente pero con un mensaje subliminal seudomaravilloso”, destaca Alfieri. Y enfatiza: “No será que es una manera subliminal de hablar de marcas que no saben bien qué decir”.
“El principal inconveniente es que no se la puede implementar para un lanzamiento de marca. En todo caso, sí para un reforzamiento o para una presentación de producto. El mundo va tan rápido que la gente perdió su capacidad de asombro. Por eso, es recomendable una incógnita que se devele a corto a plazo y que en ese caso, sí pueda ser implementada para un lanzamiento o una apertura”, comenta Pollaccia.
En cuanto al target al que se dirige, para Pollaccia, no se subestima al consumidor, sino que se experimenta con él. Además, sostiene que es una estrategia de publicidad destinada a un receptor hábil, con capacidades culturales altas.
Lo cierto es que en la actualidad, si bien la cantidad de mensajes de este tipo ha disminuido considerablemente en comparación con su época de esplendor durante los ’50, aún es considerada una estrategia vigente para algunos, sobre todo para la industria de bebidas alcohólicas y de las tabacaleras. Marlboro parece ser una de ellas: “En las gigantografías de vía pública, si bien la palabra Marlboro no aparece, sí lo hacen sus iniciales MARL, colocadas sobre un fondo rojo fuego”, explica el directivo de Mix. En referencia a la misma marca, la voz de Diálogo se pregunta: “¿Alguien puede asegurar que Marlboro vende muchos más atados porque si se mira el logotipo de costado, con un ojo cerrado y sentado en cuclillas se ve una rubia exuberante tomando sol? “.
Un síntoma de los ’50
La discusión en torno a si los mensajes subliminales afectan el comportamiento de los consumidores o no, comenzó en la década de los ’50 en Estados Unidos. Por ese entonces, un investigador de mercado llamado Jim Vicary, afirmó que había aumentado las ventas de Coca Cola en un 18 por ciento y las de palomitas de maíz en un 52 por ciento debido a la introducción de imágenes que decían "tome Coca Cola" y "coma palomitas de maíz" en las películas.
Otro de los primeros experimentos de publicidad subliminal con alta repercusión, fue el que el diario London Sunday Time publicó en su tapa del 10 de Junio de 1.956 bajo el título “Ventas a través del subconciente”. En esa oportunidad, el flash de una publicidad de helados fue proyectado durante una fracción de segundo durante el transcurso de la exhibición de una película en un cine de New Jersey. Para el público, la publicidad resultó invisible por ser subliminal. Apareció en pantalla por un espacio tan corto de tiempo que no pudo ser conscientemente apreciada. Pero su mensaje penetró inconscientemente en el auditorio y las ventas de helados se incrementaron en un setenta por ciento.
La técnica
El cine se basa en el paso de una determinada velocidad de 24 imágenes fijas por segundo, que proporcionan una imagen ficticia de movimiento. Aunque entre fotograma y fotograma la pantalla queda en negro por el paso del obturador, conscientemente, el espectador no lo percibe. La publicidad subliminal aportó la idea de intercalar un fotograma distinto a los 24 que forman un segundo de proyección y a una velocidad mucho más alta, gracias a la cual, el público no sería capaz de advertirla conscientemente, pero sí inconscientemente. Así, los mensajes de este tipo, no determinan el comportamiento del consumidor, pero sí lo pueden influenciar y ese grado de persuasión dependerá de cada persona, ya que a mayor conciencia, menor posibilidad de manipulación.
María Fernanda Arena
Nacida a mediados de los años 50 en los Estados Unidos gracias a la inquietud de un investigador de mercado, la publicidad subliminal apunta todas sus armas al subconsciente del consumidor. Si bien no atraviesa su momento de esplendor, es una estrategia que aun vigente, especialmente, entre las tabacaleras y los productores de bebidas alcohólicas. Mitos y realidades de una técnica que se mantiene a través de los años.
La publicidad subliminal fue definida por los expertos como un estímulo que ha sido diseñado para programar la mente humana a través de la percepción no consciente mediante estímulos que apelan al sexo y a la muerte. Así, el consumidor se convierte en una presa que deberá poner los cinco sentidos alerta, para no caer en la llamada “trampa mental”.
Dicho desde el punto de vista de la psicología, los mensajes subliminales son aquellos que no pueden ser captados conscientemente, pero que pueden producir efectos en el subconsciente. Así, el ojo humano se expone a unas cien mil fijaciones durante el transcurso del día, de las cuales sólo una pequeña cantidad son captadas conscientemente.
Para Sergio Pollaccia, director general creativo de la agencia de publicidad Mix, la publicidad subliminal es toda aquella que se percibe pero que no se ve. “Notás que está presente, pero no la advertís de manera explícita”, señala el directivo.
En cuanto a la eficacia de los mensajes subliminales, esta ha sido tema de discusión por más de cuatro década. Unos aseguran que los estímulos ocultos dentro de la publicidad y la música tienen poco o ningún efecto en los individuos. Otros, afirman que es una práctica inmoral y atrevida. Daniel Alfieri, director creativo de la agencia de publicidad Diálogo, comenta que no cree demasiado en la publicidad subliminal pero sí en la publicidad con ideas. “Considero que tiene más sentido creer que una marca va a vender más, con un comercial que tenga una idea fresca, que sea comentado por la gente y que respete un posicionamiento, que implementar una idea intrascendente pero con un mensaje subliminal seudomaravilloso”, destaca Alfieri. Y enfatiza: “No será que es una manera subliminal de hablar de marcas que no saben bien qué decir”.
“El principal inconveniente es que no se la puede implementar para un lanzamiento de marca. En todo caso, sí para un reforzamiento o para una presentación de producto. El mundo va tan rápido que la gente perdió su capacidad de asombro. Por eso, es recomendable una incógnita que se devele a corto a plazo y que en ese caso, sí pueda ser implementada para un lanzamiento o una apertura”, comenta Pollaccia.
En cuanto al target al que se dirige, para Pollaccia, no se subestima al consumidor, sino que se experimenta con él. Además, sostiene que es una estrategia de publicidad destinada a un receptor hábil, con capacidades culturales altas.
Lo cierto es que en la actualidad, si bien la cantidad de mensajes de este tipo ha disminuido considerablemente en comparación con su época de esplendor durante los ’50, aún es considerada una estrategia vigente para algunos, sobre todo para la industria de bebidas alcohólicas y de las tabacaleras. Marlboro parece ser una de ellas: “En las gigantografías de vía pública, si bien la palabra Marlboro no aparece, sí lo hacen sus iniciales MARL, colocadas sobre un fondo rojo fuego”, explica el directivo de Mix. En referencia a la misma marca, la voz de Diálogo se pregunta: “¿Alguien puede asegurar que Marlboro vende muchos más atados porque si se mira el logotipo de costado, con un ojo cerrado y sentado en cuclillas se ve una rubia exuberante tomando sol? “.
Un síntoma de los ’50
La discusión en torno a si los mensajes subliminales afectan el comportamiento de los consumidores o no, comenzó en la década de los ’50 en Estados Unidos. Por ese entonces, un investigador de mercado llamado Jim Vicary, afirmó que había aumentado las ventas de Coca Cola en un 18 por ciento y las de palomitas de maíz en un 52 por ciento debido a la introducción de imágenes que decían "tome Coca Cola" y "coma palomitas de maíz" en las películas.
Otro de los primeros experimentos de publicidad subliminal con alta repercusión, fue el que el diario London Sunday Time publicó en su tapa del 10 de Junio de 1.956 bajo el título “Ventas a través del subconciente”. En esa oportunidad, el flash de una publicidad de helados fue proyectado durante una fracción de segundo durante el transcurso de la exhibición de una película en un cine de New Jersey. Para el público, la publicidad resultó invisible por ser subliminal. Apareció en pantalla por un espacio tan corto de tiempo que no pudo ser conscientemente apreciada. Pero su mensaje penetró inconscientemente en el auditorio y las ventas de helados se incrementaron en un setenta por ciento.
La técnica
El cine se basa en el paso de una determinada velocidad de 24 imágenes fijas por segundo, que proporcionan una imagen ficticia de movimiento. Aunque entre fotograma y fotograma la pantalla queda en negro por el paso del obturador, conscientemente, el espectador no lo percibe. La publicidad subliminal aportó la idea de intercalar un fotograma distinto a los 24 que forman un segundo de proyección y a una velocidad mucho más alta, gracias a la cual, el público no sería capaz de advertirla conscientemente, pero sí inconscientemente. Así, los mensajes de este tipo, no determinan el comportamiento del consumidor, pero sí lo pueden influenciar y ese grado de persuasión dependerá de cada persona, ya que a mayor conciencia, menor posibilidad de manipulación.
María Fernanda Arena
martes, noviembre 22, 2005
Redefinir el turismo
Por Doreen Conrad y Emmanuel Barreto, CCI
Forum de Comercio Internacional - No. 2/2005
Ecoturisas en Brasil Photo: CCI/E. Barreto
El turismo – la mayor industria del mundo – es para muchos países pobres una exportación y una oportunidad de desarrollo.
Se estima que en 2020 habrá tres veces más viajeros que en la actualidad. Los países en desarrollo están reconociendo que el turismo puede contribuir a realizar las metas de desarrollo nacional, en particular creando oportunidades de empleo, estimulando a las pequeñas empresas y reduciendo la pobreza.
Al debilitarse el sistema de trato comercial preferencial y de acuerdos especiales sobre precios, la dependencia de muchos países con respecto al turismo sigue aumentando, mientras que otros sectores tradicionales, como la agricultura y la manufactura, se debaten contra una fuerte competencia externa.
El turismo es posible para todos los países
El turismo es un producto básico. Cada país tiene algo que comercializar, ya que hasta el más pobre puede ofrecer su patrimonio, su cultura tradicional y sus bellezas naturales al curioso turista de hoy.
Y ello no obstante, los países suelen excluir de las estrategias nacionales de exportación el desarrollo del potencial exportador del turismo. Para avanzar, cada país necesita formular y aplicar una estrategia turística que identifi que y fundamente sus objetivos, prioridades y metas en el plano estratégico. El turismo sostenible debería ser un elemento clave de la estrategia nacional exportadora de la mayoría de las economías en desarrollo y en transición.
Gran parte del turismo depende de las iniciativas del sector privado, y la mayoría de los operadores son pequeñas y medianas empresas (PYME). Debido a la gran fragmentación del sector y la fuerte competencia entre las empresas, la cooperación entre ellas no se produce de forma natural. Los planifi cadores de las exportaciones deben alentarlas a colaborar entre sí, a fi n de desarrollar el sector. La fragmentación es también sinónimo de gran diversidad normativa. Para impulsar un sector turístico viable, los gobiernos tendrán que establecer mecanismos reguladores y de apoyo.
Conocer las tendencias
Como en todo el sector servicios, es muy útil conocer el mercado turístico. En su informe “A New Tourism Scenario – Key Future Trends”, Auliana Poon, de Tourism Intelligence International, destaca 12 tendencias, que clasifi ca según tres categorías: proveedor, consumidor y destino.
Tendencias de los proveedores
Más baratos, menos demora, más rápidos.
Más cerca del cliente.
Internet tiende a homogeneizar las prestaciones, sin elevar los costos.
Creciente polarización de la oferta (por ejemplo, megaturismo/ microturismo, de lujo/ barato, seguro/arriesgado), y gamas intermedias reducidas.
Cambios en la función de las agencias de viaje.
Tendencias de los consumidores
Viajeros más maduros e informados.
Viajeros autónomos.
Aumenta el número de los “burgueses bohemios”, dispuestos a pagar mucho por experiencias excepcionales.
Viajeros que buscan “alimento” para el cuerpo, el intelecto y el espíritu.
Obtener la mejor calidad posible por el precio pagado.
Tendencias en cuanto a destinos
Ya basta: el turismo masivo debe dar lugar a modelos más sostenibles, que preserven el medio ambiente y la cultura.
El interés de los viajeros está pasando de los productos a las experiencias.
Estas tendencias reflejan un giro en el turismo mundial. Son cada vez más las personas muy ocupadas que desean viajar para aprender, con un presupuesto elevado pero que no quieren derrochar dinero. La incapacidad de los turoperadores internacionales para ofrecerles prestaciones más personalizadas les ha hecho cambiar su comportamiento. Viajan de forma autónoma, buscan el encanto de los pequeños alojamientos y recurren a las agencias locales para reservar actividades de visita.
Estos viajeros prefieren pasar más tiempo en un lugar que desplazarse constantemente. Buscan zonas con actividades abundantes, donde sea fácil integrarse a la población local y disfrutar de experiencias singulares, ya sea culturales, educativas, de aventura o de exploración. Para atraer a estos turistas, la creatividad del proveedor de servicios es indispensable.
Por ejemplo, un país como El Salvador podría atraer fácilmente a este tipo de viajeros, ofreciéndoles una diversidad de actividades interesantes, como el buceo y la exploración de cavernas en un lago volcánico, el aprendizaje del español en el seno de una familia salvadoreña o la alfarería con lava volcánica, aplicando un proceso ancestral de tintes de anilina.
Quienes viven tales experiencias están felices de gastar tiempo y dinero si, al mismo tiempo, contribuyen a conservar el medio ambiente, aliviar la pobreza y preservar la cultura. Se trata de profesionales prósperos, con un alto nivel de aducación, que tratan constantemente de enriquecer la mente y el espíritu. Los llamados “burgueses bohemios” tienen ingresos importantes, gastan con generosidad y se complacen más bien en la calidad social de los productos que consumen, que en los precios o las marcas. Suelen preferir los operadores que promueven un turismo socialmente responsable.
Diseñar una estrategia
Entre los pilares de toda estrategia turística exitosa figuran la integración del sector privado y el fomento de la colaboración entre PYME. Una táctica consiste en segmentar la estrategia a nivel regional, para captar a este nuevo tipo de viajero. El comercio justo también rige para los servicios.
El CCI ha concebido un instrumento que ayuda a los países en desarrollo y en transición a formular estrategias para el turismo. La plantilla de estrategia, obra del consultor internacional Ken Robinson, incluye nueve pasos capitales:
Analizar el contexto nacional para el turismo.
Analizar los resultados del turismo.
Evaluar la utilidad de los datos sobre el turismo nacional.
Evaluar las ventajas y debilidades con respecto a los principales competidores.
Reconsiderar las prioridades de la actual estrategia turística.
Evaluar los recursos disponibles para respaldar la aplicación de una estrategia turística.
Redactar una declaración de propósitos sobre el turismo nacional.
Valorar los activos de infraestructura y los principales atractivos.
Analizar las condiciones económicas que inciden sobre el turismo.
--------------------------------------------------------------------------------
Véase el sitio web del Foro Ejecutivo (sólo en inglés):
Botswana: national eco-tourism strategy.
Bulgaria: planning process.
Trinidad and Tobago: linkages with intermediaries.
Vanuatu: linkages with intermediaries.
Bahamas on service design.
Gambia on service delivery: redistribution of resources.
Doreen Conrad (conrad@intracen.org) es Jefa de la Sección de Comercio de Servicios del CCI. Emmanuel Barreto (barreto@intracen.org) es Asesor Principal de esta Sección.
Forum de Comercio Internacional - No. 2/2005
Ecoturisas en Brasil Photo: CCI/E. Barreto
El turismo – la mayor industria del mundo – es para muchos países pobres una exportación y una oportunidad de desarrollo.
Se estima que en 2020 habrá tres veces más viajeros que en la actualidad. Los países en desarrollo están reconociendo que el turismo puede contribuir a realizar las metas de desarrollo nacional, en particular creando oportunidades de empleo, estimulando a las pequeñas empresas y reduciendo la pobreza.
Al debilitarse el sistema de trato comercial preferencial y de acuerdos especiales sobre precios, la dependencia de muchos países con respecto al turismo sigue aumentando, mientras que otros sectores tradicionales, como la agricultura y la manufactura, se debaten contra una fuerte competencia externa.
El turismo es posible para todos los países
El turismo es un producto básico. Cada país tiene algo que comercializar, ya que hasta el más pobre puede ofrecer su patrimonio, su cultura tradicional y sus bellezas naturales al curioso turista de hoy.
Y ello no obstante, los países suelen excluir de las estrategias nacionales de exportación el desarrollo del potencial exportador del turismo. Para avanzar, cada país necesita formular y aplicar una estrategia turística que identifi que y fundamente sus objetivos, prioridades y metas en el plano estratégico. El turismo sostenible debería ser un elemento clave de la estrategia nacional exportadora de la mayoría de las economías en desarrollo y en transición.
Gran parte del turismo depende de las iniciativas del sector privado, y la mayoría de los operadores son pequeñas y medianas empresas (PYME). Debido a la gran fragmentación del sector y la fuerte competencia entre las empresas, la cooperación entre ellas no se produce de forma natural. Los planifi cadores de las exportaciones deben alentarlas a colaborar entre sí, a fi n de desarrollar el sector. La fragmentación es también sinónimo de gran diversidad normativa. Para impulsar un sector turístico viable, los gobiernos tendrán que establecer mecanismos reguladores y de apoyo.
Conocer las tendencias
Como en todo el sector servicios, es muy útil conocer el mercado turístico. En su informe “A New Tourism Scenario – Key Future Trends”, Auliana Poon, de Tourism Intelligence International, destaca 12 tendencias, que clasifi ca según tres categorías: proveedor, consumidor y destino.
Tendencias de los proveedores
Más baratos, menos demora, más rápidos.
Más cerca del cliente.
Internet tiende a homogeneizar las prestaciones, sin elevar los costos.
Creciente polarización de la oferta (por ejemplo, megaturismo/ microturismo, de lujo/ barato, seguro/arriesgado), y gamas intermedias reducidas.
Cambios en la función de las agencias de viaje.
Tendencias de los consumidores
Viajeros más maduros e informados.
Viajeros autónomos.
Aumenta el número de los “burgueses bohemios”, dispuestos a pagar mucho por experiencias excepcionales.
Viajeros que buscan “alimento” para el cuerpo, el intelecto y el espíritu.
Obtener la mejor calidad posible por el precio pagado.
Tendencias en cuanto a destinos
Ya basta: el turismo masivo debe dar lugar a modelos más sostenibles, que preserven el medio ambiente y la cultura.
El interés de los viajeros está pasando de los productos a las experiencias.
Estas tendencias reflejan un giro en el turismo mundial. Son cada vez más las personas muy ocupadas que desean viajar para aprender, con un presupuesto elevado pero que no quieren derrochar dinero. La incapacidad de los turoperadores internacionales para ofrecerles prestaciones más personalizadas les ha hecho cambiar su comportamiento. Viajan de forma autónoma, buscan el encanto de los pequeños alojamientos y recurren a las agencias locales para reservar actividades de visita.
Estos viajeros prefieren pasar más tiempo en un lugar que desplazarse constantemente. Buscan zonas con actividades abundantes, donde sea fácil integrarse a la población local y disfrutar de experiencias singulares, ya sea culturales, educativas, de aventura o de exploración. Para atraer a estos turistas, la creatividad del proveedor de servicios es indispensable.
Por ejemplo, un país como El Salvador podría atraer fácilmente a este tipo de viajeros, ofreciéndoles una diversidad de actividades interesantes, como el buceo y la exploración de cavernas en un lago volcánico, el aprendizaje del español en el seno de una familia salvadoreña o la alfarería con lava volcánica, aplicando un proceso ancestral de tintes de anilina.
Quienes viven tales experiencias están felices de gastar tiempo y dinero si, al mismo tiempo, contribuyen a conservar el medio ambiente, aliviar la pobreza y preservar la cultura. Se trata de profesionales prósperos, con un alto nivel de aducación, que tratan constantemente de enriquecer la mente y el espíritu. Los llamados “burgueses bohemios” tienen ingresos importantes, gastan con generosidad y se complacen más bien en la calidad social de los productos que consumen, que en los precios o las marcas. Suelen preferir los operadores que promueven un turismo socialmente responsable.
Diseñar una estrategia
Entre los pilares de toda estrategia turística exitosa figuran la integración del sector privado y el fomento de la colaboración entre PYME. Una táctica consiste en segmentar la estrategia a nivel regional, para captar a este nuevo tipo de viajero. El comercio justo también rige para los servicios.
El CCI ha concebido un instrumento que ayuda a los países en desarrollo y en transición a formular estrategias para el turismo. La plantilla de estrategia, obra del consultor internacional Ken Robinson, incluye nueve pasos capitales:
Analizar el contexto nacional para el turismo.
Analizar los resultados del turismo.
Evaluar la utilidad de los datos sobre el turismo nacional.
Evaluar las ventajas y debilidades con respecto a los principales competidores.
Reconsiderar las prioridades de la actual estrategia turística.
Evaluar los recursos disponibles para respaldar la aplicación de una estrategia turística.
Redactar una declaración de propósitos sobre el turismo nacional.
Valorar los activos de infraestructura y los principales atractivos.
Analizar las condiciones económicas que inciden sobre el turismo.
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Véase el sitio web del Foro Ejecutivo (sólo en inglés):
Botswana: national eco-tourism strategy.
Bulgaria: planning process.
Trinidad and Tobago: linkages with intermediaries.
Vanuatu: linkages with intermediaries.
Bahamas on service design.
Gambia on service delivery: redistribution of resources.
Doreen Conrad (conrad@intracen.org) es Jefa de la Sección de Comercio de Servicios del CCI. Emmanuel Barreto (barreto@intracen.org) es Asesor Principal de esta Sección.
jueves, noviembre 17, 2005
De marca mayor
TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO - COLOMBIA
En todo el mundo, incluida Colombia, grandes compañías se enfrentan por la posesión o el uso de marcas y diseños.
Desde 1916 cuando fue ideada por Alexander Samuelson, un trabajador de la vidriera Root Glass Company, la botella de Coca-Cola ha sido uno de los íconos de la industria mundial de bebidas. Sin embargo, este pequeño envase con curvas de mujer tiene en polémica en Colombia a dos compañías del sector. El pleito comenzó en mayo pasado cuando Alpina solicitó el registro de un recipiente con unos trazos supuestamente similares a la tradicional y reconocida botella de Coca-Cola para comercializar un nuevo néctar de frutas, ante lo cual la multinacional con sede en Atlanta puso el grito en el cielo y presentó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) un recurso de oposición para que le fuera negada la autorización a la empresa colombiana para utilizar dicho envase en su nuevo producto. "El diseño de la botella de Coca-Cola es notoriamente conocido por el consumidor, y la solicitud de Alpina reproduce la forma externa y tridimensional de mi representada", afirmó el representante de la multinacional en el expediente radicado ante el organismo de control.
El proceso aún se encuentra en trámite ante la SIC, y de acuerdo con un abogado especialista en propiedad industrial, en caso de que la solicitud de Coca-Cola prospere, Alpina se vería en la obligación de idearse un nuevo empaque para su néctar de frutas.
Y es que como éste, son en promedio 3.000 los procesos que por oposición a la solicitud de marcas se presentan ante la Superintendencia de Industria y Comercio, entidad que en lo corrido de 2005 ha registrado más de 15.000 solicitudes de expedición de marcas. "Las oposiciones se presentan generalmente porque la marca solicitada se parece a otra existente e induce a la confusión a los consumidores", afirma Giancarlo Marcenaro Jiménez, superintendente delegado para la propiedad industrial.
Casos por doquier
Pero si la disputa entre Coca-Cola y Alpina por el uso de la botellita sorprende, esta no es la única pugna entre grandes compañías por empaques o signos distintivos. En el caso de la productora de sal Refisal, esta compañía afronta dos procesos por el uso de un empaque en forma de salero. "Prodesal argumentó que no podíamos registrar el salero porque carecía de distintividad, mientras que la firma Sal Lobos de Chile se opuso por contar con un diseño similar en el exterior", afirmó Mauricio Jaramillo, representante de Refisal en estos procesos.
En promedio, la Superindustria registra al año 3.000 oposiciones al registro de marcas.
Y ni qué decir, de dos grandes del sector de productos de consumo masivo como Kimberly Clark, productora de los tradicionales Kleneex, y Familia, actualmente enfrascadas en la solicitud del registro de unas cajas de pañuelos faciales que utilizan girasoles en su imagen. "Los signos utilizados por Kleenex reproducen los diseños de flores utilizados por Familia en sus marcas prioritarias. Dicha similitud puede inducir al público al error ya que el consumidor generalmente selecciona este producto por el impacto visual que recibe del mismo", indicó el representante de Familia en el expediente radicado ante la Superindustria.
De acuerdo con Mauricio Jaramillo de la firma Gómez Pinzón Abogados, que se presenten casos como estos ya no es exótico. "En un mercado tan competido como el actual, los empaques, las formas y los diseños se vuelven cada vez más importantes para las empresas", anotó Jaramillo.
Grandes ligas
En otras ocasiones, el florero de Llorente es el uso de marcas reconocidas. Es este el caso de la multinacional Clorox, que con el fin de ampliar su portafolio de productos en el mercado colombiano solicitó el registro de la marca Mistolín Brisa Polar para un limpiador aromatizado, ante lo cual Bavaria presentó oposición argumentando que esta compañía es propietaria en Colombia de la marca Brisa que cuenta con un reconocimiento y un prestigio dentro del mercado nacional. "Es claro que el signo solicitado está aprovechando la notoriedad de la marca Brisa, beneficiándose de los recursos y el tiempo invertido por Bavaria para posicionar la marca dentro del mercado", dijo el representante de Bavaria en sus argumentos presentados ante la superintendencia.
Sin embargo, la pelea de Clorox y Bavaria, no es la única que la multinacional ha sorteado en Colombia. Recientemente, se resolvió un litigio con BlancoX, que también comercializa productos de aseo para el hogar, por el uso de las palabras "Ropa Color", que ambos emplean para distinguir un tipo de detergente líquido para el cuidado de la ropa. "Ganamos el proceso argumentando que se trata de una expresión genérica que no puede ser propiedad de nadie en particular", afirma Mauricio Jaramillo, quien actuó como apoderado de la firma BlancoX en este proceso.
Una situación similar es la que vive Cervecería Bucanero, conformada por la Corporación Alimentaria de Cuba y la canadiense Carbuco Brewing Inc., subsidiaria de Interbrew, que presentó ante la Superindustria el registro de la marca Palma Cristal para comercializar cerveza. A la solicitud de la cervecera, Cervecería Leona que comercializa la cerveza Cristal Oro; Postobón con Agua Cristal; y la Licorera de Caldas que comercializa el Aguardiente Cristal, presentaron oposición a la solicitud de Bucanero.
Pero, ¿por qué enfrascarse en un litigio que puede durar más de seis meses y que no deja beneficios económicos para las empresas ganadoras? Muy sencillo: por el valor y el significado que la marca tiene para las empresas. "Hoy por hoy, la marca es el activo más importante para las compañías", sostuvo Alex Aldas, de la firma Aldasbrand. "Con la marca se construye prestigio, confianza y reconocimiento. De ahí que las empresas las protejan", añadió Claudio Arango, experto en marcas de la firma Brandingdang.
Lo cierto es que si bien los pleitos entre grandes compañías por la apropiación y el uso de marcas son un asunto de vieja data, hoy la competencia arrecia, y quien posea una marca reconocida y logre colarse en el corazón y en la mente de los consumidores tiene buena parte del camino ganado. Como advertía Walter Landor, presidente de la agencia del mismo nombre, "los productos se hacen en las fábricas, las marcas en la mente".
En todo el mundo, incluida Colombia, grandes compañías se enfrentan por la posesión o el uso de marcas y diseños.
Desde 1916 cuando fue ideada por Alexander Samuelson, un trabajador de la vidriera Root Glass Company, la botella de Coca-Cola ha sido uno de los íconos de la industria mundial de bebidas. Sin embargo, este pequeño envase con curvas de mujer tiene en polémica en Colombia a dos compañías del sector. El pleito comenzó en mayo pasado cuando Alpina solicitó el registro de un recipiente con unos trazos supuestamente similares a la tradicional y reconocida botella de Coca-Cola para comercializar un nuevo néctar de frutas, ante lo cual la multinacional con sede en Atlanta puso el grito en el cielo y presentó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) un recurso de oposición para que le fuera negada la autorización a la empresa colombiana para utilizar dicho envase en su nuevo producto. "El diseño de la botella de Coca-Cola es notoriamente conocido por el consumidor, y la solicitud de Alpina reproduce la forma externa y tridimensional de mi representada", afirmó el representante de la multinacional en el expediente radicado ante el organismo de control.
El proceso aún se encuentra en trámite ante la SIC, y de acuerdo con un abogado especialista en propiedad industrial, en caso de que la solicitud de Coca-Cola prospere, Alpina se vería en la obligación de idearse un nuevo empaque para su néctar de frutas.
Y es que como éste, son en promedio 3.000 los procesos que por oposición a la solicitud de marcas se presentan ante la Superintendencia de Industria y Comercio, entidad que en lo corrido de 2005 ha registrado más de 15.000 solicitudes de expedición de marcas. "Las oposiciones se presentan generalmente porque la marca solicitada se parece a otra existente e induce a la confusión a los consumidores", afirma Giancarlo Marcenaro Jiménez, superintendente delegado para la propiedad industrial.
Casos por doquier
Pero si la disputa entre Coca-Cola y Alpina por el uso de la botellita sorprende, esta no es la única pugna entre grandes compañías por empaques o signos distintivos. En el caso de la productora de sal Refisal, esta compañía afronta dos procesos por el uso de un empaque en forma de salero. "Prodesal argumentó que no podíamos registrar el salero porque carecía de distintividad, mientras que la firma Sal Lobos de Chile se opuso por contar con un diseño similar en el exterior", afirmó Mauricio Jaramillo, representante de Refisal en estos procesos.
En promedio, la Superindustria registra al año 3.000 oposiciones al registro de marcas.
Y ni qué decir, de dos grandes del sector de productos de consumo masivo como Kimberly Clark, productora de los tradicionales Kleneex, y Familia, actualmente enfrascadas en la solicitud del registro de unas cajas de pañuelos faciales que utilizan girasoles en su imagen. "Los signos utilizados por Kleenex reproducen los diseños de flores utilizados por Familia en sus marcas prioritarias. Dicha similitud puede inducir al público al error ya que el consumidor generalmente selecciona este producto por el impacto visual que recibe del mismo", indicó el representante de Familia en el expediente radicado ante la Superindustria.
De acuerdo con Mauricio Jaramillo de la firma Gómez Pinzón Abogados, que se presenten casos como estos ya no es exótico. "En un mercado tan competido como el actual, los empaques, las formas y los diseños se vuelven cada vez más importantes para las empresas", anotó Jaramillo.
Grandes ligas
En otras ocasiones, el florero de Llorente es el uso de marcas reconocidas. Es este el caso de la multinacional Clorox, que con el fin de ampliar su portafolio de productos en el mercado colombiano solicitó el registro de la marca Mistolín Brisa Polar para un limpiador aromatizado, ante lo cual Bavaria presentó oposición argumentando que esta compañía es propietaria en Colombia de la marca Brisa que cuenta con un reconocimiento y un prestigio dentro del mercado nacional. "Es claro que el signo solicitado está aprovechando la notoriedad de la marca Brisa, beneficiándose de los recursos y el tiempo invertido por Bavaria para posicionar la marca dentro del mercado", dijo el representante de Bavaria en sus argumentos presentados ante la superintendencia.
Sin embargo, la pelea de Clorox y Bavaria, no es la única que la multinacional ha sorteado en Colombia. Recientemente, se resolvió un litigio con BlancoX, que también comercializa productos de aseo para el hogar, por el uso de las palabras "Ropa Color", que ambos emplean para distinguir un tipo de detergente líquido para el cuidado de la ropa. "Ganamos el proceso argumentando que se trata de una expresión genérica que no puede ser propiedad de nadie en particular", afirma Mauricio Jaramillo, quien actuó como apoderado de la firma BlancoX en este proceso.
Una situación similar es la que vive Cervecería Bucanero, conformada por la Corporación Alimentaria de Cuba y la canadiense Carbuco Brewing Inc., subsidiaria de Interbrew, que presentó ante la Superindustria el registro de la marca Palma Cristal para comercializar cerveza. A la solicitud de la cervecera, Cervecería Leona que comercializa la cerveza Cristal Oro; Postobón con Agua Cristal; y la Licorera de Caldas que comercializa el Aguardiente Cristal, presentaron oposición a la solicitud de Bucanero.
Pero, ¿por qué enfrascarse en un litigio que puede durar más de seis meses y que no deja beneficios económicos para las empresas ganadoras? Muy sencillo: por el valor y el significado que la marca tiene para las empresas. "Hoy por hoy, la marca es el activo más importante para las compañías", sostuvo Alex Aldas, de la firma Aldasbrand. "Con la marca se construye prestigio, confianza y reconocimiento. De ahí que las empresas las protejan", añadió Claudio Arango, experto en marcas de la firma Brandingdang.
Lo cierto es que si bien los pleitos entre grandes compañías por la apropiación y el uso de marcas son un asunto de vieja data, hoy la competencia arrecia, y quien posea una marca reconocida y logre colarse en el corazón y en la mente de los consumidores tiene buena parte del camino ganado. Como advertía Walter Landor, presidente de la agencia del mismo nombre, "los productos se hacen en las fábricas, las marcas en la mente".
miércoles, noviembre 16, 2005
Arturo Calle quiere apoyar venta de frutas y verduras
TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA
Bimbo, Creppes & Wafles y Arturo Calle, en primer foro de emprendimiento.
El crédito bancario debe ser sólo para casos de extrema necesidad.
No hay que perder el norte del sueño original, dijo a emprendedores.
Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín
Evocando la época cuando empezó como empresario y bajaba de una casafinca en Robledo cargado de flores, frutas y verduras para ofrecer en la Plaza de Mercado de Guayaquil, Don Arturo Calle, fundador de la cadena de almacenes que lleva su nombre, le ofreció ayer al gobierno local el apoyo financiero necesario para crear lo que él llamó unos centros zonales de distribución de esos productos en los barrios de la ciudad.
"Podemos entregar equis millones de pesos para crear unos mercados de barrio, unos puntos de venta para apoyar a los agricultores", le dijo el señor Calle a la administración del alcalde Sergio Fajardo. Y explicó que se trata de mejorar los precios que se pagan a los productores, eliminando intermediarios, y a los consumidores.
Recordó que integraba una familia de nueve hermanos y que, con 12 años de edad, fue vendedor de frutas, flores y verduras en el sector de Guayaquil. Luego, laboró en varias empresas, entre ellas, en Pepalfa y en un almacén en Bogotá como vendedor. "Tenía que conseguir experiencia y obtener el capital necesario porque la meta era ser empresario independiente", recordó.
Durante su participación ayer en el Primer Encuentro Internacional de Emprendimiento, Arturo Calle dijo que hay que perderle el miedo a la competencia de los chinos. "No podemos hacer como el avestruz: enterrar la cabeza. Tenemos que seguir en el mercado con innovación, calidad y moda y, sobre todo, con todo respeto por el pago de los impuestos y por el empleo de la gente", afirmó. De paso, anunció que no ha descartado la idea de que su empresa importe de los países de Asia algunos productos que no produce, pero sin descuidar la calidad de la oferta.
"Somos lo que somos por los clientes. Sin la atención al cliente no hay empresa que valga", afirmó el señor Calle, respondiendo a la pregunta de uno de los 2.000 microempresarios que participaron en el certamen, convocado por la Alcaldía de Medellín y el Programa Cultura E, que promueve el emprendimiento.
Algunos consejitos...
Arturo Calle, junto con el fundador de la cadena de comidas Creppes & Wafles, Eduardo Macía Restrepo, y el fundador del Grupo Bimbo, de México, Roberto Servitje Sendra, compartió sus experiencias con los microempresarios y, sobre todo, impartió algunos consejos para el éxito de sus proyectos y negocios.
"Hay que aprender a delegar, pero no ignorar lo que se delega", dijeron Calle y Macía.
"El valor agregado es lo que diferencia nuestros productos de los genéricos que se ofrecen en el mercado. En los primeros, nosotros ponemos el precio; en los segundos, lo ponen los clientes", advirtió Macía.
En su concepto, "emprender es transformar un sueño en realidad... No hay que perder el norte ni el foco y tener siempre presente cuál es el sueño que nos hemos trazado... Y los sueños no tienen P y G (estado de pérdidas y ganancias) que puedan evitar hacer una inversión".
Los dos empresarios se sumaron a la experiencia mexicana de Bimbo para señalar que "hay que ser muy ahorrativos o tacaños o amarrados, como decimos aquí, para permitir que crezca el negocio, con valor e innovación y con la reinversión de las utilidades", dijeron.
Los fundadores de las cadenas Arturo Calle (de ropa formal y casual masculina) y de Creppes & Wafles (de comidas) recalcaron su convicción de que es mejor trabajar con capital propio que con deudas bancarias.
Y en materia de responsabilidad social, las dos son líderes: "Si no contamos con las empleadas, que son las que tienen la experiencia, nuestra diferencia nunca llegará al cliente", indicó Eduardo Macía.
Y Arturo Calle recalcó: "Desde que nací, amé y besé el dinero. Pero, construido el edificio, invertimos en el campo social, apoyando a varias fundaciones y entidades, pero por encima de todo, con mejores salarios y bonificaciones a los empleados en tres plantas y 42 almacenes".
Antioquia Bilingüe
Entrepreneurship is transforming a dream
Businessmen Arturo Calle, Roberto Serybitje and Eduardo Macia, in order the respective founders of chain stores Arturo Calle, Bimbo from Mexico and the Creppes and Wafles organization, recommended yesterday to new businessmen and women about the need to maintain a focus in business, on the basis of a dream each one intends to fulfil. "Entrepreneurship is transforming a dream into reality and turning it into a productive entity", was the definition left with over 2,000 small business owners who participated yesterday in the First International Entrepreneurship Forum, summoned by the Mayor's Office of Medellín and its Cultural E Program. Each one in his/her manner told details regarding the creation and development of their business, stating clearly that social corporative responsibility comes first.
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