El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail? - Forbes Colombia

El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail? - Forbes Colombia


El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail?
Forbes Advertorial | octubre 31, 2025 @ 3:05:09 pm

De izquierda a derecha: Oscar Leonardo Botello, Director General de Carvajal Digital y Jose Prado Director Ejecutivo de Prescriptiva, Carvajal Tecnología y Servicios

La logística dejó de ser un backoffice, hoy es un diferenciador estratégico en el retail. Cuando la operación no se alinea con el comportamiento real del shopper se generan dos dolores recurrentes que implican ventas perdidas y sobrestock que consume capital y dispara costos logísticos inversos.

En conversación con Oscar Leonardo Botello, Director General de Carvajal Digital y Jose Prado Director Ejecutivo de Prescriptiva exploramos algunos hitos clave que marcan lo que será el futuro de un retail cada vez más configurado por la automatización y el shopper como centro a partir la logística y analítica como los apalancadores clave para el éxito.

De acuerdo con Botello, “Entre el 60–70 % de la venta perdida puede obedecer a fallas logísticas y la precisión del forecast mejora cerca de un 30 % cuando se planifica con información de consumo real del shopper en lugar de solo la colocación en canal”.

Pero ¿qué implica un shopper en el centro? En palabras de Botello, la exhibición y disponibilidad en anaquel son la manifestación tangible de la promesa de marca; un quiebre de inventario implica pérdida de compra y migración de shopper. Por tanto, la logística impacta la satisfacción y retención del shopper, al tiempo que habilita la eficiencia del capital de trabajo mediante una oportuna gestión de una cadena de abastecimiento automatizada y respaldada por tecnología.

Por su parte, Prado indica que “establecida la relevancia estratégica de la logística, es clave ver la relevancia y pertinencia de los productos para el shopper en términos de tiempo, lugar y precio, es decir alimentar los procesos logísticos con datos de comportamiento reales. Lograr la vectorización correcta, comprender a nivel de sku el comportamiento de los productos y afinar la elasticidad de precios son la piedra angular para, con una operación logística eficiente, capturar el mayor valor del mercado”. Es clave entonces contar con herramientas analíticas que permitan comprender el comportamiento del shopper y anticipar su comportamiento.

En el modelo de logística se enmarcan varios conceptos entre disponibilidad y optimización de inventario; sobrestock, que significa incremento en días de inventario y riesgo de obsolescencia; o faltantes, que implican ventas perdidas. La logística se convierte entonces en habilitador de la promesa omnicanal y de las tácticas comerciales que garantizan a la marca, y cadena, que el producto esté siempre disponible. Lo que significa que quiebres en la comunicación logística resultan en costos adicionales, y es un problema con el que nadie se quiere encontrar.

Tres señales de alerta en la operación logística y cómo revertirlas

La alineación logística con el nuevo shopper es quizás la clave para una comunicación efectiva entre retail y proveedor, pero, existen factores que pueden alterar el proceso y generar implicaciones importantes para ambas partes. ¿La clave? El shopper en el centro.Quiebres en la colaboración: Botello comparte que si no existe una relación efectiva entre retail y proveedor, se puede correr el riesgo de no estar cumpliendo con la promesa de marca. El proveedor debe ser un aliado estratégico de negocio, alineando un trabajo en conjunto donde retail se anticipa a la demanda del shopper y dependiendo del calendario promocional de proveedor, se prepara para la oferta y demanda.

Conversaciones erradas sobre el nivel de servicio: si los KPIs se enfocan solo en el producto en góndola y no en disponibilidad efectiva para el shopper, hay riesgo de quiebres y mala experiencia. La colaboración con el proveedor debe ser estratégica, cuando ambos trabajan en conjunto es mayor probabilidad de satisfacer al shopper.

Falta de comunicación hacia el comprador (cliente final): la incapacidad de segmentar y ejecutar estrategias dirigidas, según el comportamiento del shopper, revela ausencia de datos y coordinación. El comprador se comparte entre retail y proveedor y es uno de los factores para garantizar la venta.

“Si voy midiendo mi sell out, es decir el consumo del shopper, y voy ajustando mis modelos de planeación de la demanda, a la inversa, puedo tomar decisiones a tiempo y evitar un posible aumento de ventas que no esperaba”, comenta el ejecutivo.

La planeación de demanda

La planeación de la demanda es crucial, y debe realizarse pensando en el comportamiento de consumo del usuario. Está comprobado que poner el shopper en el centro genera un 30 % más de eficiencia en la planeación que cuando se hace solo a partir de la información de la colocación en el canal. De acuerdo con Prado, la única manera de lograrlo es con herramientas de analítica robustas que además integren diferentes fuentes de datos en torno al comportamiento del consumidor.

Casos donde la planificación sin pensar en el shopper genera pérdidas o sobrecostos demuestran la importancia de la medición del sell out. Un ejemplo de ello puede estar en la vinculación de un nuevo producto, la evaluación oportuna de lo que el mercado puede consumir, y el interés por el mismo, insights que definen la preparación de mercancía (stock) que se puede anticipar para suplir el lanzamiento. Así mismo, la rotación del shopper anticipa las actividades de otras áreas, si hay promociones, o actividades de mercadeo, se debe garantizar el producto suficiente para la demanda que trae cada táctica.

La alineación de inventario con el consumo del shopper evita costos adicionales, y en logística, resulta más costoso administrar canales, resultando en pérdida de venta por falta de inventario o gastos de recolección por sobrestock.

Lecciones operativas y palancas de acción que nos deja Botello (qué hacer mañana)

El director Botello recalca en algunos caminos para pasar a la acción de forma correcta. Por ejemplo, ver el shopper como brújula de la planeación, ya que incorporar sell‑out y consumo real mejora la precisión del pronóstico (~30%) frente a solo planear según la colocación en canal.

Otro punto es la automatización para reducir el error humano, es decir, integrar inventario, CRM y procesos de reposición evita pedidos errados, como pedir sin revisar inventario.

También recomienda gestionar el equilibrio inventario-demanda, para hacerlo es clave diseñar reglas de replenishment que consideren caducidad, días de inventario y costo de logística inversa. Además, convertir al proveedor en socio estratégico, compartirle calendario promocional y planning colaborativo para anticipar demanda y mitigar rupturas.

Todo esto bajo estándares y comunicación, ya que estandarizar lenguaje y métricas entre compradores, proveedores y retailers permite una mejor tomar decisiones alineadas y rápidas.

Qué no seguir haciendo según Prado

El director General de Carvajal Digital empieza diciendo que es un error ignorar la analítica y tratar de tomar decisiones sin data o con información incompleta. A esos se suma llenarse de fuentes de datos que no se hablan entre sí; no necesariamente es mejor. Hoy padecemos de una sobrestock de información que no siempre es confiable. La clave está en la consistencia, granularidad y la frecuencia con la que se obtiene la información de tal forma que se puedan evaluar las decisiones que se toman y no comparar peras con manzanas.

Allí, dice, es clave incorporar modelos que integren desde el shopper diferentes fuentes con datos para así comprender la efectividad de promociones y rotación de canal y así automatizar decisiones de abastecimiento y priorización.

En resumen, la innovación en retail ya no es solo qué se vende, es cómo se garantiza que el shopper encuentre y consuma el producto en el momento y lugar correcto. Prado indica que tomar decisiones sin información, con exceso de ella o con información no relevante ya no es una opción. La ventaja competitiva vendrá de aquellas organizaciones que transformen la logística en una función predictiva, automatizada y colaborativa con proveedores, todo guiado por el entendimiento del comportamiento del shopper.

La fórmula del portugués Nuno Sereno presidente de Ara que un año disparó ventas y creció la presencia en Colombia - LAS2ORILLAS

La fórmula del portugués Nuno Sereno presidente de Ara que un año disparó ventas y creció la presencia en Colombia


La fórmula del portugués Nuno Sereno presidente de Ara que un año disparó ventas y creció la presencia en Colombia


Tomó las riendas del negocio en mayo del 2024 y acaba de inaugurar la Tienda 100 en Medellín como parte de una racha de aperturas que suman ya 1560 locales
Por: Las Dos Orillas | noviembre 02, 2025

Ara Colombia va con todo y está disparada entre los supermercados, desafía a grandes como D1 y ha entrado como un jugador de peso en las tiendas de descuento. Ha vendido $ 600.000 millones, ha crecído algo más de 9 % en un año y está esperando ver como está frente a la cadena en la que los Santo Domingo tiene mayoría y la comanda el español Christian Bäbler Font

Detrás de la operación de Ara Colombia está el portugués Nuno Sereno, un ejecutivo que lleva más de 22 años en el grupo portugués Jerónimo Martins, de cuya junta directiva forma parte la excanciller María Angela Holguin quien era ministra cuando los portugueses aterrizaron en Colombia en el gobierno Santos.

Sereno se ha propuesto como meta cerrar el 2025 con 200 tiendas nuevas regadas por Colombia para completar los 1.560 locales. En Medellin acaba de inaugurar la número 100 como parte de su expansión en el departamento con un centro de distribución en Girardota, al norte del Valle de Aburrá, con capacidad para atender a 250 tiendas y que se convertirá en el más grande de Jerónimo Martins en Colombia.


La fórmula para vender y crecer está en la combinación de precios competitivos con una oferta de productos variada y de calidad, incluyendo marcas propias que han ganado la confianza de los clientes. De estas se están lanzando entre 80 y 100 cada año. El “pollo Ara” es ya un producto insignia, y está seguro de que los yogures, quesos y frutas congeladas como frambuesas o arándanos están ganando cada vez más terreno en los hogares paisas, y en el resto del país.


La pelea de todos los días

Ese principio de precios bajos sin sacrificar la calidad es “una pelea diaria y dura” que hay que dar, sobre todo en momentos en que el bolsillo de los colombianos está golpeado. En eso está trabajando Ara y Sereno. Tiene una gestión muy rigurosa de costos para no sacrificar calidad peor tampoco rentabilidad y trasladar beneficios a los consumidores.

Todo eso se ha acompañado de un diseño agradable pensando s que la clave está en la fidelización de los cliente. Est es un punto clave en la competencia con D1. Dicen los conocedores del retail que, la «victoria» no se define únicamente por las cifras de ventas trimestrales, sino por la capacidad de cada cadena para mantener la lealtad del cliente a largo plazo, adaptándose los vaivenes de sus preferencias, y claro está, con una propuesta competitiva.

Ara ya avanza con la primera versión de su app móvil, con ella piensa hacer promociones personalizadas. Por ahora ha sido una apuesta ganadora. La batalla por el primer puesto en las tiendas de descuentos todavía no ha terminado.

Le puede interesar: Arranca la fórmula de supermercados ARA y Colsubsidio que le dará la pelea a tiendas de bajo costo

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Por qué el Gerente Moderno Debe Pensar Como un Comerciante del Siglo XIX - Ignacio Gomez Escobar (adapto)

Por qué el Gerente Moderno Debe Pensar Como un Comerciante del Siglo XIX






Hace poco me hice la pregunta sobre las diferencias del comerciante del siglo XIX y del siglo XXI y si ese comerciante de hoy tenía algo que aprender de este y debía pensar como el de dos siglos atrás y le pregunte a la IA (Geminai) y me respondió esto, bien interesante:

Una Oficina en la Era del Vapor y el Telégrafo

Imagine una oficina en Londres, alrededor de 1870. No hay monitores parpadeando con datos en tiempo real, ni videoconferencias conectando continentes al instante. En su lugar, un comerciante se sienta ante un escritorio de roble macizo, cubierto de libros de contabilidad, cartas de crédito y telegramas, algunos de los cuales llevan días o semanas en tránsito. Con estas herramientas, orquesta una operación global compleja: financia la construcción de un ferrocarril en las Américas, adquiere algodón de la India y coordina el envío de textiles terminados a los mercados coloniales de África. Toma una decisión de millones de libras esterlinas basándose en el informe de un agente de confianza, la evaluación de un familiar desde París y su propio y profundo entendimiento del riesgo geopolítico. Esta escena encapsula una paradoja fundamental: la primera economía verdaderamente global fue construida con tecnología primitiva.

La paradoja del siglo XIX es que sus comerciantes, armados con herramientas que hoy nos parecen arcaicas, dominaron principios atemporales y centrados en lo humano, la confianza, el control de la información, la asunción de riesgos visionarios y la construcción de sistemas. Este informe argumentará que estos mismos principios, forjados en el crisol de la Revolución Industrial, no son reliquias del pasado, sino los complementos esenciales y a menudo olvidados del conjunto de herramientas tecnológicas del gerente del siglo XXI. El gerente de hoy, ahogado en datos pero sediento de sabiduría, debe aprender a pensar como el comerciante de ayer para navegar el turbulento entorno actual, un mundo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA) que sus predecesores del siglo XIX reconocerían al instante.

El Mundo que los Comerciantes Crearon: Navegando la Globalización 1.0

Para comprender la mentalidad del comerciante, primero debemos visualizar el paisaje empresarial que habitaba: una era de disrupción y oportunidad análoga a nuestra propia era digital.

La Tiranía de la Distancia y el Amanecer de la Conexión

El siglo XIX fue testigo de disrupciones tecnológicas que redefinieron el mundo. La máquina de vapor, aplicada a ferrocarriles y barcos, fue el internet de su época: comprimió el tiempo y el espacio, alterando fundamentalmente la logística y el acceso a los mercados.2 La construcción masiva de líneas férreas, carreteras y puertos redujo drásticamente los tiempos y costos de transporte. Este avance permitió la producción en masa al abaratar el costo de las materias primas que llegaban a las fábricas y el de los bienes terminados que se distribuían a las ciudades y a los mercados internacionales. Entre 1820 y 1840, el número de patentes registradas en Inglaterra se disparó, reflejando una era de innovación tecnológica sin precedentes.2 A su vez, el telégrafo, al igual que la mensajería instantánea de hoy, creó una expectativa de velocidad, pero también introdujo nuevas vulnerabilidades y la necesidad de lo que ahora llamamos seguridad de la información.

Este período vio nacer una economía internacional interconectada, donde las naciones industriales demandaban materias primas de todo el mundo y buscaban nuevos mercados para sus productos manufacturados.5 Este proceso, denominado la "primera globalización", creó una interdependencia y una complejidad sistémica nunca antes vistas, sentando las bases del comercio mundial moderno.

La Anatomía de un Trato en el Siglo XIX

En esta era, los negocios no se realizaban a través de plataformas automatizadas, sino mediante una intrincada red de relaciones humanas. Una transacción internacional típica no dependía de algoritmos, sino del conocimiento personal, las conexiones familiares y una reputación intachable. Instrumentos como las letras de cambio y la apertura de cuentas en casas bancarias eran fundamentales para gestionar los pagos a través de grandes distancias.

La confianza era el activo más valioso, dada la enorme dificultad de hacer cumplir contratos a través de las fronteras. Los comerciantes construían esta confianza a través de mecanismos deliberados: enviaban a miembros de la familia al extranjero para gestionar sucursales, como lo hizo la familia Rothschild para crear un imperio financiero paneuropeo; intercambiaban favores y cultivaban meticulosamente una reputación de integridad. El comerciante evolucionó de ser un miembro de un gremio local a un poderoso intermediario global, a menudo controlando tanto el suministro de materias primas como la comercialización de los productos terminados, disociando así la producción de la venta por primera vez a gran escala.

El Nacimiento del Entorno VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad)

La visión convencional del siglo XIX es la de un mundo lento y simple. Sin embargo, un análisis más profundo revela que la velocidad del cambio y la emergencia de la complejidad sistémica crearon el primer verdadero entorno VUCA para los líderes empresariales. La Revolución Industrial no fue un proceso lineal, sino una serie caótica de shocks tecnológicos que destruyeron industrias antiguas, como los gremios artesanales, y crearon otras nuevas, generando una inmensa Volatilidad. Las comunicaciones y el transporte, aunque mejoraban, seguían siendo frágiles; un barco podía hundirse, un telegrama podía ser malinterpretado, un gobierno podía colapsar. Las decisiones se tomaban con datos fundamentalmente incompletos y poco fiables, lo que generaba una profunda Incertidumbre.

Los comerciantes ya no solo intercambiaban bienes; gestionaban finanzas internacionales, navegaban por una maraña de aranceles y sistemas políticos diversos, e integraban la producción con la distribución a escala global. Esto creó sistemas interconectados donde un problema en una parte del mundo podía desencadenar una crisis en otra, introduciendo una Complejidad sin precedentes. Finalmente, no existía un cuerpo universal de derecho mercantil ni prácticas estandarizadas. El éxito de un trato dependía de la capacidad de interpretar el carácter y la intención de un socio a miles de kilómetros de distancia, una profunda Ambigüedad. La mentalidad desarrollada por el comerciante del siglo XIX no fue producto de un mundo simple, sino un mecanismo de supervivencia altamente evolucionado para uno complejo y peligroso, un precursor directo de los desafíos que enfrentan los líderes modernos.

La Mentalidad del Comerciante: Un Plan para Prosperar en la Incertidumbre

Principio 1: La Confianza como Capital Definitivo

En un mundo sin tribunales internacionales robustos ni verificación de identidad digital, el nombre de un comerciante era su hoja de balance. Este "capital reputacional" se construía meticulosamente a través de un comportamiento consistente, redes sociales y una integridad visible. La familia Rothschild institucionalizó este principio al colocar a miembros de la familia en centros financieros clave como Fráncfort, Viena, Londres, París y Nápoles, creando un circuito cerrado de comunicación y flujo de capital de alta confianza. Esto contrasta marcadamente con el entorno digital actual, a menudo transaccional y anónimo, donde la confianza se asume o se externaliza a algoritmos. El desafío moderno no es la falta de mecanismos de confianza, sino su impersonalidad. Tenemos contratos, depósitos en garantía y blockchain, pero la confianza de las partes interesadas está en mínimos históricos. El riesgo reputacional es ahora una preocupación primordial para los consejos de administración. La lección del comerciante es que la confianza es una inversión activa y continua en las relaciones, no una característica pasiva de un sistema.

Principio 2: Dominar el Arbitraje de Información

Antes del torrente de datos en tiempo real, una sola pieza de información oportuna podía forjar una fortuna. La famosa historia de Nathan Rothschild enterándose de la victoria de Wellington en Waterloo un día antes que el gobierno británico es el ejemplo arquetípico. Los comerciantes cultivaban redes de agentes, corresponsales y contactos no solo para las operaciones, sino para la inteligencia. Su habilidad no residía en procesar vastos conjuntos de datos, sino en evaluar la calidad de una fuente y sintetizar piezas dispares de información cualitativa para entender qué mercancías se producían, dónde, por quién y cómo se necesitaban.2 El gerente de hoy se enfrenta al problema inverso: tiene datos infinitos pero una capacidad finita para procesarlos. El desafío ha pasado de la escasez de información al discernimiento de la misma. La mentalidad del comerciante nos enseña a priorizar la señal sobre el ruido, a valorar la inteligencia humana cualitativa junto con los datos cuantitativos y a comprender que la información más valiosa a menudo se encuentra fuera de las estructuras formales de reporte.

Principio 3: Riesgo Visionario: La Prudencia de los Audaces

La filosofía de riesgo de magnates como Cornelius Vanderbilt ilustra una dualidad clave. Su genio residía en hacer apuestas audaces que definían a la empresa sobre el futuro del transporte, primero con los barcos de vapor y luego, de manera decisiva, al pivotar toda su fortuna hacia los ferrocarriles cuando vio su potencial transformador. Sin embargo, su filosofía financiera personal era profundamente conservadora: evitaba la deuda, ahorraba agresivamente y gastaba poco, asegurándose de tener siempre el capital necesario para actuar con audacia cuando surgía la oportunidad. Su famosa cita, "No los voy a demandar porque la ley es muy lenta, los voy a arruinar", revela una mentalidad centrada en la dominación del mercado, no solo en la participación.22 Esto contrasta con el modelo de los Rothschild, que gestionaban el riesgo de forma sistémica financiando gobiernos y una cartera diversificada de proyectos industriales. La gestión de riesgos corporativa moderna a menudo se centra en mitigar las desventajas y evitar el fracaso, lo que puede conducir al incrementalismo y a la incapacidad de hacer las apuestas audaces necesarias para el liderazgo del mercado. La lección de Vanderbilt es sobre la asimetría estratégica: una prudencia extrema en las finanzas operativas para permitir una audacia extrema en la inversión estratégica.

Principio 4: El Gerente como Constructor de Sistemas

Los comerciantes más grandes no solo jugaban el juego; construían el campo de juego. Eran intermediarios que se convirtieron en integradores. Financiaron las minas que producían las materias primas, los barcos y ferrocarriles que las transportaban, y las fábricas que las procesaban. No buscaban simplemente obtener beneficios dentro de un mercado; buscaban crear y controlar toda la cadena de valor, construyendo los ecosistemas comerciales de su tiempo. Peter Drucker observó que las empresas modernas crecen cada vez más a través de alianzas y asociaciones, lo que requiere que los gerentes lideren más allá de su autoridad directa.21 Este es el mundo que el comerciante del siglo XIX dominó. La lección para los gerentes es cambiar su pensamiento de optimizar su organización a orquestar su ecosistema, construyendo plataformas y creando valor a través de redes, no solo dentro de sus propias cuatro paredes.

Ecos en la C-Suite: Aplicando la Sabiduría del Siglo XIX a la Frontera Digital

Nota: C- Suite se refiere a los ejecutivos de más alto rango en una organización, cuyos títulos a menudo comienzan con la letra "C" de la palabra inglesa "Chief" (Jefe). Estos líderes, como el director ejecutivo (CEO) o el director Financiero (CFO), son responsables de tomar decisiones estratégicas clave, definir la dirección de la empresa y garantizar el éxito a largo plazo del negocio.

La sección final traduce estas ideas históricas en un manual práctico para el liderazgo moderno, demostrando que los desafíos fundamentales de la gestión permanecen constantes a pesar de la evolución tecnológica.

Liderar más allá de la Autoridad en el Mundo VUCA

El comerciante del siglo XIX gestionaba una red global de agentes, socios y proveedores sobre los cuales no tenía un control jerárquico formal. Su influencia se basaba en la reputación, el interés mutuo y la capacidad de persuasión. Esto es un precedente histórico directo de los desafíos modernos de liderar equipos multifuncionales, gestionar trabajadores de la economía colaborativa y orquestar asociaciones complejas. Este modelo histórico se conecta directamente con la necesidad contemporánea de un liderazgo basado en la influencia, no en el mando. El líder moderno en una organización plana y ágil debe desarrollar habilidades de comunicación, inteligencia emocional y motivación , las mismas "habilidades blandas" que eran la moneda de cambio del comercio del siglo XIX.

Resiliencia y la Visión a Largo Plazo

El enfoque del comerciante en activos tangibles, reputación personal y relaciones a largo plazo creó negocios que podían soportar pánicos financieros, guerras y disrupciones tecnológicas. El cambio de Vanderbilt de los barcos al ferrocarril no fue un giro a corto plazo, sino una migración estratégica de capital que duró una década, basada en una visión del futuro. Esto proporciona un poderoso antídoto a la mentalidad cortoplacista, impulsada por los resultados trimestrales, que hace que muchas corporaciones modernas sean frágiles. El enfoque en la construcción de valor duradero, en lugar de perseguir tendencias de mercado fugaces, crea resiliencia organizacional. El contexto histórico de navegar la competencia imperial y los ciclos económicos demuestra la importancia de un núcleo estratégico estable y a largo plazo.

El Algoritmo Humano: Cultivando el Juicio en la Era de la IA

La lección final, y quizás la más importante, se refiere al juicio humano. En una era en la que el análisis de datos e incluso la toma de decisiones se delegan cada vez más a los algoritmos, la capacidad exclusivamente humana para el juicio se convierte en la máxima ventaja competitiva. El mundo del comerciante era uno de "pocos datos y alto contexto". Sobresalían en leer a las personas, comprender situaciones políticas matizadas y dar saltos intuitivos, habilidades que la inteligencia artificial no puede replicar. El gerente moderno opera en un mundo de "muchos datos y bajo contexto". El desafío es reaprender el arte del contexto. Esto significa fomentar habilidades como el autoconocimiento, la empatía, el pensamiento crítico y el razonamiento ético1 El gerente del futuro debe ser el "humano en el bucle", haciendo las preguntas que los datos no pueden responder, desafiando las suposiciones del algoritmo y tomando la decisión final basada en la sabiduría, no solo en la información.

Conclusión

Volvamos a la imagen inicial de la oficina del comerciante y contrastémosla con el panel de control digital del gerente moderno. Las herramientas han cambiado hasta ser irreconocibles, pero los desafíos fundamentales siguen siendo los mismos: cómo actuar con decisión ante la incertidumbre, cómo construir confianza a través de la distancia, cómo distinguir la oportunidad del ruido y cómo construir algo que perdure.

El gerente moderno está armado con el poderoso "código" de la era digital: análisis de datos, inteligencia artificial y comunicación instantánea. Pero para liderar de verdad, debe integrar este código con la sabiduría del "Comodoro". El fantasma en la máquina no es un algoritmo; es el arte atemporal y centrado en lo humano del comercio, el juicio y el liderazgo. El futuro de la gestión no reside en elegir entre los dos, sino en dominar su síntesis.

Fuentes:

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2. la estructura economica internacional del siglo xix - Universidad ..., acceso: noviembre 2, 2025, https://www.ucm.es/data/cont/media/www/pag-55164/11historia2.pdf

3. Evolución Logística desde el siglo XX hasta la Actualidad - Ekrava, acceso: noviembre 2, 2025, https://ekrava.mx/blog/evolucion-de-la-logistica-desde-principios-del-siglo-xx-hasta-la-actualidad/

4. ¿Cuáles son los principales negocios del siglo XIX? - Quora, acceso: noviembre 2, 2025, https://es.quora.com/Cu%C3%A1les-son-los-principales-negocios-del-siglo-XIX

5. ¿Por qué Gran Bretaña? (Revolución Industrial y Primera Globalización) - UVaDOC Principal, acceso: noviembre 2, 2025, https://uvadoc.uva.es/bitstream/handle/10324/21675/TFG-E-249.pdf?sequence=1

6. El Comercio Internacional en la Era Contemporánea - Global Trade Culture, acceso: noviembre 2, 2025, https://globaltradeculture.com/el-comercio-internacional-en-la-era-contemporanea/

7. Vista de La Economía entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX, acceso: noviembre 2, 2025, https://publicaciones.rcumariacristina.net/AJEE/article/view/399/pdf

8. Redes comerciales en ia segunda mitad dei siglo XIX: comerciantes ..., acceso: noviembre 2, 2025, http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2145-132X2020000200109

9. Redes comerciales en ia segunda mitad dei siglo XIX: comerciantes antioqueños y firmas extranjeras - Redalyc, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.redalyc.org/journal/3458/345863100005/html/

10. Familia Rothschild - Wikipedia, la enciclopedia libre, acceso: noviembre 2, 2025, https://es.wikipedia.org/wiki/Familia_Rothschild

11. ARTESANOS HISPANOAMERICANOS DEL SIGLO XIX: IDENTIDADES, ORGANIZACIONES Y ACCIÓN POLÍTICA ARTESANOS HISPANOAMERICANOS DEL SIGLO XIX - SciELO, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.scielo.br/j/alm/a/ySv6MRxHWJx9ksbpnK4j5RP/?lang=es

12. Capítulo I. Globalizacion y su impacto en el comercio mundial y regional, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.oas.org/dsd/publications/unit/oea33s/ch32.htm

13. El comercio exterior, la protoindustria y América Latina en el siglo XIX - SciELO México, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0185-62862013000200002

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16. Cornelius Vanderbilt, el primer gran magnate - YouTube, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=4C2cRL3OQNE

17. How did the Vanderbilts become the richest family in the US...? - YouTube, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=3zFhERuV56E

18. Grandes Empresarios: Cornelius Vanderbilt – Libro Libertate, acceso: noviembre 2, 2025, https://librolibertate.wordpress.com/2018/10/05/grandes-empresarios-cornelius-vanderbilt/

19. (PDF) Gestión de Incertidumbre y Riesgo - ResearchGate, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.researchgate.net/publication/369857997_Gestion_de_Incertidumbre_y_Riesgo

20. Gestión de Riesgos Tradicional VS. Gestión de riesgos empresariales - Visure Solutions, acceso: noviembre 2, 2025, https://visuresolutions.com/es/gu%C3%ADa-de-limosna/riesgo-tradicional-vs-riesgo-empresarial/

21. Peter F. Drucker La administración en una época de grandes cambios, acceso: noviembre 2, 2025, https://tavapy.gov.py/biblioteca/wp-content/uploads/2023/01/Drucker-P-La-Administracion-en-una-epoca-de-grandes-cambios.pdf

22. [Biografía] Cornelius Vanderbilt, el hombre que conectó EE.UU ..., acceso: noviembre 2, 2025, https://tentulogo.com/cornelius-vanderbilt-el-hombre-que-conecto-ee-uu/

23. Historia Del Desarrollo De La Gestión De Riesgos, acceso: noviembre 2, 2025, https://financialcrimeacademy.org/es/historia-del-desarrollo-de-la-gestion-de-riesgos/

24. Liderazgo en la era digital: Evolución y habilidades imprescindibles - Lara AI, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.meetlara.ai/blog/liderazgo-en-la-era-digital

25. www.galileo.edu, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.galileo.edu/estec/historias-de-exito/desarrollo-de-habilidades-gerenciales-fundamentos-y-perspectivas/#:~:text=Aspectos%20Clave%20del%20Desarrollo%20de%20Habilidades%20Gerenciales&text=Entre%20ellos%2C%20destacan%20la%20inteligencia,la%20aptitud%20para%20resolver%20conflictos.

26. 5 habilidades gerenciales fundamentales en el mercado laboral - Universidad San Marcos, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.usanmarcos.ac.cr/blogs/5-habilidades-gerenciales-fundamentales-en-el-mercado-laboral

27. Habilidades gerenciales: Qué son, ejemplos, funciones y cómo desarrollarlas - Blog UVM, acceso: noviembre 2, 2025, https://blog.uvm.mx/que-son-las-habilidades-gerenciales-y-como-adquirirlas

28. La evolución del comercio exterior 1790-1929 - Funcas, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.funcas.es/wp-content/uploads/Migracion/Articulos/FUNCAS_PEE/020art10.pdf

29. Evolución de la línea del tiempo de la gestión empresarial - Gurusis, acceso: noviembre 2, 2025, https://gurusis.com/linea-del-tiempo-de-la-gestion-empresarial/

30. ​Habilidades gerenciales: 12 claves para el éxito empresarial - Psicología y Mente, acceso: noviembre 2, 2025, https://psicologiaymente.com/empresas/habilidades-gerenciales

31. Liderazgo en la era digital: cómo la tecnología está cambiando el juego - Speexx, acceso: noviembre 2, 2025, https://www.speexx.com/es/speexx-blog/liderazgo-en-la-era-digital-como-la-tecnologia-esta-cambiando-el-juego/

32. Los empresarios ingleses de la época victoriana Jesús M. Zaratiegui Departamento de Economía Universidad de Navarra Prólogo, acceso: noviembre 2, 2025, https://dadun.unav.edu/server/api/core/bitstreams/48f18751-1df3-4a4e-880a-9b1f071851ec/content

 

🛍️ En un mundo invadido por lo digital, las tiendas vuelven a brillar como espacio de diferenciación y conexión con los clientes. Es una de las tendencias que marcan el presente y futuro del #retail, según la responsable de marketing en moda Carlota Castro (https://lnkd.in/eXFWSnAb).

 

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De un taller en Medellín a un imperio industrial de $1,33 billones: la historia de José María Acevedo y Haceb

De un taller en Medellín a un imperio industrial de $1,33 billones: la historia de José María Acevedo y Haceb

Desde un pequeño taller en 1940, José María Acevedo convirtió Haceb en un gigante industrial con presencia en 27 países. Aquí su éxito.

El complejo industrial de Haceb, ubicado en el municipio de Copacabana, y el mundo empresarial antioqueño, están de luto. Esto, tras el deceso de la mente que forjó a una de las empresas más queridas por los paisas y los colombianos.

La historia de Industrias Haceb es, ante todo, la historia de su fundador: José María Acevedo, quien falleció el 27 de octubre de 2025 a los 106 años. Su legado va mucho más allá de los electrodomésticos que llevan el sello Haceb; representa el espíritu emprendedor antioqueño que levantó, desde la nada, una de las empresas más emblemáticas del país.

Y no era un privilegiado de cuna. Nació en un hogar humilde. Probó pupitre hasta quinto de primaria. Un alicate y un destornillador le bastaron para comenzar a ganarse la vida reparando artículos eléctricos.

Lo fuerte comenzó en 1940, cuando Acevedo, con apenas 21 años, decidió abrir un pequeño taller en el centro de Medellín dedicado a reparar fogones y parrillas eléctricas.

Venía de ser mensajero y aprendiz de electricidad, pero su curiosidad técnica y su deseo de mejorar lo impulsaron a fabricar sus propias piezas. Ese paso marcó el inicio de una historia empresarial que transformaría la industria nacional.

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Haceb: de un garaje a una marca presente en 27 países

Con una inversión inicial de 90 pesos y el apoyo de solo dos trabajadores, Haceb comenzó su camino. En 1955, Acevedo dio un giro decisivo: pasó de reparar a fabricar sus propios productos. Fue el punto de partida de un crecimiento imparable que convirtió a Haceb en un negocio familiar y, posteriormente, en una industria consolidada.

Haceb exporta a más de 27 países del mundo. FOTO JULIO CÉSAR HERRERA.

En 1962, la compañía adoptó el nombre de Industrias Haceb y amplió su portafolio con nuevos electrodomésticos.

Su apuesta por la calidad y la innovación la posicionó como líder del mercado colombiano, con presencia en 27 países, incluyendo Estados Unidos, México, Ecuador.

Hoy, Haceb genera $1,33 billones en ingresos y $52.667 millones en utilidades, según cifras de la Superintendencia de Sociedades con corte a 2024.

En su planta de Copacabana (Antioquia) se fabrican neveras, estufas, lavadoras, aires acondicionados y calentadores, además de contar con un centro especializado en servicio y repuestos originales. Y genera más de 2.500 empleos de forma directa en el país.

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La clave del éxito: Un legado de innovación y trabajo incansable


A pesar del paso del tiempo, José María Acevedo nunca se desvinculó de su empresa. Estuvo pendiente hasta que su cuerpo y mente se los permitieron.

Haceb comenzó como un pequeño taller de reparación de electrodomésticos. FOTO EL COLOMBIANO.

Incluso, hasta hace tres años llegaba puntualmente a las ocho de la mañana a la planta de Copacabana para recorrerla en su inseparable Renault 4 blanco. Su rutina reflejaba la filosofía que lo acompañó toda su vida: mejorar un poco cada día.

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Haceb, símbolo de progreso antioqueño

Haceb es hoy un referente de la industria colombiana. Su evolución demuestra cómo la constancia, el trabajo en equipo y la fe en la innovación pueden convertir un taller artesanal en una marca nacional. Con 85 años de experiencia, sus productos acompañan la vida cotidiana de millones de hogares, no solo en Colombia sino también en el exterior.

La historia de José María Acevedo es también la historia de una región: Antioquia, cuna de emprendedores que, como él, transformaron sueños modestos en motores de desarrollo. Su legado industrial y humano perdurará como una de las páginas más inspiradoras del empresariado colombiano.

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Bloque de preguntas y respuestas¿Cuándo nació José María Acevedo?Nació en Medellín, en 1919.¿Cómo empezó Haceb?Con un taller de reparaciones eléctricas fundado por Acevedo en 1940, que luego evolucionó a Industrias Haceb.¿Dónde está ubicada la planta de Haceb?En el municipio de Copacabana, al norte del Valle de Aburrá, Antioquia.

Lidl lanza un supermercado móvil - INFORETAIL

Lidl lanza un supermercado móvil

Lidl lanza un supermercado móvil

Un nuevo concepto para acercar sus productos a zonas donde no tiene tiendas
31/10/2025

Tienda móvil de Lidl | Lidl

infoRETAIL.- Lidl sigue innovando en conceptos de tienda, esta vez, queriendo elevar al máximo su cercanía con los clientes. En este sentido, el retailer alemán ha lanzado su supermercado móvil, un minibús que se moverá por pequeños pueblos ofreciendo una amplia oferta de productos, incluidos frutas, verduras, lácteos, snacks y congelados.

La iniciativa se ha llevado a cabo en Hungría y tiene como objetivo abastecer a pequeñas zonas rurales que no cuentan con supermercados, desde el 17 de octubre, hasta el 6 de noviembre. De este modo, Lidl llevará su tienda de cuatro ruedas a distintas zonas del país durante unas horas.

“Durante una visita a una tienda en el campo, mientras viajaba entre dos tiendas, me vino la pregunta: ¿cómo podríamos llegar a las personas que viven en asentamientos más pequeños donde no hay tiendas Lidl y donde comprar a menudo es difícil? Aquí es donde comenzó la idea, y unas semanas más tarde, con un entusiasta equipo de diez personas, comenzamos a trabajar en el proyecto de nuestra tienda móvil, Lidl sobre cuatro ruedas”, explica la CEO de Lidl en Hungría, Zita Szlavikovics.
El supermercado móvil de Lidl ofrecerá un surtido de 80 referencias al mismo precio que sus tiendas tradicionales

El interior de la furgoneta está equipado con frigoríficos y congeladores, lo que garantiza la conservación de los productos frescos durante el transporte a estas zonas. Dos o tres empleados operan la furgoneta a la vez, pero más de 70 trabajadores de Lidl participan en el proyecto.

La tienda móvil llevará en su exterior un letrero con el logo de la compañía y ofrecerá una total de 80 referencias al mismo precio de venta que en cualquier supermercado. Una vez testado el éxito del proyecto, la compañía podría ampliar las fechas y localizaciones de cara a la próxima primavera.

“Esta innovación no solo es práctica, sino que también crea una verdadera experiencia comunitaria, cuando la calidad de Lidl y la experiencia de compras convenientes aparecen en la plaza principal de un pequeño pueblo. Por todo esto, puedo decir: realmente vale la pena”, concluye Szlavikovics.

La aventura argentina de Dia, un negocio a la espera de resolución | FRS

La aventura argentina de Dia, un negocio a la espera de resolución | FRS

La aventura argentina de Dia, un negocio a la espera de resolución


La filial sudamericana lastra los resultados del grupo y apenas genera sinergias con España, pero los expertos difieren en cuanto a las soluciones.
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Martín Tolcachir, presidente de Grupo Dia, junto a Ricardo Álvarez, CEO de Dia España. -
FRS.

Victor Olcina
Publicado: 31/10/2025 ·
12:42
Actualizado: 31/10/2025 · 12:46


En la meritoria remontada de Grupo Dia después de una larga y dolorosa reestructuración sólo hay una pieza pendiente de encaje: su filial argentina, cuyas ventas retrocedieron un 10,9% en los nueve primeros meses del año.


La crisis se ha ahondado en el último trimestre, en el que ha caído un 23,8%, arrastrando al grupo en su conjunto (-8,3%) a pesar de los extraordinarios resultados en España. En estas circunstancias muchos se cuestionan la viabilidad de futuro de Dia Argentina, o incluso si ya se encuentra en suspenso a la espera de mejores condiciones para su venta.

"El mercado argentino está muy revuelto con la venta de Carrefour", apunta a FRS una fuente cercana al grupo, que sugiere esta última posibilidad como la más plausible. "Dia Argentina sería una buena plataforma para retailers tipo 3B México o D1 Colombia, ya que el formato hard discount aún no ha llegado a Argentina. Creo que es el momento: la inflación está más controlada y se pueden repatriar beneficios, aunque sea de forma parcial", añade.

Lastrada por las inciertas condiciones políticas y macroeconómicas del país —y, muy especialmente, por la debilidad del peso—, la filial sudamericana no genera sinergias con España y muchos consideran que su venta permitiría ahorrar costes operativos.

"Cerrar la filial, quedarse con España y poner a Ricardo Álvarez al frente del grupo parece una buena idea: sobre todo, le permitiría reducir costes y concentrarse en su principal mercado", apunta otro experto y consultor del sector. Y añade: "Además, no hay sinergias: la marca propia de Dia España no viaja al otro lado del Atlántico y cada filial funciona como una empresa independiente. Mantener una estructura así para sólo dos países es demasiado caro".

Otro aspecto a considerar es de índole financiero. La evolución negativa de la filial argentina influye a la baja en la percepción global de la empresa por parte de los inversores, por lo que una venta ayudaría a revalorizar los títulos de la cadena al aflorar el valor oculto de Dia España.

"Argentina tiene capacidad para generar cash flow"

Pero no todos los expertos están de acuerdo en que sea necesario vender.

Francisco Santos, director ejecutivo de Western Gate, accionista minoritario de Dia, se muestra más optimista sobre el futuro de la filial sudamericana: "Dia tiene algo muy importante en Argentina: es una filial que se autofinancia, la compañía matriz no tiene que poner un euro para que crezca", apuntaba el pasado marzo en una entrevista con este medio.

"El país tiene capacidad para generar cash flow, la inflación está bajando y creo que el modelo continuará funcionando bien". A fecha de septiembre de 2025, Dia tenía en Argentina una cartera de 1.013 establecimientos, con una implantación particularmente relevante en el área metropolitana de Buenos Aires.

"Estuve en octubre de 2023, poco antes de las elecciones que ganó Milei, y me gustó lo que vi en varias tiendas de Buenos Aires. Son establecimientos con surtidos muy fuertes, con mucha luz, lo que a mí como cliente me gusta mucho", opina el directivo.

Una fase de transición

Por su parte, la posición oficial de Dia es que Argentina se encuentra en una "fase de transición" después de la fuerte contracción del consumo que comenzó en la segunda mitad de 2024.

El grupo advierte signos de mejora y prevé una "recuperación gradual del consumo alimentario a lo largo de los próximos meses", según explican fuentes de la cadena.

En este sentido, la victoria de Javier Milei en las elecciones legislativas del 27 de octubre ha logrado aplacar temporalmente a los mercados, pero la recuperación está todavía lejos de completarse y necesitará de tiempo y, sobre todo, estabilidad —dos circunstancias que pocas veces confluyen en la política argentina—.

Mientras tanto, la cadena ha cerrado 28 supermercados en el país en lo que va de año para amortiguar el impacto, a la espera de reflotar el negocio o de negociar una venta en las mejores condiciones posibles.
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