jueves, enero 01, 2026

Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel - LAS2ORILLAS

Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel

Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel

Fundada en 1916 por 10 empresarios antioqueños, creó íconos como Saltín y Festival y hoy es parte del portafolio de los Gilinski, tras la compra de Nutresa
Por: Las Dos Orillas | diciembre 28, 2025



Durante más de un siglo, las galletas Noel han estado ahí: en la alacena, en la lonchera, en la mesa de la tarde y, sobre todo, en la Navidad. No como una nostalgia impostada, sino como un hábito que se repite sin preguntas. Pocas marcas en Colombia pueden contar una historia tan larga sin despegarse de la vida cotidiana. La de Noel empieza en Medellín, en plena Primera Guerra Mundial, cuando todavía nadie sabía que esas galletas terminarían viajando por cinco continentes ni que, un siglo después, quedarían bajo el control de uno de los grupos económicos más poderosos del país.

La empresa nació el 1 de febrero de 1916 con un nombre largo y ambicioso: Fábrica Nacional de Galletas y Confites. Fueron diez empresarios antioqueños los que apostaron por esa idea, en un momento en el que el país tenía pocas industrias de alimentos y el comercio dependía en buena medida de las importaciones. Entre ellos estaban Pedro Vásquez Uribe, Juan de la Cruz Escobar, Fernando Escobar Chavarriaga y Luis Restrepo, acompañados por otros socios paisas que compartían una misma intuición: en una región de tradición agrícola, todavía había espacio para construir una industria moderna alrededor de la mesa.

La decisión fue práctica antes que romántica. Durante años habían intentado introducir el consumo de pan de trigo en Antioquia, pero la arepa seguía reinando sin competencia. Entendieron entonces que no se trataba de desplazar costumbres, sino de acompañarlas. Así nació la apuesta por las galletas. La fábrica arrancó con 17 empleados, un capital inicial de mil pesos y una sede modesta ubicada en la esquina de Ayacucho con Tenerife. Las primeras galletas no se llamaban Noel. Se vendían bajo la marca Papagayo, junto con confites y dulces sencillos que buscaban abrirse paso en un mercado todavía incipiente.

Desde el inicio hubo una idea clara que los diferenciaba: el producto no terminaba en el horno. El empaque importaba tanto como el sabor. Mientras muchas fábricas vendían a granel, la Fábrica Nacional de Galletas y Confites apostó por presentaciones cuidadas, cajas metálicas y un lenguaje visual que transmitiera calidad. En 1918, apenas dos años después de fundada, la empresa ya había abierto expendios al menudeo en Medellín, Bogotá, Barranquilla, Cali y Manizales. Y muy pronto apareció una intuición que marcaría su historia: diciembre no era solo una temporada alta, era un ritual.

Las galletas empacadas especialmente para Navidad empezaron a circular y encontraron un lugar fijo en las celebraciones familiares. Pero la empresa todavía necesitaba un nombre que condensara esa idea. En 1924 convocaron a un concurso público para bautizar la marca. Doce personas coincidieron en proponer el mismo nombre. El sorteo lo ganó Marcelina Ospina, quien recibió como premio 50 pesos y varias libras de galletas. Desde 1925, Noel dejó de ser solo una referencia estacional y se convirtió en la identidad oficial de la compañía.

La década de los treinta marcó el verdadero despegue industrial. La producción alcanzó una tonelada diaria y aparecieron productos que aún hoy sostienen el portafolio. En 1932 nacieron dos de sus insignias más duraderas: las Sultana, asociadas desde su lanzamiento con la Navidad, y las Saltín Noel, inicialmente concebidas como Saltines, una galleta salada que terminaría entrando en casi todos los hogares del país. Al mismo tiempo, la empresa comenzó a diversificarse hacia chocolates, pastas y confitería.

En 1933 se dio un movimiento decisivo: la fusión con Confitería Dux y la entrada como accionista de la entonces Fábrica Nacional de Chocolates. Esa alianza selló el vínculo que décadas más tarde daría origen al Grupo Nutresa y aseguró a Noel respaldo financiero y proyección a largo plazo. No fue un camino exento de tropiezos. En 1949 un incendio destruyó la planta, obligando a la compañía a reconstruirse y trasladarse a la avenida Guayabal, donde sigue operando. El golpe no frenó el crecimiento. Por el contrario, coincidió con una etapa de consolidación.

Para mediados de los años cincuenta, Noel ya figuraba entre las empresas más importantes del país y lanzaba uno de sus productos más reconocidos: Festival, una galleta pensada para competir en mercados internacionales y que con el tiempo se convertiría en la más conocida de la marca fuera de Colombia. Hoy se producen decenas de millones de unidades cada mes.

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La expansión internacional llegó de forma progresiva. A partir de los años setenta, con la autorización para exportar, Noel comenzó a entrar en mercados del Caribe, Centroamérica, Suramérica y Estados Unidos. Con los años alcanzaría destinos en Europa, África, Asia y Oceanía.

La innovación se volvió constante. En 1981 apareció Ducales, una galleta salada cuya fórmula sigue siendo uno de los secretos mejor guardados de la industria. En los años noventa llegaron nuevas líneas dirigidas a públicos jóvenes y, en 1998, Tosh, una apuesta temprana por productos más saludables. A lo largo de ese camino, Noel selló alianzas con compañías internacionales como Kellogg’s, Heinz, Bimbo y Danone, ampliando su capacidad productiva y su presencia en el mercado.

Con el tiempo, Noel pasó a convertirse en el negocio galletero del Grupo Nutresa, el conglomerado que heredó la tradición de la antigua Nacional de Chocolates. Bajo ese paraguas, la marca consolidó su liderazgo en Colombia y fortaleció su perfil exportador. El capítulo más reciente llegó cuando el Grupo Gilinski tomó el control de Nutresa, en una de las operaciones empresariales más relevantes del país. Con esa transacción, Noel cambió de dueño sin cambiar de lugar en la vida cotidiana.
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ESPAÑA - Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025 - AmericaMalls & Retail

Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025 - AmericaMalls & Retail


Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025

El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable



El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable. La batalla por el «estómago» del consumidor ya no se libra solo en el precio, sino en la eficiencia del modelo de negocio.

Como bien analiza el experto José Antonio Latre Ballarín en su reciente reflexión sobre los datos de Worldpanel by Numerator publicados por Expansión, el mercado español está dictando sentencia: el formato de proximidad y surtido corto gana la partida, mientras el hipermercado tradicional sigue buscando su lugar en un mundo que parece haberle dado la espalda. Puedes leer el análisis original aquí.

La hegemonía del surtido corto frente al declive del hipermercado

Los datos acumulados hasta noviembre de 2025 revelan una tendencia estructural que no es coyuntural, sino sistémica. La suma de fuerzas de Mercadona, Lidl y Aldi ha logrado capturar un +1,3 p.p. de cuota de mercado en un solo ejercicio. En la otra cara de la moneda, los gigantes del formato hipermercado, Carrefour y Alcampo, han cedido un -1,0 p.p.

Ver también: Retail: La trampa del eco

¿Qué nos dice esto? Que el consumidor actual valora la agilidad. El modelo de «surtido corto» permite una compra más rápida, menos abrumadora y, sobre todo, más controlada económicamente. El hipermercado, diseñado para compras mensuales y de gran volumen, lucha contra un estilo de vida urbano donde el tiempo es el activo más escaso.

El factor matemático de la Marca de Distribuidor (MDD)

Uno de los puntos más lúcidos de Latre es el carácter «matemático» del crecimiento de la Marca Propia (MDD). No es que el consumidor simplemente elija más marcas blancas; es que los operadores que más crecen son aquellos que tienen la MDD en su ADN, con pesos que superan el 70% u 80% de su lineal.

Este fenómeno genera un efecto arrastre:

Concentración: A medida que Mercadona o Lidl ganan cuota, la cuota total de la Marca de Fabricante (MDF) cae por una cuestión de espacio disponible.

Fidelización: La MDD ya no es el «refugio de la crisis», sino una elección de calidad-precio que genera lealtad directa hacia el distribuidor, no hacia la marca industrial.

El fenómeno Mercadona: Crecer sin abrir tiendas

Lo que realmente debería quitar el sueño a la competencia es el dato de Mercadona. La compañía presidida por Juan Roig sigue liderando la ganancia de cuota, pero lo hace con un matiz diferencial: sin aperturas netas significativas.

Crecer abriendo nuevas persianas es relativamente sencillo si se tiene capital. Crecer a superficie constante —es decir, vendiendo más en los mismos metros cuadrados— es la verdadera prueba de fuego de la eficiencia retail. Según datos de Kantar, la cadena sigue captando nuevos compradores (dos puntos adicionales), lo que sugiere que su estrategia de «Tienda 8» y la optimización de frescos está dando sus frutos.

«Listo para comer»: El nuevo motor de ventas

Latre apunta a una intuición que muchos compartimos: la sección de «Listo para Comer» es el gran catalizador. Mercadona ha dejado de ser solo un supermercado para convertirse en un competidor directo de la hostelería low-cost y el delivery. Esta sección no solo aumenta el ticket medio, sino que atrae a un perfil de cliente que busca conveniencia absoluta, un segmento donde el hipermercado tradicional tiene mucho más difícil competir por logística y ubicación.

Estabilidad y resiliencia: Consum, DIA y los regionales

No todo es el triunvirato del surtido corto. El análisis también arroja luz sobre otros actores:

Consum: Su ganancia de 2 décimas es meritoria en un entorno hipercompetitivo, demostrando que el modelo cooperativo y de proximidad regional sigue teniendo una conexión emocional fuerte con el cliente.

DIA: La compañía continúa su proceso de mejora, consolidando su transformación hacia una tienda de barrio moderna y eficiente.

Eroski e IFA: Mantienen la estabilidad, lo cual, dado el empuje de los líderes, puede considerarse un éxito de resistencia.

El círculo virtuoso: De las ventas a las condiciones laborales

El análisis cierra con una reflexión fundamental sobre la salud financiera. Si una empresa crece en ventas y cuota manteniendo su superficie constante, su rentabilidad por metro cuadrado se dispara. Este excedente es el que permite movimientos estratégicos como la mejora de condiciones laborales anunciada recientemente por Mercadona.

Es el llamado «círculo virtuoso»:

Mejor servicio y producto -> Más ventas por tienda.

Más ventas -> Mayor eficiencia y beneficios.

Mayores beneficios -> Mejores salarios y reinversión.

Mejores salarios -> Empleados más motivados y mejor servicio.

Un mercado que se estrecha

El cierre de 2025 nos deja una lección clara para 2026: el mercado de la distribución en España está en una fase de madurez extrema donde ya no se crece por expansión geográfica, sino por relevancia. El modelo de surtido corto ha ganado la batalla cultural y económica. Las marcas de fabricante se enfrentan al reto de ser indispensables en un lineal cada vez más reducido, y los hipermercados se ven obligados a reinventarse o aceptar una posición periférica en la cesta de la compra diaria.

La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025 - PERU RETAIL

La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025


La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025

Aruma consolida su proyección internacional con un crecimiento constante en el competitivo mercado colombiano. La apertura de la tienda número 25 marca un hito en su estrategia de expansión.
31 diciembre, 2025
in Retail



Tienda de Aruma en el Centro Comercial Jardín Plaza, Cali, Colombia.


Desde la apertura de su primera tienda en abril, Aruma ha sostenido un crecimiento acelerado en Colombia. Entre noviembre y diciembre sumó más de seis nuevos locales, lo que le permitió cumplir su objetivo de alcanzar 25 tiendas en el país. Este avance responde a una estrategia que combina rapidez en la expansión con un conocimiento detallado del consumidor local.

En agosto de 2024, Lincorp –la compañía peruana propietaria de Aruma– anunció la adquisición de Prosalon, la compañía líder en retail de cuidado y belleza en Colombia y propietaria de las marcas Cromantic y Blind. Esta operación permitió convertir algunos de sus puntos de venta al formato Aruma, además de incorporar nuevas marcas al portafolio, fortaleciendo la presencia de la firma peruana y ampliando su alcance a distintos perfiles de consumidores.

Conoce las nuevas tiendas de Aruma en Colombia

La tienda número 25 de Aruma Colombia se habilitó en los últimos días de diciembre en el Centro Comercial Hayuelos, ubicado en la Calle 20 #82-52, locales 111 y 112, en Bogotá. La noticia fue anunciada en las redes sociales de Prosalón: «Con la apertura de Aruma en el Centro Comercial Hayuelos, en Bogotá, llegamos a nuestras 25 tiendas. Un número que representa crecimiento, constancia y el trabajo increíble de muchas personas que creen en este proyecto todos los días».

Entre noviembre y diciembre, la cadena sumó nuevos puntos de venta en distintas ciudades del país: Aruma Calle 112 (Calle 112 #17-85, Bogotá); Aruma C.C. Caribe Plaza (Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267, Cartagena); Aruma C.C. Centro Chía (Av. Pradilla #2-50, Locales 1038–1039); Aruma C.C. Los Molinos (Calle 30A #82-26, Local 1021); Aruma Unicentro (Cra. 15 #124-30, Local 1-60, Bogotá); y Aruma C.C. Plaza Central (Cra. 65 #11-50, Local 133, Bogotá).

La estrategia de Aruma se sustenta en un portafolio enfocado en categorías clave de belleza, como maquillaje, cuidado de la piel y accesorios, alineado con las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor, lo que refuerza su posicionamiento dentro del sector. En ese marco de crecimiento sostenido, la marca peruana aún no ha anunciado sus planes de expansión para 2026, aunque se prevé la apertura de nuevas tiendas.



¿Cuáles son las 25 tiendas de Aruma Colombia?

Bogotá concentra la mayoría de tiendas, con 13 aperturas, destacándose como el principal mercado de retail en Colombia. Antioquia y Bolívar siguen con varias tiendas en Medellín y Cartagena, ciudades clave para comercio y turismo. Otros departamentos tienen entre una y dos tiendas, apuntando a mercados urbanos estratégicos. La distribución refleja un enfoque en zonas de alto consumo y centros comerciales consolidados.

Bogotá
Gran Estación: Av. Calle 26 #62-47, LC 1-68
Parque Colina: Cra. 58D #146-51, LC 212
Calle 147: Calle 147 #7G-95
Nuestro Bogotá: Av. Carrera 86 #55A-75
Diverplaza: Transversal 99 #70A-89
Mall Plaza NQS: Avenida Cra 30 #19, Local B-105
Plaza Imperial: Cra. 104 #148-07
Centro Mayor: Cl. 38A Sur #34D-51
Titán: Av. Boyacá #80-94
Unicentro: Cra. 15 #124-30, Local 1-60
Plaza Central: Cra. 65 #11-50, Local 133
Hayuelos: Calle 20 #82-52, Locales 111 y 112
Calle 112: Calle 112 #17-85

Cundinamarca
C.C Centro Chía: Av. Pradilla #2-50, Locales 1038-1039
Ecoplaza (Mosquera): Cra. 3 #15A-57, LC 312

Antioquia
Arkadia (Medellín): Cra. 70 #1-19
Tesoro (Medellín): Cra. 25 No. 1 Sur 45, LC 3327
Los Molinos (Medellín): Calle 30A #82-26, Local 1021
Mayorca (Envigado): Cra. 48 #50 Sur 128

Atlántico
Mallplaza Buenavista (Barranquilla): Cra. 55 #99-51, LC A1017

Bolívar
Bocagrande (Cartagena): Cra. 1 #12-118, LC 1-25
CC Caribe Plaza (Cartagena): Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267

Valle del Cauca
Jardín Plaza Cali: Cra. 98 #16-200, LC 99-100

Caldas
C.C Fundadores (Manizales): Calle 33B #20-03, Local 218

Santander
La Quinta (Bucaramanga): Cra. 36 #49-45, LC 312
LEE TAMBIÉN: Plaza Vea, Tottus y Metro: horarios especiales de los principales supermercados por Fin de Año 2025 

Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador | Sociedad | La Revista | El Universo

Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador | Sociedad | La Revista | El Universo


Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador

La marca es un referente del retail por su servicio y compromiso con las comunidades.

Crecimiento, cercanía y compromiso social

El compromiso social se materializa a través de iniciativas como los Murales con Propósito (fomentando el arte y el embellecimiento), Crecimiento Compartido junto a proveedores, Voluntariado Corporativo ininterrumpido, La Hora Silenciosa para las personas con TEA (Trastorno del Espectro Autista), las acciones en contra del desperdicio de alimentos y brigadas médicas. Esto se fortalece con importantes alianzas estratégicas que incluyen a Unidos por la Educación, Bancos de Alimentos Diakonía y Manzanas del Cuidado, demostrando su compromiso con el bienestar de las comunidades donde opera.


Así es como Almacenes Tía agradece la lealtad de las comunidades que, por más de 65 años, los han elegido como su supermercado de confianza.



Planes que marcan el futuro

La estrategia se enfoca en continuar la ex-pansión y la dinamización económica, refor-zar el compromiso con la responsabilidad social empresarial, avanzar con pasos firmes en el cuidado del ambiente y desarrollar grandes campañas que potencien la expe-riencia de compra de los clientes.






Redacción EU ContentMás de este autor

lunes, diciembre 29, 2025

Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS

Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS

Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España


La enseña cuenta con un modelo único capaz de penetrar en todos los hogares. Analizamos sus claves.
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Juan Roig, presidente y fundador de Mercadona.


Víctor Olcina Pita
Publicado: 15/07/2025 ·
13:54
Actualizado: 06/08/2025 · 23:56

Después de impulsar un 8,3% sus ventas netas en el último ejercicio, Mercadona se encuentra a las puertas de entrar en el club de las diez principales cadenas de Europa.

La enseña que preside Juan Roig ha logrado convertirse en referencia a nivel continental gracias a un modelo bien definido, a una logística eficiente y a un plan internacional basado en la expansión en mancha de aceite y la adaptación al país de adopción.

Un modelo que tiene algo para todo el mundo

"Tenemos un modelo, y quien tiene un modelo tiene un tesoro", explicó Roig durante su última presentación de resultados.

Aunque los Mercadona de barrio no han desaparecido del todo, la compañía ha modernizado y unificado su formato en torno a los supermercados de entre 1.200 y 1.900 metros cuadrados, dotados de 8.000 referencias y equipados con aparcamiento y secciones de 'Listo para comer'.


Su surtido es lo bastante reducido como para concentrarse en la calidad, aprovechar las economías de escala y optimizar costes, pero no demasiado reducido. Lidl y Aldi, por ejemplo, cuentan con surtidos tipo de 3.000 y 2.000 referencias respectivamente.

La cadena valenciana reserva espacio en sus lineales para las primeras marcas de fabricante —con las que ha puesto en marcha incluso algunas acciones promocionales—, la innovación y la comida para llevar, lo que le permite atraer también a un segmento de clientes menos enfocados en el precio.

La compañía con sede en Albalat dels Sorells tiene una propuesta para cada cliente, lo que explica un índice de penetración del 93%, el más alto entre los principales países europeos, según datos de NielsenIQ.

El éxito de un modelo logístico

Pero Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.

Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.

Su índice de rotación de existencias se sitúa entre 8,5 y 11,2 días, lo que significa que "aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica José Antonio Latre, consultor y experto en alimentación.

En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días se considera razonable. Un índice de entre 8,5 y 11,2 significa más productividad por trabajador y costes unitarios más bajos que sus competidores.
Portugal, una expansión desde el respeto al consumidor local

Al tiempo que lleva años recortando puntos de venta en España, su gran foco se desplaza Portugal.

Apenas seis años desde su aterrizaje, Mercadona ya es la cuarta cadena del país con el 7% de cuota de mercado. Su receta es la misma que en el mercado nacional, pero con su acento portugués.

La cadena no ha querido repetir el error de otras cadenas en sus aventuras internacionales, que por un exceso de confianza no han sabido adaptarse a los mercados en que operaban.

En este aspecto, Juan Roig lo ha tenido claro desde el principio: ha inaugurado dos centros de coinnovación para 'lusificar' el surtido y se ha expandido paulatinamente en torno a sus centros logísticos.
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Mercadona

domingo, diciembre 28, 2025

Dollarcity, rival de Tiendas 3B y Aurrera, le mete velocidad a su expansión en México - EL CEO

Dollarcity, rival de Tiendas 3B y Aurrera, le mete velocidad a su expansión en México

Fotoarte: Ericka Robles

Dollarcity, rival de Tiendas 3B y Aurrera, le mete velocidad a su expansión en México

diciembre 26, 2025
Dollarcity, de Dollarama, logró abrir su quinta tienda en México y asegura que la recepción inicial en el país ha sido prometedora.

La canadiense Dollarama hizo una segunda contribución de capital, cercana a 18 millones de dólares (mdd), para acelerar su expansión en México a través de la marca Dollarcity. Esto fue revelado por el director financiero de la empresa, Patrick Bui, en la llamada de resultados del tercer trimestre del año fiscal 2026.

La compañía llegó a México a través de las tiendas Dollarcity, cadena de origen salvadoreño que ofrece una amplia variedad de productos para el hogar, la oficina y mascotas a precios bajos.

La primera tienda Dollarcity en territorio mexicano abrió sus puertas a finales de junio de este año en Zapopan, Jalisco, compitiendo contra otros formatos parecidos como Tiendas 3B y Aurrera de Walmart. La marca está presente en otros países como Colombia, donde opera desde 2017, y en Perú desde 2021.

El director de Dollarama, Neil Rossy, aseguró que el mercado mexicano es más competitivo que los otros países donde operan y que cuentan con un surtido y un valor diferenciador para este territorio.


Fotoarte: Fernando Ramírez
Buenas noticias de Dollarcity en México

Dollarama informó en su llamada que aperturó su tienda número 700 en Latinoamérica y su quinta en México tras el cierre del trimestre. La corporación precisó que utilizó los fondos provenientes de su participación del 60.1% en Central American Retail Sourcing (CARS), propietaria de Dollarcity, para sus planes de expansión en México.

Mientras que durante el tercer trimestre, finalizado el 30 de septiembre de 2025, Dollarcity abrió 25 nuevas tiendas en comparación con las 18 del mismo periodo del año anterior. Hasta esa misma fecha, la marca contaba con un total de 683 tiendas: 398 en Colombia, 113 en Guatemala , 91 en Perú, 80 en El Salvador y 1 en México frente a las 632 tiendas al 31 de diciembre de 2024.

En la misma llamada, la estrategia de precio de 4-5 dólares de la compañía recibió comentarios positivos y se señaló que la recepción inicial en el mercado mexicano es prometedora.
Desempeño general

Dollarama reportó que, comparando su tercer trimestre fiscal del 2026 con el mismo periodo de 2025, sus ventas aumentaron 22.2%, hasta los 1,909.4 mdd frente a 1,562.6 mdd; mientras que sus ganancias netas incrementaron 16.6%, a 321.7 mdd.

En un entorno económico que se ha mantenido impredecible, nuestro modelo de negocios continúa demostrando su relevancia y resiliencia duraderas, impulsando un sólido crecimiento del 6% en las ventas en tiendas comparables en Canadá durante el trimestre


Nueva pestañaEl Hard Discount no avanzó, en el mundo, por ser barato. Avanzó por ser coherente - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR




El Hard Discount no avanzó, en el mundo, por ser barato. Avanzó por ser coherente.


Ignacio Gómez Escobar

Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en LATAM | Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable. Miembro de Discount Retail Consulting y Asociacion Colombiana de Retail

28 de diciembre de 2025


El Hard Discount no avanzó por ser barato. Avanzó por ser coherente.

En el Hard Discount hay una confusión frecuente: creer que el precio bajo es la causa del éxito, cuando en realidad es la consecuencia.

El verdadero avance del Hard Discount no vino de una promoción agresiva ni de una guerra de centavos. Vino de marcas que entendieron algo más profundo: el precio no se comunica, se construye. Y esa construcción exige decisiones incómodas, consistentes y, sobre todo, sostenidas en el tiempo.

Al observar los grandes referentes del formato, los que realmente empujaron su evolución, se identifican aportes muy distintos, pero complementarios.

ALDI no creó una tienda barata; creó un sistema operativo del retail. Eliminó lo accesorio, redujo el surtido a lo esencial, apostó de forma radical por la marca propia y convirtió la eficiencia en una obsesión diaria. Su mayor legado no fue el precio, fue la disciplina.

Lidl dio el siguiente paso: demostró que el Hard Discount podía escalar, crecer, competir y ganar volumen sin renunciar a su ADN. Probó que el formato no estaba condenado a ser pequeño ni marginal, sino que podía convertirse en un actor central del mercado.

BİM (Turquia) llevó el modelo a contextos donde el error no existe. En economías altamente sensibles al precio, el Hard Discount dejó de ser una alternativa y se convirtió en una respuesta racional al consumo cotidiano. Allí el formato se depuró aún más: menos discurso, más rotación; menos promesas, más coherencia.

Luego ocurrió algo revelador: grandes retailers tradicionales, como Magnit (Rusia), entendieron que el Hard Discount ya no era el “vecino incómodo”, sino una arquitectura estratégica necesaria. Crear formatos de HD fue aceptar que el modelo no solo disrumpe desde afuera, sino que también puede estructurar defensas desde adentro.

Pero hay un punto que muchos pasan por alto: el Hard Discount no se gana solo en la tienda. Se gana en la logística, en el empaque, en la reposición, en el número de toques que un producto necesita antes de llegar a la góndola. Ahí entran actores menos visibles, pero decisivos. Soluciones como el empaque listo para vla venta, la estandarización de plataformas o una logística diseñada para escalar sin fricción son las que permiten que el precio bajo sea sostenible y no una promesa frágil.

Por eso, el Hard Discount no es un formato “simple”. Es un modelo radicalmente coherente.Y esa coherencia, no el precio, es lo que ha puesto en jaque a supermercados, hipermercados y formatos tradicionales en muchos mercados, incluido el nuestro.

El Hard Discount no creció porque vendiera barato. Creció porque decidió qué no hacer, y lo respetó todos los días.

Nota: El análisis, la opinión y la interpretación estratégica expresadas en este texto son del autor. El apoyo investigativo, estructuración y contraste de información han contado con el acompañamiento de inteligencia artificial como herramienta de soporte, no como fuente de criterio.

Jaime Andrés Piedrahita Lopera, ASOCIACION COLOMBIA RETAIL - ACR. DRC Discount Retail Consulting GmbH, Jorge Andrés Pinilla Vergara