Jerónimo Martins presento un comunicado de ventas preliminares para 2014.
lunes, febrero 09, 2015
Marketísimo: La forma correcta de gestionar un call center (y su impacto en la marca)
Marketísimo: La forma correcta de gestionar un call center (y su impacto en la marca)
La forma correcta de gestionar un call center (y su impacto en la marca)
Por César Pérez Carballada
La situación suena conocida de tantas veces repetida.
Una señora que es cliente de una empresa de telefonía llama a su call center porque en la última factura se le incluyeron cargos incorrectos. Después de una demora que puede variar entre empresas pero que resulta siempre larga para alguien que llama enfadado, la atiende un operador que con voz robótica le pregunta cómo puede ayudarla. Después de que la cliente le explica la situación, el operador le dice que la transferirá con el departamento adecuado, después de una pausa, a la cliente le pedirán que explique todo nuevamente, pedirán diversos datos y quizás le digan que no hay ningún error en su factura o serán más ambiguos y pedirán documentación, la pasarán con otro departamento o le darán alguna excusa para dilatar la situación. La cliente discutirá y dependiendo de la empresa quizás logre algo, aunque lo más probable es que termine la llamada frustrada y más enfadada que antes.
¡Qué oportunidad desperdiciada!
En el preciso momento en que un consumidor tiene un contacto directo, personal y sin distracciones con la marca, en lugar de usarlo como una oportunidad de generar una impresión favorable, la empresa se encarga de generar animosidad y reducir la probabilidad de que la persona siga siendo cliente en el futuro.
Aun peor, esta mala imagen se amplifica: el 48% de los consumidores que han tenido una mala experiencia en un call center se lo dirá a 10 o más personas. (1)
Si un consumidor llama esperando ser mal atendido y lo sorprendemos con una buena atención, ese consumidor se acordará y percibirá a nuestra marca de una manera completamente diferente.
Así podemos aprovechar un momento negativo y transformarlo en uno positivo, podemosaprovechar una queja para generar lealtad hacia la marca, podemos aprovechar un mal momento y en su lugar dejar una imagen imborrable en la mente de consumidor.
Muchos ejecutivos de marketing cometen el error de pensar que el posicionamiento de la marca se construye solo con los anuncios de TV o con los medios digitales, y no toman consciencia que sus consumidores forman la imagen de la marca como resultado de TODAS las interacciones con ella en lo que se conocen como puntos de contacto (“touchpoints”), incluyendo la publicidad y las redes sociales, pero también una visita a una tienda, una conversación con un vendedor o una llamada al call center.
Y debido a la saturación de ciertos puntos de contacto, como es el caso de la publicidad, otros cobran una relevancia desmesurada. Así, un anuncio tiene que ser visto numerosas veces para fijar un concepto o una emoción en relación a la marca anunciada (si es que lo hace) debido a la sobresaturación de mensajes publicitarios en cambio un contacto en el call center es personal, directo y captura la atención de un consumidor sin distracciones durante un buen tiempo, con lo cual una mala experiencia allí puede arruinar todos los contactos previos,
Pero esta situación no tiene por qué ser negativa, de hecho también presenta una gran oportunidad. Si una llamada al call center tiene un efecto desproporcionado en la formación de imagen de una empresa, ¿por qué no aprovecharla?
UNA OPORTUNIDAD (GENERALMENTE) DESPERDICIADA
Según un estudio (1) realizado entre 75,000 personas que contactaron call centers en un gran número de industrias (desde consumo masivo, electrónica y bancos hasta turismo en EEUU, Europa, Sud-África y Australia), 62% de las personas dijo tener que llamar repetidamente para resolver un problema y 56% tienen que explicar el problema a más de una persona en la misma llamada.
Estas simples estadísticas nos muestran que la ineficiencia e inefectividad de los call centers es generalizada.
Para que un consumidor quede satisfecho después de un contacto con la empresa, tiene que sentir que su problema se solucionó con el menor esfuerzo invertido. Así, el objetivo del call center y los demás puntos de contacto es doble: solucionar el problema y hacerlo de manera tal que el consumidor sienta que le requirió el menor esfuerzo posible. No sirve solamente con solucionar el problema si ello requirió explicar la situación a tres personas, esperar una hora o llamar varias veces.
Cabe aclarar que un consumidor contacta a la empresa a través del call center o de la página web antes de la compra (por ej, si busca información sobre el producto o servicio) o después de la compra (por ej, para quejarse porque algo no ocurrió como esperaba). Ambos tipos de contacto son importantes aunque las empresas suelen priorizar el primer tipo porque lo consideran parte de una venta mientras que en el segundo caso lo consideran un coste a reducir o eliminar.
Para transformar este mal endémico en una fuente de satisfacción y lealtad, las empresas tienen que cambiar la forma en que atienden a los clientes, cambiar las métricas por las cuales miden al call center y, más importante, cambiar la filosofía que rige todas las actividades de atención al consumidor.
ACCIONES PARA GENERAR SATISFACCIÓN Y LEALTAD
Según el estudio antes mencionado, hay tres barreras que consistentemente generan insatisfacción con las empresas: tener que llamar varias veces a la empresa para resolver un problema, tener que repetir la explicación del problema a más de una persona en la misma llamada y tener que cambiar de canal de comunicación a otro (por ej, de internet al call center).
Para eliminar esas barreras, las empresas pueden llevar a cabo las siguientes acciones:
1) Prestar atención al lado emocional de la llamada
En casi el 24% de los casos en que un cliente llama varias veces para resolver un problema es por una desconexión emocional con el operador que lo atiende, por ejemplo, el cliente no confía en las respuestas del operador o no le gustan las respuestas porque suenan a un guion pre-establecido que le permite al operador esconderse detrás de las políticas generales de la empresa.
Con unos ajustes en la forma de atender las llamadas se puede solucionar este problema. Por ejemplo, una empresa británica de hipotecas instruyó a sus operadores a escuchar para buscar pistas sobre la personalidad de los clientes que llaman y decidir si son “controladores”, “racionales”, “emocionales” o “entretenedores” para así ajustar sus respuestas, ofreciendo al cliente un mejor balance entre detalle y rapidez según el tipo de personalidad. Esta estrategia redujo las llamadas repetidas un 40%.
Osram Sylvania, la empresa de iluminación, instruyó a sus operadores a no usar palabras que típicamente generan reacciones negativas (“no se puede”, “no podrá”, o simplemente, “no”) y cambiarlas por otras formas de expresión más positivas. Por ejemplo, en lugar de decir “no tenemos ese producto en stock” un operador explicará “ese producto estará disponible en 2 semanas”. Con estos cambios la empresa logró reducir la insatisfacción de las llamadas un 18.5%.
2) No resolver solo el problema en cuestión
Muchas de las empresas están satisfechas con sus ratio de “resolución en la primera llamada”, una variable muy común de medición de un call center, pero no se dan cuenta que 22% de las llamadas repetidas se dan por temas relacionados con una llamada anterior aun si el problema original fue solucionado. Aunque muchas empresas saben esto y tienen formas de resolver estos “futuros” problemas, no lo hacen porque están demasiado enfocadas en reducir otra variable típica de medición de un call center: el “tiempo promedio por llamada”, con lo cual prefieren no extender la llamada y que el cliente llame otra vez en el futuro, aunque esto reduzca su satisfacción y lealtad con la empresa.
Bell Canada solucionó este problema analizando las razones de las llamadas y creando un grupo de eventos relacionados que permite a sus operadores no solo solucionar el problema en cuestión sino otros relacionados que probablemente surgirán en el futuro cercano. Por ejemplo, una gran cantidad de consumidores que llamaban para activar una funcionalidad, volvían a llamar al poco tiempo pidiendo instrucciones sobre su uso, con lo cual la empresa instruyó a sus operadores a explicar brevemente un tutorial sobre el uso de la funcionalidad en la primera llamada. Así lograron reducir las llamadas “por evento” en un 16% y el “churn” (pérdida de clientes) en un 6%.
3) Analizar la razón de los “no”
Decirle que no a un cliente es una clara fuente de insatisfacción. Muchas veces la razón para decir que no se encuentra en una política de la empresa, ¿pero es esa política realmente necesaria? Ameriprise Financial le pidió a sus operadores que registraran cada vez en que eran forzados a decirle a un cliente que no. Al analizar esos “no” la empresa encontró muchas políticas antiguas que habían quedado obsoletas por cambios regulatorios o mejoras en los sistemas de procesamiento con lo cual modificó o eliminó 26 políticas generando ahorros por 1.2 millones de dólares durante el primer año del programa.
4) Asignar la responsabilidad de una llamada a un solo operador
Otra de las causas de insatisfacción es cuando el cliente es derivado de operador en operador para resolver su problema. El tener que explicar una y otra vez el problema resulta muy molesto para los clientes. Entonces, ¿por qué no asignarle la llamada a un operador que será responsable de resolver el problema de inicio a fin? El banco sudafricano Nedbank instituyó esta política bajo el nombre “AskOnce” (pregunte una sola vez) no solo como herramienta para incrementar la satisfacción con su call center sino incluso como parte de su estrategia de branding, incluyendo ese beneficio en sus anuncios publicitarios.
5)Minimizar el cambio de canal de contacto (de Internet al teléfono)
Muchas empresas tratan de que sus clientes recurran a los canales de auto-ayuda como Internet, en lugar de llamar al call center, porque resultan más económicos para la empresa. Sin embargo, la mayoría de los clientes que llaman al call center ya han estado allí: 57% de las llamadas entrantes a un call center son originados por clientes que han estado en la página de Internet. ¡Los clientes también prefieren el canal de autoayuda! El problema es que muchas veces no encuentran allí la solución a sus problemas. Esto es porque muchas veces las páginas web están diseñadas para ser bonitas, no para ser prácticas. No importa si nuestro competidor incorporó a su página una funcionalidad flash muy vistosa, cualquier cambio a la página debe tener un solo motivo: hacer más fácil encontrar la información que el cliente busca y eso generalmente requiere quitar, más que agregar cosas.
Por ejemplo, Travelocity rediseño la sección de Ayuda en su página web para minimizar el esfuerzo requerido a sus clientes. Eliminando jerga (palabras técnicas), simplificando el “layout” (diseño) de la página y mejorando la legibilidad de los textos, la empresa duplicó el uso de sus “búsquedas frecuentes” y redujo las llamadas en un 5% e incrementó la satisfacción de sus clientes.
Una empresa de tecnología americana utiliza el lenguaje en su página web para que los clientes se auto-segmenten y los deriva hacia distintos canales personalizados según la experiencia técnica de cada uno. Algunas palabras técnicas son captadas por expertos en tecnología, a quienes deriva hacia su comunidad de soporte online (administrada por otros expertos tecnológicos) y utiliza lenguaje sencillo (por ej, con la promesa de instrucciones paso-a-paso) para captar a clientes con menor experiencia, a quienes deriva a artículos más básicos. Antes de ese programa, solo el 30% de los contactos con clientes se llevaban a cabo en su página web, después del programa esa cifra había aumentado hasta el 84%, recudiendo el volumen de llamadas de forma acorde.
6) Anticipar la necesidad
Algunas empresas monitorean el comportamiento online de sus clientes para identificar a clientes que están teniendo problemas y los contactan proactivamente. Earthlink tiene un equipo de operadores que entran en acción cuando los clientes en su página web lo necesitan, por ejemplo, iniciando un chat cuando el cliente ha pasado más de 90 segundos en la sección “centro de ayuda” o cuando ha hecho click en “Contáctenos”. Este programa ha reducido las llamas en un 8%.
7) Darle poder de decisión a los operadores
Si un operador solo está preocupado por reducir el tiempo de la llamada o por seguir un guion que le obliga a decir cosas sin sentido, no logrará enfocarse en los verdaderos problemas del cliente. Para cambiar esa situación hay que darle poder de decisión y dejar que surja su verdadera personalidad para que haga una conexión emocional con el cliente. Es verdad que ello requiere contratar operadores que tengan la actitud adecuada y se motiven con altos niveles de servicio, lo cual hará el reclutamiento más difícil. Además, una vez que tengamos a las personas adecuadas, tendremos que medirlos y recompensarlos de acuerdo a este nuevo objetivo. Pero todas esas dificultades serán recompensadas con las ganancias incrementales de tener consumidores satisfechos y leales a la empresa. Un beneficio adicional de que los operadores puedan tomar decisiones es que rara vez tendrán que escalar el problema a un supervisor, eliminando una de las clásicas fuentes de insatisfacción de los clientes.
El CEO de Zappos (2) aplica esta medida: “en Zappos, nuestros operadores no tienen guiones, queremos que emerja su auténtica personalidad. Y pueden tomar decisiones por sí mismos. Un operador escuchó que una cliente muy leal no había podido devolver unos zapatos por un fallecimiento en la familia, el operador (no solo le perdonó el cargo sino que además) le envió flores. Ella es ahora una cliente de por vida”.
Desde luego, no es práctico crear momentos de “héroe” todo el tiempo. Tampoco es necesario. Proveer un servicio satisfactorio constante es generalmente suficiente para resaltar por encima de la competencia. Y se puede brindar servicio de deleite en ciertos momentos determinados, por ejemplo, cuando la empresa ha cometido un error con un cliente que compra frecuentemente.
Estas acciones pueden parecer simples, pero no lo son tanto. De acuerdo al estudio mencionado (1) el 84% de las personas dicen que sus expectativas no fueron superadas durante su más reciente interacción con un call center, con lo cual las cosas no están funcionando como deberían.
Algunas de estas medidas requieren grandes esfuerzos. Por ejemplo, el CEO de Zappos (2)decidió trasladar la empresa desde San Francisco a Las Vegas por la dificultad de encontrar operadores con la personalidad adecuada que estuvieran dispuestos a trabajar dentro de esta filosofía (la empresa no abrió un call center separado porque piensa que la atención al cliente es inherente a sus valores, no basta con que lo aplique un departamento aislado de la oficina central).
NUEVAS MÉTRICAS
Las personas actúan en base a incentivos y si los objetivos no están alineados con los incentivos, entonces nadie buscará conseguirlos. Es como esperar que a una persona haga XX dándole premios por hacer YY.
El determinante de los incentivos son las métricas (“KPIs”) ya que aquello que no se mide, es como si no existiera y tenemos que tener cuidado de no medir y premiar métricas que lleven a actividades contraproducentes.
En muchos call centers, lamentablemente eso es lo que ocurre.
La métrica actualmente más común en un call center es el Tiempo Promedio de Servicio(“Average Handling Time”) que mide el tiempo que el agente está ocupado atendiendo una llamada y el proceso posterior a la misma (a veces incluye el tiempo de espera). El objetivo es que cada operador pueda atender la mayor cantidad de llamadas posible y para ello debe dedicarle el menor tiempo posible a cada llamada.
Esta métrica busca aumentar la eficiencia pero resulta contraproducente para el verdadero objetivo del call center: resolver problemas con el menor esfuerzo posible del cliente. Si premiamos a los operadores por hablar rápido y pasar el menor tiempo posible con un cliente, es difícil que se tomen el tiempo para entender de qué tipo de cliente se trata o que traten de solucionar futuros problemas relacionados con el actual. De hecho, esta métrica de productividad es probablemente la principal barrera para incrementar la satisfacción de los consumidores con los call centers.
Otra métrica muy común es Tiempo Promedio de Espera (“Average Speed of Answer”) que mide cuánto tiempo espera un cliente antes de ser atendido y que puede influenciar la Tasa de Abandono si el tiempo es muy largo. Estas variables pueden contribuir pero no son la causa de la insatisfacción del cliente, ya que los problemas no se solucionan simplemente atendiendo rápido las llamadas.
Otra métrica usada en algunos call centers es la Resolución en la Primera Llamada(“First Call Resolution”) que mide el % de llamadas cuyos problemas se solucionan sin tener que llamar nuevamente. Esta medida es un paso en la dirección correcta siempre y cuando se registren correctamente las razones de una llamada para poder relacionarla con problemas anteriores/posteriores. Sin embargo, esta métrica entra en contradicción con el Tiempo por Llamada, ya que solucionar un problema y evitar llamadas posteriores requiere muchas veces extender el tiempo de la llamada, algo que deteriora esa métrica clave de muchos call centers.
Muy pocos call centers miden la satisfacción de sus clientes con la resolución de sus problemas, porque eso requeriría un sistema de medición más complejo, incluyendo el contacto posterior de los clientes por parte de una tercera empresa para obtener resultados objetivos y anónimos.
La satisfacción de los clientes es la variable más correlacionada con la lealtad (más compras posteriores y mayor gasto en la empresa) y para medirla los expertos recomiendan el NPS(“Net Promoter Score) por encima del CSAT ("Customer Satisfaction Score").
Sin embargo hay otra métrica que está aún más relacionada con la lealtad (1): el CPS(“Customer Effort Score”) o Esfuerzo del Cliente, que mide no solo si el problema fue solucionado, sino también cuánto esfuerzo le costó al cliente lograrlo. Se calcula a través de una puntuación de 1 a 5 según la pregunta: “¿Cuánto esfuerzo tuvo que poner personalmente para solucionar el problema?”. Esta métrica es la mejor porque aunque un problema se haya solucionado, no es lo mismo si se logró en 10 minutos hablando con una sola persona que si se logró después de explicarle la situación a 3 personas distintas durante media hora. Esta métrica se puede complementar con otras más operativas, como número de llamadas repetidas (por eventos), número de transferencias internas (de un operador a otro) y número de transferencias entre canales (% de veces que la página web no fue suficiente).
Una empresa de telecomunicaciones australiana eliminó todas las métricas de productividad al medir el desempeño de sus operadores y aunque la duración promedio de cada llamada se incrementó levemente, las llamadas repetidas cayeron un 58%. Hoy en día, esa empresa solo mide a sus operadores en base a encuestas cortas y directas a sus clientes.
Este cambio de métricas requiere coraje, porque es mucho más fácil gestionar un call center que busca reducir el tiempo promedio de cada llamada que uno que busca realmente solucionar los problemas de los clientes con el menor esfuerzo posible por parte de estos.
UNA FILOSOFÍA DISTINTA
Las métricas descritas son necesarias para que un call center realmente cumpla su objetivo, pero nunca serán implementadas si antes no se cambia la filosofía con la que se gestiona un call center.
Hoy en día, los call centers son vistos como centros de costes y son administrados como tales. Así el objetivo primordial es reducir los costes. Sin embargo, eso lleva a utilizar métricas relacionadas con los costes, como el tiempo promedio por llamada, dejando en un segundo lugar, muchas veces de forma anecdótica, a las métricas más relacionadas con la satisfacción de los clientes y su lealtad.
Por esa razón es necesario cambiar la filosofía del call center: de un centro de coste a uncentro de rentabilidad. Cuando los ejecutivos calculan el LTV (“Long Term Value”) o Valor de por vida de un cliente, tienden a pensar que este es fijo. Eso es un error. El valor de un cliente y los ingresos que le generarán a la empresa son variables y depende de sus interacciones con la misma, muchas veces después de que ha hecho una compra. Si estas interacciones son malas, el LTV tenderá a bajar y si son buenas, se incrementará, con lo cual el call center debe ser analizado desde esa perspectiva: si el mayor coste por satisfacer a los clientes en el call center es superado por el valor incremental creado, entonces es una decisión rentable.
Si además tenemos en cuenta el valor incremental generado en la marca por estas interacciones, abandonar las viejas prácticas del call center tiene aún más sentido: hasta quizás valga la pena reasignar recursos de otros presupuestos si no tienen la misma rentabilidad (¿cuándo fue la última vez que midió la rentabilidad de los anuncios de TV?).
Esta nueva filosofía también requiere que echemos a los clientes (sí, leyó bien, echar a los clientes) que son insaciables o abusan de los operadores. No queremos que unos pocos se aprovechen del sistema a costa de todos.
Al final del día, este cambio de filosofía también requiere un cambio de mentalidad en los ejecutivos de la empresa, para que hagan del servicio al consumidor una responsabilidad no solo limitada a un departamento, sino de toda la empresa.
Cuando un consumidor llama para quejarse se da una oportunidad única. Lejos de tener que ser un mal trago para la empresa se trata de una gran oportunidad para satisfacer al consumidor solucionando su problema sin que tenga que hacer un gran esfuerzo. Como la mayoría de las empresas son tan malas gestionando sus call centers, solo con evitar los problemas más comunes (transferencias de la llamada, tener que explicar el problema muchas veces, múltiples llamadas, etc) podremos deleitar a nuestro clientes.
La parte difícil es tomar la decisión de cambiar las métricas y la filosofía con la cual se atiende a los consumidores. Esto requiere inteligencia y coraje, pero ahora Ud. ya sabe cómo hacerlo.
La situación suena conocida de tantas veces repetida.
Una señora que es cliente de una empresa de telefonía llama a su call center porque en la última factura se le incluyeron cargos incorrectos. Después de una demora que puede variar entre empresas pero que resulta siempre larga para alguien que llama enfadado, la atiende un operador que con voz robótica le pregunta cómo puede ayudarla. Después de que la cliente le explica la situación, el operador le dice que la transferirá con el departamento adecuado, después de una pausa, a la cliente le pedirán que explique todo nuevamente, pedirán diversos datos y quizás le digan que no hay ningún error en su factura o serán más ambiguos y pedirán documentación, la pasarán con otro departamento o le darán alguna excusa para dilatar la situación. La cliente discutirá y dependiendo de la empresa quizás logre algo, aunque lo más probable es que termine la llamada frustrada y más enfadada que antes.
¡Qué oportunidad desperdiciada!
En el preciso momento en que un consumidor tiene un contacto directo, personal y sin distracciones con la marca, en lugar de usarlo como una oportunidad de generar una impresión favorable, la empresa se encarga de generar animosidad y reducir la probabilidad de que la persona siga siendo cliente en el futuro.
Aun peor, esta mala imagen se amplifica: el 48% de los consumidores que han tenido una mala experiencia en un call center se lo dirá a 10 o más personas. (1)
Si un consumidor llama esperando ser mal atendido y lo sorprendemos con una buena atención, ese consumidor se acordará y percibirá a nuestra marca de una manera completamente diferente.
Así podemos aprovechar un momento negativo y transformarlo en uno positivo, podemosaprovechar una queja para generar lealtad hacia la marca, podemos aprovechar un mal momento y en su lugar dejar una imagen imborrable en la mente de consumidor.
Muchos ejecutivos de marketing cometen el error de pensar que el posicionamiento de la marca se construye solo con los anuncios de TV o con los medios digitales, y no toman consciencia que sus consumidores forman la imagen de la marca como resultado de TODAS las interacciones con ella en lo que se conocen como puntos de contacto (“touchpoints”), incluyendo la publicidad y las redes sociales, pero también una visita a una tienda, una conversación con un vendedor o una llamada al call center.
Y debido a la saturación de ciertos puntos de contacto, como es el caso de la publicidad, otros cobran una relevancia desmesurada. Así, un anuncio tiene que ser visto numerosas veces para fijar un concepto o una emoción en relación a la marca anunciada (si es que lo hace) debido a la sobresaturación de mensajes publicitarios en cambio un contacto en el call center es personal, directo y captura la atención de un consumidor sin distracciones durante un buen tiempo, con lo cual una mala experiencia allí puede arruinar todos los contactos previos,
Pero esta situación no tiene por qué ser negativa, de hecho también presenta una gran oportunidad. Si una llamada al call center tiene un efecto desproporcionado en la formación de imagen de una empresa, ¿por qué no aprovecharla?
UNA OPORTUNIDAD (GENERALMENTE) DESPERDICIADA
Según un estudio (1) realizado entre 75,000 personas que contactaron call centers en un gran número de industrias (desde consumo masivo, electrónica y bancos hasta turismo en EEUU, Europa, Sud-África y Australia), 62% de las personas dijo tener que llamar repetidamente para resolver un problema y 56% tienen que explicar el problema a más de una persona en la misma llamada.
Estas simples estadísticas nos muestran que la ineficiencia e inefectividad de los call centers es generalizada.
Para que un consumidor quede satisfecho después de un contacto con la empresa, tiene que sentir que su problema se solucionó con el menor esfuerzo invertido. Así, el objetivo del call center y los demás puntos de contacto es doble: solucionar el problema y hacerlo de manera tal que el consumidor sienta que le requirió el menor esfuerzo posible. No sirve solamente con solucionar el problema si ello requirió explicar la situación a tres personas, esperar una hora o llamar varias veces.
Cabe aclarar que un consumidor contacta a la empresa a través del call center o de la página web antes de la compra (por ej, si busca información sobre el producto o servicio) o después de la compra (por ej, para quejarse porque algo no ocurrió como esperaba). Ambos tipos de contacto son importantes aunque las empresas suelen priorizar el primer tipo porque lo consideran parte de una venta mientras que en el segundo caso lo consideran un coste a reducir o eliminar.
Para transformar este mal endémico en una fuente de satisfacción y lealtad, las empresas tienen que cambiar la forma en que atienden a los clientes, cambiar las métricas por las cuales miden al call center y, más importante, cambiar la filosofía que rige todas las actividades de atención al consumidor.
ACCIONES PARA GENERAR SATISFACCIÓN Y LEALTAD
Según el estudio antes mencionado, hay tres barreras que consistentemente generan insatisfacción con las empresas: tener que llamar varias veces a la empresa para resolver un problema, tener que repetir la explicación del problema a más de una persona en la misma llamada y tener que cambiar de canal de comunicación a otro (por ej, de internet al call center).
Para eliminar esas barreras, las empresas pueden llevar a cabo las siguientes acciones:
1) Prestar atención al lado emocional de la llamada
En casi el 24% de los casos en que un cliente llama varias veces para resolver un problema es por una desconexión emocional con el operador que lo atiende, por ejemplo, el cliente no confía en las respuestas del operador o no le gustan las respuestas porque suenan a un guion pre-establecido que le permite al operador esconderse detrás de las políticas generales de la empresa.
Con unos ajustes en la forma de atender las llamadas se puede solucionar este problema. Por ejemplo, una empresa británica de hipotecas instruyó a sus operadores a escuchar para buscar pistas sobre la personalidad de los clientes que llaman y decidir si son “controladores”, “racionales”, “emocionales” o “entretenedores” para así ajustar sus respuestas, ofreciendo al cliente un mejor balance entre detalle y rapidez según el tipo de personalidad. Esta estrategia redujo las llamadas repetidas un 40%.
Osram Sylvania, la empresa de iluminación, instruyó a sus operadores a no usar palabras que típicamente generan reacciones negativas (“no se puede”, “no podrá”, o simplemente, “no”) y cambiarlas por otras formas de expresión más positivas. Por ejemplo, en lugar de decir “no tenemos ese producto en stock” un operador explicará “ese producto estará disponible en 2 semanas”. Con estos cambios la empresa logró reducir la insatisfacción de las llamadas un 18.5%.
2) No resolver solo el problema en cuestión
Muchas de las empresas están satisfechas con sus ratio de “resolución en la primera llamada”, una variable muy común de medición de un call center, pero no se dan cuenta que 22% de las llamadas repetidas se dan por temas relacionados con una llamada anterior aun si el problema original fue solucionado. Aunque muchas empresas saben esto y tienen formas de resolver estos “futuros” problemas, no lo hacen porque están demasiado enfocadas en reducir otra variable típica de medición de un call center: el “tiempo promedio por llamada”, con lo cual prefieren no extender la llamada y que el cliente llame otra vez en el futuro, aunque esto reduzca su satisfacción y lealtad con la empresa.
Bell Canada solucionó este problema analizando las razones de las llamadas y creando un grupo de eventos relacionados que permite a sus operadores no solo solucionar el problema en cuestión sino otros relacionados que probablemente surgirán en el futuro cercano. Por ejemplo, una gran cantidad de consumidores que llamaban para activar una funcionalidad, volvían a llamar al poco tiempo pidiendo instrucciones sobre su uso, con lo cual la empresa instruyó a sus operadores a explicar brevemente un tutorial sobre el uso de la funcionalidad en la primera llamada. Así lograron reducir las llamadas “por evento” en un 16% y el “churn” (pérdida de clientes) en un 6%.
3) Analizar la razón de los “no”
Decirle que no a un cliente es una clara fuente de insatisfacción. Muchas veces la razón para decir que no se encuentra en una política de la empresa, ¿pero es esa política realmente necesaria? Ameriprise Financial le pidió a sus operadores que registraran cada vez en que eran forzados a decirle a un cliente que no. Al analizar esos “no” la empresa encontró muchas políticas antiguas que habían quedado obsoletas por cambios regulatorios o mejoras en los sistemas de procesamiento con lo cual modificó o eliminó 26 políticas generando ahorros por 1.2 millones de dólares durante el primer año del programa.
4) Asignar la responsabilidad de una llamada a un solo operador
Otra de las causas de insatisfacción es cuando el cliente es derivado de operador en operador para resolver su problema. El tener que explicar una y otra vez el problema resulta muy molesto para los clientes. Entonces, ¿por qué no asignarle la llamada a un operador que será responsable de resolver el problema de inicio a fin? El banco sudafricano Nedbank instituyó esta política bajo el nombre “AskOnce” (pregunte una sola vez) no solo como herramienta para incrementar la satisfacción con su call center sino incluso como parte de su estrategia de branding, incluyendo ese beneficio en sus anuncios publicitarios.
5)Minimizar el cambio de canal de contacto (de Internet al teléfono)
Muchas empresas tratan de que sus clientes recurran a los canales de auto-ayuda como Internet, en lugar de llamar al call center, porque resultan más económicos para la empresa. Sin embargo, la mayoría de los clientes que llaman al call center ya han estado allí: 57% de las llamadas entrantes a un call center son originados por clientes que han estado en la página de Internet. ¡Los clientes también prefieren el canal de autoayuda! El problema es que muchas veces no encuentran allí la solución a sus problemas. Esto es porque muchas veces las páginas web están diseñadas para ser bonitas, no para ser prácticas. No importa si nuestro competidor incorporó a su página una funcionalidad flash muy vistosa, cualquier cambio a la página debe tener un solo motivo: hacer más fácil encontrar la información que el cliente busca y eso generalmente requiere quitar, más que agregar cosas.
Por ejemplo, Travelocity rediseño la sección de Ayuda en su página web para minimizar el esfuerzo requerido a sus clientes. Eliminando jerga (palabras técnicas), simplificando el “layout” (diseño) de la página y mejorando la legibilidad de los textos, la empresa duplicó el uso de sus “búsquedas frecuentes” y redujo las llamadas en un 5% e incrementó la satisfacción de sus clientes.
Una empresa de tecnología americana utiliza el lenguaje en su página web para que los clientes se auto-segmenten y los deriva hacia distintos canales personalizados según la experiencia técnica de cada uno. Algunas palabras técnicas son captadas por expertos en tecnología, a quienes deriva hacia su comunidad de soporte online (administrada por otros expertos tecnológicos) y utiliza lenguaje sencillo (por ej, con la promesa de instrucciones paso-a-paso) para captar a clientes con menor experiencia, a quienes deriva a artículos más básicos. Antes de ese programa, solo el 30% de los contactos con clientes se llevaban a cabo en su página web, después del programa esa cifra había aumentado hasta el 84%, recudiendo el volumen de llamadas de forma acorde.
6) Anticipar la necesidad
Algunas empresas monitorean el comportamiento online de sus clientes para identificar a clientes que están teniendo problemas y los contactan proactivamente. Earthlink tiene un equipo de operadores que entran en acción cuando los clientes en su página web lo necesitan, por ejemplo, iniciando un chat cuando el cliente ha pasado más de 90 segundos en la sección “centro de ayuda” o cuando ha hecho click en “Contáctenos”. Este programa ha reducido las llamas en un 8%.
7) Darle poder de decisión a los operadores
Si un operador solo está preocupado por reducir el tiempo de la llamada o por seguir un guion que le obliga a decir cosas sin sentido, no logrará enfocarse en los verdaderos problemas del cliente. Para cambiar esa situación hay que darle poder de decisión y dejar que surja su verdadera personalidad para que haga una conexión emocional con el cliente. Es verdad que ello requiere contratar operadores que tengan la actitud adecuada y se motiven con altos niveles de servicio, lo cual hará el reclutamiento más difícil. Además, una vez que tengamos a las personas adecuadas, tendremos que medirlos y recompensarlos de acuerdo a este nuevo objetivo. Pero todas esas dificultades serán recompensadas con las ganancias incrementales de tener consumidores satisfechos y leales a la empresa. Un beneficio adicional de que los operadores puedan tomar decisiones es que rara vez tendrán que escalar el problema a un supervisor, eliminando una de las clásicas fuentes de insatisfacción de los clientes.
El CEO de Zappos (2) aplica esta medida: “en Zappos, nuestros operadores no tienen guiones, queremos que emerja su auténtica personalidad. Y pueden tomar decisiones por sí mismos. Un operador escuchó que una cliente muy leal no había podido devolver unos zapatos por un fallecimiento en la familia, el operador (no solo le perdonó el cargo sino que además) le envió flores. Ella es ahora una cliente de por vida”.
Desde luego, no es práctico crear momentos de “héroe” todo el tiempo. Tampoco es necesario. Proveer un servicio satisfactorio constante es generalmente suficiente para resaltar por encima de la competencia. Y se puede brindar servicio de deleite en ciertos momentos determinados, por ejemplo, cuando la empresa ha cometido un error con un cliente que compra frecuentemente.
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Estas acciones pueden parecer simples, pero no lo son tanto. De acuerdo al estudio mencionado (1) el 84% de las personas dicen que sus expectativas no fueron superadas durante su más reciente interacción con un call center, con lo cual las cosas no están funcionando como deberían.
Algunas de estas medidas requieren grandes esfuerzos. Por ejemplo, el CEO de Zappos (2)decidió trasladar la empresa desde San Francisco a Las Vegas por la dificultad de encontrar operadores con la personalidad adecuada que estuvieran dispuestos a trabajar dentro de esta filosofía (la empresa no abrió un call center separado porque piensa que la atención al cliente es inherente a sus valores, no basta con que lo aplique un departamento aislado de la oficina central).
NUEVAS MÉTRICAS
Las personas actúan en base a incentivos y si los objetivos no están alineados con los incentivos, entonces nadie buscará conseguirlos. Es como esperar que a una persona haga XX dándole premios por hacer YY.
El determinante de los incentivos son las métricas (“KPIs”) ya que aquello que no se mide, es como si no existiera y tenemos que tener cuidado de no medir y premiar métricas que lleven a actividades contraproducentes.
En muchos call centers, lamentablemente eso es lo que ocurre.
La métrica actualmente más común en un call center es el Tiempo Promedio de Servicio(“Average Handling Time”) que mide el tiempo que el agente está ocupado atendiendo una llamada y el proceso posterior a la misma (a veces incluye el tiempo de espera). El objetivo es que cada operador pueda atender la mayor cantidad de llamadas posible y para ello debe dedicarle el menor tiempo posible a cada llamada.
Esta métrica busca aumentar la eficiencia pero resulta contraproducente para el verdadero objetivo del call center: resolver problemas con el menor esfuerzo posible del cliente. Si premiamos a los operadores por hablar rápido y pasar el menor tiempo posible con un cliente, es difícil que se tomen el tiempo para entender de qué tipo de cliente se trata o que traten de solucionar futuros problemas relacionados con el actual. De hecho, esta métrica de productividad es probablemente la principal barrera para incrementar la satisfacción de los consumidores con los call centers.
Otra métrica muy común es Tiempo Promedio de Espera (“Average Speed of Answer”) que mide cuánto tiempo espera un cliente antes de ser atendido y que puede influenciar la Tasa de Abandono si el tiempo es muy largo. Estas variables pueden contribuir pero no son la causa de la insatisfacción del cliente, ya que los problemas no se solucionan simplemente atendiendo rápido las llamadas.
Otra métrica usada en algunos call centers es la Resolución en la Primera Llamada(“First Call Resolution”) que mide el % de llamadas cuyos problemas se solucionan sin tener que llamar nuevamente. Esta medida es un paso en la dirección correcta siempre y cuando se registren correctamente las razones de una llamada para poder relacionarla con problemas anteriores/posteriores. Sin embargo, esta métrica entra en contradicción con el Tiempo por Llamada, ya que solucionar un problema y evitar llamadas posteriores requiere muchas veces extender el tiempo de la llamada, algo que deteriora esa métrica clave de muchos call centers.
Muy pocos call centers miden la satisfacción de sus clientes con la resolución de sus problemas, porque eso requeriría un sistema de medición más complejo, incluyendo el contacto posterior de los clientes por parte de una tercera empresa para obtener resultados objetivos y anónimos.
La satisfacción de los clientes es la variable más correlacionada con la lealtad (más compras posteriores y mayor gasto en la empresa) y para medirla los expertos recomiendan el NPS(“Net Promoter Score) por encima del CSAT ("Customer Satisfaction Score").
Sin embargo hay otra métrica que está aún más relacionada con la lealtad (1): el CPS(“Customer Effort Score”) o Esfuerzo del Cliente, que mide no solo si el problema fue solucionado, sino también cuánto esfuerzo le costó al cliente lograrlo. Se calcula a través de una puntuación de 1 a 5 según la pregunta: “¿Cuánto esfuerzo tuvo que poner personalmente para solucionar el problema?”. Esta métrica es la mejor porque aunque un problema se haya solucionado, no es lo mismo si se logró en 10 minutos hablando con una sola persona que si se logró después de explicarle la situación a 3 personas distintas durante media hora. Esta métrica se puede complementar con otras más operativas, como número de llamadas repetidas (por eventos), número de transferencias internas (de un operador a otro) y número de transferencias entre canales (% de veces que la página web no fue suficiente).
Una empresa de telecomunicaciones australiana eliminó todas las métricas de productividad al medir el desempeño de sus operadores y aunque la duración promedio de cada llamada se incrementó levemente, las llamadas repetidas cayeron un 58%. Hoy en día, esa empresa solo mide a sus operadores en base a encuestas cortas y directas a sus clientes.
Este cambio de métricas requiere coraje, porque es mucho más fácil gestionar un call center que busca reducir el tiempo promedio de cada llamada que uno que busca realmente solucionar los problemas de los clientes con el menor esfuerzo posible por parte de estos.
UNA FILOSOFÍA DISTINTA
Las métricas descritas son necesarias para que un call center realmente cumpla su objetivo, pero nunca serán implementadas si antes no se cambia la filosofía con la que se gestiona un call center.
Hoy en día, los call centers son vistos como centros de costes y son administrados como tales. Así el objetivo primordial es reducir los costes. Sin embargo, eso lleva a utilizar métricas relacionadas con los costes, como el tiempo promedio por llamada, dejando en un segundo lugar, muchas veces de forma anecdótica, a las métricas más relacionadas con la satisfacción de los clientes y su lealtad.
Por esa razón es necesario cambiar la filosofía del call center: de un centro de coste a uncentro de rentabilidad. Cuando los ejecutivos calculan el LTV (“Long Term Value”) o Valor de por vida de un cliente, tienden a pensar que este es fijo. Eso es un error. El valor de un cliente y los ingresos que le generarán a la empresa son variables y depende de sus interacciones con la misma, muchas veces después de que ha hecho una compra. Si estas interacciones son malas, el LTV tenderá a bajar y si son buenas, se incrementará, con lo cual el call center debe ser analizado desde esa perspectiva: si el mayor coste por satisfacer a los clientes en el call center es superado por el valor incremental creado, entonces es una decisión rentable.
Si además tenemos en cuenta el valor incremental generado en la marca por estas interacciones, abandonar las viejas prácticas del call center tiene aún más sentido: hasta quizás valga la pena reasignar recursos de otros presupuestos si no tienen la misma rentabilidad (¿cuándo fue la última vez que midió la rentabilidad de los anuncios de TV?).
Esta nueva filosofía también requiere que echemos a los clientes (sí, leyó bien, echar a los clientes) que son insaciables o abusan de los operadores. No queremos que unos pocos se aprovechen del sistema a costa de todos.
Al final del día, este cambio de filosofía también requiere un cambio de mentalidad en los ejecutivos de la empresa, para que hagan del servicio al consumidor una responsabilidad no solo limitada a un departamento, sino de toda la empresa.
*****
Cuando un consumidor llama para quejarse se da una oportunidad única. Lejos de tener que ser un mal trago para la empresa se trata de una gran oportunidad para satisfacer al consumidor solucionando su problema sin que tenga que hacer un gran esfuerzo. Como la mayoría de las empresas son tan malas gestionando sus call centers, solo con evitar los problemas más comunes (transferencias de la llamada, tener que explicar el problema muchas veces, múltiples llamadas, etc) podremos deleitar a nuestro clientes.
La parte difícil es tomar la decisión de cambiar las métricas y la filosofía con la cual se atiende a los consumidores. Esto requiere inteligencia y coraje, pero ahora Ud. ya sabe cómo hacerlo.
domingo, febrero 08, 2015
América Retail – Offcorss con el ojo puesto en el Perú
América Retail – Offcorss con el ojo puesto en el Perú
El grupo colombiano de retail Offcorss continúa su plan de expansión y llegará este año a Perú, luego de que en 2014 conquistara el mercado de México.
Así lo anunció la vicepresidente de la compañía, Yaneth Londoño, quien aseguró que durante el ejercicio en curso abrirán en el Perú y el que sigue es Chile, donde están realizando los estudios de investigación de mercado.
“Este año nuestro foco está en los mercados que empezamos a abastecer el año pasado, y en Perú que será la parte de expansión más importante. Llevamos ya dos años estudiando el mercado, el mejor lugar para entrar, cómo hacerlo, a través de qué canal, a través de qué socio estratégico, cuáles son los precios y en qué nicho nos ubicaríamos”, explicó Londoño.
Offcorss llegará de la mano de un socio estratégico bajo dos esquemas: a través de una franquicia o por medio de una tienda por departamento. Lo que sí, las negociaciones ya están adelantadas y ya tendrían definido el modelo de negocio con el que arribarían al Perú.
La compañía colombiana que en 2014 produjo 7,2 millones unidades de vestir, espera incrementar sus ventas este año y pasar de $173.000 millones colombianos –US$72 millones- vendidos el año pasado a $216.000 millones de pesos colombianos –US$90 millones- para este 2015.
Cabe anotar que de las ventas generadas el año anterior, $9.000 millones corresponden a exportaciones, esto es cerca de US$4 millones, gracias a una tradición de 36 años en Colombia, donde fue la primera marca especializada en moda para niños.
El aumento en las ventas, que será más fuerte en el segundo semestre de 2015, se debe a las 20 tiendas que abrió en 2014 en ciudades como Bogotá, Medellín, Cali, entre otras capitales del país, con las que ya suma 83 en Colombia y que empezarían a generar ingresos este año. Asimismo, durante este año la marca levantará otros cinco locales en ciudades intermedias del país colombiano.
Londoño señaló que además seguirán conquistando el mercado cafetero, en donde tienen una participación de 10% en el segmento de ropa para niños, y tienen en la mira concretar lo mismo tanto en Chile como en Perú, sus próximos destinos.
Expandiendo la marca en México.-
Offcorss aterrizó el año pasado en México bajo el modelo de franquicia con dos aperturas, y en cinco años, esperan completar 18 tiendas más, afirmó Yaneth Londoño.
“En México ya teníamos 18 años de presencia en algunas tiendas departamentales, pero fue el año pasado cuando decidimos aliarnos con el Palacio de Hierro para desarrollar el negocio a través de franquicias y realizamos dos aperturas en la ciudad de México, una en Patio Universidad y otra en el Toreo”, comentó Londoño.
La ejecutiva comentó que tomaron la decisión de extenderse más allá de los aparadores de las tiendas departamentales debido a la buena recepción de la marca entre el público mexicano, que tenía pocas alternativas de moda especialmente pensada para el público infantil, de cero y hasta doce años.
Londoño no reveló el monto de las ventas de Offcorss en México, pero indicó que el año pasado éstas se expandieron a una tasa de 13%, y han mantenido un ritmo de crecimiento de doble dígito en los últimos años.
Además, indicó que este año realizarán tres aperturas más en la ciudad de México, aunque la firma tiene en la mira también ingresar a los mercados de Puebla y Guadalajara.
La inversión necesaria para abrir una tienda es de 225,000 dólares (1,500 dólares por cada metro cuadrado, siendo 150 metros cuadrados el tamaño promedio de los puntos de venta), recayendo ésta en el socio que compra la franquicia, en este caso el Palacio de Hierro.
Actualmente Offcorss ya manda manufacturar calzado en México, en la ciudad de León, Guanajuato, pero su intención es también manufacturar la ropa –que se diseña en Colombia-, como un siguiente paso de su modelo de negocio en el Perú.
Fuente: Estrategia.
Cencosud niega rumores sobre eventual venta de sus operaciones en Brasil
Cencosud niega rumores sobre eventual venta de sus operaciones en Brasil
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Cencosud niega rumores sobre eventual venta de sus operaciones en Brasil
Informe de Banchile señaló que a pesar de su baja probabilidad, la venta de los activos contribuiría a la rentabilidad de la compañía.
Cencosud no tiene en carpeta vender sus activos en Brasil, afirmo el retailer chileno a diversos medios chilenos, luego que un medio de prensa brasileño publicara esta semana que la compañía estaría evaluando vender sus operaciones en el gigante sudamericano.
La información se esparció luego que fuera recogida por un informe de Banchile, titulado: Cencosud: ¿Vendería Brasil?
A septiembre de 2014, la firma reportó US$ 5.300 millones de deuda y un ratio de deuda neta a Ebitda de 4 veces. Los ratios de deuda requeridos por las agencias clasificadoras para el negocio del retail e inmobiliario, son de entre 2 y 5 veces, respectivamente.
Si bien la minorista ya informó sobre un acuerdo con Scotiabank en el negocio de retail financiero que le otorgará unos US$ 1.000 millones; y una eventual apertura en bolsa del 30% de su negocio inmobiliario, que agregaría otros US$ 1.000 millones, la abultada deuda que arrastra parece estar generando las primeras reacciones sobre medidas adicionales que estaría estudiando la compañía controlada por Horst Paulmann para acotarla.
“Creemos que es altamente improbable que Cencosud esté planeando vender Brasil, dado que no vemos una presión por el lado de la deuda. La deuda de Cencosud caería a alrededor de US$4.000 millones cuando se concrete el joint-venture con Scotiabank y, si se vende un tercio del negocio inmobiliario, recibiría US$1.000 millones adicionales, con lo que la proporción de Deuda Neta a EBITDA caería a 3,0x para el consolidado y probablemente un ratio menor para el negocio de retail”, señaló el informe de Banchile.
Añadió que durante el último Día de Cencosud, en septiembre de 2014, Horst Paulmann, el accionista controlador, comentó lo involucrado que está en rentabilizar las operaciones brasileñas.
A pesar de su baja probabilidad, Banchile indicó que la venta de los activos en Brasil contribuiría a la rentabilidad de la compañía: con 20% de las ventas consolidadas, Brasil no aporta al EBITDA, todavía.
Además, explico que cuando se concrete la operación con Soctiabank y la apertura del negocio inmobiliario, “la proporción de deuda neta a Ebitda caería a 3,0 veces para el consolidado, y probablemente un ratio menor para el negocio de retail”.
“La dispersión geográfica de los activos en Brasil dificulta la obtención de economías de escala, lo que podría apoyar la racionalidad de la venta”, afirmaron desde la entidad bancaria de Chile.
Cencosud anunció que el plan de inversiones por hasta US$3.000 millones para los próximos cuatro años permite equilibrar la posición financiera de la empresa, la necesaria expansión orgánica y consolidación de las distintas unidades.
Además, confirmó una posible salida a bolsa de su división shopping center, operación conocida como spin-off.
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sábado, febrero 07, 2015
Jerónimo Martins ya tiene 86 tiendas en Colombia - Portugal Colombia
Jerónimo Martins ya tiene 86 tiendas en Colombia - Po
Jerónimo Martins ya tiene 86 tiendas en Colombia
En este documento, el grupo Pedro Soares dos Santos revelo que los nuevos negocios en Colombia y Polonia tuvieron resultados positivos. Las ventas del año crecieron 7,2% con inversión en Colombia con la marca Ara representando 66 millones de euros. El último año la marca Colombiana inauguró 50 tiendas para un total de 86 establecimientos. Jerónimo Martins dijo “fue un buen año en el proceso de validar nuestra oferta comercial y nuestro modelo de negocio en el mercado colombiano”rtugal Colombia
Jerónimo Martins ya tiene 86 tiendas en Colombia
viernes, febrero 06, 2015
EL REGRESO A CLASES EN COLOMBIA: $1.603.830 MÁS CARO
EL REGRESO A CLASES EN COLOMBIA:
$1.603.830 MÁS CARO
·
Las familias colombianas pueden llegar a ahorrar $1.603.830 en
el regreso a clases
·
Casi el 40% de los
colombianos ahorra comparando precios en los folletos, según un estudio a más
de 3539 personas
Barcelona, 30 de
enero 2015.- El regreso a clases puede
llegar a suponer un gasto de hasta $2.667.560 de media por
familia, según la comparativa ideada por el portal líder en catálogos y
ofertas, Tiendeo.com
Ante el distinto rango de precios, el secreto reside en la planificación de la compra, con el
fin de comparar bien para ahorrar lo máximo en los útiles escolares y llegar con tranquilidad a fin de mes.
Para algunos parecerá obvio, aunque frecuentemente,
circunstancias imprevistas como la falta de tiempo, olvidos, etc., hacen necesario
un toque de queda porque “vale más prevenir que curar”.
En ese sentido es útil la tabla comparativa orientativa de Tiendeo, con precios reales de los útiles
escolares, basados en los más de 90.000
productos recogidos
en los catálogos de Tiendeo. Dependiendo de dónde se compren los
útiles, podemos llegar a ahorrar ni más ni menos que $1.603.830 (excluyendo
los libros de texto y matrículas).
Dependiendo de donde se compra, una mochila escolar puede costar de $22.990 a $99.900; unas loncheras de $9.900
a $49.900; una caja de
colores de $9.800 a $49.900; y así en los distintos
productos típicos de regreso a clases.
Como se puede apreciar en la tabla, las diferencias de
precio son bastante
notables, hecho que confirma lo determinante que es
planificarse las compras para no derrochar dinero. Así lo demuestra el estudio
de Tiendeo, realizado a más de 3539 colombianos, en el que casi la mitad
comparan precios en los folletos antes de comprar, con el fin de
ahorrar.
Según muestro el
estudio, la primera y
segunda quincena de enero, 25% y 26 % respectivamente, es el
momento preferido de las familias para hacer las compras, por lo que podemos
asumir que los colombianos
son precavidos y
en general no compran a última hora.
A fin de cuentas,
los consumidores cada vez necesitan informarse más antes de ir a las tiendas para poder comprar mejor. Eso implica que comparar precios a través de catálogos online puede ahorrarnos mucho tiempo y
permitir que estemos informados de las mejores
ofertas en
todo momento.
Este estudio ha
sido realizado por el portal líder en catálogos, Tiendeo, entre el 15/01/2015 y el 26/01/2015 a un total de 8408
encuestados.
Sobre Tiendeo
Tiendeo es una start-up nacida hace 4 años en
Barcelona. Tiendeo.com agrupa los catálogos y folletos digitales de la gran
distribución y comercios. Tiene por objetivo ayudar a los consumidores a
encontrar las mejores ofertas locales y cuenta ya con más de 28 millones de
catálogos consultados cada mes. Tiendeo está presente actualmente en 31 países.
Para más
información
Tiendeo Equipo Comunicación Tel. +(34) 931 780 615
Lidia Martínez – lidia@tiendeo.com / Elisa Bernal- Elisa@tiendeo.com / Aïda Soler- Aida.soler@tiendeo.com
La marca de fabricante se recupera tras años de caída - Profesional Retail : Profesional Retail
La marca de fabricante se recupera tras años de caída - Profesional Retail : Profesional Retail
Tras varios años de crisis y descensos en ventas parece que la marca de fabricante comienza a remontar. Según apunta TNS, la leve mejoría económica sumada a cierto optimismo ha provocado que cuatro de cada diez consumidores españoles adquieran este tipo de productos en detrimento de la marca de distribuidor, más asociada con el ahorro.
La marca de fabricante se recupera tras años de caída
Según el estudio “Fabricante y distribuidor 2014” realizado por la consultora TNS, cuatro de cada diez consumidores españoles ya elige la marca de fabricante frente a la de distribuidor.
Tras varios años de crisis y descensos en ventas parece que la marca de fabricante comienza a remontar. Según apunta TNS, la leve mejoría económica sumada a cierto optimismo ha provocado que cuatro de cada diez consumidores españoles adquieran este tipo de productos en detrimento de la marca de distribuidor, más asociada con el ahorro.
Desde la consultora también apuntan al incremento de la cuota de mercado de los hipermercados, supermercados y cadenas de descuento como otro de los motivos clave para entender el auge de la marca de fabricante, ya que este tipo de superficies cuenta con un mayor surtido de productos de primeras marcas en sus lineales, frente a cadenas como Mercadona donde prima el producto propio.
Además, otro factor esgrimido por TNS es el crecimiento de los compradores tipo “marquistas” y “buscador”, caracterizados ambos por preferir productos de calidad y renombre, en detrimento de los consumidores tipo “ofertistas” y “ahorradores”, que buscan ante todo una buena oferta o precio.
Los gustos del consumidor online también evolucionan
Por su parte, TNS también destaca el cambio de prioridades del consumidor on line. Así, hace dos años, este tipo de comprador prestaba especial atención a las franjas horarias o la calidad de los productos frescos para realizar su pedido, frente al 2014, fecha en la que aumenta la importancia de un buen surtido de marcas, representado principalmente en aspectos como “encontrar existencias de los productos deseados” (segundo motivo de elección), “Tener un surtido amplio y completo” (quinto) y “Encontrar las marcas que se buscan” (séptimo).
El tiempo también se configura como un motivo de importancia, ya sea en términos de rapidez al comprar (tercero), de puntualidad a la hora de entregar los pedidos (cuarto) o de franjas horarias adaptadas a las necesidades del comprador (noveno). Sencillez, confianza y comodidad completan el ranking de motivos para elegir el establecimiento.
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