jueves, diciembre 11, 2025

ESPAÑA - El supermercado, lugar de compra preferido por 7 de cada 10 consumidores, según un estudio | FRS

El supermercado, lugar de compra preferido por 7 de cada 10 consumidores, según un estudio | FRS


El supermercado, lugar de compra preferido por 7 de cada 10 consumidores, según un estudio

La cercanía es el factor que más pesa, con un 38% de respuestas, seguido muy de cerca por el precio (34%) y la calidad de los productos (31%).
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El supermercado se consolida como el formato más habitual para hacer la compra (69%), seguido por el hipermercado (12,4%) y el pequeño comercio y las tiendas especializadas (8%), los mercados municipales (5%) y la tienda online (5%).

Así se desprende de la encuesta de la Mesa de Participación Asociaciones de Consumidores (MPAC), estudio realizado en el primer semestre de 2025, en el que han participado 3.800 familias de toda España y que analiza el comportamiento del consumidor medio en el país.

Según este análisis, el contexto económico ha sido nuevamente el factor que más ha impactado en los hábitos de compra de los consumidores este año. De hecho, el 77% de los encuestados ha modificado sus costumbres, motivado principalmente por la búsqueda de ofertas y promociones (32%), por el mayor aprovechamiento de los alimentos (20%) o directamente por la reducción de su gasto en alimentación (8%) o la diversificación de su compra entre varios establecimientos (8%), frente a un 23% de la población que asegura no haber modificado para nada sus hábitos.

En el caso del comercio online, los resultados arrojan otra tendencia clara: aunque en el último año ha cogido fuerza respecto al anterior, su aceptación social crece más rápidamente que su adopción real, lo que explica el hecho de que, desde el impulso protagonizado durante la pandemia, su expansión se haya desacelerado, aunque la comodidad siga siendo su punto fuerte entre los jóvenes consumidores y la población urbana.

Con un tercio de la población (33%) que se confiesa vulnerable debido a su bajo nivel de renta y/o formación, la mayoría de los consumidores (56%) acude andando a hacer su compra gracias a la presencia de los supermercados en los barrios, favoreciendo actos de compra de menor tamaño, más rápidos y, a la vez, más frecuentes entre los establecimientos. Además de ello, a la hora de escoger el lugar de compra habitual, los consumidores españoles lo tienen claro y la cercanía es el factor que más pesa, con un 38% de respuestas, seguido muy de cerca por el precio (34%) y la calidad de los productos (31%). Estos tres criterios concentran la gran mayoría de las elecciones y dibujan un patrón de consumo en el que el ahorro de tiempo, la economía doméstica y la confianza en el producto se combinan como variables decisivas.

ETIQUETADO CON MARGEN DE MEJORA

De acuerdo con los resultados obtenidos, nuevamente la etiqueta es, para la mayor parte de los encuestados (56%), su fuente de información más confiable y directa en relación con el producto. Si bien, un 48% de las personas aún las ven poco accesibles, confusas o incompletas y, lo que llama más la atención, un 10% confiesa que ni siquiera las lee.


En cuanto a la información más relevante para los consumidores, una amplia mayoría (65%) se decanta por la fecha de caducidad, dato que crece respecto a años anteriores pero que contrasta con otro hábito común: el del 46% de los encuestados que asegura consumir productos una vez pasada la fecha de caducidad. Tras el etiquetado, Internet y las redes sociales (16%) son los canales de búsqueda de información más recurrentes, algo lógico en una era, la digital, en la que el código QR empieza a ser considerado por los compradores como una vía para poder obtener más información.

La encuesta también revela que la salud es uno de los factores determinantes en la decisión de compra. De hecho, el 55% declara adquirir productos con alegaciones saludables, aunque es cierto que hay un 27% que los rechaza. Además, se consolida la tendencia al alza de los consumidores que valoran la información sobre el contenido de azúcar en los alimentos (38%) muy por delante de las grasas (20%), la sal (12%), los hidratos de carbono (10%) o la fibra (9%), que es la gran olvidada.

SOSTENIBILIDAD Y MEDIO AMBIENTE

En el marco de los hábitos de compra, los datos de la encuesta reflejan un mayor compromiso, por ejemplo, en relación con el desperdicio de alimentos, pues en 2025 el 88% de la población encuestada, tres puntos más que en 2024, manifiesta estar ya acometiendo alguna acción al respecto.

También es mayor la contribución por parte de los consumidores a la reducción de la contaminación medioambiental, tal y como muestran los datos obtenidos, que acreditan una apuesta mayoritaria por separar los residuos orgánicos de los de plástico y de vidrio (35%). Además, los envases a depositar en el contenedor amarillo son significativamente los más separados dentro de los hogares (73%), seguidos de los residuos orgánicos (66%), el vidrio del contenedor verde (64%) o el papel y el cartón del contenedor azul (60%).

En cuanto a la sostenibilidad, los resultados del estudio son claros: seis de cada diez consumidores consideran difícil hacer una compra de alimentos sostenible, y apenas algo más de tres de cada diez estarían dispuestos a pagar un extra por productos sostenibles, lo que convierte el precio, también en este caso, en un factor determinante.

Los resultados de la encuesta igualmente reflejan que la concienciación es menor en relación con la valoración de la Responsabilidad Social Empresarial como factor clave a la hora de comprar un producto de alimentación. Solo cuatro de cada diez consumidores la tienen en cuenta y, además, ha crecido cinco puntos respecto a 2019 el porcentaje de consumidores (30%) que ni saben ni contestan esta cuestión. De esta manera, las respuestas muestran que el consumidor es cada vez más exigente con las empresas en términos de responsabilidad, pero cuando se trata de aportar personalmente, ya sea con esfuerzo o con dinero, su implicación baja notablemente.

MEXICO - La batalla del súper se mudó a la esquina: 3B, Waldos y Bara van por tu colonia - EXPANSION

La batalla del súper se mudó a la esquina: 3B, Waldos y Bara van por tu colonia

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3B, Waldo’s y Bara libran una nueva batalla por la esquina del barrio


Tiendas de descuento y proximidad viven su mayor crecimiento en años. En 2025 suman cientos de aperturas, intensifican la competencia por precio y ubicación, y obligan a las cadenas a afinar su eficiencia operativa.


Tiendas 3B mantiene una expansión superior a 500 tiendas por año. (Foto: tiendas3b.com)
Mara Echeverría
@cokoabeat


El mapa comercial de las ciudades mexicanas se está llenando de de puntos rojos, verdes y amarillos. No son señales de tráfico, sino las fachadas de Tiendas Tres B, Waldos y Bodega Aurrerá Express que, en 2025, avanzan con un ritmo que reconfigura la competencia por el consumidor de bajo presupuesto.

Lejos del centro de las grandes plazas comerciales, la batalla se libra ahora en colonias, barrios populares, corredores de alto tránsito y zonas habitacionales donde cada local disponible se vuelve estratégico por su cercanía con el comprador cotidiano.

Tiendas Tres B y Waldos, dentro del formato de hard discount, lideran este nuevo pulso del retail. Al mismo tiempo, gigantes como Walmart y Chedraui han ajustado su estrategia para competir con formatos de menor tamaño, como Bodega Aurrerá Express y Supercito.

El atractivo de estos modelos no está en la sofisticación del surtido, sino en la eficiencia del espacio, en el precio como ancla comercial y en la velocidad de las compras. Son tiendas diseñadas para tickets pequeños, visitas frecuentes y un consumidor que prioriza el gasto controlado.

Para las cadenas de autoservicio, este tipo de formatos se ha convertido en una válvula de crecimiento en zonas donde las tiendas tradicionales ya no caben, tanto por dimensiones físicas como por la presión de las rentas y los costos operativos.


Mientras Walmart y Chedraui continúan cortando listones de nuevas unidades bajo sus marcas de proximidad, Tiendas 3B mantiene una expansión superior a 500 tiendas por año. Waldos, por su parte, apuesta por un modelo sustentado en mercancías de oportunidad y productos ligados a temporalidades.

El 60% del portafolio de Waldos corresponde a este tipo de compras impulsivas, donde el hallazgo inesperado es parte central de la experiencia y del modelo de rotación acelerada.

Un cambio estructural

Todo esto ocurre en un contexto de consumo más restrictivo. La desaceleración económica ha endurecido las decisiones de gasto de los hogares, lo que ha fortalecido la relevancia de formatos enfocados en precio y cercanía.

Para Carlos Hermosillo, analista bursátil independiente, este fenómeno no es transitorio, sino estructural. “Marcas como Supercito, Bodega Aurrera y Tiendas 3B seguramente mostrarán la mayor expansión en piso de venta en los próximos años; es sencillo, son los que más se adecuan a la estructura económica del país y sus habitantes. Esperaría también ver un mayor esfuerzo en CEDIs, mejorando los tiempos de respuesta de las cadenas”, dice.

Desde el análisis del consumo, Marisol Huerta, especialista del podcast Halcones Financieros, identifica en Tres B un caso emblemático de esta tendencia. “En Tres B haces una comida con 150 pesos al día y para una familia de tres o cuatro personas resulta atractivo”, declara.

El atractivo del hard discount no ha pasado desapercibido para los grandes operadores de conveniencia. Femsa, dueña de Oxxo, decidió entrar a este territorio con Bara, cadena que hoy tiene presencia en León, Guanajuato, Jalisco, Aguascalientes, Querétaro y San Luis Potosí.

El dinamismo del segmento se refleja también en los números. Entre enero y septiembre de 2025, Tiendas Tres B abrió 390 unidades y planea cerrar el año con 550 aperturas, respaldadas por una inversión cercana a 3,700 millones de pesos.

“Nuestro modelo de negocio es probado y resiliente. Seguimos invirtiendo en acelerar la apertura de tiendas y fortalecer nuestra base de talento, ya que creemos que el capital humano es esencial para sostener el crecimiento a largo plazo. Vemos un camino claro para operar al menos 14,000 tiendas en México”, dijo Anthony Hatoum en el reporte financiero del tercer trimestre.

La expansión no es exclusiva de 3B. En el mismo periodo, Walmart abrió 35 tiendas Bodega Aurrerá Express; Bara sumó 94 nuevas unidades; Supercito, de Chedraui, 73; y Waldos alrededor de 100 tiendas adicionales.
¿Hay espacio para crecer?



Con este ritmo, la percepción de saturación comienza a aparecer en distintas zonas urbanas. La repetición de fachadas en tramos de pocas cuadras despierta la duda central del sector: ¿todavía hay espacio para crecer?

Para Hermosillo, la respuesta sigue siendo afirmativa, aunque con matices. “Todavía hay mucho espacio para crecer geográficamente en pueblos y ciudades en donde la presencia es baja, mientras que en localidades más urbanas en donde ya hay bastante presencia lo que juega a favor es el aspecto de proximidad”, dice.

Huerta coincide, pero subraya que el crecimiento ya no solo será horizontal, sino también en densidad. “Abren alrededor de dos unidades por día, como lo hace Oxxo. Aún hay mucho mercado para este formato, sobre todo en ciudades de alto tráfico”, declara.

La presión competitiva ya no se limita al precio. La logística, la ubicación de los centros de distribución y la rapidez de abasto comienzan a marcar la diferencia entre crecer de forma ordenada o enfrentar cuellos de botella operativos.

Además, la lucha por locales pequeños y bien ubicados está elevando la competencia por rentas accesibles, un factor que podría tensionar la rentabilidad de modelos que dependen de márgenes muy ajustados.

La expansión de estos formatos también está transformando los hábitos de compra. El supermercado grande cede espacio a compras más frecuentes, de menor monto, pero de alta recurrencia, un cambio que impacta toda la cadena de valor.

Marca peruana continúa su expansión en Chile y se acerca a las 30 inauguraciones - Infobae

Marca peruana continúa su expansión en Chile y se acerca a las 30 inauguraciones - Infobae

Marca peruana continúa su expansión en Chile y se acerca a las 30 inauguraciones

La empresa, parte del Grupo Intercorp, incorporó seis locales más a su red, un paso que refuerza su plan de expansión constante y su compromiso con el formato de hard discount


PorAlejandro Delgado TongSeguir en
10 Dic, 2025 03:40 a.m. CO
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Este nuevo impulso llega poco más de un año después de que Intercorp formalizara su ingreso al mercado chileno tras adquirir la cadena Erbi. Foto: Tiendas Mass

La cadena peruana Mass sigue ampliando su presencia en territorio chileno con un ritmo que no se desacelera. La compañía, perteneciente al Grupo Intercorp, acaba de sumar seis puntos de venta adicionales, un movimiento que reafirma su estrategia de crecimiento sostenido y su apuesta por el modelo de hard discount como eje para ganar terreno en un mercado cada vez más sensible al precio.

Esta nueva fase de expansión ocurre poco más de un año después de que Intercorp concretara su entrada oficial a Chile mediante la compra de la cadena Erbi, que operaba 33 locales. Esa operación marcó el inicio de una etapa orientada a masificar un formato que ya ha probado su eficacia en Perú y que ahora busca replicarse con la misma lógica operativa en el país vecino.
Mass: una estrategia basada en bajos costos y eficiencia


Desde su llegada, Mass ha impulsado un modelo sustentado en procesos simplificados y una gestión cuidadosa del inventario, lo que le permite ofrecer precios bajos sin sacrificar la disponibilidad de productos esenciales. La propuesta, centrada en eficiencia y ahorro, apunta a captar a un consumidor que prioriza el bolsillo en un contexto de cambios económicos.

El enfoque en marcas propias y un surtido más acotado constituye otro pilar de la estrategia. Esta combinación permite a la cadena mantener un nivel de precios difícil de igualar para los supermercados tradicionales, lo que refuerza su posicionamiento como alternativa competitiva para compras rápidas y de bajo costo.




La apuesta por productos de marca propia y una oferta más reducida se ha convertido en otro eje central de Mass. Foto: difusión
Nuevas aperturas de Mass y presencia geográfica


Las seis tiendas recientemente inauguradas se distribuyen en zonas de alta circulación, reforzando la presencia de la marca tanto en la capital como en regiones. En Santiago, las nuevas ubicaciones se encuentran en Lo Barnechea, La Florida y dos puntos en Providencia. A estas se suman aperturas en Concón–Reñaca y en el sector de Recreo, en Viña del Mar, consolidando la llegada de Mass a áreas de importante movimiento comercial.

Con estas incorporaciones, la cadena alcanza un total de 24 locales operativos en Chile. La cifra refleja un crecimiento acelerado, considerando que su primera tienda en Santiago abrió hace apenas tres meses. Este ritmo evidencia la apuesta del grupo por consolidar rápidamente una red sólida en el mercado chileno.
Criterios para la expansión y enfoque urbano

Mass prioriza espacios con más de 200 metros cuadrados para asegurar un funcionamiento eficiente del modelo de descuento. Asimismo, la marca busca ubicarse en primeros pisos de edificios, una elección que favorece el flujo de clientes y facilita las operaciones logísticas en sectores densamente poblados.

La cadena ya opera en una amplia variedad de comunas de la Región Metropolitana. Entre ellas figuran Puente Alto, La Florida, Providencia, San Bernardo, La Cisterna, Macul, Peñalolén, San Miguel, San Joaquín, Recoleta, Santiago Centro y Lampa, además de dos locales en Ñuñoa. Esta distribución le permite sostener una presencia sólida y en expansión dentro de la capital chilena.

Mass da preferencia a locales que superen los 200 metros cuadrados, un requisito clave para operar con la eficiencia que demanda el formato de descuento. Foto: difusión
Mass se convirtió en “Maiss” por llegada de brasileños a Lima

Durante la final de la Copa Libertadores, más de 50 mil hinchas brasileños llegaron a Lima y, ante ese flujo masivo, Mass convirtió su tienda más cercana al Monumental en una experiencia pensada especialmente para ellos. El local adaptó temporalmente su identidad al portugués, generando cercanía y sorpresa entre los visitantes.

El rótulo habitual pasó a leerse “Maiss, Os melhores preços perto de você”, y los mensajes interiores también fueron traducidos: “A entrada fuoi cara mas aqui você pode economizar” y “Bem-vindo ao bairro e à loja com os melhores preços do Peru”. La intervención se volvió un atractivo en sí mismo: miles de hinchas la vieron de camino al estadio, muchos se detuvieron para fotografiarla o comprar, y la acción se viralizó en redes como un ejemplo de cómo una marca puede sumarse al entusiasmo del evento sin ser patrocinadora oficial.
¿Qué empresas peruanas tienen presencia en Chile?

El vínculo empresarial entre Perú y Chile se ha fortalecido en los últimos años mediante la expansión de varios grupos peruanos que hoy operan activamente en el país sureño. Además de Intercorp, el Grupo Gloria se consolidó en ese mercado con la compra de Soprole —una de las principales marcas lácteas de Chile— en una operación multimillonaria que marca una de las inversiones peruanas más grandes en el país vecino.

Este fenómeno no solo se ve en retail o alimentos: otros conglomerados como Credicorp y Grupo Breca también han llevado sus operaciones hacia Chile, ampliando su presencia en sectores como finanzas, construcción, cemento, pinturas e industria.

miércoles, diciembre 10, 2025

Cuando el surtido dejó de ser poder en el retail - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR


Cuando el surtido dejó de ser poder en el retail - IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR



Hubo una época, no tan lejana, en la que el retail de Colombia y en general el de América Latina creía que ganar era tener más: Más metros cuadrados. Más referencias. Más góndolas llenas. Más categorías que nadie pedía, pero que “había que tener”. El éxito se medía en la promesa silenciosa de la abundancia: “Aquí lo encuentras todo bajo el mismo techo”, cuando trabaje en el Grupo Éxito, ya hace muchos años, teníamos esta frase de cabecera. “Vendemos mucho porque vendemos mas barato y vendemos mas barato porque vendemos mucho”,

Durante años funcionó. O parecía funcionar. La inflación todavía no actuaba con fuerza, el costo del dinero no asfixiaba, la logística era torpe pero tolerable, y el consumidor, menos informado y más aspiracional, premiaba al que ofrecía amplitud. El surtido era símbolo de poder. De estatus comercial. De músculo.

Hoy, ese símbolo se convirtió en lastre. Sin avisar, el juego cambió. Y muchos siguieron jugando como si nada hubiera pasado.

El día en que este retail dejó de mandar

No fue un día presiso. No hubo titular ni comunicado. Fue un proceso silencioso. Primero, los márgenes empezaron a encogerse. Luego, la rotación se volvió irregular. Después, el inventario dejó de moverse como antes. Y finalmente, la caja comenzó a doler.

Ese gran templo del retail dejó de ser el centro del negocio. El centro se desplazó hacia algo menos visible y mucho más implacable: la operación. Ahí empezó otra competencia. Más dura. Menos glamorosa. La competencia por sobrevivir operativamente.

Cada SKU que no rotaba era capital inmovilizado.
Cada categoría “estratégica” sin ventas era una herida abierta.
Cada promoción necesaria para mover inventario era margen que no volvía.

El problema no era vender menos. El problema era haber construido para vender mucho… y caro de sostener.

Entonces apareció el que nunca pidió permiso

El hard discount no llegó con promesas. Llegó con disciplina.

Mientras muchos debatían experiencias, omnicanalidad y conceptos importados, el hard discount se hacía una sola pregunta brutal: ¿qué sobra? Y empezaba a eliminarlo.

Menos referencias, menos complejidad, más rotación, más control, más caja.

No era una revolución estética. Era una revolución operacional. Y eso incomodó. Porque dejó en evidencia algo que pocos querían aceptar: no siempre gana el que ofrece más; a veces gana el que se equivoca menos.

Cuando la logística se volvió juez y verdugo

Por años, la logística fue tratada como algo entre bastidores. Algo que no se veía, pero que “había que tener”. Hoy, la logística decide quién sigue y quién sale.

Centros de distribución gigantescos operando con baja eficiencia. Picking innecesario. Excesos de manipulación. SKUs que viajan más de lo que venden. Todo eso cuesta. Y en tiempos de inflación y presión de precios, se vuelve letal.

El hard discount entendió temprano que el negocio no está en la tienda, sino en el flujo. Flujo simple. Repetible. Barato. Controlado.

El retail tradicional tardó demasiado en entenderlo. Algunos aún no lo entienden.

Formatos que no están en crisis, están mal diseñados

Hay una verdad incómoda en América Latina: muchos formatos no están atravesando una mala racha. Están sufriendo las consecuencias de haber sido diseñados para un país que ya no existe, que podrían existir en otro momento: Un consumidor con menos ingreso disponible, n entorno más volátil, un costo de operar mucho más alto.

El nuevo retail no quiere brillar, quiere durar

Hoy, competir por surtido es un lujo. Un lujo caro. Peligroso. A veces suicida.

El retail que está emergiendo en América Latina no busca ser el más grande ni el más completo. Busca ser el más sólido. El que controla costos. El que rota rápido. El que entiende que cada decisión operativa es una decisión estratégica.

La competencia ya no se da en la góndola. Se da en la trastienda. En el CEDI. En la negociación. En la disciplina cotidiana.

Porque en esta región, el retail dejó de competir por ofrecerlo todo, aprendió finalmente a competir por estar vigente para un shopper con nuevas exigencias.

El proceso de análisis contó con el apoyo de herramientas de inteligencia artificial como soporte al razonamiento estratégico del autor.
 

 

martes, diciembre 09, 2025

¿Debería Pepsico comprar 7-Eleven? | FRS

¿Debería Pepsico comprar 7-Eleven? | FRS

¿Debería Pepsico comprar 7-Eleven?


La propuesta de un exdirectivo de Amazon agita el debate sobre el futuro de la multinacional norteamericana, que encadena varios ejercicios de estancamiento y en la que ha irrumpido recientemente Elliott, fondo activista que promete ideas nuevas y más presión sobre Ramón Laguarta.
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Ramón Laguarta, CEO de Pepsico. -
FRS.


Víctor Olcina Pita
Publicado: 05/12/2025 ·
14:05
Actualizado: 05/12/2025 · 18:04

La entrada de Elliott en el capital de Pepsico con una participación cercana a los 4.000 millones de dólares ha abierto un nuevo capítulo para la multinacional que dirige el español Ramón Laguarta. Después de años de deterioro frentre al empuje de la marca blanca, muchos consideran que ha llegado el momento de tomar medidas radicales para reflotar el negocio.

Uno de ellos es Brittain Ladd, exdirectivo de Amazon y consultor del sector, que considera que la compañía con sede en Nueva York debería adquirir 7-Eleven, cadena japonesa con más de 85.000 tiendas de conveniencia en todo el mundo, cuyo valor en Bolsa no ha dejado de caer considerablemente en los últimos meses en medio de las negociaciones para su venta.

"La compañía ya ha probado a adelgazar su perímetro en múltiples ocasiones, pero esto nunca le ha hecho más fuerte. Si quiere asegurar su futuro, los pasos incrementales no bastan. Pepsico necesita un movimiento grande", explica Ladd en su perfil de Linkedin.

Una operación de 60.000 millones con múltiples ventajas

La operación —con un valor empresarial próximo a los 60.000 millones de dólares— daría a Pepsico "control inmediato sobre un canal direct-to-consumer global, le permitiría adquirir valiosos datos de fidelización y liberaría sinergias importantes al alinear su red de distribución a tienda con el modelo de reposición de alta frecuencia de 7-Eleven", señala el experto.

Todo ello, apunta Ladd, daría a la compañía "un ecosistema propio de venta y de datos imposible de replicar" por sus competidores.

En su opinión, la operación es financieramente posible. Con una capitalización cercana a los 240.000 millones de dólares, Pepsico podría estructurar el acuerdo mediante una combinación de efectivo, nuevas emisiones de deuda y ampliación de capital para conservar el ratio de apalancamiento en un nivel aceptable.

Lo que no parece tan claro es la voluntad de la dirección para aventurarse en una operación de semejante tamaño. Laguarta parece más cómodo en una reestructuración de cocción lenta, con adquisiciones en segmentos estratégicos como las bebidas funcionales y desinversiones puntuales. Por ese motivo, Ladd cree que ha llegado el momento de su reemplazo en favor de Michael Del Pozzo, actual presidente de Pepsico Norteamérica. "Pepsico debe tener un CEO que esté dispuesto a considerar un gran movimiento", argumenta.

Carrefour presenta "The Box", su tienda móvil más pequeña de Europa en Bruselas | FRS

Carrefour presenta "The Box", su tienda móvil más pequeña de Europa en Bruselas | FRS

Carrefour presenta "The Box", su tienda móvil más pequeña de Europa en Bruselas


Un microformato de menos de 50 metros cuadrados que combina supermercado, comida para llevar y cafetería en un contenedor de dos plantas.
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Silvia Sanz
Publicado: 06/12/2025 ·
19:35
Actualizado: 09/12/2025 · 11:50

The Box es un innovador concepto de tienda móvil diseñado por Carrefour que se encuentra en el mercado navideño Plaisirs d'Hiver en Bruselas, y permanecerá abierta hasta el 4 de enero de 2026.

Con una superficie de menos de 50 metros cuadrados, The Box es probablemente el formato físico más pequeño de Carrefour en Europa.

La estructura está montada a partir de contenedores modulares, lo que permite un montaje rápido y desmontaje sencillo, algo clave para su naturaleza temporal. El contenedor se distribuye en dos niveles: en la planta baja, un micro-supermercado compacto con una selección de productos frescos, snacks y comidas listas para llevar (sopas, ensaladas, sándwiches, platos preparados, etc.), junto con un mostrador de café, bollería y dulces gracias a la colaboración con la pastelería Atelier Éclair.



Micro-supermercado en planta baja.

En la planta superior, un pequeño espacio tipo cafetería permite a los clientes consumir allí mismo su compra, relajarse e incluso disfrutar de una vista sobre la ciudad.

El modelo de pago es flexible: efectivo, tarjeta o incluso por smartphone. Al frente del servicio hay dos empleados, facilitando un trato ágil y cercano.

Entre conveniencia, restauración ligera y retailtainment.

Carrefour no presenta The Box simplemente como una nueva tienda, sino como un experimento de "proximidad urbana + experiencia". La combinación de tienda de conveniencia + restauración ligera + espacio para el consumo inmediato responde a una demanda creciente por formatos rápidos, accesibles y experienciales, especialmente en entornos urbanos y festivos.

El surtido de The Box es un punto a destacar: cerca de 400 referencias entre productos frescos, preparados y comestibles; una selección mucho más reducida que en una tienda tradicional (por ejemplo, un formato tipo "Express" de Carrefour ofrecería varios miles de referencias sobre cientos de metros cuadrados). Esto subraya el carácter de microtienda pensado para compras rápidas, comida para llevar o consumo inmediato.

Además, el entorno del mercado navideño -con su afluencia de visitantes, ambiente festivo y movimiento de personas- convierte a The Box en una vitrina de marca tan importante como un punto de venta. El objetivo declarado no es competir en volumen con hipermercados, sino "vivir la marca fuera de sus muros habituales".

Más allá de la venta: compromiso social y experiencia de proximidad.

El lanzamiento incorpora además un componente social. Dentro del contexto de Plaisirs d’Hiver, The Box acoge un punto de recogida de juguetes -nuevos o de segunda mano- destinados a cuatro hospitales de Bruselas y a una casa de acogida infantil La Cité Joyeuse en Molenbeek.

Además, los clientes pueden optar por un "arrondi solidaire": redondear el ticket para donar la diferencia a esas causas sociales, lo que añade un valor simbólico a la iniciativa y refuerza la imagen de responsabilidad e implicación local de Carrefour.

Este doble enfoque -comercial y solidario- posiciona a The Box no solamente como un canal de venta, sino como una plataforma de marca que usa el retail para conectar con valores comunitarios y emocionales.

Un piloto que anticipa el retail de 2026.

Si los resultados son satisfactorios, Carrefour tiene previsto desplegar este formato en 2026 en otros entornos de alta afluencia: festivales, eventos urbanos, mercados o lugares de concentración de público. La naturaleza modular del contenedor lo hace ideal para espacios efímeros o estacionales, con un montaje rápido y un coste significativamente menor al de una tienda tradicional.

Esto reduce riesgos, agiliza la implantación y permite una gran flexibilidad. Para Carrefour, The Box supone una apuesta como "laboratorio de proximidad", donde probar nuevos modelos de retail adaptados a hábitos de consumo urbanos, inmediatos y efímeros.

Con The Box, Carrefour no lanza simplemente una tienda navideña: pone en marcha un ensayo estratégico a pequeña escala con la ambición de redefinir qué significa ser un supermercado. En menos de 50 metros cuadrados, mezcla venta, restauración, experiencia y solidaridad. Si funciona, este pequeño contenedor podría marcar el camino del retail urbano de proximidad.
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Miniso y la estrategia de marketing con Paris Hilton, Madonna y Katy Perry - MERCA2

Miniso y la estrategia de marketing con Paris Hilton, Madonna y Katy Perry

Miniso y una estrategia sutil: así aparecieron Paris, Madonna y Katy Perry como si nada

Pablo Petovel

Miniso impulsa su visibilidad global al aparecer Paris Hilton, Madonna y Katy Perry con sus bolsas rojas en tiendas, como parte de una campaña de marketing discreta pero efectiva.





Paris Hilton, Madonna y Katy Perry fueron vistas llevando bolsas rojas de Miniso tras visitar tiendas de la marca.
Las imágenes circulan ya en redes sociales, lo que sugiere una inversión de marketing orientada al “buzz” mediático.
Miniso ya opera en más de 100 países, lo que permite que este tipo de apariciones se convierta en una estrategia global de visibilidad.

Un cameo inesperado en tiendas

Durante las últimas semanas, surgieron en redes sociales imágenes de las celebridades Paris Hilton, Madonna y Katy Perry abandonando locales de la firma de productos accesibles Miniso, cada una portando las icónicas bolsas rojas de la marca.

Aunque no hay anuncios oficiales confirmando contratos publicitarios formales, la simultaneidad de las apariciones ha generado especulaciones sobre una estrategia de visibilidad cuidadosamente diseñada.



Al respecto, en LinkedIn el MD de LePub Colombia, Lucas Chávez‑Alcorta, señala: “Las últimas contrataciones de Miniso… Ni las marcas de lujo andan en esta racha”. Esto sugiere que, al menos desde el mercado publicitario, se percibe esta movida como una operación deliberada.
¿Por qué esta aparición cuenta como campaña?

El uso de celebridades en espacios cotidianos (sin anunciar explícitamente una campaña publicitaria) puede parecer una forma sutil de publicidad, pero tiene efectos palpables en la percepción de marca. En el caso de Miniso:La presencia de nombres globales asocia automáticamente la marca con glamour, alcance internacional y relevancia pop, incluso si no hay un contrato visible.
Al no declararse formalmente como campaña, se reduce el escepticismo habitual frente a “publicidad directa”, acercando la idea de Miniso como una marca de estilo de vida aspiracional.
En redes sociales, el “descubrimiento” espontáneo (celebrities comprando como cualquier consumidor) tiene potencial viral: genera curiosidad, conversación y cobertura mediática gratuita.

Para una marca como Miniso, con presencia en decenas de países, este tipo de táctica puede funcionar como un impulso global de notoriedad sin recurrir a campañas pantagruélicas de medios tradicionales.



Miniso en expansión global

Desde su fundación, Miniso ha construido un modelo de “fast retail accesible”, con tiendas que ofrecen productos de diseño moderno a precios bajos.

Ese perfil ya la convirtió en una opción popular en mercados emergentes. Más aún, su crecimiento internacional la ha llevado a operar en más de 100 países, consolidando su posicionamiento a escala global.

En ese marco, aprovechar la imagen de figuras reconocidas internacionalmente puede amplificar su estrategia de expansión.



Que Paris Hilton, Madonna y Katy Perry aparezcan con bolsas de Miniso refuerza la idea de que la marca no es únicamente un referente de “low cost”, sino también de lifestyle aspiracional y contemporáneo.
Qué puede aprender la industria del marketing

La aparente “no-campaña” de Miniso da varias pistas útiles para profesionales de publicidad, branding y retail.

Por un lado, a veces, menos es más: no todos los esfuerzos deben anunciarse como campañas formales; las apariciones, el “co‑shopping” con celebridades, pueden generar impacto orgánico.

Por otro lado, la credibilidad y el “feeling” de autenticidad (celebridades comprando discretamente) puede influir más que un anuncio pagado.

Además, en un mundo saturado de publicidad directa, la sutileza puede redituar: menos ruido, más conversación.

EE. UU.: La revolución de "ALDI": de marca propia a marca de gran poder global.- DRC Discount Retail Consulting GmbH

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