ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO

Escrito por: LINA MARIA ANGARITA P. en su blog MERCADEO CON SENTIDO

Lina Hace parte de un grupo de estudiantes de la UIS en Bucaramanga Colombia que aprovechan bien la tecnología y en su catedra de mercadeo crean Blogs



ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Uno de los mayores retos que tienen las empresas en la actualidad, es saber que es lo que quiere el cliente ya que cada cliente es distinto, tiene diferentes necesidades e intereses, gustos y preferencias. Es por esto que las empresas compiten por satisfacer dichos parámetros, y cuanto mas acierte la compañía en proporcionar esta complacencia mayor será la probabilidad de compra y conservación de clientes, es decir, fabricar un producto que se adecue a las exigencias del consumidor y realizar la planeación de estrategias publicitarias de manera que el producto se venda sólo además que éste supla las exigencias del cliente.

Un punto muy importante para las empresas de hoy es tener orientación al mercado, es decir, identificar grupos de compradores con perfiles bien definidos que podrían elegir o requerir distintos productos; a este segmento de mercado se le escucha para interpretar y satisfacer sus necesidades para lo cual los vendedores se deben situar como consumidores y mirar desde este punto los productos que se ofrecen y sus valores agregados, además el producto o servicio debe ser agradable y beneficioso para que el cliente sienta que la inversión que hizo en el producto valga la pena y así sienta la retribución.

Para que una empresa pueda cumplir con las especificaciones del cliente, se necesita observar la cadena de abastecimiento. Actualmente los consumidores exigen a todas las empresas productos con calidad y para esto se necesitan los mejores insumos, es por esto que las relaciones con proveedores y distribuidores deben ser las mejores, prometiendo y entregando insumos de alta calidad, precios justos y en el tiempo indicado, para así desarrollar la transformación oportuna de la materia prima y cumplirle al consumidor final.

Otro punto a analizar es lo que McCarthy llamó las cuatro “pes”: producto (diversidad de productos, calidad, diseño, etc.), precio (descuentos, crédito, etc.), plaza (canales de distribución, ubicaciones, inventario, etc.) y promoción (publicidad, promoción de ventas, etc.). Hoy por hoy la mayoría de las grandes empresas utilizan esta técnica para llamar la atención del cliente, ofreciendo su catálogo de productos y servicios en los cuales se plasman distintos paquetes de elementos innovadores que presenten descuentos y facilidades de pago lo que permite atraer al cliente de los distintos sectores a los diferentes puntos de venta posicionando la marca. Un ejemplo de esto lo hace IKEA que ofrece muebles de calidad a un precio mucho más bajo, esta empresa se encuentra ubicada en Elizabeth a 20 minutos en bus desde New York, la empresa contrata los buses para facilitarles el acceso a la tienda IKEA, estos mismos se encargan de llevar a los clientes a la terminal en New York sin pagar por el transporte.

Gavassa es una de las empresas que se enfoca en la disponibilidad y bajo costo de sus productos; ya que centra todos sus esfuerzos en elevar el volumen de producción y actualizar su tecnología para poder reducir los costos. Como por ejemplo spaghetti grueso, es una pasta elaborada con harina de trigo americana y tecnología italiana, este producto pertenece a la canasta familiar, su precio es bajo debido a este factor. Otras empresas segmentan su mercado a personas que no les importa su precio, quieren productos innovadores de mejor calidad y desempeño, como por ejemplo Apple Computer Inc. que es una empresa cuya preocupación principal es estar en la ruta de la innovación y presentando equipos que ofrecen excelentes beneficios al consumidor; en cuanto a software ellos fueron los primeros desarrolladores del ambiente de ventanas en un sistema operativo (el mismo que maneja actualmente el sistema operativo Windows), en materia de hardware los diseños físicos de sus equipos han introducido en el mercado una gama de cualidades que permiten el mejor rendimiento del equipo así como su versatilidad (Procesadores duales, sistema de refrigeración, etc.), además su estructura externa es muy llamativa y diferente de la competencia. Varta es una empresa que se dedica a la producción, distribución y comercialización de baterías, ellas se enfocan más a que si a los consumidores no se les anima, no comprarán los suficientes productos de la empresa, es por esto que la compañía lanza campañas agresivas de publicidad y promoción; se basan en eventos actuales de gran importancia, ofreciendo premios, bonos de descuento, etc., para así atraer la atención del cliente.

Pantene es un vivo ejemplo de empresas enfocadas en marketing, ya que la clave del éxito de esa empresa es el de identificar las necesidades y deseos del cliente, y ser mas rápidos y con mejores resultados que la competencia a la hora de crear y ofrecer valor, como su tratamiento contra la caída del cabello, contra el frizz, contra el cabello seco, etc. Es común encontrarse en la calle con algún encuestador, preguntando que es lo que no le agrada del cabello, o dando muestras gratis para promocionar un producto nuevo, con base a esto Pantene trabaja para darle solución a una necesidad declarada, siempre conquistando nuevos mercados sin descuidar los actuales, esta actividad de marketing colabora en la organización para alcanzar sus objetivos, además de tener la satisfacción de haber ofrecido al cliente más de lo que este esperaba.

Existen compañías que identifican las necesidades, deseos e intereses de su mercado objetivo, los satisfacen efectivamente pero siempre teniendo en cuenta el bienestar a largo plazo de los consumidores y la sociedad. Un modelo de este enfoque es Papel ecológico Familia o papel reutilizable, ya que contribuyen en pro de la preservación del medio ambiente, evitando la tala indiscriminada de bosques, la cual es una práctica indebida, debido a este tipo de marketing proporciona a papeles Familia la oportunidad de realzar su reputación social, aumentar el conocimiento de su marca y de la fidelidad del cliente.

SICOLOGIA DEL CONSUMIDOR. LA MARCA

Por. Pedro Mendoza C
TOMADO DE SU BLOG

La Marca por siempre.
Analisis de estudio publicado en la Red.
Material especializacion Gerencia de Mercadeo.
Universidad Tecnologica Cartagena.



Al diseñar su estrategia de internacionalización, Orbitel se fijó un primer objetivo: llegar a los mercados de Estados Unidos y España, para aprovechar las grandes colonias de colombianos que hay en esos países. Sin embargo, en la ejecución de la estrategia se encontró con una sorpresa desagradable, pues la marca Orbitel ya estaba registrada tanto en Estados Unidos como en la Unión Europea. La empresa se ha visto obligada a recurrir a otras marcas (Cinco en Estados Unidos y Orbiexpress en España) y ha tenido que entrar en complicados procesos jurídicos y negociaciones en ambos países para poder utilizar uno de sus activos más preciados, su propia marca. Su caso no es la excepción. Meals de Colombia, que tiene en su portafolio marcas tan reconocidas en Colombia como Crem Helado, decidió entrar al mercado panameño. Acaba de comprar una planta de helados en ese país y va a producir las marcas Heladino y Chocono, al igual que la presentación en litros de helado para consumo familiar. Pero Meals encontró que una de sus principales marcas, Cremoletta, ya está registrada en el mercado centroamericano, por la empresa Dos Pinos de Costa Rica. Ahora tendrá que cambiarle de marca a uno de sus productos estrella. Tal como se hubiera podido esperar, el manejo de las marcas se ha convertido en punto crítico en el rápido proceso de internacionalización de las empresas colombianas. Ante la aceleración de la competencia que implica un tratado de libre comercio con Estados Unidos o un área de libre comercio hemisférica, las marcas colombianas necesitarán estar más fuertes que nunca. Nuestras empresas deberán tomar decisiones de alto costo, desde inversiones en publicidad, posicionamiento de marca y estructuras logísticas y de distribución, hasta las alianzas con empresas locales que les permitan fortalecer los portafolios de marcas y hacer más eficientes sus redes de distribución, o incluso, hasta comprar marcas locales ya posicionadas. Para acometer estas tareas, nuestras empresas deberán contar con una cultura sólida de desarrollo y mantenimiento de la fortaleza de sus marcas. Hoy, esa cultura es escasa. No estamos acostumbrados a medir este tipo de variables ni a incorporar estas mediciones en la planeación. En realidad, nuestras empresas no han acabado de asimilar la importancia de las marcas. Basta mencionar que, de todas las marcas registradas en Colombia, el 52% pertenece a dueños extranjeros. Mientras hace 15 años, las marcas no eran importantes, a partir de la apertura se generó la conciencia del registro para proteger este activo. Por ejemplo, el sector financiero desde 1993 hasta hoy ha registrado más de 4.700 marcas, es decir, tres veces más de lo que registró en los 23 años anteriores. Aunque las grandes empresas colombianas ya están acostumbradas a registrar sus marcas, afrontan problemas como los que Orbitel y Meals tienen en el exterior. Y hay casos extremos, como el que le ocurrió a la Licorera del Tolima con su marca Tapa Roja: pasaron los 10 años de la vigencia de la marca, el registro venció y alguien la registró. Ahora está en un pleito legal para cancelar ese registro, en el cual argumenta el no uso de la marca. El registro está muy concentrado en las empresas grandes y multinacionales. Las pequeñas y medianas empiezan a reaccionar en este tema. "Las pyme creen que los temas relacionados con la protección de patentes y marcas son de manejo de las grandes empresas", señala Luis Fernando Rincón, consultor de Optimum Technologies. Para contribuir a esta cultura de medición de la fortaleza de las marcas, Dinero y Compass Porter Novelli realizaron por segundo año consecutivo un ejercicio de valoración de las marcas colombianas. Este estudio académico pretende dimensionar el valor de las principales marcas colombianas y establecer cuál ha sido su comportamiento frente al pasado, lo cual permite un seguimiento de las principales tendencias. El estudio El objetivo de la medición es determinar cuál es el aporte con el que la marca, un activo intangible por definición, contribuye a la generación de ingresos y utilidades en una empresa. Es una medida que mezcla unos factores relacionados con la diferenciación que la marca genera ante el consumidor, con otros relacionados con el desempeño operacional y financiero. Para llegar al valor de las marcas se calcula cuál es la parte de las utilidades operativas que se deriva de los activos tangibles y cuál proviene de los activos intangibles. Luego se determina la porción atribuible a la marca, con base en estudios de mercado y entrevistas con expertos. Finalmente, se analizan variables como el liderazgo de la marca, su cubrimiento geográfico, el soporte promocional y de mercadeo y la dinámica de mercado que se aprecia en el sector correspondiente. El estudio analiza solo las marcas nacionales. No se estudia el valor de las internacionales, pues no se conoce qué tanto pesa Colombia dentro del valor que ellas generan. Entre las mil empresas más grandes del país, se escogieron las principales en las cuales la marca juega un papel vital. Tampoco participan las que tengan concesiones especiales dadas por la ley. No se presentan los valores específicos de cada marca, sino que se ubican en rangos de valor, pues las cifras públicas con base en las cuales se hicieron los cálculos no son suficientes para una valoración completa. No obstante, los resultados son una valiosa aproximación al valor de las marcas en Colombia (ver metodología). El estudio se divide en dos categorías, pues las marcas claramente asociadas a productos individuales se separan de aquellas que realmente son portafolios de marcas. No tendría sentido comparar portafolios, como Bavaria (la líder y más valiosa del país, con Aguila, Costeña, Póker, Pony Malta) o Postobón (y sus marcas Colombiana, Manzana, Naranja, Jugos Hit o Agua Cristal) con marcas individuales. Entre estas últimas, las más fuertes están en los sectores financiero, de telecomunicaciones y medios, siendo el Banco de Bogotá la marca más valiosa del segmento. En comparación con resultados anteriores, la medición arroja cambios sustanciales. Almacenes Exito, que hasta el año pasado era considerada una marca individual, pasó al segmento de portafolio de marcas, pues ahora maneja además los formatos de Cadenalco -Ley y Pomona-. Esto la ubica como la segunda más importante dentro de esta categoría, detrás de Bavaria. Empresas como Familia-Sancela, del sector de papeles desechables, y la alianza Team, del sector de aceites y grasas, aumentaron sustancialmente el valor de sus marcas, al pasar a un nuevo rango de valor, el de $100.000 millones a $350.000 millones. Otra empresa que aumentó su valoración fue Quala, que para este año se ubicó en el rango de $50.000 millones a $99.000 millones. En el sector financiero, el Banco de Bogotá y Davivienda ratificaron sus posiciones de vanguardia. Conavi aumentó su valoración, al pasar al rango de $150.000 millones a $400.000 millones. Otro salto significativo fue el de Terpel que este año subió al rango de $50.000 millones a $99.000 millones. ¿Cómo fortalecer la marca? Es indispensable una gestión integral. Buena parte del trabajo está en el planteamiento ante el consumidor, en la publicidad y la difusión. También se requiere excelente logística y distribución. Esta combinación, que siempre es difícil de lograr, es hoy más exigente, cuando empiezan a sumar variables difíciles de prever asociadas a las estrategias de internacionalización. ¿Marca o portafolio? Optimizar la unión de mensaje publicitario y capacidad logística se convierte en un tema decisivo en el nuevo escenario de competencia. Con la proliferación de marcas que trae la mayor apertura al comercio internacional, el acceso a los canales de distribución es un tema crítico, que está generando una fuerte presión hacia la consolidación de marcas. "Lo que viene para las marcas no es fácil. El país tiene una capacidad limitada en el comercio. Por un lado, los tenderos tienen una capacidad adquisitiva muy limitada que solo les permite comprar 2 ó 3 marcas para comercializar, mientras que las cadenas de supermercados e hipermercados, aunque pueden comprar algunas adicionales, también tienen que construir sus propias marcas", explica Juan Pablo Rocha, presidente de J. Walter Thompson. En ese escenario jugará un papel fundamental la capacidad de reposición de productos, la agilidad en la distribución y las estrategias en el punto de venta. "Para que una nueva marca entre, tendrá que hacer un trabajo duro en medios para que la conozcan, e invertir también en distribución y en ganarse un espacio en los canales. No será una tarea fácil", agrega Rocha. Por este motivo se está dando en el mundo una tendencia hacia la contracción de marcas, en la cual las empresas abandonan las menos productivas para enfocar sus esfuerzos en las marcas ganadoras, con el objetivo de fortalecer su posicionamiento. A partir de allí se crean nuevas extensiones de marca, que permitan a las empresas ser más eficientes en su inversión publicitaria y de mercadeo. "El problema cuando se tienen portafolios tan atomizados es que los esfuerzos de comunicación se diluyen", dice Marcelo Arango, vicepresidente de Sancho BBDO. Por ejemplo, Familia-Sancela tiene concentrado su portafolio de marcas en una por categoría: Familia para papeles desechables, Nosotras para protección femenina, Tena para incontinencia y Pequeñín en pañales. "Es una gran ayuda en la inversión y mucho más eficiente en el manejo financiero", explica Beatriz Burgos, vicepresidente de mercadeo de la empresa. Otro caso interesante es el de la Alianza de grasas Team. Hace varios años compró la marca de aceite Purísimo, una de las más tradicionales en el mercado colombiano. Aunque hoy se comercializa, no tiene la fuerza en la comunicación de marcas como Gourmet, Campi o Dagusto. "Decidimos enfocarnos en nuestras marcas líderes y que representan la alianza. Tenemos un portafolio de más de 30 marcas en las que unas tienen despliegue en medios y se complementa con acciones en puntos de venta, mientras que otras solo tienen actividades en los puntos de venta", señala Mauricio Campillo, presidente de Team. A su vez, la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) estaría recomponiendo su portafolio de marcas. La idea sería concentrar en una sola marca todas sus actividades -larga distancia, internet- e, incluso, crear vínculos con las ofertas de PCS, con Colombia Móvil, para ir de la mano con la estrategia de convergencia en el que se desarrollan los mercados de telecomunicaciones en el mundo hoy. La gran pregunta es: ¿hasta dónde es posible incrementar el número de productos asociados a una marca particular? Esta es una de las decisiones más difíciles para un gerente de mercadeo, y no hay fórmulas fáciles para responderla. "Colombina sigue esa tendencia internacional de contracción de marcas que permitan lanzar múltiples productos bajo esos nombres. Pero cada empresa debe determinar con metodologías y estudios internos hasta dónde llega la elasticidad de la marca y qué productos puede cubrir y cuáles no", advierte José Fernando Ochoa, gerente de mercadeo de Colombina. A medida que se acelera la internacionalización, el problema se hace más complejo. Cuando las empresas colombianas salen a otros países, ¿deben mantener las mismas marcas individuales, agruparse alrededor de unas cuantas de ellas, o ensayar otras completamente nuevas? La decisión debe considerar factores como la transformación internacional de las agencias de publicidad, donde hay cada vez menos jugadores y se imponen las estrategias regionales. Esas redes pueden apalancar el crecimiento regional de las empresas, tal como lo hacen Familia-Sancela, Colombina o Alpina. Complejidad Las estrategias de marca se ven obligadas a asimilar los cambios en el negocio derivados de las decisiones de crecimiento internacional. En particular, los cambios de propiedad que son comunes hoy, a medida que avanzan las fusiones y adquisiciones en los sectores, tienen consecuencias de largo alcance sobre las estrategias de marca. En el caso de Bavaria, por ejemplo, que en dos años se convirtió en el segundo grupo cervecero de América Latina, la empresa tiene claro que sus marcas, que son tan poderosas en Colombia (como Aguila, Costeña o Póker) tienen pocas posibilidades de llegar a otros mercados, dado el arraigo de las marcas locales líderes. Por eso, lo más importante en la compra de la cervecería Backus & Johnston en Perú son las marcas, porque, en últimas, se está comprando el mercado ya consolidado. El reto está en tener una estrategia de mercadeo multinacional que permita la diversidad local, pero que saque ventaja de las grandes escalas de la operación de todo el grupo. Otro caso es el de Industrias Alimenticias Noel. El año pasado, la compañía anunció su transformación para convertirse en inversionista, mientras que la labor industrial y de comercialización quedaba en manos de empresas filiales, en los sectores de galletas, cárnicos, golosinas y pan. Desde este año, la empresa se denomina Inveralimenticias Noel. A partir del año 2004 se llamará Inveralimenticias, y dejará la marca Noel solo concentrada en el negocio de galletería, cuyo 30% pertenece al grupo francés Danone. En la negociación con esa empresa francesa, uno de los compromisos de largo plazo fue concentrar el nombre Noel en galletas. Las estrategias de internacionalización también pueden revelar la riqueza que encierran los activos que respaldan ciertas marcas. A finales de agosto, General Mills, la sexta compañía mundial de alimentos, hizo una alianza con Helados La Campiña en Colombia. La idea es aprovechar la fortaleza logística y de distribución de la empresa local, para apalancar su presencia en su canal objetivo, los supermercados. Las dos empresas ganan con este acuerdo. La extranjera, porque puede agilizar su dinámica logística, mientras que La Campiña complementa su portafolio de productos, utiliza la capacidad ociosa de sus camiones y fortalece su poder de negociación frente a los canales. Las empresas colombianas desarrollan estrategias similares en otros mercados. Por ejemplo, Colombina tiene dos alianzas, una con la empresa Joyco de España, para la producción de chicle, al tiempo que se creó una nueva compañía denominada Colombina Joyco. En Guatemala, por su parte, trabaja con la fábrica de dulces Pantaleón que maneja las marcas de Colombina en Centroamérica. "Con el libre comercio, vemos amenazas; pero también grandes oportunidades, porque no solo tenemos las marcas, sino también el producto y la logística para ser cada vez jugadores más importantes en la región", agrega José Fernando Ochoa, de Colombina. El ámbito legal El registro de las marcas es un terreno cada vez más importante. A veces, ofrece oportunidades inesperadas, como le ha ocurrido a Trilladora Colombia en Medellín, una empresa procesadora de maíz, que registró hace 4 años la marca Tricolor. Hoy, cuando el espíritu nacionalista está en un punto muy alto en el país, ese registro se ha convertido en un activo muy valioso. "Hemos tenido contactos con empresas como Pastas Doria, para vender o licenciar nuestra marca. Nunca pensamos que la empresa podría tener esta oportunidad", dice Hugo Acosta, gerente de Trilladora Colombia. En otras ocasiones, el registro legal genera problemas inesperados. Colombia Móvil, el nuevo operador de PCS, enfrenta un pleito con la Asociación de Comercializadores de Telecomunicaciones (ACTEL), que argumenta tener registrada la marca Hola! Telecomunicaciones, por lo que puede configurarse una confusión fonética, criterio que se puede utilizar para presentar una oposición. "Estamos confiados de nuestros registros y de sus usos. Estaremos pendientes para ver qué circunstancia jurídica tendremos que enfrentar", afirma Federico Gaviria, vicepresidente comercial de Colombia Móvil. Estos problemas se van a multiplicar a medida que la apertura de los mercados avance y la dimensión internacional adquiera más peso. Las diferencias en las legislaciones conforman un terreno abonado para los conflictos. Por ejemplo, mientras que en Colombia el principio rector es el registro de la marca, en Estados Unidos es su uso. Nuestras empresas van a tener que aprender a manejar las situaciones que se presentan cuando vayan a entrar a un mercado y encuentren que sus marcas más importantes ya han sido registradas allí, bien por oportunistas o por empresas locales que las trabajan y las han posicionado. El sistema internacional que establece las reglas de juego sobre el tema está cambiando. La Organización Mundial del Comercio firmó el Acuerdo de Aspectos Sobre los Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (ATPIC). En este acuerdo se perfilan las nuevas reglas del juego. Los países industrializados buscan que se protejan sus marcas notorias, es decir, las que son reconocidas por el mercado porque son muy difundidas y han tenido amplia promoción publicitaria. Adicionalmente, buscan proteger la importancia del uso y no solo del registro como criterio para establecer los derechos sobre una marca. Un tercer tema que se incluyó en el ATPIC es el de las importaciones paralelas. Con él, se pretende que solo sea posible importar un desde un origen. Es decir, solo se pueden traer los productos de donde el dueño de la marca permita. A los países en vías de desarrollo esto les impediría conseguir productos a un menor precio, ya que eliminaría la competencia entre fábricas de distintos países. Por otra parte, en el terreno más operativo, el llamado Protocolo de Madrid unifica el sistema de registro de marcas. "La empresa enviaría una solicitud de registro a la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), para registrar la marca en los países en donde considera que va a tener operación. Luego de un tiempo, se le ratifica la decisión de los países solicitados, o se pueden eliminar algunos de los mercados que no son potenciales y que se habían incluido en un principio", explica María Fernanda Castellanos, abogada asociada de Brigard & Urrutia. Colombia no ha adherido a este protocolo. Sin embargo, hace poco menos de dos meses se surtió la etapa final del proceso de adhesión de Estados Unidos a este mecanismo. Esto significa que, en un eventual acuerdo de libre comercio con ese país, Colombia seguramente debería considerar la adhesión al protocolo. "El gobierno estadounidense tiene plazo hasta noviembre para implementar este cambio y ajustar su estructura interna", agrega Castellanos. Una marca sólida, apuntalada en un sistema de distribución eficiente y de gran alcance, es la mejor defensa contra la competencia, bien sea nacional o internacional. Esto es hoy más cierto que nunca. Sin embargo, el problema de generar fortaleza de marca ha adquirido una dimensión extraordinariamente compleja, cuando se tienen en cuenta las diferentes estrategias de penetración de mercados internacionales, la oleada global de fusiones y adquisiciones de empresas y el tejido cada vez más denso de acuerdos internacionales. Nuestras empresas tienen que desarrollar un rápido aprendizaje para salir airosas en las pruebas que se avecinan.
METODOLOGIA PARA HACER MARCAS


Para escoger las marcas más valiosas de Colombia, fijamos los siguientes criterios: 1. Que no sean marcas multinacionales o extranjeras. 2. Escogimos entre las mil empresas más grandes de Colombia aquellas en cuyo negocio la marca juega un papel importante. Esto explica por qué no se incluyen empresas como Ecopetrol, el Seguro Social, EEPPM, o las licoreras pues gran parte de sus ingresos obedece a concesiones especiales dadas por Ley. 3. Al hacer este escalafón debe haber información desagregada de las empresas para comprender la contribución que la marca hace a sus negocios. Algunas marcas para las cuales no fue posible ubicar información apropiada, no fueron incluidas en este análisis, como La Alquería, TCC o Colanta. Algo similar ocurrió con Bancolombia, que resultó de la compra del Banco de Colombia por el BIC. Aunque lleva operando varios años bajo esta marca, sus resultados recientes aún reflejan la carga de los extraordinarios costos de toda fusión, que castiga su posición en el mercado. Entre las diferentes metodologías para valoración de marcas, Compass utiliza el modelo que se basa en traer a valor presente una proyección de las utilidades que se espera pueden derivarse del uso comercial de la marca. Los datos financieros y la información de mercado que mide la fortaleza de la marca permiten hacer una buena estimación del valor económico de una marca. Ya que no hay información pública disponible sobre proyecciones de utilidades de las empresas colombianas, fue necesario utilizar la información histórica. El procedimiento comprende: - Calcular la parte de las utilidades operativas que se deriva de los activos tangibles de un negocio. Para esto, de las utilidades se resta un cargo de capital. El valor resultante es lo que aportan los activos intangibles, como marcas, patentes, redes de distribución o un know how. - Determinar qué parte de las utilidades atribuibles a los activos intangibles corresponde a la marca. Con base en estudios de mercado y entrevistas con expertos de cada sector, se define la importancia de la marca en diferentes actividades económicas. - Pero este valor también debe reflejar cuál es el riesgo inherente a la marca, para que esos ingresos se materialicen. Para ello se examinan variables como el liderazgo de la marca, su cubrimiento geográfico, su soporte promocional y de mercadeo, y la tendencia del sector en que opera. Esta evaluación se llama Fortaleza de la Marca. Cuanto más fuerte sea la marca, menor es el riesgo. Cuando se dispone de proyecciones de un negocio, este factor se incorpora a la tasa de descuento utilizada para traer a valor presente los ingresos proyectados. Cuanto más fuerte sea la marca, menor es la tasa de descuento. Cuando solamente se dispone de información histórica, como en nuestro estudio, se usa un múltiplo. Este año, el número de portafolios de marcas subió de 16 a 23. NOTA Estas valoraciones deben verse como un ejercicio teórico, ya que están basadas en la información disponible al público, cuya precisión o veracidad no podemos garantizar. La intención de estas valoraciones es presentar un escalafón de las marcas más valiosas de Colombia y dar un estimativo aproximado del rango en que puede encontrarse el valor de cada una, dentro de las restricciones de falta de información y su poca desagregación. Por lo anterior, los resultados no pueden concebirse como una recomendación para vender, comprar, licenciar, fusionar, ofrecer en franquicia o para decidir sobre la explotación comercial de la marca, ni para propósitos contables o tributarios. Dinero y Compass Porter Novelli no aceptan reclamación alguna con respecto a estas valoraciones.

Centros Comerciales en Colombia

Sobre centros comerciales en Colombia

Librecambio
Publicado en la revista proyectodiseño

Lo tienen todo, se encuentran a un paso, donde lo mejor tiene lugar y siempre hay motivo para comprar. Auspiciados por el camaleón, y el fénix, los centros comerciales concitan odios y amores. Muchos crecimos en esos lugares eternamente jóvenes, cuyos lemas y estrategias publicitarias habitan nuestros recuerdos. Rodeados por anchas avenidas y convocadores de públicos variopintos, en Colombia son un fenómeno urbano en aumento. Pero ¿con qué alcances?

1. De lo venidero
Al entrar al tercer milenio, las metrópolis nacionales resisten los efectos globalizadores del libre mercado y la virtualidad mediante transformaciones de suma incidencia económica y sociocultural; máxime cuando el próximo quinquenio augura importantes incrementos demográficos. Desde 2004 la construcción patria exhibe un apogeo ostensible en las grandes ciudades y sin precedente en Bogotá que deja a arquitectos, y diseñadores ante el inmenso cometido de adecuar los espacios públicos, residenciales y empresariales al cambio extremo.

En el vórtice del huracán logístico que forjará al colombiano del siglo XXI están los centros comerciales. Tales construcciones (que para 2010 triplicarán su número respecto al año 2000), comportan un civismo indefinido desde 1972 cuando, tras inaugurarse San Diego en Medellín, las ciudades colombianas principales, e intermedias luego, las agregaron a su infraestructura. Ello transformó la imagen clásica de ciudad —Bogotá, por ejemplo, existió 436 años, entre la fundación (1538) y el comienzo de obras en Unicentro (1974), orbitando plazas tradicionales— y difuminó la frontera entre el ocio y el negocio. Aún hoy la noción del “centro comercial” como mera estructura física demanda modificaciones que superen el espacio demarcado (y la compulsión de atiborrarlo llamativamente) e incluyan las comunidades humanas intérpretes del drama comercial.

Claro, jamás fue sencillo modificar dictámenes técnicos y teorías aplicadas para justipreciar la actividad humana; pero resulta errado asumir que amontonar cinemas, almacenes de cadena y plazas de comidas asegura saber que requieren sus usuarios. Eso implica yuxtaponer lo sociológico y lo arquitectónico para considerar, junto con número de locales o parqueos edificados, la convivencia en áreas interiores pues aunque los centros comerciales completen refinados procesos arquitectónicos, son sus visitantes quienes les dan sentido. Ciertamente, valorarlos como simples envolturas de interacciones humanas soslaya que el uso público los hace sistemas vivientes forjadores de órdenes sociales.

2. Del comercio urbano
Recordemos que la ciudad comienza en un centro, eje de sus dinámicas, y la historia de dicho centro registra los vínculos (principalmente comerciales) condensados allí entre sus habitantes. Y es que la ciudad, cuya población mayoritaria cumple labores no agrícolas, es un estadio social preeminente a la familia y al clan que solventa dos necesidades primordiales de subsistencia: la defensa grupal, contra climas o congéneres hostiles, y el intercambio de bienes y servicios. Así, el comercio ciudadano, piadoso o laico, fundamenta prácticas sociales sofisticadas como las funciones gubernamentales y administrativas, y la colectivización de servicios. Tal vocación comercial la acentuó el siglo XX y, en el XXI, heraldos neoliberales insinúan una civilización donde la experiencia pública se limita al acto de comprar.

Hoy todos somos clientes. Y la convivencia armónica exige movilizar innumerables mercancías hacia muchedumbres consumidoras. “¡Comprad!”, es el mandamiento que convierte al centro comercial en templo (ambos espacios, profano y religioso, extasían con vistas monumentales y despiertan en compradores y feligreses ansias de búsqueda y congregación). Adicionalmente, los centros comerciales son la versión metamorfoseada de las plazas que contornearon los caseríos primitivos y a cuyo alrededor se emplazaron arcaicas construcciones económicas, religiosas, políticas o cotidianas. Tales áreas albergaron grupos de individuos que en días establecidos negociaban con la muchedumbre: los ‘mercados’, y de ahí, que por fusión de lugares y actividades, fueran llamados “plazas de mercado” (o “plazas fuertes” si estaban fortificadas).

Ahora bien, dos milenios atrás, las ciudades que se rendían a las legiones imperiales adquirían privilegios análogos a los de la omnipotente Roma, un título de ‘municipium’ y derecho a ser gobernadas por sus habitantes. Ellas antecedieron al municipio traído por los conquistadores donde aún moramos los colombianos. Durante centurias alcaldías, iglesias y almacenes únicamente circundaron plazas municipales, pero, en los años 70’s del siglo pasado, esa situación cambió. Al llegar el centro comercial

3. Del pueblo simulado
Rastrear sus orígenes lleva de la Roma del siglo II y los bazares iraníes de Ispahán en el siglo XI hasta la inauguración del Burlington Arcade londinense (1819), predecesor del modelo acogido en Estados Unidos (1828) con el Arcade de Providence, Rhode Island. En 1860 abrió la Galería Vittorio Emanuele II en Milán, Italia, precursora de los “malls” contemporáneos, que hasta comienzos del siglo XX encontraron su arquetipo en el Arcade de Cleveland. La última mitad del siglo XX, determinada en Estados Unidos por el suburbio, la cultura automovilística y el aire acondicionado, introdujo, lejos del centro administrativo urbano, los típicos ‘mall’ (según se designa el gran pasillo central cubierto). Pioneros fueron el Northgate Center (Seattle) y otros diseños del “padre del moderno centro comercial”, Víctor Gruen, arquitecto judío austriaco emigrado, quien durante la Posguerra intentó simular bajo techo, en Estados Unidos, el pueblecillo europeo como pauta para una sociedad capitalista renovada. Sin embargo, la Guerra Fría trajo a su obra el conflicto entre la voracidad comercial que la financiaba y el cooperativismo utópico de su pensamiento. Desencantado, Gruen rechazó en los 70’s el sesgo “manipulador” hacia el cual evolucionaron los megamall.

Actualmente el campeón mundial es West Edmonton Mall en Edmonton (Alberta, Canadá); y el más visitado del mundo y principal en Estados Unidos (cuyo autor, Jon Jerde, agregó esparcimiento tipo Walt Disney y ambientes cinematográficos para deleitar al visitante), es el Mall de América, en Bloomington (Minnesota). En 2006 abrirá en Dubai, Emiratos Árabes Unidos, el Mall de Arabia, próximo monarca planetario del género.

Algunos estudiosos como el fallecido humanista Rene Dubos piden acercar estos lugares y el público mediante experiencias emocionales participativas como hicieran las catedrales medioevales (entonces lugares de experiencia recíproca más que monumentos admirables). Según ellos, los beneficios del centro comercial continuarán incompletos mientras los visitantes asuman roles pasivos. Fuera de vendedores atentos, pasillos lujuriantes, vitrinas, y escaleras automáticas, es menester proporcionar, alternativas culturales que transformen multitudes en comunidades. Ello requiere fragmentar gigantescas instalaciones —de otro modo intimidantes— en acogedores microcosmos que conviden al público a ‘celebrar’ en coro compras y diversiones. Aparentemente inalcanzable, tal ‘democratización’ reduciría la monotonía (mismas marcas y apariencias) y complementaría la valorización, las ventas brutas y otros indicadores empresariales gratificantes con un factor que puede reducir ganancias y favorecer personas: la diversidad. Conseguirla en nuevos proyectos o al ampliar los actuales, presupone incluir la emoción entre las materias primas.

4. Del panorama nativo
Unas veces socios y otras rivales de los hipermercados (Carrefour, Exito), estas construcciones aparecen por doquier en Colombia. Durante el 2006, en Bogotá, la mayoría de los centros comerciales nacionales de primera línea disputarán la simpatía pública en una pugna favorable para arquitectos y consumidores. El “enfrentamiento” de veteranos (Salitre Plaza, Hacienda Santa Bárbara, Andino, Bulevar Niza, etc.) con debutantes (Portal de la 80, Gran Estación, Imperial, Santa Fe, etc.) tendrá lugar entre almacenes lujosos dependientes de la publicidad y la innovación incesantes, y pasillos maquillados que en virtud del parqueo redentor permiten a los adictos automovilísticos rehabilitarse y caminar. Anticipar desenlaces es imposible; pues aunque planificar para personas ‘estadísticas’ sea preferible a consultar tercas multitudes mediante dispendiosos diálogos continuos, las investigaciones de mercado que clasifican y comparan datos, solo suministran rasgos de consumidores promedio que son a la realidad, lo que el retrato hablado al rostro del delincuente. Acaso triunfen aquellos cuyo diseño y promoción concilien mejor hábitos inducidos y libertades indispensables, realidades tangibles y fantasías psíquicas, o fetichismos de ricos con voyeurismos de pobres.

Como sea, y dadas las múltiples obras adelantadas por Pedro Gómez y otros especialistas, la búsqueda del centro comercial “a la colombiana” prosigue. Sin embargo siempre faltarán propuestas acordes a la variedad regional o a la idiosincrasia femenina (ellas compran más que ellos y administran el gusto adquisitivo de los niños), o que halaguen esa añoranza nacional de lo campestre (evidente en apelativos como ‘plaza’, ‘portal’ o ‘hacienda’). Núcleos intelectuales, espirituales, y comunicacionales además de comerciales. Pero aparecerán; ya la “ciudad radioconcéntrica” postulada por Le Corbusier ronda; ya se vislumbran conciertos cívicos de turismo, salud, transporte, rumba, parque, santuario y universidad donde la vaguedad del trayecto será resaltada, la ubicuidad informática simbolizada y el tejido cultural firme y plural. Las próximas décadas verán conglobar la adaptabilidad topológica y cinética del foco comercial, el quehacer ciudadano y el reptar silencioso de evolucionados TransMilenios mientras sin coacción alguna y a la deriva curiosa, futuros usuarios de tales espacios, interpretarán cordiales epopeyas mercantiles de rompimiento y reconstrucción simbólica.

5. Del bienestar común
Pero ¿puede el individuo común enriquecer este discurso arquitectónico? Puede, si el arquitecto supervisa con ecuanimidad su aporte y juntos rescatan entre rimeros de planos y cómputos de retorno a la inversión, cierta cuestión pendiente sobre lo que comprar significa; puede porque el espacio habitable necesita cimientos poéticos; puede si diferenciamos la estructura de la intención de uso; puede si el obrero raso alcanza la trascendencia que antaño distinguió al artesano anónimo. El hecho, más que gestionar espejismos, es restaurar la dignidad perdida por inmigrantes y desplazados, reintegrar en la ciudad ese arraigo que la violencia o la pobreza arrancaron del campo.

¿Cómo? ¿Con un centro comercial de “interés social”? Exactamente. Todos lo son, o deberían serlo. Máxime en Colombia donde hay que dejar al terrorismo sin argumentos para insinuarlos como blancos potenciales en cada crisis; donde no se trata tanto de seducir millones de visitantes y ‘sujetarlos’ durablemente, en emporios del consumo repletos de parques temáticos, gimnasios, casinos, hoteles y aparcamientos (no mientras siete de diez compatriotas sean parias en la galaxia del trademark), sino de impedir que los centros comerciales favorezcan un exclusivismo que empeore la segregación clasista

Urge aproximar individuos que requieren consumir menos y acompañarse más; o nos consumirá la desigualdad que convierte al pudiente en prolongación cosmética de artefactos tecnológicos mientras excluye al pobre del coloquio cívico. Y eso exige esfuerzos rabiosos por robustecer el contacto y el diálogo.

Renovaciones dolorosas, pero inevitables.

Pelea de galos por trono de hipermercados

Sumados, los activos de Carrefour y Almacenes Exito equivalen al 55% de los registrados por los diez mayores hipermercados del país.


Los diez primeros hipermercados del país vendieron en 2004 más de 10,3 billones de pesos. El 45 por ciento de esa facturación la concentraron el Exito y Carrefour.
Pelea de galos por trono de hipermercados

No paran los rumores de que Casino se quedará con todo el Exito.
Carrefour sigue en su carrera acelerada para ser el segundo jugador.
Hipermercados venden $13 billones y la mitad ya es para los franceses.


Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
EL COLOMBIANO DE MEDELLÍN

Quienes piensan que lo han visto todo en el mundo del gran comercio están equivocados, porque en 2006 los colombianos asistirán a uno de los más duros capítulos en la lucha por el trono de los hipermercados, que mueven la no despreciable suma de 13,1 billones de pesos en ventas.

La batalla se sugiere campal, considerando que los dos principales jugadores tienen un acento mayoritariamente francés y están respaldados por multinacionales bien escalafonadas dentro del retail internacional.

Hasta hoy, el líder indiscutible es Almacenes Exito, con ventas de 3,3 billones de pesos en 2004 y unos activos de 2,7 billones de pesos. Su capital nacional está en vía de extinción y en el mundo bursátil no hay quien pare los rumores de que toda su propiedad terminará, más bien temprano que tarde, en manos de franceses. El asunto no es tan descabellado.

El accionista con mayor participación dentro del Exito es el Grupo Casino, que aunque no está en la privilegiada lista de los primeros grupos mundiales del comercio, de todas maneras maneja más de 9.185 tiendas en el 15 países. Sobresalen allí sus 335 hipermercados, los 2.375 supermercados y sus 353 restaurantes. Sus ventas superan los 43.000 millones de dólares y es fuente de empleo para 213.000 personas.

Pues bien, Casino debutó en 1999 comprando el 25 por ciento de Almacenes Exito. Según cifras de la Superintendencia Financiera de Colombia (antes Supervalores) hoy controla el 35,58 por ciento, a través de sus sociedades Geant Internacional B.V., Geant Fonciere B.V., y Bergsaar B.V.

La cosa no para allí. Está cantado que el 20 de enero de 2006 adquirirá a través de la Bolsa de Valores de Colombia el 3,74 por ciento de las acciones de J.P. Morgan, con lo cual Casino ya tendrá el control del 39.32 por ciento del Exito.

¿Y será que sube al 46.29 por ciento, comprándole al Sindicato Antioqueño la porción que tiene en la cadena comercial a través de firmas como las Suramericanas de Seguros, Capitalización y Seguros de Vida, considerando que para este conglomerado empresarial el retail no es uno de sus negocios estratégicos?

Empuja duro
Ahora bien, como para una pelea de galos (o de gallos, si lo quieren ver así) se necesitan dos, el que pinta como mayor rival del Exito es el Grupo Carrefour. El número dos del retail en el mundo y primero en Europa, es líder en nueve países, vende más de 107.000 millones de dólares al año y cuenta con una nómina de 430.000 empleados.

Esta firma despegó en Colombia en octubre de 1998, con una tienda en la Calle 80, en Bogotá. Su compañero de fórmula para el inicio de la aventura fue Valores Bavaria, a la cual le compró en poco tiempo su 35 por ciento. A partir de allí el crecimiento de la organización ha sido sencillamente bárbaro: de 8 tiendas en el 2002 saltó a 15 en el 2004 y este año cerrará con 21.

Visto de otra manera, la cadena que tiene como promesa básica "los precios más bajos" comenzó en el puesto 11 del gran comercio, con ventas de 28.500 millones de pesos. En el 2004 ya estaba en el puesto cuarto, con una facturación superior a los 1,3 billones de pesos.

Por política, esta organización aspira en cada mercado a ser el primero o el segundo entre los hipermercados. En el caso colombiano se podría decir que ese objetivo lo consiguió en el 2004. Si se toman como referentes el valor de los activos y las utilidades netas se notará que desde el año anterior desbancó a Carulla Vivero (que en varias ocasiones se ha dicho pasará a manos de Carrefour) y a Olímpica. En lo único que quedó colgada la cadena francesa frente a estos jugadores es en la facturación.

Su estrategia no se limita a llegar a una ciudad con una sola tienda. La pretensión es copar más espacios, ojalá con más de tres almacenes, para ser los mejores, según ha declarado públicamente su presidente, Noël Prioux.

Para responder a su eslogan de precios bajos también ha comenzado a penetrar con sus tiendas en sectores populares, como el estrato 2. Así lo hizo en Bogotá, con la tienda del Pinar. Y así lo replicó en el local que a comienzos de diciembre de 2005 puso en servicio en Itagüí, en Antioquia.

Para hacer viable la operación en estos segmentos de la población se encogen las áreas. Los primeros locales que se abrieron en Colombia fueron de 10.000 y hasta de 12.500 metros cuadrados, como ocurrió con el de la Calle 80, en Bogotá. Los de ahora se mueven entre 4.000 y 4.5000 metros cuadrados. Si los espacios se siguen reduciendo, para tejer una red más amplia de locales, muchos minimercados y tenderos de barrio podrían verse en aprietos. Al fin y al cabo los formatos más pequeños responden adecuadamente a dos motivaciones básicas de los compradores a la hora de hacer mercado: la proximidad y el costo de la compra.


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Hasta los hipermercados hacen economía
En los hipermercados el tamaño sí cuenta, y de qué manera, como clave para su expansión. El ejemplo de los dos galos en Itagüí, Antioquia, es aleccionador. A menos de cinco minutos de distancia de su competidor, el Exito levantó en 17.000 metros cuadrados una tienda con área de ventas de 4.500 metros cuadrados e inversión de 31.000 millones de pesos. Carrefour, por su parte, con 23.000 millones de pesos construyó en 8.689 metros cuadrados un almacén con 4.000 metros cuadrados en área de ventas. En conjunto, el metro cuadrado le sale más barato al ahijado de Casino. Pero no ocurre lo mismo cuando se mira el costo por metro cuadrado de área de ventas: 6,8 millones de pesos para el Exito y 5,4 millones de Carrefour.


No hay que tener un ojo clínico para ver algunas de las economías en Carrefour: un piso en cemento pulido, con vetas que lo asemejan al porcelanato; estanterías de exhibición de productos con una porción de inventarios en la parte superior; y una altura menor de la tienda, que reporta grandes ahorros en aire acondicionado.


El Exito también tiene sus recetas para que le rinda la plata que dedica a la conquista de más mercados. Una de ellas es aliarse con otros inversionistas para construir centros comerciales, en los que pone bien sea una tienda Exito o Ley como ancla. En otras ocasiones, como en el Ley del centro comercial Molinos, en el barrio Belén, de Medellín, deja que otros le metan 8.000 millones a la construcción de la tienda, la toma en arriendo y le inyecta unos 6.200 millones para adecuarla a sus necesidades.
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En 2006 seguirá la millonaria inversión
Cuando al Éxito se le pregunta sobre sus planes de inversión y su opinión sobre la competencia con Carrefour, los ejecutivos de mercadeo, finanzas y comunicaciones manifiestan que esa información es estratégica. Lo único que se les ocurre, como chiste, es decir que la opción de su rival es elemental: llegar a donde está el Exito. Eso suena razonable, porque ambos van la caza de los mercados más pulpitos.

Carrefour no tiene misterios en ese frente. Fuentes de la empresa indican que desde su llegada a Colombia han invertido 500 millones de dólares en 21 tiendas. En el 2006 invertirán 100 millones de dólares más, que esperan les alcance para poner en servicio de 5 a 7 tiendas. Su mirada se dirige a mercados como Boyacá, Huila y Cesar. Antioquia también está en remojo, sobre todo aquellas poblaciones que tengan más de 150.000 habitantes...

Un shopping center de 7 km cuadrados

TOMADO DE ONO TO ONE DE LA REVISTA MERCADO

Consiste en contenedores de acero desparramados a ambos lados de la ruta. Vende todo lo imaginable bajo el cielo, truchado y barato. Por su tamaño es el empleador más importante de Ucrania y atrae 150.000 compradores por día.


Ni bien se sale del aeropuerto de Odessa, Ucrania, a ambos lados de la ruta se pueden ver largas hileras de contenedores de barco apilados de a dos y formando callejones atestados de gente y mercadería. Desde los portones de acero se derrama una cantidad increíble de mercadería barata: ropa, zapatos y juguetes, utensilios de cocina, computadoras y programas, cosméticos, artículos de deporte y todo lo imaginable. Todo eso en un rincón del mundo donde hasta no hace mucho tiempo la gente se las arreglaba con casi nada.

Vaqueros a US$ 9. Trajes Dior, Chanel y Armani a precios regalados para quienes no pretendan autenticidad. Y como un contenedor no tiene probadores, hombres y mujeres se desvisten en público sin problemas de modestia. En medio de ese berenjenal de mercadería, vendedores y compradores, una mujer avanza en con su destartalado carro ofreciendo jugos, cerveza y agua al tiempo que se esfuerza para no chocarse con nadie. De ese ineludible caos reinante el mercado adquirió su nombre informal: Tolchok, que en ruso (todavía el lenguaje dominante en Ucrania) quiere decir empujar. El mercado se extiende a lo largo de 7 km. El shopping center más grande en Estados Unidos, el Mall of America en Bloomington, Minnesota, no llega a ocupar un kilómetro cuadrado, aunque la comparación termina allí.

El mercado es una mezcla entre bazar de tercer mundo, Wal-Mart post soviético donde la venta de mercadería “trucha” ignora cuestiones de salarios, alquileres, impuestos o marcas. Funciona todos los días salvo los viernes con 16.000 comerciantes y un cuerpo de vigilancia de 1.200 personas. Esto último lo convierte sin lugar a dudas en el mayor dador de empleo de la región. El público comprador se estima en 150.000 personas diarias que llegan en cientos de colectivos desde Rusia (482 km) en busca de las pichinchas que permite la evasión de impuestos y aranceles portuarios.

Q’ precios, el nuevo formato del Éxito

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Dinero encontró en Medellín los supermercados con los cuales la cadena está incursionando en los sectores populares de la ciudad, donde reinan las tiendas y los pequeños autoservicios.
Era un secreto bien guardado. Tanto, que nadie en la organización quiso dar declaraciones. "Es un proyecto piloto que apenas está en observación y al que hay que hacerle muchos ajustes. Ni siquiera le hemos hecho publicidad. Por eso, no vamos a hacer ningún pronunciamiento al respecto", dice Gonzalo Velásquez, jefe de prensa de Almacenes Éxito. Se trata de un nuevo formato con el que la cadena está llegando a sectores populares de Medellín y que bautizaron Q' Precios. Los tres primeros se inauguraron en el barrio San Javier, a pocos metros de la estación del Metro; en inmediaciones de la Placita de las Flores (carrera 40 con calle 49) y en el marco de la plaza de Villa Hermosa. No tienen más de 400 m2 y cuentan con un inventario básico de productos de primera necesidad en granos, verduras, carnes frías, aseo y alimentos como café, chocolate, aceites, margarinas, leche y pan, entre otros.

En las pocas categorías que se manejan están presentes marcas líderes y propias, como Leader Price (mejor precio). Tienen, en promedio, tres puntos de pago con cajas registradoras que leen códigos de barras. Y a la entrada de cada supermercado hay disponibles entre 6 y 8 carritos para las compras. Las promociones siempre están en el orden del día, como un mercado básico de $18.930. Por ningún lado se hace referencia a los almacenes Éxito, pero se hace mucho énfasis en la relación costo beneficio: "la mejor calidad al mejor precio". Las góndolas, sobrias y prácticas, tienen como máximo 4 niveles de altura.

Desde hace 8 meses, Raúl Franco y su esposa hacen mercado en el Q' Precios, de la Placita de las Flores. "No vamos a ninguna otra parte, pues aquí encontramos lo básico que necesita una familia de estrato tres, como la nuestra. Me he puesto en la tarea de comparar los precios con otros supermercados y los de aquí son los más bajos", sostiene. Ellos, al igual que la mayoría de clientes que frecuentan este supermercado, saben que el Éxito es el dueño. "Eso se filtró, aunque nadie ha visto ni leído nada al respecto. Y están abriendo más porque les ha ido muy bien", aclara Marina, una asidua compradora de verduras.

Un comerciante del sector, Carlos Marco Rivas, dice que a este Q' Precios vienen tenderos de otros barrios en busca de provisiones porque los precios son baratos. "Este es un supermercado de ajuste y a la gente le gusta. Sin embargo, se quejan de que a pesar de tener tres cajas solo hay un cajero registrando, lo que genera colas e incomodidad entre los usuarios. Yo estoy cansado de decirles y no me han hecho caso", relata.

Según él, el rumor es que el Éxito va a abrir más supermercados de barrio, y que ya se habla de uno nuevo por los alrededores del parque La Milagrosa. Y que la idea es llevar este formato a varias ciudades del país. "Eso vive lleno. Les ha ido muy bien, yo me volví cliente de ellos", cuenta Rivas.

A Cecilia Restrepo la sedujo la sección de frutas y verduras del supermercado de San Javier, donde esta exhibición es más grande y vistosa que la de los otros dos. "Es difícil encontrar estos productos frescos en tiendas y minimercados y por eso, estoy contenta, pues me queda a un paso de la casa", comenta. En este caso se trata de un sector muy concurrido y popular que queda camino a la última estación del metro, en la calle 99 con carrera 45 y a donde convergen habitantes de diferentes barrios de la zona. Pero contrario a lo que sucede en La Placita, aquí muchos desconocen que se trata de un nuevo formato del Éxito, y muchos se sorprendieron con la noticia. Incluso, algunos dueños de establecimientos vecinos no se habían dado por enterados.





Modelo venezolano

La idea de lanzar estos pequeños supermercados de barrio nació, sin embargo, en Venezuela. Allí, la sociedad (Cativen) que conforman el Grupo Casino con el 50,01%, Empresas Polar con el 21,37% y el Éxito con el 28,06% desarrolló este modelo hace varios años. Y según Rafael España, director de investigaciones económicas de Fenalco, ha sido muy exitoso. "Lo que conozco de los Q' Precios en el vecino país es que han tenido gran acogida. Manejan muy pocas referencias, unas 2.000, frente a las 60.000 de los hipermercados. Y se venden dos tipos de productos, el de la marca líder y el de la cadena. Al reducirle la capacidad de elección al consumidor, se recortan muchos gastos", dice España.

Explica el investigador que también hay autoservicios parecidos, de cadenas de supermercados que quieren llegar a los barrios populares en Argentina, Chile, Brasil y México. Esta integración se llama multiformato y les permite a las cadenas llegar a todos los segmentos de la población. En este sentido, asegura España, Carulla Vivero es el que más desarrollado tiene este concepto en el país con los hipermercados Vivero, los supermercados Carulla, Surtimax y Merquefácil. "Seguramente, el Éxito está tratando a su vez de componer un portafolio multiformato con los hipermercados, los Pomona, la tienda por departamentos Ley y ahora con los Q' Precios'con los que llega a los estratos más bajos".

Los proveedores colocan el 60% de sus productos en las tiendas y en los supermercados de barrio, como lo han demostrado estudios como el más reciente de ACNielsen. Por eso, Édison Henao, miembro del comité sectorial de autoservicios de barrios de Fenalco, cree que las grandes superficies como el Éxito están lanzando formatos pequeños porque tienen en la mira al canal tradicional donde está la mayor fuerza comercial. Según sus cuentas, en el país hay unos 3.700 autoservicios pequeños, que oscilan entre 400 y 1.000 m2 y facturan unos $2 billones al mes. "Hay negocios, como uno en Dosquebradas (Risaralda), que registra ventas mensuales de $6.000 millones. Se trata de un negocio que ha evolucionado mucho. Hoy son más organizados en su parte contable, fiscal y administrativa. Se preocupan por tener productos frescos como verduras, panadería y carnes finas".

De hecho, ya hay en el país cadenas muy eficientes como los supermercados Vélez y Betancourt en Medellín, Superinter en Cali y la Canasta, en el norte del Valle. En Bogotá se destacan Zapatoca, Arroyave, Gran Trigal, Coratiendas, Don Roa, Mercafam, Talento Comercial y Retail ECR Goip.

Ante el acecho de formatos como los Q' Precios, Henao advierte que los supermercados de barrio tienen que aprender a ser más competitivos para defenderse del crecimiento de las grandes superficies. Sostiene que estos autoservicios, por sus reducidos costos de operación y los bajos márgenes que manejan, les ofrecen a los consumidores una disminución del 35% en el valor de los productos básicos, lo que no pueden hacer las grandes cadenas a estos niveles y que por eso hay que preservarlos.

Por lo pronto, ni Carrefour ni Carulla tienen previsto abrir supermercados de barrio como los del Éxito. El primero desarrolló un formato para los estratos 2 y 3 de 4.000 m2, como el de Tintalito y el de Soacha, en Bogotá, este último recientemente inaugurado. Y Carulla, ya tiene en este mismo segmento a Merquefácil. Hay que ver qué tanto avanza el Éxito con su nuevo formato y si exporta este modelo a otras ciudades. Entonces veremos cómo reacciona la competencia. Los autoservicios de barrio analizarán esta situación en su reunión anual, este 17 y 18 de mayo en Bogotá. ?

¿Por qué las vitrinas lo seducen?

Las promociones, los regalos y la ubicación de productos son decisivos a la hora de comprar.

A lo mejor no lo ha notado, pero cuando usted sale de compras, a su alrededor todo está perfectamente arreglado para que elija tal o cual producto. ¿Se ha preguntado por qué algunos le atraen más que otros? Llámese supermercado, tienda de ropa, son muchas las estrategias que se utilizan para influir en la decisión del consumidor en el momento de la compra.

Si usted es mujer, ponga atención, porque las estrategias de venta, le apuntarán a su rol de madre, ama de casa o esposa, según la motivación. Además, el sexo femenino es comprador por naturaleza. Por ejemplo, para venderle una gaseosa, pueden ofrecérsela como la bebida ideal para la lonchera de sus hijos, para el asado familiar o ubicarla en la zona de los licores, como el complemento indispensable para sus fiestas.

Todo depende del producto: algunas compras se hacen por impulso o por hábito, mientras que otras son más razonadas. Y es que existen unos factores básicos como ubicación privilegiada, planograma (cómo se ubican con respecto a la competencia) e inclusive, que el producto esté puesto al nivel de los ojos de los compradores. Así lo sostiene Javier Roig, presidente de Treetop Marketing en Venezuela y uno de los participantes del seminario ‘Cómo convertir el punto de venta en una ventaja competitiva’, que se realizará en Bogotá, el 10 y 11 de mayo próximos.

Otros de los aspectos son la visibilidad, si se exhibe en espacios adicionales, y cross category: la utilización de productos complementarios, como por ejemplo, poner las galletas en el mismo sitio de las mayonesas o la leche, al lado de los cereales.



LAS PROMOCIONES
Lo cierto, según el experto, es que si antes en mercadeo se invertía solo en medios para promover una marca determinada, hoy las cosas no funcionan así: "La compañía Unilever, por ejemplo, realizó una encuesta en las puertas de una cadena de droguerías llamada Farmatodo, en Venezuela. A cada comprador se le preguntó cuál era su marca de champú favorita y la mayoría respondió que Sedal, pero cuando se verificó qué compraron, se encontró que prefirieron marcas como Pantene y Head & Shoulders. ¿La razón? Ofrecían valores agregados como un cepillo, más cantidad o mejor precio, que son tan importantes como el mismo producto", sostiene Roig. A lo que Pedro Manosalva, gerente de Nielsen, agrega que las actividades en el punto de venta tienen que ver con el comportamiento real y no con la intención.

El punto de venta es clave: el 78 por ciento de las compras se deciden allí y por eso se apunta a convencer al cliente en el momento de adquirir el producto. "A entrar en su mente para determinar su impulso final. Pero, las promociones son cruciales, bien sean regalos con compra o valores agregados como los combos. También está la marca, lucir líder desde un principio es fundamental, que el consumidor sienta un beneficio puntual y en el tiempo", añade Roig. Nada raro, porque a lo mejor, cuando usted se decide por una promoción siente que está haciendo una compra ‘inteligente’.

Si bien las promociones más importantes son las de productos de tocador, las más efectivas son las de alimentos. En la decisión influye si se trata de una marca líder, si es una de precio (el más barato) o si es privada, propia de los supermercados.

Vacúnese contra el consumo emocional

Además de la función de la publicidad, hay periodos de alto riesgo para los compradores compulsivos, que necesitan gastar su dinero en las tiendas para calmar la ansiedad. Hay síntomas clásicos como el gran placer con la adquisición de objetos que no se van a utilizar o la rápida pérdida de interés en ellos.

Oscilan entre el sentimiento de culpa, por haber gastado en cosas innecesarias, la compulsión por ir a las tiendas a comprar por comprar, y la depresión, debido a los perjuicios que les ocasionan sus gastos.

Así que cuidado con el consumo emocional. Los expertos recomiendan hacer una lista, evitar ir a los centros comerciales tanto los días de euforia como los de tristeza. Tampoco conviene comprar cuando se tiene hambre, afán o mucho cansancio: dos situaciones que también inducen a bajar la guardia. El estrés tampoco es un buen aliado: impulsa a comprar lo que se ve.

Para la muestra, un estudio de la Universidad Iberoamericana en Chile, reveló que el 65 por ciento de las personas que van a los supermercados son compradores compulsivos. Estas personas desajustan su presupuesto y gastan mucho más de lo que tienen destinado para el mes. Los productos que generan este tipo de compras son principalmente los alimentos y el 64 por ciento de las personas es influenciado por las ofertas.

ROPA Y ELECTRODOMÉSTICOS

VENDEDOR, CLAVE. Para el caso de productos como ropa y electrodomésticos, fíjese en el vendedor, seguramente usted preferirá al del almacén que a uno de la marca, por su objetividad. "De ahí la importancia de su adiestramiento y de la información que maneje sobre el producto. Por eso, según el publicista Francisco Samper, no es raro que cada vez que uno entra a un autoservicio se encuentre con estrategias como kioskos, afiches, impulsadores, más promociones y avisos.

Vacúnese contra el consumo emocional

El consumo masivo en Colombia es uno de los temas estudiados por la firma Nielsen. Pedro Manosalva, gerente y participante del seminario, afirma que se ha registrado un crecimiento importante del 5.3 por ciento en dichos productos, pues "hasta el 2004 sentimos una desaceleración".

A la par, la tienda sigue siendo el lugar preferido para comprar. 46 por ciento lo hacen allí y 41 por ciento en los supermercados.

"La razón es que el 43 por ciento de la gente del país está desempleada o subempleada y debe fraccionar sus ingresos, por eso el lugar más natural es la tienda de barrio, que hoy por hoy ofrecen un mejor surtido al consumidor a precios competitivos. En el país hay dos por cuadra. Según el tipo de producto, la tienda es 2 por ciento más costosa que el supermercado y una persona acude allí 1,4 veces al día. Solo 4 por ciento de los actos de compra se quedan debiendo. En el supermercado, el 90 por ciento de las compras se hacen con pagos en efectivo.

Entre los productos en crecimiento están la leche deslactosada y el café molido, así como los que vienen en porciones pequeñas.

Pero en su orden, los más vendidos son las gaseosas, en el tamaño personal de 12 onzas, le siguen la malta, el yogur, los cigarrillos, las gaseosas tamaño familiar, los refrescos en polvo, las tarjetas prepago, las salchichas y la leche larga vida en bolsa.

Sin embargo, el comportamiento de las ventas es directamente proporcional al metraje de la tienda o supermercado. A mayor espacio, más surtido y mayor cantidad de categorías. Para nadie es un secreto que alconsumidor le gusta el buen trato y contar con varias opciones antes de invertir en un producto.