¡GUERRA DE PRECIOS....GUERRA DE NERVIOS!

Si bien el mercadeo es una constante lucha por lograr un sueño, un sueño Empresarial expresado en una visión, lograr unas metas expresadas como objetivos estratégicos, y es una batalla permanente contra múltiplesenemigos, vestidos de competidores, la táctica mas comúnmente usada la guerra de precios es como ocurría con los "kamikasi" japoneses que al lanzarse de frente con el enemigo lo destruían, pero ellos también morían. No existen ganadores en las guerras de precios, al menos yo no he visto declararse a ninguno, conozco ganadores de batallas llenos de heridas muchas de carácter mortal y lenta agonía.

Les hablo de la guerra de precios como una táctica frecuentemente usada, porque tiene la ventaja de la inmediatez en la respuesta y si bien, la rapidez, es un valor muy importante especialmente cuando se trata de aumentar la rotación al inventario, también es cierto que la usamos con demasiada frecuencia, se vuelve un habito, una costumbre, siempre se responde así. Es la actividad promocional más utilizada, el rebajar los precios.

Nuestros productos y servicios tendrán un posicionamiento débil en el mercado siempre que sean susceptibles a perder ventas con una rebaja de precios de nuestro competidor objetivo y nosotros debamos responder con la misma "bebida", rebajando aun más el precio.

¿Quién sale beneficiado de las guerras de precios entre competidores?

Los consumidores cuando por un precio menor, compran un sustituto de la misma calidad o que le preste el mismo beneficio. Independiente de las guerras de precios se pueden rebajar los productos como una estrategia para inducir prueba de producto y obtener con esto nuevos consumidores. Las rebajas de precios funcionan también como recompensa o premio cuando entrego al consumidor un "bono" o "billete" para que con un valor definido se use como parte de pago en la compra siguiente. Estas rebajas de precios camufladas como premio, el consumidor por lo general las recibe bien y la competencia se demora en respondercreativamente (aunque puede rebajar directamente el precio del producto). Cuando logro demorar la respuesta de los competidores puedo sembrar y cosechar.

También, en muchos casos se benefician los intermediarios, quienes aprovechan las guerras de precios entre fabricantes, para comprar a precio rebajado y no trasladan este beneficio al consumidor final. El resultado es un aumento en los márgenes del distribuidor (mas no necesariamente la rentabilidad, un mayor capital invertido en inventario) y el consumidor final no recibe ningún beneficio de la rebaja de precios y el efecto esperado por el productor frente al consumidor final no se obtiene.

Para obtener el efecto promocional esperado, cuando se aplica una estrategia de precios de este tipo, se debe tener la precaución de involucrar en ella a toda la cadena de distribución, con parte del beneficio promocional a todos los intermediarios y así llegar con el beneficio hasta el consumidor final.

Un efecto secundario de las rebajas de precios que benefician a los intermediarios es cuando este tiende a aumentar su inventario y acumula para ventas de un periodo mayor que lo habitual. En este caso el productor hace una venta "adelantada" que puede afectar las ventas a los intermediarios en los meses siguientes. Esto se da por el sobreinventario para ganarse el "alza".

Las guerras de precios son muy utilizadas para sacar del camino a los competidores pequeños por las grandes empresas lideres, especialmente cuando los productos lanzados son exitosos y pueden representar un riesgo hacia el futuro. La estrategia mas comúnmente aplicada es permitir que quien llega al mercado llene los inventarios en los canales con su producto y luego se comprometa y realice una alta inversión publicitaria. Cuando el "nuevo" se encuentra con el "agua al cuello" y el futuro del negocio depende de la respuesta del consumidor, el líder, se lanza al mercado con una fuerte rebaja de precios del producto o productos sustituto. Pone a tambalear al recién llegado y termina comprándole la patente del producto o la empresa.

Las rebajas de precios son también muy útiles cuando se quiere acelerar la rotación del inventario, pero debemos tener en cuenta los efectos secundarios.

Los hombres de mercadeo deben tener mucho cuidado con las guerras de precio, sé esta jugando con fuego y de verdad que se convierte en una guerra de nervios sin ganador, salvo que lo este utilizando como estrategia para comprar mercadoy sea consciente que este es el costo de quitarle espacio a la competencia y ganar participación en los puntos de compra.

No pretendo con los comentarios hechos pensar que se deben eliminar los descuentos o rebajas de precio como estrategia comercial, lo que considero prudente es que sea una herramienta estratégica más y no la única. Como en todo, en las actividades promocionales hay que tener equilibrio.

Si recordamos y aplicamos la frase del maestro Sun Tzu: En tiempos antiguos los buenos guerreros buscaron primero su invulnerabilidad y, luego, la vulnerabilidad de sus enemigos y lo aplicamos entendemos de alguna manera que es necesario crear una coraza entregada por la marca, su posicionamiento, los valores agregados que entrega al consumidor dicha marca, los valores agregados que podemos entregar a través del servicio, la logística o otros aspectos relacionados con el marketing.

Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@yahoo.com
www.geocities.com/igomeze

UNA LUZ EN EL FONDO DEL TUNEL

Las cajas de Compensación en las guerras del comercio

En la guerra del comercio de las grandes superficies, cuyas batallas mas duras aún no han comenzado, y en la cual han ido cayendo los pequeños productores como fichas de domino al verse desplazados de las estanterías por las grandes marcas, las marcas propias de las cadenas y unas nuevas y depredadoras condiciones de compra, aparecen los otrora vilipendiados supermercados y almacenes de las Cajas de Compensación como una tabla de salvación para estos pequeños productores.

Este tema, de las guerras del comercio, ha estado en la prensa, revistas, gremios, casi todos los días. La decisión de las grandes superficies es muy clara, deben recuperar margen perdido (el Grupo Éxito habla del 6%), que las decisiones tomadas son irreversibles, que siguen queriendo mucho a sus proveedores, pero que lo primero es lo primero. Si bien es cierto que un grupo comercial como el Éxito afirma haber llegado a los nuevos acuerdos comerciales con 1850 de los 2200 y están muy cerca de lograrlo con el 90% de los que faltan, surge una pregunta: ¿Cuánto tiempo aguantarán muchos de estos proveedores, las nuevas condiciones? El tiempo lo dirá. El hecho real es que para muchos de ellos el calvario apenas comienza y que la decisión de aceptar las nuevas condiciones es buscando oxigeno que les permita tener un tiempo mas de vida. Se pegan del viejo dicho alemán: “si respira, hay esperanza”.

Pero no toda la culpa es de las cadenas, en realidad es muy poca, la mayoría de los proveedores no se habían preparado para algo que se venía venir. Una de las mayores causas de esta situación es el atraso tecnológico de los productores que no les permite mantener un margen suficiente al tener que bajar sus precios de venta, o aumentar los plazos de pago, para continuar en el mercado. El control de los costos y la rotación de inventarios, siguen y seguirán siendo las variables a atacar y la tecnología nos entrega nuevas herramientas fundamentales en el manejo adecuado de este tema.

Si miramos el abanico de posibilidades, para los proveedores, encontramos en las cajas de compensación una luz en el fondo del túnel, son estas las que deben liderar este proceso de salvación y agrupar a los pequeños proveedores y apoyarlos no solo comprándoles sus productos en condiciones dignas, sino liderando el proceso de actualización tecnológica.

Existe ya de hecho, una declaración de principios que rigen las relaciones entre los supermercados de las Cajas de Compensación y sus proveedores, declaración firmada en los últimos días de mayo del 2002 por las Cajas y las Cámaras de la Andi involucradas en la que manifiestan, entre varios puntos: “que las relaciones entre los proveedores, las cajas de compensación familiar, supermercados y autoservicios deben ceñirse a los postulados de la libre y leal competencia, lo mismo que a las estipulaciones contractuales. En este sentido no son admisibles las imposiciones unilaterales ni las que son ajenas a la naturaleza propia del contrato celebrado. Tampoco son admisibles los precios predatorios”.

Son entonces, las Cajas de Compensación unas de las llamadas a ayudar a los pequeños proveedores, son quienes deben responder cuando estos clamen: “ ¿... y ahora quien podrá defendernos?

Ignacio Gómez Escobar

E-MAIL igomeze@yahoo.com

Carrefour, sin fronteras

La multinacional francesa tiene un programa piloto en Colombia para la creación de un nuevo formato para llegar a las ciudades pequeñas y a las clases menos favorecidas.

TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -

En enero de 2004, cuando llegó a manejar Carrefour en el país, Noël Prioux se veía tímido y hasta distante. Su español trabado se hacía más notorio en el encierro de su pequeña oficina de la carrera 15 con 106 en Bogotá, donde apenas cabían un escritorio y una mesita de juntas. Hoy, a punto de partir para Hong Kong a manejar la operación de la multinacional en Asia -excepto China-, ya no hay barreras de lenguaje ni físicas para que Prioux se comunique. Los dos años en el país le dieron una gran fluidez a su español, y el cambio de la compañía a un edificio más grande le permitió derrumbar los muros que lo separaban de sus empleados, de tal manera que al final del corredor del octavo piso uno se enfrenta a un gran salón con un escritorio en cada esquina (el de Prioux y los de los tres directores regionales) y una gran mesa de juntas en el centro. Quien quiera puede entrar literalmente sin tocar la puerta, porque no existe.

La oficina es un reflejo de la forma en que Prioux y Carrefour han ido derrumbando los muros que los separaban de la comunidad y han ampliado la frontera de su negocio. Cuando Prioux llegó al país, la multinacional francesa tenía 11 tiendas, a finales de 2005 llegó a 21 y espera duplicarlas en los próximos dos años y medio. "Hoy no hablamos de un límite. En cinco años se puede triplicar sin problema el número de tiendas, porque tenemos diferentes conceptos", afirma. Y es que Colombia fue escogida como piloto mundial, junto con China, Polonia y Brasil, para diseñar el nuevo formato de tienda que les permitirá llegar a poblaciones pequeñas. El nuevo concepto se está probando en sus tiendas de Tintalito (Bogotá), Girardot e Itagüí, y la multinacional lo está evaluando para ver cómo se puede replicar.

El reto de Carrefour en el mundo es abrir 1.000 tiendas en 2006, 300 más que el año pasado. "Hay aceleración en el grupo, por eso en Colombia la expansión es rápida, y porque aquí hay rentabilidad", precisa.

Una muestra de la importancia de Colombia para el grupo es que en 2003 vino al país Daniel Bernard, el entonces director ejecutivo mundial de Carrefour, y en el primer semestre de este año vendrá José Luis Durán, quien lo sucedió en el cargo.

La conquista de los estratos
Uno de los grandes problemas de los hipermercados para completar sus procesos de expansión es que el tamaño de sus formatos no es compatible con las ciudades o localidades pequeñas. Por eso, la multinacional está desarrollando un nuevo concepto para conquistar estos segmentos.

"La idea además es trabajar el tema para adaptarnos al potencial que representa el estrato 2, que en Colombia es el 30% de la población. Lo importante es cómo mantener calidad, precio y gastar menos dinero en la construcción", explica Prioux.

Empezaron a descubrir la fórmula con el almacén de Tintalito, al sur de Bogotá, una zona con una alta predominancia de estratos 2 y 3.

"Lo tradicional es que por cada metro cuadrado de superficie de venta, se construya 0,8 metros de superficie adicional, y hoy se ha reducido mucho", afirma Prioux. Normalmente, cada almacén tiene dos bodegas, pero en Tintalito no solo eliminaron una, sino que la otra la redujeron a su mínima expresión. ¿El truco? Pusieron en el almacén góndolas tipo rack, que sirven para exhibir el producto y guardar el inventario. Así, solo es necesario tener un pequeño espacio en bodega para guardar un stock suficiente en caso de que se agote la mercancía.

En lo posible se trata de que el consumidor no se dé cuenta de que se está guardando inventario en las góndolas, por eso lo "camuflan" con fotos alusivas a la respectiva sección. Tener el stock dentro de la superficie de venta también agiliza el cambio de surtido. Además, en las góndolas hay un sistema de palets para facilitar el surtido de la mercancía.

Además del esfuerzo en el área de bodegaje, se hizo más eficiente el espacio para las oficinas administrativas, los cuartos fríos y la sala de máquinas. Esto permitió reducir el espacio de la tienda de los 8.000-10.000 m2 adicionales, a solo 4.000. De esta manera, se disminuyó la inversión de los $60.000 millones en promedio que cuesta la construcción de un almacén, a unos $20.000 millones. En esta cifra también pesan algunas decisiones de decoración, como sustituir las baldosas por placas de concreto fundido.

En la organización interna de la tienda también hay cambios. Aunque tiene todos los servicios y secciones de los demás almacenes, están concebidos de una forma que les permite compenetrarse más con el estilo de compra del sector y hacer economías que en gran parte son trasladadas a los clientes.

No hay panadería como tal, pero sí se ofrece un surtido de pan y bizcochería, que se trae desde la calle 80. La mezcla de producto está pensada para el área de influencia del sector. Predominan los talegos de pan de bajo costo y se ofrecen bizcochos tradicionales como los liberales. El pan baguette no falta, por ser característico de Carrefour, pero se exhibe el de precio más bajo.

A diferencia de los almacenes de la 170 o de Santa Ana, donde predominan las neveras estilo mostrador, y donde la mayor exhibición de la carnicería la tienen los productos empacados en bandeja, en Tintalito la venta asistida manda la parada. Es decir, la venta se hace estilo carnicería de barrio, aunque se consigue carne en bandeja.

En cuanto a la decoración, en perecederos, para las exhibiciones se utilizan las mismas canastillas verdes en que se moviliza el producto, y en algunos casos se "teatralizan". Por ejemplo, se convierten en un barco gracias a un decorado de papel, o en lo que se necesite, de acuerdo con la ocasión. Todo esto reduce costos, frente a los demás almacenes. Esta sección es muy importante, porque con ella se quiere atraer al cliente que está acostumbrado a hacer su compra en tiendas de barrio o en mercados móviles. Por eso, tiene similitudes con estos establecimientos, como la venta de papa a granel (recién cogida de la tierra), y se venden los productos casi al costo.

Precisamente, como en Tintalito hay predominio de clientes con bajo poder adquisitivo, una característica de este almacén es la alta participación de las marcas propias dentro de la venta (36%): Carrefour, Uno y Basic Days, en textiles. La diferencia de precios frente a las marcas líderes está entre el 20 y el 50%, y es uno de los mejores ganchos para esta zona.

No obstante el éxito de este formato, para replicarlo en otro sitio hay que hacerle adaptaciones. "En Tintalito atendemos básicamente el estrato 2, pero en Girardot atendemos todos los estratos. No se puede duplicar el concepto. Cada vez hay que adaptarlo", explica Prioux. "A partir de estas experiencias, queremos abrir otros almacenes de este tipo, adaptando este formato y mejorándolo cada vez más", anuncia.

Los ojos de Carrefour están sobre Colombia, porque si este concepto prueba ser exitoso, se adaptará en todo el mundo, y será una de las puntas de lanza de la multinacional en su plan de expansión. Frank Pierre, quien manejará la operación en el país desde abril, tendrá que pulir el concepto, y muy seguramente lo enriquecerá con la experiencia que ha tenido en Brasil, donde era el presidente. Y, también, continuará la carrera de crecimiento en Colombia. El año pasado, prácticamente llegó al tercer lugar en ventas (vendió $1,69 billones, frente a $1,63 billones de Olímpica) y, si mantiene su ritmo de expansión, podría entrar a pelearse los dos primeros lugares.

El encanto de las cacharrerías

EN ELLAS SE PUEDE COMPRAR DESDE UN PARQUÉS Y UNA PIRINOLA, HASTA TODO LO NECESARIO PARA UNA COCINA

TOMADO DEL TIEMPO - COLOMBIA


En una ciudad donde pululan los hipermercados y grandes almacenes por departamentos, la cacharrerías no solo se resisten a morir, sino que muchas se han ‘reinventado’ para dar la pelea. Y en ellas es posible encontrar la más insólita chuchería.

Los originales, los pocillos chocolateros, son un éxito. "Son los verdaderos", dice Johan Pérez, empleado de una cacharrería de Chapinero.


Pérez no tenía ni idea de que tuvieran especificaciones, pero sus clientas sí. Las señoras mayores que los compran le enseñaron que lo básico es el borde, más amplio, apto para que la bebida –cuya cualidad es la espuma– se deslice correctamente. Los pocillos en mención, pese a ser los que son, no salen caros. Valen entre 1.200 y 1.500 pesos.


Porque esa es la cualidad de las cacharrerías: la economía. Existen desde hace muchos años y hasta han sido patrimonio de las ciudades pequeñas. Pero con la crisis económica y el desempleo, estos negocios se fueron tomando los sectores comerciales de la ciudad (Galerías, Chapinero, centro, El Restrepo y Siete de Agosto), así como los barrios de los estratos 1, 2 y 3.


Su objetivo: competirle a los grandes almacenes con precios más bajos y objetos parecidos y aparentadores.


Por supuesto, tienen sus variantes: las hay en pequeños locales y en grandes espacios. En ambos se vende de todo. En los primeros, la mercancía se atiborra aunque milagrosamente se ve. Los segundos dan la impresión de ser supermercados de barrio, con estanterías y mostradores.


Adicionalmente está la "atención personalizada". Tienen como mínimo cuatro empleados. "Primero, para saber qué necesita la gente y segundo, porque hay que cuidar, debido a tanta cosa pequeña, así como muchos objetos por fuera del local", dice Aceneth García, de El Paisa.


Su fin es ese cliente promedio que tiene una determinada cantidad de dinero para ‘armar’, por ejemplo, una cocina. Alfredo Gómez, administrador de un local en la carrera 13, al que no le han puesto el nombre porque, según dice, no lo han terminado, saca lapicero y libreta, y empieza:


"Una vajilla de cuatro puestos con platos de seco, postre y sopa; pocillos, salero y pimentero, por 19.000 pesos. Panera, 5.000 pesos, mantel plástico, 4.500; olleta para café y/o chocolate, 2.500; ollas para cocinar, 10.000, juego de tres; servilletero, 2.000; cubiertos, 6.500 pesos, y jarra para el jugo, plástica, con cuatro vasos, 4.000. Total, 53.500 pesos".


Igual sucede con otros adornos. Los floreros, por ejemplo, son aparentadores, de los que están de moda, en colores ácidos y pastel, en porcelana y de plástico, este último material bandera de estos lugares.


Cultura de compra y venta


Manuel Guillermo Berrío, de Medellín, y dueño de varios locales en Bogotá, representa al prototipo de propietario: el antioqueño. "Esto es puro rebusque. En Medellín ya había muchas y me tocó cambiar de plaza. Aquí hay espacio y clientes".


Con la misma labia con la que contesta, atiende y muestra pantuflas de todos los estilos; extensiones eléctricas; velas, velones y esencias esotéricas, juegos de jazz, pirinolas, gorros de baño, jaboneras, esmaltes, tornillos y alicates...


Y también, chucherías que se venden: embudos en miniatura, cajas con 180 hilos de diferente color, paquetes de montones de agujas donde y dedales. Además, cosas que mandan a la infancia, como los vasos metálicos de hacer helados y parqués de seis puestos.


Allí no hay computadores, pero sí radios, minicomponentes y grabadoras marca ‘gato’. Su good will termina siendo todo, porque además de salir con la vajilla y lo de la cocina, escoba, pala y trapeador por un precio módico, hasta se puede llevar las esencias para la suerte, que también hay.

OLGA LUCÍA MARTÍNEZ ANTE
Redactora de EL TIEMPO

Lo ‘in’ y lo ‘out’ en estos lugares

Además de los pocillos chocolateros, se vende muy bien todo lo esotérico: velones (más baratos que en los supermercados, la diferencia es de hasta 1.000 pesos), esencias e inciensos.

También, adornos como floreros, tanto en porcelana como en plástico, siempre y cuando tengan los colores y estilos de moda.

Artículos de aseo y utensilios de cocina tienen muy buena salida.
Además, maquillaje, pulseras, collares y ganchos para el pelo.

Entre lo que menos se vende figura lo que vaya recargado. Por ejemplo lámparas cob reloj y muñeco incorporados.

Tampoco tienen buena salida molinillos y cucharas de madera.

LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL COMERCIO TRADICIONAL EN LA DISTRIBUCIÓN.

Por: Ignacio Gómez Escobar
Estratega en Mercadeo
igomeze@geo.net.co


Esta semana estuve leyendo un documento con este mismo nombre escrito por Roberto Fernández Rodríguez y referido a la distribución comercial española y me puse desde su óptica a compararlo con Colombia. Las diferencias prácticamente no existen.

La economía a evolucionado de manera significativa y lo seguirá haciendo de una manera mas que acelerada en los próximos años y en el comercio esto no es una excepción, hace parte de la regla. Con mucha frecuencia brotan del suelo con una rapidez como semillas de fríjol grandes almacenes como Éxito, Ley, Carrefour, Carulla, Vivero, Olímpica, Sao, Makro, La 14, Home Center, comprando territorios, copando las regiones y marcándolas como suyas. Lo mismo ocurre con los Centros Comerciales, gigantescas moles con cien mil o más metros, pequeñas ciudades con todos los servicios y entretenimiento (Está disparada la construcción de centros comerciales en la ciudad de Medellín. Entre nuevos y variaciones a los antiguos, hay más de 30 proyectos en curso para los próximos 2 años – Revista Dinero). Con este crecimiento avasallador vive y tiene que seguir viviendo el comercio tradicional: La tienda de barrio, el almacén de la cuadra, la pequeña calle comercial, el centro de la ciudad, el pequeño Centro Comercial. En apariencia dos sistemas polarizados con posiciones encontradas muchas veces pero también complementarios, se necesitan el uno al otro.

En Colombia como en España y en muchos otros países se cataloga como negocio tradicional aquel que tiene menos de 100 a 120 metros cuadrados, dos a tres empleados, regularmente familiar, con un punto de venta como excepción dos, con mediana o baja tecnología, compran regularmente a mayoristas, el gerente es sl mismo propietario, son sociedades unipersonales y en muchos casos informales.

¿Por qué se denominan tradicionales? Porque vienen desde siempre, porque muchas veces se asimila a primitivo o anticuado, porque lo ha avasallado la modernidad y no se han “montado en ella”, como decimos en Antioquia: “Los ha dejado el tren del progreso”, pero estas afirmaciones no quiere decir que estan acabados, al contrario, mantienen su fortaleza. Guillermo Botero, presidente de FENALCO, Federación que recoge a los Comerciantes Colombianos, afirma con conocimiento: “De suerte que el panorama actual es como sigue: los grandes establecimientos comerciales controlan el 49 por ciento de la comercialización de alimentos. Y las tiendas de barrio, registran ahora una participación del 51 por ciento”. Están mas vivos que nunca, ofrecen valores agregados que se convierten en diferencias con la competencia que se han sostenido en el tiempo como: El crédito personal y de confianza, el servicio a domicilio, la venta de la porción pequeña, única o del diario y atienden el mercado de proximidad.

Y en el otro comercio tradicional, el de ropas y misceláneos, es solo mirar el éxito del HUECO en Medellín, San Victorino en Bogotá y algo similar en Cali y Barranquilla, son ejemplo para concluir que los negocios tradicionales existen, pesan en la economía y seguirán existiendo porque tienen el futuro asegurado.

Peo no todo es fácil, también tienen dificultades y no son pocas, por ejemplo la compra a mayoristas y/o distribuidoras que le agrega un intermediario al negocio, la falta de sistematización que no les permite un adecuado manejo de inventarios ni control sobre la rotación.

La tienda hace parte de la vida de los barrios, el tendero es el líder, el psicólogo, el amigo, el confidente y el consejero de su área de influencia. No podemos concebir un barrio sin tienda ni una tienda sin barrio. Son el uno para el otro.

SINDICACIÓN A MI PERCEPCIÓN EN MERCADEO

Si desea recibir inmediatamente en su casilla de correo de Outlook o Firebox lo que publicamos en este blog se puede sindicar con:

http://igomeze.blogspot.com/atom.xml

Aprovecho la oportunidad para agradecer su lectura

Saludo cordial,

Ignacio Gómez Escobar

Uribe quiere hipermercados lejos de las tiendas de barrio

Las tiendas de barrio "les dan en las muelas a todos": gremio comercial.
Esa ley no es necesaria, sostiene Guillermo Botero, vocero de Fenalco.
El Presidente propone una ley para que gran comercio no afecte al tendero.

Por
Germán Jiménez Morales
Medellín

EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA

en tiempo de campaña electoral hay bonanza de propuestas. A esa cosecha contribuye el propio presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, quien el pasado jueves propuso en la ciudad de Barranquilla proteger a los tenderos de barrio obligando -por Ley de la República- a las grandes superficies a que pongan sus locales en sitios que no afecten a los pequeños comerciantes.

En la noticia, difundida por el oficial Servicio de Noticias del Estado (SNE), se destacan textualmente las siguientes palabras del mandatario: "mi propuesta es que Colombia estudie una ley para darles toda la confianza a los tenderos y a los almacenes grandes y decirles a los almacenes de cadena que se sitúen en unos sitios donde no les causen riesgos a los tenderos".

Uribe reconoció el gran aporte que hacen las grandes cadenas comerciales, en la medida que compran los bienes de pequeños productores agropecuarios e industriales, los cuales son comercializados en el país o en el exterior. Por ello, añadió, en Colombia debe haber espacio para todo.

"Entonces vamos a buscar una cosa concertada. Yo empiezo a estudiar desde ya la ley complementaria de la Ley de los Planes de Ordenamiento Territorial (POT) para decirle a las entidades locales que se ponga todo el cuidado para definir la ubicación de estos almacenes en sitios que no constituyan riesgo para las tiendas y el pequeño comercio", reafirmó el Presidente de la República.

No se necesita
Guillermo Botero Nieto, presidente de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), considera que el país se puede ahorrar esa ley.

Su afirmación la sustenta en varios hechos. Lo primero, dice, es que los almacenes de gran formato no afectan a las tiendas de barrio, porque los hiper y supermercados están ubicados en magníficos lotes y muy alejados de los sitios de influencia de los pequeños locales comerciales.

Lo segundo, es que cuando esas cadenas llegan a sitios muy populosos, se encuentran con unas oficinas de Planeación que, amparadas en sus Planes de Ordenamiento Territorial (POT), les imponen restricciones al tamaño de los establecimientos, el número de parqueaderos y el abastecimiento de mercancías.

Y la tercera razón de Botero Nieto, es que la realidad misma indica que las tiendas de barrio están regadas por todas partes de la ciudad, de manera que al aplicar una medida como esa prácticamente se congelaría la expansión del gran comercio.

"La propuesta del presidente Uribe se cumplió hace rato y todo apunta a que el gran comercio no está afectando a los pequeños. Al contrario, los hechos demuestran que las tiendas de barrio les están dando en las muelas a todo el mundo".

Esa divertida expresión tiene su propio sustento. El presidente de Fenalco recuerda que en el año 2000 el gremio comercial realizó un estudio, en el cual se vaticinó la muerte de las tiendas de barrio, por cuenta del gran crecimiento de los duros del comercio.

¡Mamola!
Para entonces, el 54 por ciento de la comercialización de alimentos era controlada por los hiper y supermercados. Las sesudas cuentas de los expertos auguraban que hacia el 2005 esa tajada del mercado de los grandes saltaría al 75 por ciento. Sin embargo, la bola de cristal no les funcionó.

"¡Mamola!, como diría el candidato Serpa. Las tiendas de barrio no perdieron participación y, por el contrario, se fortalecieron", resaltó el presidente de Fenalco.

De suerte que el panorama actual es como sigue: los grandes establecimientos comerciales controlan el 49 por ciento de la comercialización de alimentos. Y las tiendas de barrio, que cuando les pronosticaron una muerte acelerada tenían un peso del 25 por ciento, registran ahora una participación del 51 por ciento.

¿Por qué?
"Bueno, dice Botero Nieto, lo que pasa es que el poder del cuaderno es insuperable".

Mejor dicho, entre las ventajas del tendero está el manejo del fiado, o venta a crédito, que registra religiosamente en un sencillo cuaderno... o detrás de una cajetilla de cigarrillos.

Además, expenden productos frescos. Venden cantidades al alcance del presupuesto de sus clientes y a veces con precios más módicos.

Tan bueno es este canal de ventas, que ahora son muy consentidos por los grandes industriales.




Ayuda al lector
Eso lo debe definir cada municipio
Al gremio de los comerciantes la propuesta de Uribe lo toca por punta y punta.

Fenalco Antioquia, por ejemplo, tiene como afiliados a las grandes cadenas del comercio, pero también cuenta, en calidad de asociados, con 20.000 tenderos de barrio.

Quizás por ello, su director Ejecutivo, Sergio Ignacio Soto, hace un llamado para que se preserven los intereses de estos dos segmentos empresariales. Así mismo, dice que "como adalides que somos de las normas antitrámites, recomendaría que la ubicación de los hipermercados lejos de las tiendas de barrio no se tramitara por ley de la República. Lo aconsejable es preservar la autonomía que tienen los municipios, a través de sus Planes de Ordenamiento Territorial (POT)".