La colaboración es la ruta

Las nuevas exigencias logísticas obligan a las empresas a buscar más eficiencia. La colaboración entre los jugadores de la cadena, algo impensable hace unos años, puede ser la oportunidad para generar sinergias, ahora que el negocio experimenta un profundo revolcón.

TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -

En Colombia, las ventas perdidas -por no cumplir pedidos perfectos o porque los productos están agotados en los puntos de venta- pueden llegar al $1 billón. Según un estudio de GS1 -entidad especializada en el análisis de la cadena de valor-, estas dos variables son prioritarias al medir la eficiencia en la operación logística.

El estudio, de mediados del año pasado, muestra que el 40% de los pedidos no llega a tiempo, se entrega de forma incompleta o con problemas en la facturación, mientras que el nivel de agotados en puntos de venta es de 7,2%. Es decir, de cada 100 veces que un consumidor va a un punto de venta a buscar un producto, no lo encuentra en más de 7 oportunidades. "Esto es una oportunidad gigantesca para mejorar los pedidos y capitalizar ese volumen de ventas que se está perdiendo, pero para lograrlo los jugadores de la cadena de valor tienen que colaborar entre sí", sostiene Rafael Flórez, director de GS1.

Para evitar que se sigan perdiendo las ventas, hay que ajustar la cadena, alinearla, sincronizarla y lograr que genere valor. "No basta con que solo la logística de las empresas productoras sea competitiva. La preocupación es cómo hacer para que la cadena de abastecimiento también lo sea", explica Pedro Blanco, director de logística de Noel.

Así, la colaboración se convierte en una variable fundamental en la estrategia para cada uno de los jugadores, en busca de mayores eficiencias e, incluso, para llegar a que competidores en categorías similares compartan algunos o todos los procesos en esa cadena, como el almacenamiento, la distribución y el transporte.

"Las compañías necesitan ser eficientes. Hay tanta competencia que el primero que llega al mercado es el que realmente tiene el negocio", afirma Álvaro Mancilla, gerente de DHL Global Forwarding para Colombia.

Esta nueva tendencia se da en momentos en que el negocio logístico registra una de sus más profundas transformaciones, con la conformación de megajugadores, en un ejercicio que también se está dando en Colombia.

Ayuda de todos
Hoy, tanto las empresas como los canales buscan tener menos inventarios, hacer más eficientes los recursos, llegar a tiempo y con velocidad a los mercados. "Hay 4 factores que generan valor: la utilidad operacional, la ausencia de activos improductivos, la capacidad de generar caja y el tiempo para llegar al mercado, y allí está metido el tema logístico. El inversionista quiere utilidades invirtiendo lo menos posible en activos y los inventarios son el 34% de los activos corrientes de una empresa típica", dice Diego Luis Saldarriaga, gerente de logística de Productos Familia.

Por ejemplo, junto con el operador logístico Almagran, Carrefour está montando un modelo que le permita disminuir sus inventarios en las bodegas de sus tiendas y ganar ese espacio para ampliar sus puntos de venta. Almagran tendrá una plataforma de más de 20.000 m2 desde donde manejará los pedidos de productos nacionales para esta cadena.

En transporte, que pesa casi el 50% de los costos logísticos, las empresas también buscan cómo ser más eficientes. "Analizamos alternativas en el mejoramiento de la distribución. Por ejemplo, que las cadenas no reciban producto solo a determinadas horas, sino que sean más flexibles y podamos así destinar vehículos únicamente a atender los almacenes de esa cadena", dice Alcibíades Narváez, gerente de logística de Alpina.

Para alcanzar mayores eficiencias, la colaboración y la sincronización de procesos constituyen la verdadera revolución comercial. "En la medida en que hay colaboración en sistemas logísticos que generen sinergias, se pueden bajar los costos en el aprovisionamiento, en las plataformas, en el transporte, la entrega y la logística inversa (devoluciones, imperfectos, saldos). Eso, en un país donde cada uno hace las cosas de forma independiente, es un gran reto", aclara Jaime Castañeda, presidente de Almagran.

El esfuerzo inicial está en la información compartida. "GS1 cuenta, por un lado, con programas que permiten sincronizar la información de los catálogos de las empresas y las cadenas; y por otro, con datos de venta sobre inventario. En junio, cerca de 3.000 compañías del país sabrán cuántas unidades y de qué productos venden.
Además, en abril, se iniciará una nueva investigación sobre agotados que cubrirá 20.000 tiendas", agrega Flórez.

El segundo paso para lograr mejores prácticas es evaluar la información y corregir los errores en la demanda y en las materias primas. En este proceso, los sistemas de información son vitales para saber cómo se mueve el mercado. El mismo sistema se encarga, en el caso de las grandes superficies y supermercados, de iniciar el reabastecimiento y de ser insumo para fijar los estimados de venta, de tal manera que los inventarios de materias primas y producto terminado no se eleven. Y también ayuda a verificar la eficiencia en el suministro.

Compañías como Noel y Alpina, si bien manejan mejores prácticas con sus clientes y grandes cadenas, también miran hacia atrás en su cadena de valor para fortalecer la relación con sus proveedores. "Buscamos tener una relación totalmente electrónica con clientes y proveedores.
Muchas empresas se han dedicado a trabajar con los canales y la trazabilidad exige reversarse para ver el origen de la materia prima. Hoy, cerca del 90% de los proveedores nos entrega bajo estándares globales", agrega Blanco. Por su parte, Alpina está haciendo un cambio en el sistema de información con los proveedores para realizar de forma automática actividades que hoy son manuales.

Este modelo puede ir hacia esquemas impensables hace unos años, en los cuales competidores de una misma categoría compartan procesos de transporte o almacenamiento, y dejen que la competencia se dé en la góndola. "Las compañías deben empezar a compartir sus cadenas de abastecimiento. Lo importante es que lleguen al mercado en el momento adecuado y que estén en unas condiciones óptimas para la compra", explica Ómar González, presidente de Almacenar.

Compañías como Familia analizan la posibilidad de buscar alianzas. "Estamos pensando en aliarnos con clientes para hacer distribución conjunta en algunas ciudades. Hay que trabajar duro para hacer operaciones conjuntas en el futuro", explica Saldarriaga.

Pero hay que analizar ciertos factores al buscar estos nuevos aliados. "Cada compañía tiene estándares de calidad diferentes, unos más exigentes que otros. En lo posible, tienen que ser compañías que compartan una misma filosofía", advierte Antonio Arranz, presidente de DHL Express para Colombia.

Las consolidaciones
Mientras esta tendencia se reafirma, la consolidación está tomando fuerza en el negocio logístico. En el mundo, dos movidas han agitado el mercado: el grupo Deutsche Post World Net consolidó una de las compañías de logística más grande del mundo, DHL Global Forwarding, tras la compra de la empresa británica Exel a finales de 2005 (antes había adquirido DHL Danzas Air & Ocean). Por su parte, la naviera Maersk adquirió a P&O NedLloyd y operará con una flota de más de 500 buques.

En Colombia, se dio la compra de Almacenar por parte de inversionistas privados, entre ellos firmas de transporte como Sánchez Polo. Además, están en proceso de venta almacenes de depósito como Almagrario, y jugadores como Envía buscan invertir en negocios como el almacenaje, reacomodándose en un negocio cuyo factor crítico son los recursos por los altos niveles de inversión en tecnología y plataformas.

Las consolidaciones buscan concentrar operadores que estén integrados verticalmente para ofrecer un servicio completo en el manejo de la logística.
Ahí aparece el modelo de tercerización o de outsourcing de la cadena de operadores que se encargan de los procesos de la cadena de abastecimiento. Según cálculos de Almacenar, solo el 15% de las empresas tiene el modelo en outsourcing.

Noel tercerizó su operación. "Antes teníamos grandes activos en infraestructura, bodegas y camiones. Con este cambio, logramos grandes eficiencias liberando capital de trabajo que la compañía ha enfocado hacia otros destinos", dice Blanco. Pero todo depende del sector, la necesidad y las sinergias. "Nuestra operación es mixta entre manejos propios e internos y procesos que tercerizamos, por ejemplo en ciudades donde no tenemos centros de operación. Pero se tercerizaría cuando las empresas no puedan dar más eficiencia en su operación", dice Saldarriaga, de Familia.

Por su parte, Germán Sorzano, presidente de Colfecar, considera que si bien se necesita integralidad, también se requiere especialización.
"En esta materia, nadie puede ser todero. Se requieren alianzas estratégicas en las que se dé la especialización en cada eslabón, pero con sentido integrador", dice.

La logística es un negocio y una operación que todavía se está inventando. El secreto para clientes, proveedores y operadores es buscar la mayor eficiencia y, como menciona Fernando Restrepo, decano de la facultad de administración de la Universidad del Rosario, lograr que se construya un sistema dinámico, no lineal, que genere realimentaciones de los procesos y ciclos virtuosos.

Variables para tener en cuenta

"La logística se entiende como una negociación puntual con algún eslabón de la cadena para generar unos ahorros. Verla en forma individual puede generar ruptura en los inventarios y eso es más costoso que una negociación individual", explica Jaime Castañeda, presidente de Almagran. Ojo con estos factores:

* Manejo de inventarios. En la medida en que hay un comercio abierto, habrá más competencia y los márgenes se reducirán. Por eso, hay que hacer más eficiente el capital invertido y una de las formas es la rotación de inventarios que va en función de entender la demanda y sincronizar la cadena.

* Confiabilidad. No tener confianza en el proceso genera pasos no previstos a lo largo de la cadena que se convierten en sobrecostos e inciden en la operación financiera. Al no ser confiables, hay que cubrirse con mayores niveles de inventario.

* Velocidad. El éxito está en rotar rápido el inventario. Esto implica hacer acertados pronósticos de demanda, procesos productivos rápidos y procesos que permitan acortar el ciclo de llegada al consumidor final.

* Flexibilidad. La demanda fluctúa. Para las empresas, toda la instalación y la capacidad instalada se convierten en un costo fijo. Deben ser más livianas y flexibles para atender la demanda.

Cerca de 40 de cada 100 pedidos no es perfecto

Pobres niños ricos

Vida Moderna

TOMADO DE LA REVISTA SEMANA

Los diferentes tipos de maltrato infantil también se presentan en las clases altas, donde la negligencia afectiva y el abuso emocional son los más comunes.
-¿Qué te pasó?

-El chofer me prestó el carro y me estrellé

-¿Quieres que llame a alguien?

Abuso sexual, una epidemia oculta

PUBLICIDAD -No

-Llamemos a tu mamá

-No, ella está en París

-Entonces dame el teléfono de tu papá

-Él está en África

-¿Y tu abuela?

-Tampoco vive aquí

- Entonces ¿con quién vives?

-Con la empleada y el chofer.

-¿Hay algún adulto al que pueda llamar para que te ayude?

-Sí, llame a mi siquiatra.

Esta situación, que vivió un niño de 12 años en una clínica de Bogotá, ilustra la realidad de muchos niños colombianos, a quienes tener las necesidades básicas más que satisfechas no los libran del abandono y el maltrato. De cada 100.000 niños colombianos, 54,3 son maltratados. Eso reporta Medicina Legal que, de acuerdo con los expertos, sólo registra el 5 por ciento de los casos que realmente ocurren. SEMANA indagó la incidencia de este fenómeno en los menores de los estratos altos y encontró que se encuentran considerablemente afectados.

Los siquiatras y los sicólogos coinciden en que los tipos de maltrato más frecuentes en esta población son el abuso emocional y la negligencia, aunque también es recurrente el abuso físico y sexual. No existen estudios ni estadísticas del tema, pero los datos de los colegios de clase alta pueden dar una estimación aproximada. Por ejemplo, en uno de Bogotá, del total de 1.700 estudiantes, el 40 por ciento consulta al sicólogo, y la mitad de ellos lo hace por asuntos relacionados con malos tratos en la familia.

No quieren sentirse solos

Para Camilo*, cualquier cosa era mejor que llegar a su casa. Por ello, desde las 4 de la tarde, hora en que salía del colegio, optaba por montar en TransMilenio hasta las 8 de la noche. Allí no hablaba con nadie, pero al menos así no se sentía tan solo. Para la siquiatra Isabel Cuadros, directora de la Asociación Afecto, este es un claro ejemplo de maltrato por negligencia, evidenciado en la soledad que viven muchos de estos niños y que los padres creen suplir con la compañía de empleados del servicio doméstico o con lujos innecesarios.

Dichas situaciones causan, en ocasiones, depresión, deseos suicidas, mecanismos para llamar la atención o aislamiento en los videojuegos y otras entretenciones solitarias. En otros casos, los niños desarrollan un fuerte apego hacia la niñera o las empleadas domésticas, lo que resulta nocivo si se tiene en cuenta que son personas en tránsito temporal por sus casas y que con su partida empeoran la sensación de abandono del niño.

"Los niños se deprimen porque sienten que no son importantes para nadie y ningún artefacto puede reemplazar la experiencia maravillosa de un niño que comparte con sus padres", aduce la doctora Cuadros. Esto no quiere decir que los padres deban renunciar al trabajo, pero sí que la ausencia física puede ser aminorada por la presencia sicológica. Es decir, que el niño sepa que cuenta con sus padres cuando los necesite y que ellos estén al tanto de todo lo que le sucede.

Beatriz Londoño, directora del Instituto Colombiano de Bienestar familiar (Icbf) observa que a pesar de los altos ingresos, muchos niños frecuentemente registran desnutrición u obesidad, lo que habla de la falta de atención de los padres al tipo de alimentación que brindan a sus hijos.

Aunque es poco frecuente que las personas de clase alta denuncien el maltrato, Olga Piedrahíta, comisaria de Familia de Chapinero en Bogotá, afirma que el abuso emocional sale a flote en los procesos de separación, en los que los niños son manipulados a favor o en contra de uno de los padres. En estos casos, los menores dejan de ser sujetos y pasan a un segundo plano, en el que sólo importa el interés particular del adulto.

Los niños también pasan a un segundo plano cuando sus padres los ponen a hacer cosas para su propia gratificación. Entonces les exigen que sean los mejores en todo y que participen en todas las clases posibles para poder exhibirlos. Esto crea pequeños seudoadultos que, aunque encantan a sus mayores, padecen un enorme daño sicológico al no poder agotar como es debido sus ciclos normales de crecimiento.

En escasas ocasiones los padres asumen los errores que cometen con sus hijos y, por lo general, cuando buscan un especialista, tienden a afirmar que los pequeños son quienes tienen problemas. Así lo explica la doctora Cuadros: "Todos llevamos adentro la madrastra de Blanca Nieves. Nos miramos en un espejo y sólo nos preocupamos por nosotros mismos. Queremos que el niño sea parte de nuestras necesidades y deseos y no pensamos en las de ellos". Por ello, los especialistas recomiendan preguntar a los niños qué tan felices se sienten, que ellos mismos evalúen el papel de sus padres y que no se tenga miedo a buscar ayuda profesional.

Cómo ser un líder

Jack Zenger y Joseph Folkman identificaron las características de los líderes más exitosos y encontraron que cualquiera puede desarrollar estas habilidades.

TOMADFO DE LA REVISTA DINERO


El actual momento de internacionalización se caracteriza por altos niveles de competencia, comunicaciones más ágiles y cambios constantes. Debido a estas exigencias del entorno, las empresas necesitan contratar personas preparadas, actualizadas y capaces de asumir riesgos.

Las teorías de liderazgo se han dedicado, durante décadas, a dar respuesta a la pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen? Afortunadamente, las más recientes investigaciones demuestran que todos tienen la posibilidad de convertirse en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema y nos cuentan cómo es posible desarrollar el liderazgo en la gente, mediante un modelo que permite a las organizaciones potenciar los talentos de sus empleados y a las personas identificar las herramientas o los pasos para convertirse en un líder fuera de lo común. Los resultados del estudio se encuentran en el libro El líder extraordinario.

Jack Zenger es vicepresidente del Consejo de Provant Inc., la mayor empresa de mejoras de habilidades de desempeño, y Joseph Folkman, gerente de Noviations. El estudio se basa en datos de 200.000 individuos que han calificado a unos 25.000 líderes en sectores como banca e inversión, I&D, manufactura, tecnología, publicaciones, alimentos y seguros, entre otros.
Esta amplia investigación tomó una enorme cantidad de datos sobre los líderes y, mediante análisis y observaciones cuidadosas, demostró cómo pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose en el análisis del 10% superior de los líderes.

Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa", que consideran como la estructura de cada persona. Las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo son los postes de la carpa.

El poste principal o el corazón del modelo es el Carácter, enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.

El siguiente poste es la Capacidad Personal, que son esas competencias clave para que la gente se posicione en su entorno y las demás personas tengan una percepción de un fuerte liderazgo.
Estos atributos son los conocimientos técnicos y de los productos, habilidades de análisis, resolución de problemas y profesionales, innovación, iniciativa, uso efectivo de la tecnología de la información.

El tercer poste se fija en el Enfoque en Resultados, y requiere que los postes de la carpa mencionados anteriormente estén fuertemente fijados. El líder efectivo convierte las ideas en acciones al establecer metas ampliadas para su gente, asumir responsabilidad personal por los resultados del grupo, operar con velocidad e intensidad, y equilibrar los resultados de corto y largo plazo.

El cuarto poste son las Habilidades Interpersonales, es decir, ser gente. Este poste, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa.
Esa fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.

El último poste es la fortaleza de Liderar los cambios organizacionales. Requiere tener una perspectiva estratégica, ser un vendedor efectivo para los proyectos o productos del grupo, traducir la misión y los objetivos de la organización a metas desafiantes.

Zenger y Folkman enfatizan que la mejor manera de montar la carpa es fijar los postes hacia el cielo y no tratar de levantar el trozo de lona caído con un solo poste. A partir de ello, comienzan a elaborar una serie de combinaciones poderosas entre los diferentes atributos del liderazgo para crear fortalezas múltiples, llamadas competencias compañeras o amigas que se colaboran entre sí para potenciarse.

Cita Zenger y Folkman "Nuestra esperanza es que las carpas de liderazgo de todos los integrantes de su organización se expandan constantemente al dar usted estos pasos".

Los buenos líderes hacen la diferencia pues son más efectivos que los malos. Esto se refleja en los resultados, al mejorar la productividad, el crecimiento de las utilidades, reducir la rotación, optimizar el servicio al cliente, crear altos niveles de compromiso por parte de los empleados.
Lorenzo Zambrano, presidente del consejo y director general de Cemex, es un ejemplo de liderazgo. En una década, esta compañía se ha convertido en la empresa cementera más rentable de la industria. Zambrano ha plasmado su estilo de liderazgo buscando que haya líderes y que operen en toda la organización. Cuando los directivos delegan y empoderan a ejecutivos y empleados dándoles el espacio para desarrollar sus fortalezas, los resultados se reflejan en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Si usted quiere ser un líder, debe tener cuidado con los atributos cabeza dura o los errores fatales, que conducen a que las personas nunca lleguen a ser líderes. Las fallas que conducen al fracaso son la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidad personal y de competencias básicas, la falta de apertura a las ideas nuevas y diferentes, la irresponsabilidad y la falta de iniciativa. Si usted posee uno de esos "atributos", comience por atacarlos.

Es indiscutible. Para mejorar el liderazgo se debe empezar por organizar la casa y por realizar un autorreconocimiento, a fin de mejorar los atributos o comportamientos vitales para producir resultados. Cuando se identifican las fortalezas y las debilidades, las personas deben enfocarse en potenciar las dos o tres fortalezas diferenciadoras y en atacar una debilidad, pero no deben centrarse en las debilidades. Es decir, repensar el plan de desarrollo personal para descubrir el genio interior y elaborar su propia carpa; por medio de combinaciones poderosas, es posible crear fortalezas múltiples o competencias compañeras.
Es clave engranar las competencias, las necesidades de la organización y la pasión. Según Peter Drucker, "el autodesarrollo es mejorar algo en lo que ya se es bueno. También significa no preocuparse por las cosas en que no se puede ser bueno".

Para lograrlo, Drucker aconseja: haga una lista de sus principales contribuciones durante los últimos tres años, especifique qué esperan de usted la organización y aquellos a quienes usted debe rendir cuentas. Sea claro sobre lo que no puede hacer y sobre lo que sí y busque tareas exigentes que hagan la diferencia.

Los ‘adultescentes’

Vida Moderna

TOMADO DE LA REVISTA SEMANA

Las barreras generacionales se están borrando. La publicidad, las cirugías plásticas y la tecnología han creado un nuevo tipo de adulto que cada día se parece más a un adolescente.
Una frase popular dice que todo el mundo lleva un niño por dentro. Lo curioso es que muchas personas ahora también lo llevan por fuera. Adultos de 30, 40 y 50 años hoy se visten como adolescentes, comparten los mismos gustos musicales y consumen casi los mismos productos. Para la muestra está Ernesto*, un matemático de 45 años y padre de tres hijos que se resiste a adoptar la actitud tradicional de papá. Aunque a su edad debería vestirse con saco y corbata, prefiere hacerlo con jeans y camisetas, las cuales a veces comparte con su hijo mayor. Con el del medio ha conformado una banda musical, y con el más pequeño se divierte horas frente a la consola de videojuegos, cuando regresa del trabajo. Si no fuera por su calva y sus canas, cualquiera diría que es un joven de 18.

El fenómeno de los adultos que parecen niños es global. En Estados Unidos se les llama 'kidults'. En Londres, estos personajes se visten de uniforme de colegio para ir a las fiestas, y en Latinoamérica se les conoce como 'adultescentes'. Wikipedia los define como personas de edad mediana (más de 40 años) que disfrutan siendo parte de la cultura joven o comprando cosas que son más adecuadas para los niños. "La única diferencia entre los juguetes de los niños y los de los adultos es el precio", dice Jorge Silva, director andino de negocios y mercadeo de Microsoft.

No hay que confundirlos con los llamados Peter Pan, adultos narcisistas y egoístas que se resistían a salir de sus casas maternas y que Dan Kiley descubrió en 1983 con su libro El síndrome de Peter Pan. A diferencia de éstos, los adultescentes son responsables y trabajadores, pero muchos comparten con los Peter Pan actitudes como postergar el momento de tomar decisiones cruciales: casarse, tener hijos o vivir en casa propia.

¿Quiénes son?

PUBLICIDAD Tener una carga menor de responsabilidades les da una mezcla perfecta: alma de niños y billetera de adultos, lo cual los convierte en consumidores excelentes. Según la firma Nielsen, hay más televidentes entre 18 y 39 años viendo Cartoon Network que CNN; los clientes objetivo de las consolas de videojuegos no son los menores, sino los adultos hasta de 37 años. La firma danesa Lego creó una marca especial para los padres bajo el nombre de Afol, que significa Adultos Fanáticos de Lego; también pensando en su público mayor, el juego de mesa Risk sacó a la venta una edición de lujo con soldados de plomo a un precio de casi 450 dólares, y los zapatos de cuero, característicos del adulto profesional, se cambiaron por las zapatillas Puma.

En pocas palabras, para el mundo de la publicidad las fronteras entre una generación y otra se han borrado. Jaime Martínez, gerente de mercadeo y ventas para Colombia de Sony, considera que esto se debe a que hoy existe un lenguaje común que aglutina a grandes y chicos en un solo grupo. Es el idioma de la tecnología. Escribir emails, chatear o enviar mensajes de texto por celular son códigos que deben usar quienes quieren permanecer vigentes. Los jóvenes prácticamente nacieron con este lenguaje, pero los más viejos han tenido que adoptarlo para no quedarse atrás. Por eso, la edad ya no es una forma de segmentar el mercado. "Lo que hoy tenemos son estilos de vida", dice Martínez.

También hay que tener en cuenta que, gracias a los avances de la ciencia, el promedio de vida se ha prolongado, y esto ha facilitado que se diluyan los límites generacionales. Incluso se habla de que la niñez cada vez es más corta, y la adolescencia, más larga. Las cirugías plásticas ayudan a mantener esta tendencia. En cierta forma, la juventud es la que manda y "nadie quiere dejar de pertenecer a ese grupo porque ello significaría salir de circulación", dice la siquiatra Juliana Villate. Eso explica que tiendas como las de Apple en el mundo tengan visitantes de todas las edades, o que productos como el X Box, que cuestan entre 700.000 y un millón de pesos, no estén dirigidos sólo a los jóvenes sino también a los más mayorcitos. Y también que los jóvenes de 20 vayan a un concierto de los Rolling Stones a ver saltar a Mick Jagger, el curtido roquero de 62 años que bien podría ser su abuelo.

Aunque muchos lo ven como una tendencia simpática, que los de 35 y 45 vistan y actúen como adolescentes es para los expertos un problema porque implica una negación a asumir el paso del tiempo. También refleja que la gente no vive a plenitud cada etapa de la vida. Además, en esa franja se presenta un síndrome denominado la segunda adolescencia, en el que tanto hombres como mujeres desean vivir aquellas experiencias que no tuvieron de jóvenes. "Quieren ser amigos de los hijos, jugar lo mismo que ellos, hablar como ellos sin ver que hay una brecha generacional evidente", dice la sicóloga María Clara Arboleda. Para su colega Annie de Acevedo, esta actitud no sólo hace ver a los mayores ridículos, sino que los puede aislar. "Una señora de 50 no se puede ir a jugar Playstation mientras todas sus amigas juegan 'bridge' porque se queda sola", dice la experta.

Pero, para otros, la transformación que se vive en los individuos que no quieren crecer es un fenómeno menos superficial y se debe analizar a la luz del proceso de globalización. En el mundo actual, el empleo ya no es una garantía. Si los adultos de hace unos años podían construir una carrera en una sola empresa, hoy los de 30 y 40 saben que no existe seguridad laboral, pues las compañías quiebran, se fusionan o se absorben unas a otras. En estas circunstancias, un adulto debe estar preparado para moverse en el mercado de trabajo. "Tener la capacidad de innovar, de asombrarse, de aprender, que son características de los niños, son cruciales para seguir vigentes", dice Ernesto.

En este sentido, muchos lo ven como algo positivo. El joven está enseñándole al adulto, y para aprender, los mayores han tenido que relajar esas posiciones rígidas de otras épocas en las que ellos siempre tenían la razón. No hay duda de que esta tendencia tiene sus riesgos, como que no se valora la experiencia de los adultos mayores. Pero lo importante es no rechazar de entrada el fenómeno y detenerse a reflexionar sobre qué es un adulto en estos tiempos. En lugar de reprimir el niño que llevan dentro, puede que lo mejor sea que lo dejen salir. Quizás así vuelvan a encontrarse con un mundo en el que todo es sorprendente

Los ocho principios de la excelencia

TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA



Hace 25 años se publicó un libro que partió en dos la historia de la literatura sobre cuestiones empresariales. Nos referimos a En busca de la excelencia de Tom Peters (hoy en día el experto en ‘management’ más cotizado del mundo) y Robert Waterman. Ese libro, que se vendió como pan caliente, fue tan importante porque popularizó la discusión de los temas gerenciales, que hasta ese momento estaba reservada al ámbito académico y a una pequeña élite corporativa.


Con un lenguaje sencillo y práctico, pero con gran rigor académico, los autores explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compañías sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeño financiero durante un lapso prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad, y son particularmente válidos para las firmas colombianas que quieren modernizar sus gestiones. Por ese motivo los traemos a colación, con algunos comentarios de nuestra propia cosecha.


Una marcada preferencia por la acción. Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actúan con decisión. No se enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de análisis exhaustivos para proceder. Saben que lo mejor, después de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y corregir. Son organizaciones pragmáticas, que sin desconocer el valor de la investigación, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es experimentando buenas hipótesis.


Gran cercanía al cliente. Esto suena obvio, pero en la vida real muchos directivos y ejecutivos están alejados de los compradores. Dejan esa relación en manos del tercer nivel. Les da pereza hacer el esfuerzo de escuchar a los clientes, de convencerlos con buenos argumentos. En Colombia a muchos presidentes y gerentes les gusta encerrarse en sus torres de marfil a gobernar por correo electrónico o por teléfono, y rara vez descienden al campo de batalla comercial a ayudar a sus tropas.


Mucha autonomía y un fuerte espíritu empresarial. Lo ideal en una firma es que sus colaboradores piensen y actuén como si fueran sus dueños. Las empresas que tienen toda clase de procedimientos, controles y comités ahogan la más rica fuente de crecimiento rentable -la iniciativa individual. En donde no hay un ambiente donde se puedan tomar riesgos aparece -y se riega velozmente la maleza de la burocracia, que termina devorando a las plantas sanas.


Obsesión por la productividad de los empleados. Las empresas ganadoras miden constantemente la eficacia y la eficiencia de todo su personal. Fijan metas claras, hacen seguimiento continuo, dan feedback oportuno a toda su gente, premian a los que sobrepasan sus metas, tienen definiciones precisas de productividad para las diversas funciones y todos los niveles de la compañía.


Valores puestos en práctica. Muy simple: si la cúpula de una firma no aplica -a diario en todo lo que hace lo que predica en sus mensajes a la organización, los valores que se quieren fomentar nunca pasarán a ser parte de la cultura corporativa. Por eso hay que escoger dichos valores con sumo cuidado -que sean pocos, claves, y que cuenten con un compromiso inquebrantable de cumplimiento por parte de los capitanes de la nave.


Adiós a la burocracia. Los burócratas son los principales enemigos de la innovación y de la creatividad. Su objetivo es complicar las cosas para aumentar su poder. No saben de negocios pero les encanta dar sus opiniones superficiales -que entorpecen la dinámica empresarial. Son expertos en descubrir las fallas pero poco o nada aportan a las buenas soluciones. Desesperan a los emprendedores, dificultan su desarrollo. Un buen líder minimiza los trámites y no les da a los burocrátas juego alguno en las decisiones cruciales de la empresa.


Zapatero a tus zapatos. Todo está dicho en la expresión. En los últimos tres lustros los empresarios colombianos han sufrido en carne propia el no haber aplicado al pie de la letra esta sabia recomendación.


Flexibilidad. En un mundo tan cambiante, es vital tener la capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos entornos. El futuro le pertenecerá no a los grandes sino a los versátiles. Una compañía lenta y torpe en reaccionar ante nuevos fenómenos que afecten sus mercados, perderá participación frente a sus rivales maleables

CONTRASTES

COMO IMPACTA A LAS GENTES QUE VIVIMOS CERCA AL MAR CARIBE CON CALOR Y TRÓPICO SIEMPRE DE ESTA VEVADA EN BILBAO ESPAÑA.



EN COLOMBIA, VEMOS LA NIEVE ASÍ, EN LOS NEVADOS COMO EL DEL RUIZ.

Medellín, centro comercial

Está disparada la construcción de centros comerciales en la ciudad. Entre nuevos y variaciones a los antiguos, hay más de 30 proyectos en curso para los próximos 2 años.

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

El año pasado, las transacciones inmobiliarias de Medellín y su área metropolitana fueron un gran dinamizador para la economía regional, al registrar 55.797 operaciones inmobiliarias (aumento del 2,99% frente a 2004), por valor de $3,36 billones (9,22% más), según el departamento técnico y de investigaciones de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.

Las cifras del gremio muestran, además, que en Medellín y su área metropolitana se están construyendo 2,5 millones de m2, es decir, 15,4% más que en 2004, pese a la caída del 19% de la Vivienda de Interés Social (VIS) en el mismo período. ¿La razón? "Hay un auge importante de la vivienda diferente a VIS y especialmente, de las otras edificaciones", responde la Lonja.

El boom de la construcción de centros comerciales en Medellín y el Valle de Aburrá, que empezó tímidamente hace un año, gana peso y es hoy una realidad indiscutible. De hecho, se conocen más de 30 proyectos ya sea para construir nuevos centros comerciales, remodelarlos o ampliarlos; una cantidad enorme, si se tiene en cuenta que la mayoría planea abrir sus puertas en 2007. ¿A qué se debe semejante auge?
En pocas palabras, y en eso coinciden todos los expertos consultados, a que en la ciudad hay de nuevo confianza y seguridad. "Medellín vive hoy uno de sus mejores momentos, gracias a que hay seguridad y, por tanto, mayor inversión. El año pasado, la ciudad no registró ningún secuestro y hemos venido superando el estigma del narcotráfico y la violencia. Desde Fenalco y la Alcaldía le apostamos a una Medellín más competitiva y productiva, y creo que empezamos a ver los frutos", asegura Sergio Ignacio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia.

Por eso, algunos, incluso, consideran natural el actual fenómeno. "Desde nuestro punto de vista, creemos que más que un boom de centros comerciales, hay una actualización de la oferta comercial de este tipo de construcción, que por muchos años estuvo estancada. Además, el crecimiento de la economía se manifiesta en un mayor dinamismo de todos los sectores, incluyendo el comercio", afirma un vocero de Almacenes Éxito, cadena que construye en el municipio de Bello -norte del área metropolitana de Medellín- su centro comercial Puerta del Norte.

Optimismo, el motor
El informe de coyuntura regional del Dane estima que la economía antioqueña obtuvo en 2005 su mayor crecimiento en los últimos 4 años, y que su variación real, con respecto al año pasado, deberá ser superior al 4%. Además, que la construcción tendrá un crecimiento real de 10% y el comercio, los hoteles y los restaurantes, del 5%. Estos indicadores son relevantes teniendo en cuenta que, de acuerdo con Fenalco Antioquia, el 71,7% de la actividad económica departamental está concentrada en Medellín y el Valle de Aburrá.

"La recuperación de la confianza ha sido fundamental. La ciudad estaba muy acostumbrada a encerrarse, por la violencia. Pero es evidente que apenas se dieron una mayor seguridad y mejores parámetros de convivencia, la gente salió y buscó espacios de encuentro, los cuales comienzan a ser surtidos por los modernos centros comerciales de hoy", explica Federico Restrepo, director del departamento administrativo de planeación de Medellín.

La mayor presencia del Estado en zonas neurálgicas de la capital antioqueña ha logrado reducir en 3 años, de manera significativa, sus índices de violencia. "En 1991, Medellín tuvo la cifra más alta del mundo en número de muertes violentas por cada 100.000 habitantes. Llegó a tener 350. Y el año que acaba de terminar registramos 34, es decir, menos del 10%. En 2006 esperamos bajarlo a 27 ó 28. Por otro lado, la inversión pública el año entrante será de $1,4 billones y de ellos, la mitad irá para obras físicas.
En palabras del alcalde Sergio Fajardo, '2005 fue mejor, pero 2006 será emocionante'", agrega Federico Restrepo, de Planeación.

"El buen ambiente ha permitido también que la ciudad se convierta en un destino de negocios.
Sobre todo, a partir de la apertura del Centro Internacional de Convenciones (CIC), que es el más grande del país", anota Lina Vélez, presidenta ejecutiva de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (CCMA). La dimensión de ese turismo -con alta capacidad de compra- es sorprendente. "En 9 meses esperábamos 120 eventos, pero logramos 234, con un promedio de asistencia de 710 personas. De las 166.000 que han llegado al CIC, 30.000 vinieron de otras ciudades y de ellas, 5.000 llegaron del exterior", afirma Fernando Restrepo, gerente del CIC.

Pero el optimismo y el mayor número de visitantes (la ocupación hotelera en Medellín fue 52,7% en 2005, según Cotelco) podrían ser insuficientes para tantos proyectos de comercio. "Me parece que eso no puede crecer indefinidamente, y es probable que algunos centros comerciales no salgan como están planteados", alerta Jorge Mario Ángel, presidente de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.

"Por zonas, de pronto, sí habría saturación. Ahora el comerciante va a tener que definir muy bien dónde quiere estar, pues su oferta no da para tener locales en todos lados", dice Jaime Arango Uribe, presidente de la junta directiva del centro comercial San Diego, el más antiguo del país (fundado en 1972) y el cual también está en proceso de ampliación. "Hay una oportunidad inmobiliaria importante, pero los constructores no pueden olvidar hacia qué consumidores dirigen sus proyectos y en esa medida, a qué comerciantes deben ofrecerlos, pues la idea es que el éxito inmobiliario también sea comercial", agrega Samuel Muñoz, de Viviendas y Proyectos.

En cualquier caso, y aunque algunos consideran que no todos los proyectos son en sentido estricto centros comerciales, la nueva oferta integrará locales dedicados al comercio y en total, ocupará áreas superiores a 400.000 m2. El tiempo dirá si reforzando el entretenimiento y segmentando la oferta adecuadamente habrá espacio para todos.