Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
La competencia del comercio al por menor pasó de ser local a global.
Este año las principales apuestas de las cadenas de comercio para llegar a los consumidores son consolidar las ventas en línea; pelear, de esquina en esquina por las ventas en los barrios, con locales pequeños, y la guerra de precios en mejoramiento del hogar y jardinería.
Esas son tres de las principales tendencias del comercio al por menor en Colombia, de acuerdo con la firma especializada Euromonitor. (Lea también: Movidas empresariales con las que comenzó marzo)
Aunque, en el caso particular de Colombia, reinan aún las tiendas de barrio, las cuales canalizan el 53 por ciento de las ventas anuales del comercio al detal –según indica una medición del portal de información empresarial Losdatos.com– los operadores modernos invaden cada día su órbita.
El estudio ‘Las principales tendencias del retail en América Latina-2015’, que realizó la firma de análisis de mercados Euromonitor, dice que la importancia del comercio electrónico es evidente en casi todos los países del continente y a la vez que crean un reto constituyen una oportunidad para que los operadores tradicionales del sector puedan mantener las ventas presenciales e introducir estrategias omnicanal.
Y es que los medios virtuales ahorran tiempo y dinero, pues les permiten a los consumidores comparar precios, comprar objetos usados o importarlos.
Por tanto, la competencia para los operadores del comercio al por menor pasó de ser local a global.
Paralelamente, crece la importancia en el comercio al por menor de las tiendas de conveniencia, como Éxito Express, Ara o D1, debido a que las poblaciones urbanas experimentan cada vez un estilo de vida más acelerado y necesitan todo cerca de casa.
Dichos formatos suelen invertir poco en publicidad, pues prefieren trasladar ese valor a reducciones en el precio final al cliente.
“Estas tiendas modernas están empezando a reemplazar a los pequeños abarroteros independientes, quioscos y mercados en la mayoría de los países. Sin embargo, el mercado para las tiendas de conveniencia se encuentra en distintas etapas de desarrollo entre un país y otro. En algunos países estas ya son comunes, en otros el canal está subdesarrollado, como Colombia, pero creciendo de manera rápida, y en algunos otros no se han consolidado aun, por ende los consumidores siguen frecuentando negocios independientes y quioscos para comprar pequeñas cantidades”, explica Euromonitor en el análisis.
También los operadores tradicionales no solo se están basando en la estrategia física sino que están esforzándose para mantener una ventaja competitiva, ofreciendo servicios dentro de las tiendas, como aplicaciones móviles, corresponsalías bancarias, giros y pago de servicios públicos.
Almacenes Éxito, la tienda líder en Colombia, con 44 por ciento del mercado, dice que responde a los cambios con las marcaswww.exito.com y www.carulla.com y más recientemente a través de Cdiscout, en alianza con la francesa Casino, adquirió una empresa especialista en ventas directas y compras desde el hogar.
También como el ‘enemigo’ directo –las tiendas o canal tradicional– no es fácil de vencer, tiene suscritos convenios con unas 721 de ellas, cuyas áreas individuales no superan los 400 metros cuadrados, para compartir la marca Surtimax.
A la vez, se trata de una apuesta de comercio sostenible por medio del cual se asocia con los mercados independientes y llega a los consumidores de los barrios populares o de pequeñas poblaciones sin sacarlos del juego.
“Así, mejoramos la propuesta de producto para el cliente, incrementamos la venta de las tiendas de barrio, fomentamos la formalización paulatina del sector y finalmente, creamos valor compartido y sostenibilidad para el comercio independiente”, dijo recientemente el presidente del Éxito, Carlos Mario Giraldo Moreno.
Bajo ese tipo de acuerdos, Éxito, que es controlada por la multinacional francesa Casino, provee a las tiendas tanto de marcas nacionales como propias. Sin embargo, los locales siguen en manos del dueño y no pagan derechos de franquicia. Igualmente, pueden vender mercancía que les suministren otros competidores o canales.
Para las tiendas es una ventaja, porque no incurren en costos de logística, pues los productos que compran son llevados hasta la góndola por el Éxito.
El presidente del grupo chileno Cencosud, Horst Paulmann, afirmó hace un tiempo durante una visita a Bogotá que permanecerán en el mercado las tiendas que, sin embargo, se sigan formalizando.
“Los gobiernos de los países de la región buscan recaudar más impuestos para financiar su funcionamiento y, por tanto, los pequeños negocios deben organizar la contabilidad y saber qué ingresos y gastos tienen”, sostuvo.
También consideró que la incursión de las grandes tiendas exprés en los terrenos de las tiendas de barrio, el mayor uso de las tarjetas de crédito y el comercio electrónico, implican nuevos retos para las tiendas de barrio, por ahora los reyes del negocio en varios países.
No obstante, Fitch Ratings Colombia considera en un reporte reciente que la estrategia de las grandes superficies de ‘meterse’ con sus marcas a los barrios, con acuerdos de marca compartida o tiendas exprés, puede deberse, entre otros, a que la disponibilidad de tierras adecuadas para formatos de mayor tamaño es cada vez más escasa en las zonas principales de las grandes ciudades.
Aun así, Colombia tiene el área abonada para más tiendas y desarrollar paralelamente el comercio moderno y el electrónico: según un informe de Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), hay 64 metros construidos de supermercados por cada 1.000 habitantes, muy lejos de EE. UU., donde son 574; en Francia, 395, en España, 319; en Reino Unido, 282; en Chile, 171; en Argentina, 106 y México, 136.
Por ello, según voceros de Falabella, empresa que participa en Colombia en el negocio de tiendas por departamentos, en las de mejoramiento para el hogar y área financiera, todavía quedan en Latinoamérica amplios espacios para crecer, ya sea en los tamaños grandes como en los pequeños y los denominados mayoristas y tiendas de conveniencia, entre otros.
Guerra de precios para el hogar
Entre las tiendas de mejoramiento del hogar, los jugadores más grandes, como Homecenter e Easy, se están llevando a cabo actividades de precios bajos. Por su lado, las ferreterías responden con alianzas para poder mejorar el poder de negociación con los proveedores y obtener precios más competitivos, o se están convirtiendo en franquicias.
La expansión rápida de centros comerciales, tanto en las áreas metropolitanas como en ciudades intermedias, plantea desafíos a las tiendas de comercio al por menor. Sin embargo, el exceso de oferta genera preocupaciones en relación a la canibalización en un mercado saturado.
Durante los últimos tres años, las ventas de ropa en línea se han disparado. Dafiti, la pionera en desarrollar este canal, primero se enfocó en ventas de zapatos y ahora ofrece un portafolio de ropa y accesorios. La respuesta positiva del consumidor ha motivado a empresas de confecciones a desarrollar sus propios sitios web de ventas.
El número de empresas que optan por la franquicia como modelo de negocio y expansión es cada vez mayor. Las redes pertenecientes a los sectores moda, accesorios y restauración son las que congregan más volumen de negocio en España.
Dd
Michael Page, asesor a nivel mundial en selección especializada de profesionales senior, mandos medios ejecutivos y directivos, desvela las principales prácticas clave para conseguir el éxito de una franquicia en el mercado actual, durante la celebración del I Encuentro de Directivos de Franquicias organizado por la división experta en Retail de la compañía.
Entre otros factores, este crecimiento se debe a la gran competitividad y profesionalización de las franquicias existentes y refleja el inicio de un periodo de recuperación económica y nuevas oportunidades.
Con la situación actual del mercado, las franquicias han demostrado ser un modelo de negocio fuerte, que implica un menor riesgo y exposición al fracaso frente a los proyectos de emprendimiento independiente.
Sin embargo, antes de iniciar una nueva aventura empresarial, los operadores con franquicias deben informar a los franquiciados sobre la inversión que llevarán a cabo, concretar sus futuras implicaciones y especificar las pautas que determinarán el correcto funcionamiento del establecimiento.
Michael Page Retail, en un encuentro celebrado con directivos de importantes franquicias con presencia en España y pertenecientes a diferentes sectores, como Costa Coffee, Castañer, Equivalenza o Picking Pack, define las cinco prácticas a tener en cuenta para poder gestionar franquicias con éxito:
1. Métodos formativos y gestión de equipos. El capital humano es el principal activo de una compañía y, por tanto, influye en el éxito de una franquicia. Para garantizar los estándares operativos, resulta fundamental transmitir a los franquiciados conocimientos sobre la franquicia a través de un sistema de formación continua e incluso compartir con ellos manuales de buenas prácticas que puedan tomar como referencia.
2. Selección del franquiciado. Es esencial. Implica elegir al inversor más adecuado para poder crecer como cadena, sobre todo cuando se da una falta de conocimiento del mercado en el que la compañía quiere desarrollarse.
3. Ubicación de la franquicia. La central franquiciadora debe examinar estratégicamente la ubicación propuesta por los franquiciados antes de abrir un nuevo local y rechazar aquellos locales que resulten inadecuados. Además, cuando se decide optar por la expansión internacional de la franquicia, hay que tener en cuenta la importancia de adaptar el valor añadido.
4. Apoyo y soporte de calidad a los franquiciados. El franquiciador ha de asesorar y acompañar en todo momento al franquiciado, mostrándose como un auténtico apoyo para lograr el éxito del negocio y garantizar el crecimiento conjunto. La relación entre ambos ha de ser colaborativa y estar basada en una comunicación bidireccional constate. Los franquiciados pueden aportar a la central información muy valiosa.
5. Imagen y notoriedad de marca. La imagen y notoriedad de marca que puede aportar una franquicia es una clara ventaja competitiva frente a los emprendedores independientes. Por otro lado, las compañías franquiciadoras han de saber detectar y seleccionar aquellos franquiciados con un interés real por la marca.
**Por: Salvador Vega, Gerente General Digitex
Colombia
Cada vez más, la aparición de las tecnologías
inalámbricas, los productos inteligentes y los negocios definidos por software
desempeñan un papel fundamental en el crecimiento exponencial de los datos en
todo el mundo. Esto lo corrobora un estudio de
EMC Corporation junto con IDC, el cual afirma
que el universo digital se duplica cada dos años y se multiplicará por diez
entre 2013 y 2020 – de 4,4 millón de millones de gigabytes a 44 millones de
millones de gigabytes.
Pero qué significa lo anterior para mi empresa. ¿Cuál es el reto?
La respuesta es sencilla, para sacar valor del Big
Data un aspecto clave es poder plantear técnicas de análisis estadístico y
predictivo sobre los grandes volúmenes de datos heterogéneos y no estructurados
que soportan las plataformas empresariales, para lograr un mayor
aprovechamiento de la información que se traduce en una toma de decisiones más
consciente y realista.
Si bien puede haber
cierto "frenazo" en las expectativas por las dudas en cómo implantar
el BIG DATA en las organizaciones y cómo generar valor a partir de él, en este
2015 las previsiones siguen siendo sólidas y podemos esperar entre un 15 y un
20% de crecimiento, ya que las compañías
deben centrar su atención no solamente en la información transaccional o
estructurada, sino que, en el contexto actual, con un uso masivo de los
dispositivos móviles y apps, redes sociales, foros, vídeo etc., también deben
gestionar información no estructurada, que es generada en muchos casos a través
de los puntos de interacción de los clientes con los servicios que se prestan.
Bajo estas
características, Big Data, con sus tecnologías innovadoras facilita los
procesos empresariales al hacerlos más rápidos y eficientes, contribuye a
mejorar y acelerar la toma de decisiones a partir de la implementación de
soluciones que permiten interrelacionar y categorizar toda la información
corporativa aportando valor a los datos.
A pesar de que un 79%
de directores de TI encuestados por EMC piensa que Big Data mejorará la toma de
decisiones, un tercio no cuenta con planes de Big Data. Esto pone de relieve
que muchas empresas aún no se sienten preparadas para adoptar los diversos
procesos que trae consigo Big Data, por lo que uno de los principales retos es
cómo lograr implementar “la promesa del Big Data”.
Un error muy
frecuente se da por abordar la estrategia desde una visión completamente
tecnológica para identificar, dentro de la gran variedad de opciones
tecnológicas, las que mejor se adapten a las necesidades de captura y análisis
de datos tanto estructurados como no estructurados. Esto no es suficiente para
una implementación exitosa, debido a que las empresas deben buscar un enfoque
integral que de la mano con el tecnológico ponga en consideración otros
elementos.
· Es importante poseer una capa
analítica que extraiga valor de los grandes volúmenes de datos.
· Se deben utilizar modelos
predictivos de riesgo/fraude para implementar estratégicas que garanticen el
éxito mediante la gestión de grandes volúmenes de información.
· Se debe considerar una
dimensión organizativa y de gestión del cambio para introducir nuevos roles y
procesos que vayan de la mano con la implementación. En estos casos podemos
resaltar la figura del Científico o Analista de Datos como perfil esencial para
el desarrollo de soluciones de análisis que extraigan valor de los datos.
Además de este cargo, es necesario introducir otros roles que se encarguen de
la infraestructura y arquitectura de la solución, así como de la generación de
nuevas oportunidades de servicios basado de Analytics entre otros.
El enfoque integral
es esencial para poder llevar a cabo la transición correcta hacia Big Data y
así disfrutar de los beneficios de aumento de productividad y reducción de
costos que esta tendencia trae consigo. Las organizaciones que acepten el reto
podrán entender cómo sus clientes perciben los servicios que ofrecen para
lograr definir modelos predictivos que posibiliten adelantarse al
comportamiento del mercado.
Mediante estas
bases su empresa podrá establecer estrategias que aporten valor y
diferenciación respecto a la competencia, lo que siempre tendrá como resultado
un aumento de la calidad de los servicios y de la experiencia de los clientes
con sus productos o servicios. isiones en sus empresa - igomeze@gmail.com - Gmail
La desaceleración prevista este año en el producto interno bruto (PIB o producción de la economía) y la inversión extranjera, entre otros indicadores, no desestimulan las movidas de las empresas que utilizan la reorganización de inversiones para aumentar su competitividad.
En primer lugar, tras siete meses de un pronunciamiento positivo de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) sobre la compra de la cadena de supermercados Súper Inter por parte de Almacenes Éxito, esta empresa le vendió a Colsubsidio cinco locales. Se trata de cuatro puntos de venta de la marca Súper Inter ubicados en Cali (2), Armenia y Pereira, y uno del sello Éxito en Cartago (Valle), y en municipios donde la caja de subsidio familiar no tenía presencia, por lo que arranca a competir con esas y otras cadenas.
Colsubsidio habría vencido en la puja por los establecimientos, entre otros, a Ara, cadena de supermercados de descuento, controlada por el grupo portugués Jerónimo Martins.
A finales de 2014 Éxito integró a su operación 46 almacenes Súper Inter, con lo que extendió su red a los municipios de Caicedonia, Jamundí y Zarzal en el Valle del Cauca; Circasia y La Tebaida en el Quindío, y Santa Rosa en Risaralda.
La compra de la cadena también le aporta a Éxito unas ventas anuales por 800.000 millones de pesos.
Según cifras del 2013, Éxito es la compañía más grande del comercio al por menor nacional, con participación de mercado de 34,2 por ciento, mientras que Supermercados Colsubsidio tiene el 4,1 por ciento y ventas por 1,1 billones de pesos.
Fitch Ratings Colombia dijo en un reporte que la estrategia de las grandes superficies de ‘meterse’ con sus marcas a los barrios, con acuerdos de marca compartida o tiendas express, puede deberse, entre otros, a que la disponibilidad de tierras adecuadas para formatos de mayor tamaño es cada vez más escasa. Además, hay que estar cerca de los consumidores, competirles a las tiendas de barrio, que tienen el 52,9 por ciento del mercado.
Almagrario, a Inverluna
En el sector de servicios empresariales, y tras unos 9 años de anuncios por parte del Estado, Inverluna y Cía. S.A.S. –firma controlada por el Grupo Guerrero, el cual lidera Jesús Guerrero Hernández, uno de los fundadores de Servientrega y Redservi– logró adquirir Almagrario.
Esta compañía de logística, almacenamiento y distribución era controlada por el patrimonio Autónomo Remanente Caja Agraria (que tenía el 64,6 % de la sociedad) y BBVA Colombia (35,4 % restante).
Aunque no se conocieron mayores detalles de la operación, Inverluna hizo una oferta a finales del 2014 por Almagrario, pero debía esperar aval de entidades gubernamentales y así concretar la adquisición.
Almagrario percibió ingresos en 2014 por 79.472 millones de pesos, con una disminución de 1 por ciento respecto a 2013, cuando sumaron 80.331 millones.
La empresa fue creada en los 60 por iniciativa de la Caja Agraria y el Instituto Nacional de Abastecimiento (INA) para la distribución de productos y frutos de origen agrícola, y la expedición de certificados de depósito de mercancías y bonos de prenda sobre los mismos.
Entre sus alianzas de negocios está precisamente una con Redservi para completar la cadena de abastecimiento y entregar mercancías hasta el destino final.
La concreción del negocio por parte del Grupo Guerrero es la culminación de un plan emprendido en el 2013 para ampliar su participación en el negocio de logística local.
Ara, a la Costa
También en el sector del retail y tras el intento por comprar los 4 establecimientos Súper Inter y el Éxito puestos en venta, la cadena Ara inició un plan para expandir su operación más allá del Eje Cafetero. Pedro Soares dos Santos, administrador delegado de Jerónimo Martins, dijo que prevén entrar a mediados de año a la costa atlántica, así como sumar 50 tiendas en Colombia, para completar 136 en 2014.
Ara vendió en 2014 unos 66 millones de euros y su inversión, incluida la entrada a la Costa, se fijó entre 168.000 y 196.000 millones de pesos este año.
La foto que Juan Roig, presidente de Mercadona, se hace cada año en Valencia para presentar los resultados, tenía este año un cartel pegado al carrito de la compra en el que se anunciaba a bombo y platillo que los precios de la cadena de supermercados ha bajado los precios un 2% en 2014. Esta circunstancia fue utilizada por Roig para justificar el incumplimiento de los objetivos de facturación, mientras un competidor al que nunca se refiere, la cadena DIA, que con las compras de El Árbol y parte de los supermercados de Eroski va ganando tamaño y que con mucho menos ruido tiene una rentabilidad muy superior a la de Mercadona.
Esa diferencia positiva no es fruto de apretar más las tuercas a los proveedores, ya que DIA dedica en proporción más porcentaje de sus ventas al pago de mercancías. Es cuestión de modelo y esta última parece haber acertado a juzgar por su evolución en Bolsa (Mercadona no cotiza) y porque otras cadenas están copiando ya algunas de sus prácticas.
DIA lleva varios meses subiendo en Bolsa (concretamente desde octubre de 2014) y solo en lo que va de 2015 ha superado ampliamente la rentabilidad del 20% en su cotización. La tendencia, que se ha visto confirmada tras la presentación de resultados el pasado 23 de febrero, ha devuelto la acción de DIA a los niveles del verano de 2014 cuando se acercó a los siete euros por título. Después sufrió un castigo, que según muchos analistas fue demasiado severo, por las perspectivas poco halagüeñas de los precios de la alimentación y el mal comportamiento de las divisas extranjeras frente al euro (DIA trabaja en Argentina, Turquía, China y Brasil).
¿Cuál ha sido la causa de que los malos augurios se hayan dado la vuelta? Las fuentes consultadas por Capitalmadrid aseguran que el plan de aperturas de nuevas tiendas en mercados como el chino o el brasileño, unido al descenso del euro que parece que va para largo, confirman un negocio rentable y con buenas perspectivas, ya que la deuda del grupo sigue cayendo y la caja disponible por la venta de su negocio francés le permite crecer sin endeudarse, ya sea abriendo nuevas tiendas o comprando cadenas existentes.
Aunque el nivel de información de una y otra es radicalmente diferente, porque DIA cotiza en Bolsa y tiene muchas más obligaciones legales de dar datos, es interesante comparar los negocios de una Mercadona con la que su presidente Juan Roig saca pecho como la gran cadena de supermercados casi perfecta y un DIA que con mucho menos ruido va logrando sus objetivos no sólo para el equipo directivo, sino también para los accionistas. Para empezar, examinemos con un poco más detenimiento las cifras que dio Roig sobre 2014.
Las ventas en superficie comparable (sin contar los sesenta supermercados que ha abierto en el año) cayeron un 0,5%. El presidente de Mercadona aludió a la bajada de precios practicada por la cadena para explicar este hecho. Si se separa el negocio español de DIA, el único comparable directamente con Mercadona, sus ventas también cayeron un 0,8% en 2014, pero aquí los responsables de la empresa hablan sencillamente del entorno deflacionista en el que se mueve el IPC español.
Veamos ahora quién ha pagado el pato de las bajadas de precios. El presidente de Mercadona se hacía la fotografía anual con un carrito de la compra en el que anunciaba como contribución social la reducción de precios. Lo cierto es que en 2013 la cadena de supermercados dedicó a la compra de mercaderías el 75,44% de su facturación neta. En 2014 la cifra ha sido del 75,41%. Es decir, que la bajada de precios se la han comido los proveedores. En DIA también ha pasado lo mismo, pero con matices. En 2013 dedicó el 79,4% de su facturación a la compra de suministros para sus tiendas y en 2014 ha dedicado el 79,3%.
Los cuatro puntos*
La diferencia está en que los cuatro puntos que separan el coste de las mercancías entre DIA y Mercadona suponen que esta última obtiene un margen comercial mayor ya en origen, mediante una negociación más perjudicial para los proveedores que en el caso de DIA.
Otro de los aspectos de los que Juan Roig suele hablar siempre es de la dimensión social de su cadena de supermercados en lo concerniente a la plantilla, de la que suele decir que es de las mejor pagadas de España. Aquí hay que observar algunas diferencias con DIA. Esta última, concentra el 35% de sus tiendas en Portugal, China, Argentina y Brasil, donde los salarios son mucho más bajos que en España, lo cual invalida como elemento de comparación el salario medio bruto por empleado calculado dividiendo los gastos de personal entre el número de empleados.
Además, el 39,5% de las tiendas de DIA no son estrictamente propiedad de la cadena o no son explotadas directamente por ella. Son franquicias que unos casos sí suman costes de personal y en otros no, según el modelo que se aplique, por lo que es prácticamente imposible establecer una comparación razonable entre ambos.
Así pues, la diferencia de porcentaje de la facturación que cada una de las dos cadenas destina al pago del personal (12,6% en el caso de Mercadona y 8,2% en el de DIA) no es atribuible necesariamente a la diferencia salarial entre los empleados de una y otra, sino al modelo de negocio de cada una, ya que una parte de las ventas bajo enseña DIA se realizan en tiendas con personal que no es propio.
De hecho, ambas cadenas tienen porcentajes superiores al 80% de sus plantillas con contratos indefinidos, aunque una parte de los empleados de DIA cobra el sueldo con dos conceptos: fijo y variable sujeto a objetivos.
Vayamos ahora a las cifras de rentabilidad.
Medida como porcentaje de la facturación que supone el beneficio de explotación antes de amortizaciones, gastos financieros y depreciaciones (Ebitda), DIA obtiene un 6,6% frente al 5,4% de Mercadona. Si lo que se contempla es beneficio final, DIA tiene una rentabilidad sobre ventas netas del 4,1% frente al 2,9% de Mercadona. Es cierto que si se eliminan de la cuenta de DIA las plusvalías obtenidas con la venta de negocios, la rentabilidad del beneficio final sobre ventas netas bajaría al 2,6%, ligeramente por debajo del de Mercadona.
Esto se debe fundamentalmente a que DIA, por su proceso fundacional adquirió deuda cuando se separó de Carrefour, mientras que Mercadona tiene una cuenta financiera neta positiva porque no tiene deuda bancaria y utiliza su caja para financiar nuevas aperturas e invertir la tesorería sobrante. Para 2015, las compras de El Arbol y una parte de la cadena de supermercados de Eroski van a potenciar el negocio de DIA, lo cual, unido a la reducción paulatina de deuda y al entorno de bajos tipos de interés logrará acercar la rentabilidad por beneficio final de la cadena de supermercados a la que tiene Mercadona, a pesar de la diversidad de negocio entre ambas.
Otro hecho notable es que Eroski no solo ha vendido a DIA 160 supermercados, sino que ha copiado su fórmula. Para 2015 y 2016 la cadena vasca, afectada por la crisis de la cooperativa Fagor, tiene previsto aumentar su número de supermercados en no menos cien unidades en mercados tan importantes como Madrid, Andalucía, Cataluña o Levante, bajo el formato de franquicia, lo que ahorra gastos generales y libera de posible deuda al proceso de crecimiento.
En este sentido hay que recordar que DIA explota sus tiendas a través de tres tipos de relación con la propiedad de las mismas: de manera propia (tiendas COCO – Company Owned Company Operated), o a través de dos tipos de franquicias (tiendas FOFO – Franchised Owned Franchised Operated) o tiendas (COFO – Company Owned Franchised Operated), en las que DIA es la propietaria pero no la gestora. En la última etapa, la cadena ha introducido un nuevo modelo de tienda, el DIA Fresh, que funciona como un establecimiento donde se desarrolla la gestión de los productos frescos.
Con una media de 150 metros cuadrados y con una oferta comercial basada en fruta, verdura, pan y bollería. Mercadona también ha introducido los frescos al peso en su carta de ofertas, aunque según reconoció Juan Roig, lo único que le ha funcionado bien (con un crecimiento del 7% en volumen de ventas), que es precisamente la apuesta de DIA.
Éxito continúa siendo líder en la venta de carne en el país, y es reconocida por sus clientes por ser de alta calidad.
En comparación con el 2014, la venta de este negocio durante el día especial de esta categoría en el Aniversario Éxito fue del 40.3% en pesos y del 38.2% en unidades.
Los cortes de carne que los clientes prefirieron fueron: cañón de cerdo, tabla y la carne molida con 29.000 kilos.
Éxito vendió en un solo día en la promoción de Aniversario, la cantidad de carne equivalente a 2.000 reses y 1.000 cerdos. La marca logró este récord gracias al descuento del 45% pagando con tarjeta Éxito que realizó este negocio el pasado 4 de marzo, y a la reconocida calidad de su carne.
En el 2014, durante este mismo descuento las ventas logradas fueron, 1.300 reses y 980 cerdos, lo que lleva a un crecimiento en el 2015 del 40.3% en pesos y del 38.2% en unidades.
“Para logar estas cifras tan positivas cada uno de los colaboradores del Grupo Éxito, los de apoyo en las Sedes Administrativas de la marca y del Centro de Distribución, nos preparamos muy bien mediante una estrategia coordinada entre las diferentes áreas que intervienen en la operación, para brindarles a nuestros clientes además de una excelente calidad de la carne, el mejor Servicio” afirmó Carlos Toro, Director del Negocio de Cárnicos de Grupo Éxito.
Los cortes de carne que los clientes prefirieron fueron: cañón, con un total de 32.800 kilos; tabla, con 30.700 kilos; y la carne molida con 29.000 kilos. Las ciudades que impulsaron esta venta fueron Cali, Medellín y las del Eje Cafetero.
La carne que ofrece el Éxito es tratada con estándares de alta calidad, gracias al exhaustivo proceso de selección que comienza en la compra del ganado, la utilización de instalaciones industriales clase 1, autorizadas para la venta nacional y de exportación de carne, la maduración correcta, y finaliza en una cadena de frío controlada hasta en el punto de exhibición.
Jerónimo Martins crece en ventas y cae en beneficios
La compañía destaca la mala coyuntura de Portugal y Polonia
infoRETAIL.- El grupo portugués Jerónimo Martins ha presentado sus resultados económicos de 2014, en que ha obtenido unas ventas consolidadas de 12.680,2 millones de euros, un 7,2% más que en 2013.
El Ebitda consolidado se ha cifrado en 733 millones de euros, mientras que la inversión realizada ha sido de 470 millones de euros (el 77% para su compañía Biedronka). Por el contrario, el beneficio ha descendido un 21,1% respecto a 2013 y se ha cifrado en 302 millones de euros.
La compañía ha destacado la difícil situación económica que atraviesan sus dos principales mercados, Portugal y Polonia, con “una deflación en ambos países muy superior a la esperada, agravada además por el veto ruso”.
Aun en esta coyuntura, la empresa destaca que ha conseguido “aumentar el volumen de ventas en todas sus enseñas y reforzar su cuota de mercado; crecer por encima de los mercados en los tres países en los que opera y crear 266 nuevas tiendas”.
En Polonia, su enseña Biedronka ha obtenido unas ventas de 8.400 millones de euros, lo que supone un incremento del 9,5% respecto a 2013. Además, ha abierto 211 nuevas tiendas y 3 nuevos centros de distribución.
En cuanto a su cadena de droguerías Hebe, ha obtenido 87 millones de euros de ventas, ha inaugurado un nuevo centro de distribución con capacidad para abastecer 300 tiendas y ha realizado 18 aperturas, sumando 119 tiendas.
En Portugal, la enseña Pingo Doce ha crecido un 1,7%, ha abierto 5 nuevas tiendas y un centro de distribución en el Algarve y ha recibido una inversión de 55 millones de euros.
Por su parte, la mayorista Recheio ha logrado un crecimiento del 1,5% respecto a 2013 y continúa su proyecto ‘Amanhecer’, centrado en lograr el aumento de la capacidad competitiva de los retailers tradicionales. Finalmente, su marca Ara para Colombia ha obtenido unas ventas de 66 millones de euros.
