Cafam abrió supermercado en Pereira2

Grandes Empresas

TOMADO DE LA REPUBLICA

Un convenio entre Comfamiliar Risaralda y Cafam le permitió a la caja de compensación bogotana abrir hoy un supermercado en Pereira, el número 67 de su cadena y el primero en un municipio distinto a su área de influencia: Cundinamarca.


La entidad de subsidio familiar, que invirtió un total de 2.700 millones de pesos en la apertura de su nuevo punto de venta en un local de unos 1.200 metros cuadrados localizado en el centro comercial Pereira Plaza, tiene presupuestado no quedarse sólo en la capital risaraldense.

El plan de expansión del área comercial de la caja es abrir posiblemente otro supermercado más este año y en la baraja se encuentran Armenia, Manizales y Medellín.
Cafam, es de hecho la primera caja de compensación colombiana en salir de su “terruño”, en la línea de supermercados, hecho que permite la Ley 789 de 2002.

Esto lo aclaró el superintendente de Subsidio Familiar, César Córdoba, quien dijo que las cajas sólo pueden salir a buscar mercados en otras regiones a través de convenios con sus homólogas ubicadas en la zona donde pretenden llegar.

Y eso es precisamente lo que busca aprovechar Cafam.

Según el director administrativo de la entidad, Luis Gonzalo Giraldo, a Pereira llegaron tras una alianza estratégica con Comfamiliar Risaralda, que permitirá a los afiliados de esta caja regional disfrutar de los beneficios que Cafam ofrece a sus incorporados.
“La idea es generar sinergias y cumplir mejor nuestro objeto social”, dijo.

Supermercado Cafam abrió sus puertas

EN PEREIRA


El director administrativo de Cafam, Luis Gonzalo Giraldo, durante la inaguración del supermercado Cafam en Pereira. Foto, César Giraldo/EL DIARIO DEL OTÚN.
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Con una inversión de 2.700 millones de pesos, el supermercado Cafam abrió sus puertas en Pereira generando para la ciudad 182 empleos entre directos e indirectos.
Este supermercado, es el primero que abre Cafam por fuera de Cundinamarca.
“Trabajaremos con la gente de Pereira y para la gente de Pereira”, indicó el director administrativo de Cafam, Luis Gonzalo Giraldo Marín, quien se hizo presente en la inauguración del almacén, que funcionará en el Pereira Plaza, donde estaba ubicado antiguamente el Ley.
Aún no hay gerente nombrado. En unos quince días a más tardar, se dará a conocer el nombre de quien estará al frente del supermercado en esta ciudad.
Sobre las proyecciones de Cafam de incursionar en otras zonas del país, ya se han firmado convenios de cooperación con otras Cajas.
“Ya hemos realizado ferias escolares en Medellín con Camacol Antioquia, en Bucaramanga con Cajasan, estamos trabajando en Cali, donde Comfandi está operando los abarrotes y nosotros las demás líneas.
En los próximos días se firmará con Comfamiliar de Armenia y de Caldas, no solamente en la parte de Mercadeo, sino en todos los servicios que ofrecen las Cajas.

ALIANZAS
Acerca del funcionamiento del supermercado Cafam en Pereira, explicó el gerente administrativo de Cafam, que la ley 789 de 2002, previó en buena hora, que las Cajas pudieran hacer una alianza de estrategias entre sí, para cumplir mejor su objeto social.
Por ello, con las Caja de Compensación Familiar de Risaralda se hizo un acuerdo de cooperación no sólo para Mercadeo, sino para también para prestar otros servicios.
“Se trata de alianzas, de intercambiar experiencias y facilitar que tengan acceso a los servicios nuestros los afiliados a la Caja de Pereira y éstos a su vez a los de Comfamiliar y habrá algunos proyectos que se puedan adelantar juntos.
Cafam ya ha venido desarrollado un gran proyecto de capacitación en Pereira que se hace en cooperación con Comfamiliar.

PORQUÉ PEREIRA
Éste supermercado que funcionará en Pereira, es la primera ciudad donde Cafam ha expandido sus fronteras.
¿Porqué Pereira? , le preguntamos al gerente administrativo de Cafam, a lo cual respondió que en la ciudad hay muchas fortalezas que hicieron que la balanza se inclinara a su favor.
“En Pereira hay muchas fortalezas, en primer lugar, una gran identificación con la Caja de Compensación Familiar y con la gente. La ciudad es un gran centro comercial y geográfico del país. Pensamos también prestarle servicio a los colombianos que están fuera de Colombia y una buena parte de estos compatriotas son del Eje Cafetero. Por eso este supermercado ubicado en Pereira, será un punto de soporte a las relaciones y servicio para esos colombianos.

EN MANIZALES
En Manizales, la apertura del supermercado Cafam se hará en forma conjunta con Comfamiliar de esa ciudad. Serían dos puntos: Uno en el centro de la ciudad y otro en la Alta Suiza. Operará bajo el mecanismo de tienda compartida

Qué lujo

Tendencia
tomado de la revista semana

Colecciones de las casas de la moda, relojes suntuosos, carros de alta gama y licores reservados: los artículos exclusivos se toman el país.
¿Qué tal animar una tarde de sábado con un paseo por las más exclusivas tiendas de Bogotá? Si le gustan las carteras y los productos de cuero, puede empezar en Loewe, la prestigiosa marroquinería española, donde venden una cartera hecha de ante de vaca, adornada con diseños de cristales Swarovski, a sólo 10 millones de pesos. Puede continuar en Prada, a la vuelta de la esquina, donde encontrará unos tenis de 1.180.000 pesos o una chaqueta deportiva de gamuza de 6.432.000 pesos. Si necesita ropa interior, está el almacén La Perla, donde encontrará una exquisita combinación con encajes en algodón, nylon y fibra de poliéster a 1.074.000 pesos. O puede pasar por Versace, donde se topará con unos pantaloncillos de seda para hombre de 370.000 pesos y una camisa que le podrá costar hasta un millón.

Basta vitrinear por las principales calles y centros comerciales para darse cuenta del fenómeno: las últimas colecciones de las casas más exclusivas de la moda están en Colombia: Max Mara y Valentino, Armani y Louis Vuitton; Penny Black y Bally; Marina Rinaldi, Hugo Boss y un largo etcétera. Las páginas de las revistas anuncian los mejores relojes de marcas como Raymond Weil, Omega, Baume & Mercier, Nitor o Claude Bernard. Y los carros de alta gama como BMW, Mercedes Benz, Audi y Volvo crecen en ventas.

"Durante los años de recesión, a la gente le daba pena gastar en artículos de lujo. No había casi almacenes y el dólar estaba carísimo. Pero desde hace unos dos años, los artículos bajaron de precio y la gente siente que puede comprar", le dijo a SEMANA Marta Ripoll de Urrutia, gerente de MaxMara.

Raymond Weil Don Giovanni $34.000.000 Combinación La Perla $1.074.000
PUBLICIDAD Justamente hace dos años llegó a Colombia Luxus, una empresa importadora y comercializadora de productos de lujo, que ya ha abierto en Colombia cinco almacenes. "Vimos la necesidad de la gente de buscar cosas de marca, cosas finas que los distingan de los demás. Así que decidimos traer este negocio que existe ya en las ciudades más importantes de Europa", dice Arturo Ospina, su gerente comercial. Ospina cree que el auge de las marcas exclusivas se debe en buena medida a que cada vez hay más información disponible en la prensa, en la televisión que muestra los desfiles de alta costura y, sobre todo, gracias a Internet.

Uno de los productos que mejor muestran la tendencia es el de los licores de línea superpremium, que acaban de hacer su entrada al mercado nacional. Buchanan's, por ejemplo, trajo su Red Seal, hecho con maltas y whiskies entre 25 y 50 años de añejamiento. Johnnie Walker, por su parte, lanzó Green Label, whisky puro ultrapremium de maltas maduradas por lo menos 15 años. También está la ginebra Tanqueray 10, artesanalmente con frutas cítricas como lima, naranja y toronja. O el vodka Cîrco, el único del mundo hecho a base de uvas Mauzac Blanc de la famosa región francesa de Gaillac. O el tequila José Cuervo Reserva de la Familia, ciento por ciento de agave azul seleccionado a mano y añejado por más de 18 años. O, para no ir más lejos, el coñac Hennessy, que tiene hasta 200 años de añejamiento, viene envasado en cristal Bacarat y cuesta cuatro millones de pesos.

"Cada vez hay más consumidores que están dispuestos a invertir en estos productos. Es gente a la que le gusta la sensación del lujo y quiere transmitir esa experiencia", asegura Claudia Ante, gerente de mercadeo de Diageo, una multinacional británica líder en el mercado de bebidas alcohólicas.

También está el factor regional. El mercado del lujo está viviendo un muy buen momento en Latinoamérica y especialmente en países como Brasil, México, Chile y Venezuela. "La cultura latina tendía al ahorro, prefería sacrificar el lujo y el estatus por la seguridad económica. Hoy lo que vemos es que este mercado ha tomado la tendencia norteamericana del gasto y del consumo", dice Camila Naranjo, directora de mercadeo del International Sales Group, empresa de ventas y marketing de bienes raíces de lujo de Miami. En otras palabras, los latinoamericanos están cambiando poco a poco sus patrones de gasto y estilo de vida y prefieren más la comodidad en el presente que seguridad en el futuro. Según Naranjo, sólo en Florida, 30 por ciento de los compradores de viviendas en condominios de lujo son colombianos.

Pero hay un fenómeno nuevo que está influyendo poco a poco en esta tendencia: muchas personas de otros estratos están empezando a invertir esporádicamente en productos de lujo. "Curiosamente en este país el estrato 4 quiere evolucionar rápidamente y logra comprar algunos productos", asegura Ospina. Es lo que algunos sociólogos han llamado la democratización del lujo.

Para muchos, esta tendencia será una muestra más de lo superfluo de la sociedad contemporánea. Pero la idea del lujo ha existido desde las civilizaciones antiguas, y ya entonces tenía sus detractores. Séneca criticaba la costumbre de los romanos adinerados de enfriar sus bebidas con nieve, y las chimeneas eran consideradas objetos exclusivos en la Inglaterra del siglo XVI. Las camisas fueron objetos de lujo muy criticados por inútiles y costosos, y en su momento también lo fueron los automóviles, pues hacían que los hombres descuidaran el ejercicio de la equitación. "Todo es cuestión de asociaciones sicológicas", le dijo a esta revista Michael Smith, profesor de comunicaciones y comportamiento de los consumidores de la Universidad de Campbell (Carolina del Norte). Hoy, la idea del lujo depende sobre todo de la marca de los objetos que se usan. Y siempre habrá quien esté dispuesto a pagar el precio que sea por usar lo que se considere más exclusivo.

LA TIA RICA

Tía rica

TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO

Mientras en Colombia Almacenes Tía es un tímido jugador en el comercio minorista, sus pares en otros países van muy bien.

LLEGARON PROCEDENTES de la que era Checoslovaquia en 1940 donde ya tenían alguna experiencia en el negocio del comercio. En esa época, las familias Steuer y Deutsch eran propietarias de la cadena de almacenes Teta (que en checo hace referencia a la tía que llega con obsequios en Navidad), pero el enrarecido ambiente nacido de la ofensiva nazi durante la segunda guerra mundial los llevó a emigrar a Colombia.

Ya en el país quisieron continuar con su tradición de comerciantes y por eso, el 13 de octubre de 1940, abrieron el primer almacén Tía en el centro de Bogotá. Era una particular tienda por departamentos que ofrecía desde abarrotes hasta vestuario y calzado. Según quienes lo recuerdan, fue una verdadera revolución para la época.

Aunque el negocio en el país prometía bastante, algunos miembros de estas dos familias comenzaron a emigrar hacia otros lugares como Ecuador, Perú, Uruguay y Argentina. Pero su despedida de Colombia no significó el fin de su carrera como comerciantes. Al contrario, a su llegada a esos países, los Steuer y Deutsch expandieron las operaciones de la cadena Tía con almacenes en esos lugares.

Durante un buen tiempo, el negocio en Colombia gozó de buena salud. Sin embargo, en la última década la revolución que afectó al sector de los supermercados dejó a los Almacenes Tía rezagados, pues poco han podido hacer ante el aterrizaje de grandes cadenas como las francesas Carrefour y Casino (propietario del 38% de Almacenes Éxito). Hoy Tía cuenta con 20 almacenes en diez ciudades y sus ventas en 2005 fueron de 34.916 millones de pesos, registrando una caída sostenida a lo largo de los últimos cuatro años.

En los otros países a donde ha llegado, Tía ha tenido más suerte. En Ecuador, por ejemplo, luego de abrir su primer almacén en 1960, la cadena cuenta hoy con 68 puntos distribuidos en 41 poblaciones; tiene ventas por 185 millones de dólares al año y se constituye en el tercer grupo de comercio después de Supermaxi y de Mi Comisariato.

Para lo que resta de 2006, la cadena tiene prevista la apertura de 12 locales más y para los próximos cinco años espera abrir unos 100 almacenes para lo cual planea una inversión cercana a los 50 millones de dólares. "Las expectativas de seguir creciendo en Ecuador son amplias. A diferencia de lo que sucede en Colombia, acá la penetración de los formatos de supermercado autoservicio es todavía baja", afirma Sandro Sgaravatti, gerente de operaciones de Tía en ese país.




Algo similar sucede en Uruguay, donde Almacenes Tía inauguró el primer almacén en 1956. La cadena allí opera bajo la marca Tata pues a su llegada a ese país el nombre Tía se encontraba registrado, aunque conserva la misma imagen y tipología de su homóloga de Colombia. En ese país, el líder del mercado es el grupo francés Casino que concentra el 40% de las ventas del sector de comercio uruguayo, mientras que Tata, con 27 almacenes, ocupa la quinta posición en el ranking de las cadenas de comercio. Actualmente, Tata está en 14 de los 19 departamentos del país y para este año tiene previsto abrir tres nuevos hipermercados, con inversiones que superan los 1.3 millones de dólares por punto de venta. "Para los próximos años esperamos ampliar y modernizar algunas tiendas", sostiene Horacio Geddo, gerente de operaciones de Tata en Uruguay. En ese país la cadena registra ventas por cerca de 60 millones de dólares y este año tiene previsto aumentarlas a 80 millones.

En Argentina, el sector de comercio ha sufrido una fuerte reacomodación en los últimos años, y Tía no fue la excepción. Tanto así que después de más de cinco décadas de operar de manera independiente y de contar con una presencia importante en ese país, la cadena que operaba bajo la marca Casa Tía fue adquirida en 1999 por los grupos Promodes y Exxel en una operación que involucró recursos por 630 millones de dólares. La transacción conformó la cadena más grande de comercio en ese país, con 128 almacenes y ventas cercanas a los 3.000 millones de dólares. Sin embargo, a comienzos de 2001, Carrefour adquirió las operaciones del grupo Promodes y con ellas a Casa Tía.

En Perú, la compañía no tuvo tanta suerte. A pesar de ser considerada una de las cadenas que puso la primera piedra para el desarrollo del negocio de supermercados en ese país, se vio obligada a cerrar sus puertas hacia finales del noventa por asuntos de seguridad y orden público.




De vuelta a Colombia, Tía atraviesa días difíciles y su saldo en rojo fue de 5.887 millones de pesos el año pasado. "El crecimiento de las tiendas y los impuestos a algunos productos de consumo masivo nos han afectado bastante. Además no contamos con capital para invertir de la forma como lo hacen los almacenes de grandes superficies", anota Antonio Meissner, directivo de Tía en Colombia.

A esta situación, no le han faltado las disputas familiares que han entorpecido la marcha de la empresa. Hace pocas semanas, la Supersociedades dirimió un conflicto entre las familias Steuer y Meissner, ahora las principales propietarias. "Los Meissner les compraron a los Steuer su cuota de acciones con el compromiso de capitalizar la compañía", afirma una fuente cercana al proceso. Ahora falta ver si Almacenes Tía tiene una nueva oportunidad en Colombia donde, al contrario de lo que ocurrió en otras latitudes, parece haberse quedado del lote.

Retos de la gerencia logística en el retail

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios, son los desafíos del sector.
Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del retail era muy básica: bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores. La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió. Se creó una nueva cultura del retail, en la cual el minorista jalona los productos desde el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó de un sistema push, a uno pull.

Como dice André Ribeiro, director de Symnetics, ahora "la cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, cocrear una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena logística desde el proveedor hasta el punto de venta". Por su parte, George Chetochine, presidente de École Supérieure de la Stratégie Marketing et du Management, aclara que "cuando hablamos de logística, hay que hablar del tamaño de las superficies y del número de diferencias en productos. El que hace la logística tiene que saber de referencias, es decir, hasta dónde vamos en surtido, en anchura y en profundidad", comenta. Por eso, los retos de la gerencia logística del retail implican tener altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios.

Por ejemplo, en Carulla, la misión es trabajar para que el cliente regrese, de esta manera se adecua el suministro de productos de acuerdo con la demanda real y el conocimiento del cliente. "Una de nuestras fortalezas reconocidas es el manejo de perecederos, por ello, realizamos una logística de madrugada y una al medio día si es necesario, para garantizar el tema de frescura en productos como las frutas y las verduras, de esta manera se logra fidelizar la relación con el cliente", afirma Yezid Armando Silva, gerente nacional de la cadena de abastecimiento de Carulla Vivero.

De esta manera, se inicia una nueva época de la logística del retail, basada en la planeación de inventarios y la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor, desde el metro cuadrado de góndola, pasando por el manejo del transporte hasta el proveedor industrial. El costo de la logística depende de la estrategia de oferta, para la rotación de productos. Esto les da prioridad a los que más rotan, elimina los no rentables y administra los faltantes, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Este nuevo escenario de la gestión logística exige retos acordes con el desarrollo de los procesos de internacionalización. Por ello, los proveedores, los industriales, los hipermercados y los diferentes canales de distribución deben prepararse y especializarse, conociendo los hábitos de compra del consumidor, para dar servicio eficiente y generar altos niveles de rentabilidad.

Outsourcing y tecnología

Desde esta perspectiva, la tercerización de los procesos logísticos ha ganado terreno. Un ejemplo de ello son empresas como Almagran, gestora de redes de abastecimiento, operador logístico e integrador de servicios de logística especializados. El valor del consumo retail tiene una participación del 45% en la empresa. "La evolución en la cadena de valor, buscando crear, capturar y agregar valor al cliente, nos ha llevado a crear redes de valor normalizadas para los requisitos específicos de cada cliente con referencia al producto y servicio creando procesos compartidos jalonadores del desarrollo de las industrias y del comercio. Un ejemplo de esto son las estrategias de inventario en carretera", comenta Luis H. Corzo Mendoza, gerente de sistema de valor consumo retail, Almagran.

De acuerdo con Javier Yáñez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, "el fenómeno en Colombia es hacia el outsourcing y la tecnología. Hay algunas experiencias y esfuerzos en desarrollar operadores logísticos, proveedores y bodegas eficientes, pero hay problemas en el tipo de flotas de camiones que atienden las cadenas y la distribución minorista en general. Además, se requieren puertos secos para consolidación y desconsolidación de mercancías".

Para lograr competitividad global, las empresas deben iniciar un proceso de adaptación de tecnologías de punta que les permitan obtener eficiencia en la cadena de logística. Empresas como GS1 Colombia han venido trabajando con las diferentes cadenas no solo en código de barras, sino en otras tecnologías (por ejemplo, radiofrecuencia). "El papel de GS1 es un punto neutral de encuentro para comenzar a desarrollar plataformas de colaboración, y obtener mayor eficiencia con el consumidor. Se desarrollan estándares de mejores prácticas logísticas y los estándares de códigos de barras y de intercambios electrónicos que se puedan desarrollar tecnológicamente", explica Leonardo Vitolo, director de redes de valor, GS1 Colombia.

En el mundo, las tendencias son la colaboración y la visibilidad en toda la cadena. "Se observa que cada vez más las empresas colaboran con base en tecnologías para respaldar pedidos más precisos y tener una gerencia comercial más efectiva", comenta Yáñez. Hay crecientes inversiones en sistemas para administrar las bodegas, como el Warehouse Management Systems (WMS). En este sentido, las empresas de ERP, como SAP, Oracle o Aldata, trabajan para integrar mejor sus sistemas o para desarrollar alternativas a esta necesidad. Las empresas, al evaluar sistemas WMS, deben revisar que el ambiente que predomina no sea exclusivo para el mundo de la manufactura, sino que considere tanto las necesidades de los clientes como la distribución.

Por ejemplo, para la empresa Infotrack, los sistemas modernos para manejo de bodegas tienen la capacidad de ofrecer una gran utilización del trabajador, empleando actividades dirigidas por el sistema, porque están habilitadas por comunicaciones inalámbricas. Los sistemas de área local para el manejo de datos incluyen terminales portátiles de mano (handheld), terminales para montacargas y terminales fijos ajustados a aplicaciones específicas, diferentes ambientes de host y lectores e impresoras de códigos de barras.

La feroz competencia que se está dando en el comercio, que ha llevado a las empresas a manejar márgenes cada vez más bajos, hace que la logística sea un factor crítico para garantizar buenos resultados, y que cada vez más sea un asunto de la cadena de abastecimiento, y no de un jugador particular. En la pelea por conquistar rentablemente al consumidor, ningún detalle se puede descuidar.

Dejad que los clientes sean protagonistas

Marketing

En el terreno de los emprendimientos innovadores hay un fenómeno que se viene desarrollando en los últimos años y que consiste en aprovechar los deseos de protagonismo que tienen los clientes, ahora asistidos por tecnología y por Internet.

El fenómeno, que algunos llaman “ de abajo a arriba”, es hoy detectado en todo tipo de negocios con modalidades y características diferentes. En un momento en que abundan talentosos entusiastas de la tecnología y gente con ganas de poner a prueba su creatividad, muchas empresas usan la comunicación que permite Internet para enganchar a los usuarios más asiduos de un producto invitándolos a participar en alguna etapa del proceso de producción. Según el caso, se los puede invitar a participar en el diseño del producto; sin embargo, sólo la imaginación pone límite a las formas en que se puede dar protagonismo al público consumidor.

Se trata de un proceso diferente de la tradicional investigación de mercado, que pregunta a los clientes qué es lo que quieren, dice Eric von Hippel, jefe del grupo de innovación y emprendimientos de la Sloan School of Management en el MIT. “Se trata, en cambio, de averiguar qué es lo que están haciendo los usuarios más avanzados y comprender qué significan sus innovaciones para el futuro de su negocio”.

Dos ejemplos

John Fluevog es un famoso diseñador de vistosos zapatos que desde hace más de treinta años vuelve loca a la comunidad de rockeros, artistas y modelos en Estados Unidos. Pero en los últimos tiempos invirtió el proceso: en lugar se presentarles modelos propios, les pide ideas y los invita a entregar bocetos para botas de cuero, zapatos altos para fiestas o zapatillas elegantes. Cuelga las sugerencias en la página web de la compañía y pide a sus visitantes que voten por las que les parezcan mejores. Los diseños más votados son los que luego fabrica y vende. Él mismo ha llamado a esto “calzado de fuente abierta”.

El caso de Peter van Stolk es diferente. Fundador y director ejecutivo de Jones Soda, van Stolk no pretende que sus clientes inventen nuevos sabores ni reinventen su actual línea de tés orgánicos, bebidas energéticas o carbonatadas. Pero sí quiere que participen en el método por el cual la marca envía su mensaje al mercado. "Lanzamos esta compañía convencidos de que el mundo no necesita otra gaseosa," explica. "Eso nos obligó a pensar diferente: ¿cómo podríamos crear un nuevo tipo de conexión con los clientes, dejarlos jugar con la marca y sentir que son sus dueños? Todo en esta compañía está pensado para compartir la propiedad de la marca con nuestros clientes. La marca no es mía. La gaseosa no es mía. Le pertenece a nuestros clientes”.

Van Stolk hace memorables sus productos socializando su marketing. Una de las claves de la identidad de la compañía – lo que la distingue de gigantes como Coca-Cola y Pepsi y la hace famosa entre jóvenes de 12 a 24 años – es su packaging. Jones Soda vienen en botellitas de vidrio de 350 ml con sabores exóticos y etiquetas llamativas. Las etiquetas son fotografías de paisajes, niños, autos, escenas callejeras y demás. Cada tanto cambian y los compradores esperan con ansiedad el debut de una nueva tanda. ¿Por qué? Porque las fotos son enviadas por los clientes. La página web muestra una selección de imágenes que han llegado por correo o por e-mail. Los visitantes al sitio votan por las que deberían convertirse en etiquetas. Cuando una foto es elegida, la etiqueta lleva también el nombre y ciudad de la persona que la envió.

Otra cosa que los clientes pueden hacer es pedir un pack de 12 botellas con sus propias fotografías, una forma de personalización que le deja buenos márgenes de ganancia a la compañía. El pack personalizado cuesta US$ 34,95.


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Nueva inversión para sector textil

Bogotá

La gestión que desde hace algún tiempo adelanta Proexport para promocionar la inversión, también dio sus frutos en el marco de la Macrorrueda de negocios que terminó el viernes en Medellín.

Después de varios análisis de mercado en algunos países de América Latina, la firma peruana de textiles y confecciones, Cotton Knit, decidió establecerse en la capital de Antioquia.

El primer contacto con esta compañía, que cuenta con 2.300 empleados y que factura 30 millones de dólares en el mercado americano, lo adelantó Proexport en Colombiatex donde se pactó un negocio de venta de insumos.

Allí, los dueños de la compañía manifestaron el deseo de ampliar su planta de producción, pero por los problemas políticos de su país decidieron que no iba a ser en Perú. Los candidatos para instalar la planta fueron Costa Rica, Guatemala y Colombia, nación por el que finalmente se decidieron.

El director de Proexport Perú, Ismael Ramírez, se dio a la tarea de sondear a los ejecutivos de la compañía sobre que era lo que necesitaban para instalarse en Colombia. La lista incluía temas de lonja de propiedad raíz, beneficios fiscales, TLC, costos logísticos y mano de obra, entre otros.

Durante un mes la entidad de promoción recolectó la información y la semana antepasada, más exactamente el domingo, acordaron con los ejecutivos de Cotton Knit una agenda de 4 días para visitar empresas textileras de Medellín y Bogotá.

La firma trabaja el paquete completo: compra la hilaza, fabrica la tela, tiñe y acaba el producto. La compañía primero abrirá una planta en la que generarán 500 puestos de trabajo. En un comienzo la inversión será de 1.5 millones de dólares. Actualmente buscan un local de 2.000 metros, en caso que sea en arriendo, pero si la decisión es comprar, la apuesta es por 20.000 metros cuadrados. "El plan es montar una planta igual a la que tienen en Perú en un término de 5 años. En ese plazo ellos quieren tener aquí 2.500 trabajadores", indicó Ramírez.



Resultado de macrorruedas

Tres años han sido suficientes para concretar negocios del orden de 600 millones de dólares y que se han efectuado en 18 macrorruedas. Desde ese entonces la lista de clientes se ha diversificados con empresas de EE.UU., Centroamérica y el Caribe, Europa y Latinoamérica.

El presidente de Proexport, Luis Guillermo Plata, al hacer el balance de la segunda actividad de esta naturaleza con compradores de varios países de América Latina, destaca que el esquema cada vez se especializa y es más demandado. Esto se refleja en el aumento de las exportaciones totales que el año pasado superaron los 22.000 millones de dólares.

De las crisis surgen las grandes oportunidades y este esquema de hacer negocios encaja dentro de ese concepto. Luis Guillermo Plata recuerda como la idea se gestó en 2003 como resultado de una visión estratégica del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y de Proexport para encontrar alternativas al mercado que estaban perdiendo las industrias colombianas por la crisis de Venezuela.

Esos 600 millones de dólares que suman hoy los negocios logrados en estos eventos, coincidencialmente equivalen a la cifra que en 2003 se perdió por los problemas que enfrentaron los empresarios con Venezuela. Fue cuando se decidió hacer un alto en el camino y reemplazar los formatos tradicionales como las ferias en el exterior y los show room sectoriales para dar paso a una gran rueda que facilitara la traída de los compradores y redujera costos.


Evolución

El concepto de macrorrueda se fue perfeccionando y la siguiente fase fue identificar los destinos a dónde más crecían las ventas y que interesaban a las compañías.

Ese mercado fue Centroamérica, México y el Caribe. De allí se trajeron los compradores que participaron en la primera gran rueda de negocios.

Asistieron 700 exportadores colombianos y más de 330 compradores internacionales. Hoy, la cifra es equivalente y ese es el balance que queda de la segunda macrorrueda con Latinoamérica.