viernes, junio 24, 2005
Las marcas sólo tienen 3 segundos para llamar la atención
TOMADO DE HACEMARKETING
Tuesday, 19 April 2005
Este es el parámetro con que se maneja Chris Nurko, experto internacional en branding de Future Brand. Su especialidad es la innovación en el desarrollo marcario
¿Cómo conseguir diferenciarse en la góndola en tan solo tres segundos en una categoría de consumo masivo? Este es un dilema básico que tienen que barajar los expertos en marketing y en marcas. Tienen que producir lo que en la jerga se llama el “grito en la góndola” (shelf shout). Sus marcas tienen que ser visibles, deseables y convincentes para que el consumidor las tome y las deposite en sus carritos de compra.
Las principales reglas que sigue una consultora de marcas para llegar a buen puerto responden a tres consignas básicas:
barajar las oportunidades,
direccionar la demanda y,
generar impacto.
Y en esto juega un papel protagónico la innovación en sus distintos niveles.
Lo de la góndola no es más que una figura simbólica porque en verdad estas reglas de juego se imponen en todo el territorio marcario y no se circunscriben al ámbito de las comunicaciones masivas ya que incluso se aplican en el negocio del “business to business”.
Coraje para innovar
“La innovación proviene sin duda de la inspiración divina pero también responde a un proceso lógico centrado en el foco del negocio” detalló Chris Nurko, un experto inglés que visitó a sus pares de la oficina porteña de Future Brand para compartir las principales líneas de acción que está manejando la consultora de branding a nivel global.
La tecnología juega un rol clave en el desarrollo de la innovación de marcas. “Pero no se trata solamente de un concepto centrado en un chip sino que se trata más que nada de producir una ventaja competitiva que es única o propia de una compañía como para lograr un cambio en el comportamiento del consumidor”, detalló Nurko.
El objetivo es que cada cambio sea percibido como generador de valor, algo que va más allá del dinero y que se relaciona con la percepción de la gente que sienten que ese producto es importante para sus vidas.
“Los países más innovadores no son necesariamente los más industrializados porque muchas veces en las economías avanzadas tienden a moverse más aplacadamente sin mucho riesgo” destacó el experto de Future Brand al tiempo que señaló a India, China o a la propia Argentina como terrenos más fértiles para el desarrollo de la innovación.
Apuestas diferenciales
El cambio de una marca puede tener distintos niveles de innovación.
En el plano básico muchas veces se manejan actitudes simplemente defensivas. Son esas estrategias que buscan generar una ganancia en el corto plazo y que son como “las frutas que están al alcance de la mano”. Aquí se encuadran los típicos cambios de envase o las extensiones de línea que no provocan cambios fundamentales en la percepción de la marca. Basta pensar en la inagotable cantidad de tarjetas de fidelización que surgieron en la última década. Hoteles, compañías aéreas, clubes y universidades optaron por el recurso fácil de promocionar las ventajas de “pertenecer”. Se trata sin duda de ejemplos donde las amenazas son fuertes porque pueden provocar resultados fantásticos en el corto plazo pero a su vez son fácilmente imitables por la competencia.
En el otro extremo están los procesos que revolucionan una categoría o que incluso la crean. Este tipo de acciones suponen alto riesgo y alto costo pero pueden provocar un gran impacto y también un gran retorno de la inversión. El desarrollo del Post it por parte de 3M sin duda se encuadra dentro de este último escalón de la innovación: supuso la creación de una nueva categoría surgida (“por casualidad”) de un laboratorio de investigación de la compañía.
Balanceando el riesgo
Pero el consultor de Future Brand no descalifica a ninguna de las opciones:”las mejores compañías saben balancear la innovación y pueden manejarse bien en todos los terrenos”. Incluso una mera extensión de línea acompañada de un concepto fuerte puede tener un fuerte impacto. La filial chilena de Future Brand tuvo a su cargo la creación de la serie “Los siete pecados capitales” del helado Magnum. En ese caso se trató de incorporar nuevos sabores inspirados en los siete pecados capitales pero con un fuerte impacto de percepción por parte de los consumidores que redundó en un incremento de las ventas del 20%.
Patear el tablero
Algunos casos de desarrollo marcario suponen un cambio tan sustancial que revolucionan lo conocido hasta entonces. El avance de internet permitió un despliegue inusitado de nuevas opciones y si bien muchas murieron en el camino otras se entronizaron como líderes.
Chris Nurko destacó el caso de Amazon.com como un ejemplo de cómo se puede lograr un cambio fuerte de actitud en un terreno tan clásico como el de la venta de libros. Otro de los casos singulares es el manejo que realizó Apple con las Ipod. La compañía de la manzanita logró que su marca de reproductores de MP3 se convirtiera en sinónimo de la categoría en muchos mercados.
Y hasta las compañías aéreas se enfrentan al desafío de los grandes cambios que provocan las ideas rupturistas. El mercado de las empresas de bajo costo está tomando cada vez mayor vuelo. Hoy Easyjet.com está poniendo en jaque a las grandes con una estrategia centrada en el precio. Las diferencias de tarifas son imbatibles: mientras un viaje de Londres a Roma se cotiza en 450 libras en British Airways en la compañía que sólo se maneja a través de internet se puede realizar el mismo trayecto por tan solo 12 libras.
Pero la estrategia va más allá de poner precios bajos también se juegan por el marketing de guerrilla. “Cuando British Airways realizaba un viaje inaugural de su compañía de precios bajos los de Easyjet.com enviaron gente vestida de naranja (el color institucional de la marca) a entreverarse y repartir panfletos entre los pasajeros de la compañía competidora” puntualizó el experto inglés.
Un banco temático
Para saber cómo manejarse en este mundo cada vez más complejo por el desarrollo y la competencia marcaria, Future Brand desarrolló como una hoja de ruta para saber cómo moverse. Es lo que ellos llaman el “theme bank” que consiste en una grilla donde se puntualizan las principales tendencias que movilizan a los consumidores. (Se puede consultar el detalle en el link).
Los cuatro ejes temáticos por los que se mueve el interés de la gente responden a: Individualidad, Comunidad, Incertidumbre y Nuevas Reglas.
Cada uno de estos vectores tiene a su vez tres subcategorías que representan el mapa de las necesidades de la gente. Los expertos en marcas están atentos a todos los cambios que se dan en la sociedad para saber cómo deben moverse. Por ejemplo, lo que ellos llaman el “nuevo tradicionalismo” que estaría dentro del vector “Nuevas Reglas” se representaría con la idea de que la gente joven sigue fiel a la idea de casarse pero buscan un formato diferente, más informal y menos acartonado.
En el terreno de la “Individualidad” están consolidadas las actitudes ligadas al cuidado holístico de la salud y ante la “Incertidumbre” muchas veces se apela a la “nostalgia”. Estos parámetros que descubren las motivaciones subyacentes de las búsquedas de los consumidores son los que facilitan la innovación en el terreno de las marcas. “Son 12 temas que permiten distinguir 12 estilos de vida y cómo impactan en el consumidor”, concluyó Nurko.
Puntos Importantes
El especialista inglés en la aplicación de la innovación en el terreno de las marcas resaltó que las empresas que son lìderes saben moverse bien en todos los niveles.
Hay distintos niveles de innovación: desde una simple extensión de línea o un cambio de pack hasta la generación de un nuevo producto o categoría.
Cuanto menos innovador y menos valor se perciba en el producto o servicio resulta altamente copiable por la competencia.
En el primer nivel se pueden conseguir resultados rápidos al tiempo que las fuertes innovaciones pueden tener efectos a largo plazo aunque son estrategias más riesgosas.
Los países más desarrollados no suelen ser los más innovadores sino que hay un ambiente más proclive en los mercados emergentes.
SE HABLA ESPAÑOL
jueves, junio 23, 2005
Tiendas de barrio venden como arroz
EL COLOMBIANO..
VISITE:
La mayoría de los tenderos están enjaulados, revela estudio en Medellín.
Medellín
El arroz es el principal producto de venta en las tiendas de barrio, seguido por la leche y las gaseosas, aunque el margen de ganancia es menor.
Así se desprende del estudio realizado por la firma Mercadeo Virtual entre 2.749 tiendas del área metropolitana.
La investigación se llevó a cabo entre diciembre de 2004 y febrero de 2005 y será de gran ayuda para las empresas y entidades que tienen en las tiendas de barrio uno de sus canales de distribución.
El estudio fue presentado ayer en el Centro Comercial Sandiego ante 350 tenderos de barrio e incluyó una jornada de capacitación sobre los diferentes servicios a los que tienen acceso en entidades como el Sena, Microempresas de Antioquia, Famiempresas y el Banco de las Oportunidades.
Juan Carlos Muñoz Palacio, gerente de Mercadeo Virtual, destacó que la información sobre las tiendas de barrio revela lo que está pasando en este sector y su importancia como fuente de abastecimiento de los hogares.
Dominan los hombres
De acuerdo con el estudio de Mercadeo Virtual, el 57,47 por ciento de los tenderos son hombres y un 42,53 por ciento son mujeres.
La tienda tradicional está en el estrato 2, seguido por el estrato 3 y por el 1, donde prima la ventanita.
En el estrato 3 las tiendas compiten con el superete o minimercado.
Las líneas básicas con las que surten las tiendas son cereales y productos de panadería, bebidas alcohólicas y cigarrillos, artículos de limpieza y hogar y artículos de aseo y cuidado personal.
Algunos tenderos están diversificando los productos que ofrecen, pues están haciendo presencia el pescado y productos de mar.
Otros le están sumando al surtido bisutería y misceláneas y hasta alquiler de vídeos.
Además, se encontró que el 67 por ciento de las tiendas estudiadas vende artículos escolares frente al 25 por ciento que ofrece tubérculos y plátanos. Muy pocas venden frutas por ser perecederas.
El 53,81 por ciento de las tiendas de barrio vende entre 250.000 pesos y un millón de pesos a la semana, una cifra que muestra lo que se mueve en productos básicos de la canasta familiar, observó Juan Carlos Muñoz.
Dichas ventas, agregó, son en su mayoría al fiado, pues según el estudio esta modalidad representa el 80 por ciento de la facturación, cuyo pago se hace cada 15 días o cada mes, que es cuando los clientes reciben su salario.
El fiado, señaló, es la única forma en que las personas pueden comprar su mercado o lo que necesiten para el diario y en este caso el tendero realiza también una labor social, pues a los proveedores sí les tiene que pagar de contado.
El que tiene tienda...
"El tendero es esclavo de su trabajo", afirma Muñoz Palacio. "Todas las tiendas abren de lunes a lunes. No cierran. Casi todas las tiendas de barrio no presentan bajas sustantivas en festivos. Empiezan a trabajar a las 7:00 de la mañana y cierran a las 10:00 de la noche. El día que dejen de vender es dinero que pierden para su subsistencia. No se pueden ni enfermar", observa.
Otra situación que reveló el estudio de Mercadeo Virtual es que el tendero está enjaulado, pues el 77,15 por ciento de las tiendas tiene reja piso-techo, como sistema de seguridad, lo que ha cambiado el mercadeo porque el cliente se tiene que parar en la calle para que lo atiendan. Además, se limita el servicio, no puede escoger el producto que quiere llevar.
La generación de empleo en promedio de las tiendas de barrio es de 1,51 personas, es decir, que no se cuenta personal disponible para hacer domicilios. Es así como solamente 10 de las tiendas estudiadas tienen bicicleta para prestar domicilios, pues no hay quien haga la vuelta.
Otro dato obtenido en el estudio es que el 51,65 de las tiendas dispone de radio y escuchan música durante la jornada de trabajo. La primera emisora es Radio Uno, la segunda es Radio Paisa y la tercera Radio Reloj. Cambian a ratos para escuchar noticias. Muy pocas tienen televisión.
El 40,50 por ciento de las tiendas tiene entre 11 y 20 proveedores, lo que revela su importancia. UCM
VISITE:
La mayoría de los tenderos están enjaulados, revela estudio en Medellín.
Medellín
El arroz es el principal producto de venta en las tiendas de barrio, seguido por la leche y las gaseosas, aunque el margen de ganancia es menor.
Así se desprende del estudio realizado por la firma Mercadeo Virtual entre 2.749 tiendas del área metropolitana.
La investigación se llevó a cabo entre diciembre de 2004 y febrero de 2005 y será de gran ayuda para las empresas y entidades que tienen en las tiendas de barrio uno de sus canales de distribución.
El estudio fue presentado ayer en el Centro Comercial Sandiego ante 350 tenderos de barrio e incluyó una jornada de capacitación sobre los diferentes servicios a los que tienen acceso en entidades como el Sena, Microempresas de Antioquia, Famiempresas y el Banco de las Oportunidades.
Juan Carlos Muñoz Palacio, gerente de Mercadeo Virtual, destacó que la información sobre las tiendas de barrio revela lo que está pasando en este sector y su importancia como fuente de abastecimiento de los hogares.
Dominan los hombres
De acuerdo con el estudio de Mercadeo Virtual, el 57,47 por ciento de los tenderos son hombres y un 42,53 por ciento son mujeres.
La tienda tradicional está en el estrato 2, seguido por el estrato 3 y por el 1, donde prima la ventanita.
En el estrato 3 las tiendas compiten con el superete o minimercado.
Las líneas básicas con las que surten las tiendas son cereales y productos de panadería, bebidas alcohólicas y cigarrillos, artículos de limpieza y hogar y artículos de aseo y cuidado personal.
Algunos tenderos están diversificando los productos que ofrecen, pues están haciendo presencia el pescado y productos de mar.
Otros le están sumando al surtido bisutería y misceláneas y hasta alquiler de vídeos.
Además, se encontró que el 67 por ciento de las tiendas estudiadas vende artículos escolares frente al 25 por ciento que ofrece tubérculos y plátanos. Muy pocas venden frutas por ser perecederas.
El 53,81 por ciento de las tiendas de barrio vende entre 250.000 pesos y un millón de pesos a la semana, una cifra que muestra lo que se mueve en productos básicos de la canasta familiar, observó Juan Carlos Muñoz.
Dichas ventas, agregó, son en su mayoría al fiado, pues según el estudio esta modalidad representa el 80 por ciento de la facturación, cuyo pago se hace cada 15 días o cada mes, que es cuando los clientes reciben su salario.
El fiado, señaló, es la única forma en que las personas pueden comprar su mercado o lo que necesiten para el diario y en este caso el tendero realiza también una labor social, pues a los proveedores sí les tiene que pagar de contado.
El que tiene tienda...
"El tendero es esclavo de su trabajo", afirma Muñoz Palacio. "Todas las tiendas abren de lunes a lunes. No cierran. Casi todas las tiendas de barrio no presentan bajas sustantivas en festivos. Empiezan a trabajar a las 7:00 de la mañana y cierran a las 10:00 de la noche. El día que dejen de vender es dinero que pierden para su subsistencia. No se pueden ni enfermar", observa.
Otra situación que reveló el estudio de Mercadeo Virtual es que el tendero está enjaulado, pues el 77,15 por ciento de las tiendas tiene reja piso-techo, como sistema de seguridad, lo que ha cambiado el mercadeo porque el cliente se tiene que parar en la calle para que lo atiendan. Además, se limita el servicio, no puede escoger el producto que quiere llevar.
La generación de empleo en promedio de las tiendas de barrio es de 1,51 personas, es decir, que no se cuenta personal disponible para hacer domicilios. Es así como solamente 10 de las tiendas estudiadas tienen bicicleta para prestar domicilios, pues no hay quien haga la vuelta.
Otro dato obtenido en el estudio es que el 51,65 de las tiendas dispone de radio y escuchan música durante la jornada de trabajo. La primera emisora es Radio Uno, la segunda es Radio Paisa y la tercera Radio Reloj. Cambian a ratos para escuchar noticias. Muy pocas tienen televisión.
El 40,50 por ciento de las tiendas tiene entre 11 y 20 proveedores, lo que revela su importancia. UCM
QUE EL CLIENTE SE SALGA CON LA TUYA
El encabezado de esta columna no esta equivocado, hace parte de una singular definición de ventas que me encontré leyendo sobre el tema hace algunos días. Se la leí a Manuel Tallada, consultor y profesor de ventas y negociación., nos dice además: "..antes en los cursos sobre técnicas de venta se trabajaba mucho el argumento, el tratamiento, de, objeciones... Se planteaban recetas para liar al cliente, manipularlo y conseguir ventas a corto, plazo. Ahora, lo importante es conseguir la empatía con el cliente, y ello con un objetivo muy claro: la venta a largo plazo. El vendedor de antes cambiaba de chaqueta en función del cliente. Ahora lo que se precisa es capacidad de adaptación". Todos los clientes no son iguales, no es lo mismo vender en Medellín que en Barranquilla, no es lo mismo venderle a Sofía que a Raquel, debemos como vendedores adaptarnos a cada situación, conocer al cliente. La venta se cierra con emociones, incluso cuando se trata de productos industriales. Porque lo más importante para el cliente es su negocio o su puesto de trabajo por encima de toda racionalidad. ¿Hasta qué punto hay que darle importancia al poder de la mente? Según Francisco de Andrés, consultor de Tatum, "el escenario donde se produce la venta es en la mente del cliente. El argumento no lo construye el vendedor sino su interlocutor. Hay que hacer que el otro construya imágenes mentales sin darle los elementos, lo que requiere habilidad".
Tony Buzan y R. Israel, en su obra Esquemas mentales para vender mejor, nos proponen como vendedores trabajar diez destrezas mentales para comunicarse mejor: Los números. Se utilizan en los precios, descuentos, dimensiones, medidas, cuotas de mercado, códigos... Las palabras. Son poderosas, pueden construir, bloquear o incluso arruinar una entrevista de ventas. La lógica. Por ejemplo, se utiliza para planificar la entrevista de ventas de manera eficiente y eficaz. Las listas. Precios, tamaños, referencias... ayudan a hacer el seguimiento y poner orden en la información. Los detalles. Son importantes para asegurar que el cliente recibe exactamente lo que desea: tamaño, color... Las imágenes mentales. El vendedor competente logra pintar palabras-imágenes en la mente del cliente. La imaginación. Ayuda al cliente a sentir las ventajas de su compra. El color, juega un papel importante en los envases, catálogos, anuncios y ¡en las entrevistas de ventas cromáticas!. El ritmo, en la conversación dé ventas, el ritmo de la voz hace qué ésta sea interesante y digna de recordar. El espacio, en el caso de la entrevista de ventas cara a cara, hay que analizar el espacio entre el vendedor y el cliente.
Como vendedores, al final todos lo somos, debemos sentir nuestra profesión es muy respetable, enormemente gratificante,, divertida, enriquecedora y formativa. José Luis Fonollosa director de un taller Comercial, dice al respecto: "La motivación está ligada a la planificación", debemos planificar, trabajar, persistir, aprender a recibir un " NO" como el combustible para seguir. Recordemos siempre que vender es "lograr que el cliente se salga con la tuya"
Ignacio Gómez Escobar
e-mail igomeze@geo.net.co
LA GUERRA DE LAS COLAS
POR: IGNACIO GOMEZ ESCOBAR
Email: igomeze@geo.net.co
Los que tienen cercanía al mercadeo y hasta quienes no, han oído sobre "la guerra de las colas", la competencia encarnizada mundial entre Coca cola Y Pepsi. Pero de esta guerra no quiero hablar. Tampoco de las "colas de caballo", peinado común en las mujeres de todas las edades. Nada quiero decir de las colas de las modelos, en los comerciales que venden blue jeans y "pantys". Ni siquiera quiero tocar aquí, las ya famosas colas del Seguro Social y a las de las instituciones públicas, no. Me refiero a las modernas, actuales y muy eternas colas en los bancos públicos y privados.
Cuando escuchamos y vemos los mensajes publicitarios de estas entidades, cargados de inspiradora confianza, de sonrisas con todos los dientes, de amabilidad de verdad; nos dirigimos a ellos convencidos de que nos van a atender como a clientes únicos. Esos mensajes y esas imágenes nos dan derecho a pensar que estaremos cómodamente sentados esperando, mientras degustamos un delicioso café colombiano, o que al menos nos atenderán rápidamente. Llegamos a sus puertas y nos encontramos con tamaña sorpresa: ¿por qué tanta gente? ¿Están atracando el banco? ¿A quién le dio un infarto? ¿Qué pasaría? ¡OH SORPRESA! Nos espera una larga, despaciosa y retorcida cola como una serpiente.
Murphy es invitado especial cuando a usted le va a tocar el turno: el cajero o cajera tiene que ir al baño; se cae el sistema; aparece alguien a quien le estaban cuidando el puesto, o el que está antes que usted tiene consignaciones de la empresa que tiene vendedores en todos los municipios del departamento. Sólo nos falta que vendan los puestos y que aparezcan los vendedores de "bonice", de agua, de bombones o le pidan a usted una colaboración en plena fila bancaria.
Si usted reclama le informan que existen varias alternativas para realizar sus transacciones sin tener que hacer filas, es probable, pero esto no le resuelve su problema.
Las utilidades de los bancos crecen en la misma progresión geométrica que la pérdida de tiempo de los clientes. ¿Cuánto tiempo pasa su mensajero en el banco? ¿Qué costo tienen esas gestiones bancarias? ¿En dónde está la tan cacareada atención preferencial y el servicio al cliente? La más común regla de urbanidad enseña que a la gente no se le hace esperar y mucho menos de pié.
Algunos defensores del sistema pensarán que esta es una manera de generar empleo, que si antes se necesitaban dos mensajeros, ahora se necesitan cuatro.
Sé que una golondrina no hace verano. Que no voy a lograr cortarle la cabeza a la serpiente y ni siquiera la cola; pero ya todos conocemos cual es en realidad la verdadera "guerra de las colas".
miércoles, junio 22, 2005
Makro, ¿encontró su rumbo?
Tomado de la revista DINERO - Colombia -
La cadena holandesa se lanza con todo por un mercado mayorista que hace 10 años no supo conquistar, pero que ahora conoce al dedillo. Valores agregados al por mayor.
No hay mal que dure 100 años ni cuerpo que lo resista. Makro empezó con el pie izquierdo su historia en Colombia y debió esperar casi una década para ordenar la casa y enderezar el camino. Ahora, la multinacional está lista para crecer y adelanta un ambicioso plan de inversiones con el fin de apoderarse del competido mercado mayorista. De hecho, en 2004 vendió $342.000 millones -la cifra más alta desde cuando inició operaciones- y este año invertirá $30.000 millones, abrirá su noveno almacén y sacará su mejor repertorio para crecer por encima del 20%.
Mientras hace 6 años sus ventas caían 36,9% con respecto al año anterior y el ejercicio daba pérdidas, en los últimos 5 años la cadena holandesa ha logrado mantener un crecimiento promedio superior al 12%. Su política desde 2003 es cubrir las nuevas inversiones con utilidades y, por eso, el año pasado recurrió a $7.000 millones para la remodelación de 3 tiendas. Así, aunque castigó márgenes en el corto plazo, mantuvo un endeudamiento financiero bajo (2% de sus ventas).
Pero la cadena tiene grandes competidores, en varios y diversos sectores. No en vano su formato es único en el mercado colombiano y aunque en principio parecía competir con las grandes superficies, enfrenta en realidad al atomizado mercado de los mayoristas. Y ganar fidelidad con ellos es casi imposible, pues su acción de compra está absolutamente ligada con el factor precio. Sin embargo, ante tanta oferta económica similar, es indispensable tener elementos de diferenciación más contundentes.
Con ese fin, mientras reorganizaba, reenfocaba y reposicionaba la compañía, Makro se dedicó a conocer su cliente: hábitos, preferencias y necesidades. Para eso tuvo que hacerse primero las preguntas ¿a quién le quiero vender? Al cliente profesional e institucional. Luego, ¿qué me quiere comprar ese cliente? Productos con valor agregado y a su medida. Y finalmente, ¿cómo hago para venderle eso que necesita, pero más barato? Desarrollando proveedores.
Y a partir del conocimiento al dedillo que logró en toda la cadena, diseñó una estrategia de mercadeo relacional que ahora empieza a marcar su rumbo, para no cometer los errores del pasado.
Primero, lo primero
Cuando Makro arrancó en Colombia, sin querer envió al consumidor el mensaje de que se trataba de un gran supermercado. Los clientes individuales llegaron en masa a buscar ofertas, pero descubrieron que debían tener un pasaporte, que las cantidades eran exageradas y que el servicio dejaba mucho qué desear. La novelería, sin embargo, alcanzó para llenar las 5 tiendas que abrió en principio la cadena en Bogotá (2), Barranquilla, Medellín y Cali, y permitió que las ventas llegaran hasta $279.000 millones en 1997.
Pero en 1998 vino el desastre. En medio del dilema sobre conservar a ese comprador final inesperado o buscar al cliente profesional e institucional previsto desde un comienzo, la multinacional desvirtuó su esencia y entró en crisis. "Tuvimos que terminar con la novia y salir a conseguir una nueva", explica Jorge Bello Tovar, gerente de mercadeo de Makro.
Así comenzó un proceso de reestructuración que duró casi 3 años, dirigido a ganar eficiencias y optimizar el funcionamiento de la organización, el cual estuvo acompañado por una riesgosa pero necesaria estrategia de reposicionamiento externo para capturar su nicho. Casi sin presupuesto publicitario y con la sensación de estar 'pateando la lonchera', la empresa se lanzó a 'desmercadear' ese consumidor final que a esa altura era su principal comprador.
No obstante, en medio del desestímulo a las compras de productos al menudeo y la búsqueda de los llamados 'clientes profesionales' (comercializadores de productos y servicios), la empresa mayorista terminó la reestructuración (2000); abrió su sexto almacén, en Dosquebradas, Risaralda (2001), el séptimo en Bogotá (2002) y el octavo en Ibagué (2003), y remodeló sus tiendas de Bogotá (Villa del Río), Cali y Barranquilla (2004). En silencio, durante esos años de reflexión y austeridad, reivindicó la utilidad del Pasaporte Makro, pues gracias a ese registro armó una gran base de 500.000 clientes profesionales, de los cuales 250.000 son compradores frecuentes, con la información necesaria para hacer el mercadeo relacional requerido y optimizar sus inversiones.
Uno a uno
El conocimiento de su base de clientes le permitió a Makro hacer más proactiva su relación. La cadena mayorista llega a los consumidores por medio del Makro Mail -revista propia que circula cada mes-, en la cual destaca los productos que quiere impulsar (solo a determinados compradores); también comunica sus ofertas con volantes que reparte en la zona de influencia de sus tiendas y publicidad en medios especializados, y mediante su TeleMakro (call center) hace seguimiento, promociones puntuales y sondeos permanentes para conocer las necesidades de cada cliente.
Ese feedback llevó a la compañía a mejorar en 2004 su área de perecederos e irse con todo a ganar el desatendido segmento de los procesadores de alimentos. Con ese fin, remodeló sus hipermercados y ahora ofrece novedades especiales en surtido y zonas especializadas como pescado fresco y carnicería, ideales para negocios de catering (restaurantes, casinos, etc.). Sin duda, este segmento ganó importancia por su enorme potencial.
El objetivo es aumentar la frecuencia de compra de los clientes, que la multinacional divide en cuatro segmentos diferentes. Makro es reconocido como un hipermercado mayorista ideal para surtir a los comercializadores de alimentos (tenderos), pero este grupo de compradores apenas representa para la cadena el 30% de sus ventas. El 25% corresponde a los procesadores de alimentos (restaurantes, hoteles, panaderías, etc.); 24% a comercializadores de productos diferentes a alimentos, y 21% a prestadores de servicios. Hay mucho terreno por ganar, pero competidores igualmente fuertes en todos los segmentos. "Tenemos el mejor precio en perecederos", asegura José Gonzalo Romero, gerente de Corabastos.
Con sello propio
La disputa del mercado dependerá entonces de los valores agregados que los mayoristas adicionen a su oferta de precios bajos. La estrategia de Makro es desarrollar proveedores pequeños que produzcan según los requerimientos de sus clientes, en cuanto a cantidades y presentaciones, garantizándoles a ellos volumen y a los compradores, precios bajos. Además, casi siempre esos proveedores se vuelven clientes compradores de insumos.
Por eso, este año, Makro introdujo al país sus marcas de distribución exclusiva M&K (productos básicos), Baldaracci (confitería y galletería) y Clean Line (productos de aseo), con las cuales busca responder a la necesidad manifiesta de los tenderos de mejorar sus márgenes y ganar competitividad frente a las grandes superficies. "Hace 2 años comenzamos a producir leche condensada marca M&K, y con el apoyo de Makro aumentamos las presentaciones del producto y entramos a proveerles mermelada en frascos. Pasamos de obtener ingresos mensuales de $5 millones a $70 millones", afirma William Torres, gerente financiero y administrativo de la pyme Tropical Crop S.A.
Makro también desde hace varios años promueve la participación de empresas medianas y pequeñas para fabricar su marca propia Aro (dirigida a procesadores y transformadores de alimentos) y anuncia movimientos similares para impulsar en el mercado otras suyas de distribución exclusiva como Q-Biz (artículos de oficina y accesorios para computador) y MK-Tech (electrodomésticos pequeños y computación). En total, la compañía ha desarrollado cerca de 500 proveedores nacionales.
Finalmente, como solo recibe pago en efectivo, la multinacional agregó hace poco la posibilidad de los cheques posfechados. "Hicimos una alianza con Fenalco y CrediValores para darle al cliente la facilidad de financiar sus compras, pues no exigimos cuota inicial, con cheques a 30 días para alimentos y a 30, 60 y 90 para productos diferentes a alimentos", explica Jorge Bello, vocero de Makro.
La competencia ahora es al por mayor, pues la lucha por el mercado mayorista es diaria. En ese contexto, el gran reto de Makro será poder salir a crecer agresivamente, pero sin perder la esencia que tanta falta le hizo en un comienzo.
La cadena holandesa se lanza con todo por un mercado mayorista que hace 10 años no supo conquistar, pero que ahora conoce al dedillo. Valores agregados al por mayor.
No hay mal que dure 100 años ni cuerpo que lo resista. Makro empezó con el pie izquierdo su historia en Colombia y debió esperar casi una década para ordenar la casa y enderezar el camino. Ahora, la multinacional está lista para crecer y adelanta un ambicioso plan de inversiones con el fin de apoderarse del competido mercado mayorista. De hecho, en 2004 vendió $342.000 millones -la cifra más alta desde cuando inició operaciones- y este año invertirá $30.000 millones, abrirá su noveno almacén y sacará su mejor repertorio para crecer por encima del 20%.
Mientras hace 6 años sus ventas caían 36,9% con respecto al año anterior y el ejercicio daba pérdidas, en los últimos 5 años la cadena holandesa ha logrado mantener un crecimiento promedio superior al 12%. Su política desde 2003 es cubrir las nuevas inversiones con utilidades y, por eso, el año pasado recurrió a $7.000 millones para la remodelación de 3 tiendas. Así, aunque castigó márgenes en el corto plazo, mantuvo un endeudamiento financiero bajo (2% de sus ventas).
Pero la cadena tiene grandes competidores, en varios y diversos sectores. No en vano su formato es único en el mercado colombiano y aunque en principio parecía competir con las grandes superficies, enfrenta en realidad al atomizado mercado de los mayoristas. Y ganar fidelidad con ellos es casi imposible, pues su acción de compra está absolutamente ligada con el factor precio. Sin embargo, ante tanta oferta económica similar, es indispensable tener elementos de diferenciación más contundentes.
Con ese fin, mientras reorganizaba, reenfocaba y reposicionaba la compañía, Makro se dedicó a conocer su cliente: hábitos, preferencias y necesidades. Para eso tuvo que hacerse primero las preguntas ¿a quién le quiero vender? Al cliente profesional e institucional. Luego, ¿qué me quiere comprar ese cliente? Productos con valor agregado y a su medida. Y finalmente, ¿cómo hago para venderle eso que necesita, pero más barato? Desarrollando proveedores.
Y a partir del conocimiento al dedillo que logró en toda la cadena, diseñó una estrategia de mercadeo relacional que ahora empieza a marcar su rumbo, para no cometer los errores del pasado.
Primero, lo primero
Cuando Makro arrancó en Colombia, sin querer envió al consumidor el mensaje de que se trataba de un gran supermercado. Los clientes individuales llegaron en masa a buscar ofertas, pero descubrieron que debían tener un pasaporte, que las cantidades eran exageradas y que el servicio dejaba mucho qué desear. La novelería, sin embargo, alcanzó para llenar las 5 tiendas que abrió en principio la cadena en Bogotá (2), Barranquilla, Medellín y Cali, y permitió que las ventas llegaran hasta $279.000 millones en 1997.
Pero en 1998 vino el desastre. En medio del dilema sobre conservar a ese comprador final inesperado o buscar al cliente profesional e institucional previsto desde un comienzo, la multinacional desvirtuó su esencia y entró en crisis. "Tuvimos que terminar con la novia y salir a conseguir una nueva", explica Jorge Bello Tovar, gerente de mercadeo de Makro.
Así comenzó un proceso de reestructuración que duró casi 3 años, dirigido a ganar eficiencias y optimizar el funcionamiento de la organización, el cual estuvo acompañado por una riesgosa pero necesaria estrategia de reposicionamiento externo para capturar su nicho. Casi sin presupuesto publicitario y con la sensación de estar 'pateando la lonchera', la empresa se lanzó a 'desmercadear' ese consumidor final que a esa altura era su principal comprador.
No obstante, en medio del desestímulo a las compras de productos al menudeo y la búsqueda de los llamados 'clientes profesionales' (comercializadores de productos y servicios), la empresa mayorista terminó la reestructuración (2000); abrió su sexto almacén, en Dosquebradas, Risaralda (2001), el séptimo en Bogotá (2002) y el octavo en Ibagué (2003), y remodeló sus tiendas de Bogotá (Villa del Río), Cali y Barranquilla (2004). En silencio, durante esos años de reflexión y austeridad, reivindicó la utilidad del Pasaporte Makro, pues gracias a ese registro armó una gran base de 500.000 clientes profesionales, de los cuales 250.000 son compradores frecuentes, con la información necesaria para hacer el mercadeo relacional requerido y optimizar sus inversiones.
Uno a uno
El conocimiento de su base de clientes le permitió a Makro hacer más proactiva su relación. La cadena mayorista llega a los consumidores por medio del Makro Mail -revista propia que circula cada mes-, en la cual destaca los productos que quiere impulsar (solo a determinados compradores); también comunica sus ofertas con volantes que reparte en la zona de influencia de sus tiendas y publicidad en medios especializados, y mediante su TeleMakro (call center) hace seguimiento, promociones puntuales y sondeos permanentes para conocer las necesidades de cada cliente.
Ese feedback llevó a la compañía a mejorar en 2004 su área de perecederos e irse con todo a ganar el desatendido segmento de los procesadores de alimentos. Con ese fin, remodeló sus hipermercados y ahora ofrece novedades especiales en surtido y zonas especializadas como pescado fresco y carnicería, ideales para negocios de catering (restaurantes, casinos, etc.). Sin duda, este segmento ganó importancia por su enorme potencial.
El objetivo es aumentar la frecuencia de compra de los clientes, que la multinacional divide en cuatro segmentos diferentes. Makro es reconocido como un hipermercado mayorista ideal para surtir a los comercializadores de alimentos (tenderos), pero este grupo de compradores apenas representa para la cadena el 30% de sus ventas. El 25% corresponde a los procesadores de alimentos (restaurantes, hoteles, panaderías, etc.); 24% a comercializadores de productos diferentes a alimentos, y 21% a prestadores de servicios. Hay mucho terreno por ganar, pero competidores igualmente fuertes en todos los segmentos. "Tenemos el mejor precio en perecederos", asegura José Gonzalo Romero, gerente de Corabastos.
Con sello propio
La disputa del mercado dependerá entonces de los valores agregados que los mayoristas adicionen a su oferta de precios bajos. La estrategia de Makro es desarrollar proveedores pequeños que produzcan según los requerimientos de sus clientes, en cuanto a cantidades y presentaciones, garantizándoles a ellos volumen y a los compradores, precios bajos. Además, casi siempre esos proveedores se vuelven clientes compradores de insumos.
Por eso, este año, Makro introdujo al país sus marcas de distribución exclusiva M&K (productos básicos), Baldaracci (confitería y galletería) y Clean Line (productos de aseo), con las cuales busca responder a la necesidad manifiesta de los tenderos de mejorar sus márgenes y ganar competitividad frente a las grandes superficies. "Hace 2 años comenzamos a producir leche condensada marca M&K, y con el apoyo de Makro aumentamos las presentaciones del producto y entramos a proveerles mermelada en frascos. Pasamos de obtener ingresos mensuales de $5 millones a $70 millones", afirma William Torres, gerente financiero y administrativo de la pyme Tropical Crop S.A.
Makro también desde hace varios años promueve la participación de empresas medianas y pequeñas para fabricar su marca propia Aro (dirigida a procesadores y transformadores de alimentos) y anuncia movimientos similares para impulsar en el mercado otras suyas de distribución exclusiva como Q-Biz (artículos de oficina y accesorios para computador) y MK-Tech (electrodomésticos pequeños y computación). En total, la compañía ha desarrollado cerca de 500 proveedores nacionales.
Finalmente, como solo recibe pago en efectivo, la multinacional agregó hace poco la posibilidad de los cheques posfechados. "Hicimos una alianza con Fenalco y CrediValores para darle al cliente la facilidad de financiar sus compras, pues no exigimos cuota inicial, con cheques a 30 días para alimentos y a 30, 60 y 90 para productos diferentes a alimentos", explica Jorge Bello, vocero de Makro.
La competencia ahora es al por mayor, pues la lucha por el mercado mayorista es diaria. En ese contexto, el gran reto de Makro será poder salir a crecer agresivamente, pero sin perder la esencia que tanta falta le hizo en un comienzo.
martes, junio 21, 2005
Se debe buscar dominar los mercados
Proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes deben buscar permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".
Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.
El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.
Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.
Con permiso de reproducción de Estrategia en Acción SLADE Sociedad Latinoamericana de Estrategia
En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".
Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.
El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.
Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.
Con permiso de reproducción de Estrategia en Acción SLADE Sociedad Latinoamericana de Estrategia
domingo, junio 19, 2005
LAS MARCAS…EN SUS MARCAS, LISTAS..
Por: Ignacio Gómez Escobar
Las marcas hoy son como un maratón en el que participan varios competidores: marca de fabricante, marca propia, marca blanca, marca de distribuidor, marca privada, marca de primer precio, el precio como marca y hasta el genérico de marca y la que podríamos denominar marca-marca. Todas participan en la lucha por ganarse el mercado.
En la disputa por los favores del mercado, desde inicios de la década de los 90, y tal vez un poco antes, llega al mercado un nuevo protagonista: La marca propia, también conocida como marca de distribuidor, marca blanca o marca privada, con algunas pequeñas diferencias de concepto entre unas y otras. Las grandes superficies comerciales, también conocidas como grandes cadenas o hipermercados, desarrollan sus propias marcas apuntándole inicialmente a los productos y marcas líderes y contratando la maquila de éstas con productores que les garanticen los mismos ingredientes y procesos de la marca tradicional. Pocas veces lo logran.
Estas marcas llegan al mercado a competir con las marcas de fabricantes que siempre habían ocupado los espacios privilegiados en las estanterías: las góndolas. Vienen como apoyo a la política de “precios bajos siempre” de casi todos los hipermercados. Además, porque las “marcas propias” son una fuente directa de ingresos, regularmente con un margen de utilidad mejor que las marcas de fabricante, aportan a la diferenciación entre los hiper, porque son marcas exclusivas de éstos y aportan al desplazamiento de poder del fabricante al distribuidor, en este caso el hiper.
A medida que se aumenta la oferta de marcas propias y marcas de primer precio, el precio mas bajo de la categoría, tiende a disminuir la oferta de marcas de fabricantes y en éstas dejan sólo a los lideres y de amplio apoyo publicitario o buena rentabilidad por centímetro cuadrado de exhibición. Las marcas de las franjas medias (pymes) se quedan sin participar en el lineal y tienen que buscar mercados alternos. En la mayoría de los casos estas marcas de hiper tienen una calidad similar a la del fabricante que quieren sustituir y un precio de venta inferior en un 15% a 20%.
Los hiper, al desarrollar sus marcas, son conscientes de la importancia de la utilización del punto de compra, como un lugar en el cual se potencia la marca. Las marcas de hipermercados se fundamentan también en este aspecto y en “la sombrilla” que les da el nombre del negocio. Así mismo, en la premisa que la exhibición es determinante en la compra y que los clientes son mas sensibles a la impresión e información que reciben de los almacenes que a la confianza en los nombres de las marcas o a la publicidad que les dice que deben comprar.
Algunos autores hablan del “retail” de tercera generación en donde las marcas propias pasaran de una competencia de precio a una competencia de posicionamiento, incursionando de frente en un mercado de marcas. Pero las marcas fuertes no aparecen de un día para otro, son construidas en el tiempo mediante procesos que implican decisiones estratégicas. Se deben definir los valores importantes para las personas, la segmentación y el posicionamiento.
Según el Boston Consulting Group, en Gran Bretaña en el 2002 ya habían llegado las marcas propias a una penetración del 39% de las ventas, en Estados Unidos al 15.6%.
Con todas estas apreciaciones aparece la pregunta: ¿qué pasa con los mercados tradicionales, y aquí incluimos lo que en Colombia llamamos la “Tienda de Barrio”, y cómo se reparte la torta entre éstas y los grandes? Las cifras nos hablan de un 61%: superettes 15%. Tiendas de barrio 46%. Grandes superficies el 39%. Cifras que tienden a ser estables.
Si afirmamos que la fundamentación del Neoliberalismo está en “manda el mercado” y si partimos de esa premisa nos preguntamos ¿manda el Hipermercado? Podemos responder ¡NO!, MANDA LA TIENDA, no obstante, la entrada de marcas propias y marcas de primer precio y el fortalecimiento de éstas, pueden “mellar” los mercados tradicionales.
Este tema tiene mucha mas “tela para cortar” y seguramente nos referiremos luego, por ahora, sigamos presenciando esta competencia pues hace mucho se dio la largada con: “En sus marcas,listos,¡ya!” la competencia esta en pleno furor y esperamos que sea el consumidor al final el ganador.
Las marcas hoy son como un maratón en el que participan varios competidores: marca de fabricante, marca propia, marca blanca, marca de distribuidor, marca privada, marca de primer precio, el precio como marca y hasta el genérico de marca y la que podríamos denominar marca-marca. Todas participan en la lucha por ganarse el mercado.
En la disputa por los favores del mercado, desde inicios de la década de los 90, y tal vez un poco antes, llega al mercado un nuevo protagonista: La marca propia, también conocida como marca de distribuidor, marca blanca o marca privada, con algunas pequeñas diferencias de concepto entre unas y otras. Las grandes superficies comerciales, también conocidas como grandes cadenas o hipermercados, desarrollan sus propias marcas apuntándole inicialmente a los productos y marcas líderes y contratando la maquila de éstas con productores que les garanticen los mismos ingredientes y procesos de la marca tradicional. Pocas veces lo logran.
Estas marcas llegan al mercado a competir con las marcas de fabricantes que siempre habían ocupado los espacios privilegiados en las estanterías: las góndolas. Vienen como apoyo a la política de “precios bajos siempre” de casi todos los hipermercados. Además, porque las “marcas propias” son una fuente directa de ingresos, regularmente con un margen de utilidad mejor que las marcas de fabricante, aportan a la diferenciación entre los hiper, porque son marcas exclusivas de éstos y aportan al desplazamiento de poder del fabricante al distribuidor, en este caso el hiper.
A medida que se aumenta la oferta de marcas propias y marcas de primer precio, el precio mas bajo de la categoría, tiende a disminuir la oferta de marcas de fabricantes y en éstas dejan sólo a los lideres y de amplio apoyo publicitario o buena rentabilidad por centímetro cuadrado de exhibición. Las marcas de las franjas medias (pymes) se quedan sin participar en el lineal y tienen que buscar mercados alternos. En la mayoría de los casos estas marcas de hiper tienen una calidad similar a la del fabricante que quieren sustituir y un precio de venta inferior en un 15% a 20%.
Los hiper, al desarrollar sus marcas, son conscientes de la importancia de la utilización del punto de compra, como un lugar en el cual se potencia la marca. Las marcas de hipermercados se fundamentan también en este aspecto y en “la sombrilla” que les da el nombre del negocio. Así mismo, en la premisa que la exhibición es determinante en la compra y que los clientes son mas sensibles a la impresión e información que reciben de los almacenes que a la confianza en los nombres de las marcas o a la publicidad que les dice que deben comprar.
Algunos autores hablan del “retail” de tercera generación en donde las marcas propias pasaran de una competencia de precio a una competencia de posicionamiento, incursionando de frente en un mercado de marcas. Pero las marcas fuertes no aparecen de un día para otro, son construidas en el tiempo mediante procesos que implican decisiones estratégicas. Se deben definir los valores importantes para las personas, la segmentación y el posicionamiento.
Según el Boston Consulting Group, en Gran Bretaña en el 2002 ya habían llegado las marcas propias a una penetración del 39% de las ventas, en Estados Unidos al 15.6%.
Con todas estas apreciaciones aparece la pregunta: ¿qué pasa con los mercados tradicionales, y aquí incluimos lo que en Colombia llamamos la “Tienda de Barrio”, y cómo se reparte la torta entre éstas y los grandes? Las cifras nos hablan de un 61%: superettes 15%. Tiendas de barrio 46%. Grandes superficies el 39%. Cifras que tienden a ser estables.
Si afirmamos que la fundamentación del Neoliberalismo está en “manda el mercado” y si partimos de esa premisa nos preguntamos ¿manda el Hipermercado? Podemos responder ¡NO!, MANDA LA TIENDA, no obstante, la entrada de marcas propias y marcas de primer precio y el fortalecimiento de éstas, pueden “mellar” los mercados tradicionales.
Este tema tiene mucha mas “tela para cortar” y seguramente nos referiremos luego, por ahora, sigamos presenciando esta competencia pues hace mucho se dio la largada con: “En sus marcas,listos,¡ya!” la competencia esta en pleno furor y esperamos que sea el consumidor al final el ganador.
viernes, junio 17, 2005
Supermercados del Infierno
Esta no es propiamente una nota sobre que pasa en el comercio. Pero vale la pena leerla y tratar de asimilarla a la realidad.Este artículo esta tomado de: http://fbenedetti.blogalia.com/historias/10667 y lo transcribo sin comentarios
"Esta es la historia de aquellos que perecieron en Al Campo de batalla."Supermercados. Hipermercados. Grandes superficies. Grandes almacenes. Cajas. El paraíso y el infierno del consumidor, juntos, en enormes naves comerciales, rodeadas por miles de plazas de aparcamiento, luces navideñas que iluminan la noche, música impersonal que se repite hasta la saciedad, mensajes publicitarios escupidos por los altavoces internos, como ordenes subliminales en un campo de concentración capitalista.Este suplicio me gusta y me aterra.Porque en verdad se trata de una emocionante hazaña. Todos los buenos cristianos se amontonan los sábados por la mañana a comprar en estos lugares de perdición. Como un manso rebaño de ovejas, la gente se deja llevar, penetra en el matadero de su bolsillo y, allí, se pierde. Lo que en un principio eran "cinco minutos para comprar agua y azúcar" se traducen, de repente, en dos horas y media de paseo entre estanterías, y un desembolso no inferior a los sesenta euros. El supermercado está pensado para alargar el dolor y el sufrimiento, para empobrecer a las masas y dominarlas.Llega el comprador típico con su autovehículo, y busca una plaza de aparcamiento: tarea complicada, pues las plazas libres son pocas, las calles de tránsito rebosan de antropoides. Aparcar sin matar, he ahí el gran dilema. Tras posicionar el coche en un lugar decente, topas con un yonki pidiendo monedas para un bocadillo. Le das un bocadillo. El yonki te envía a tomar por culo. Realmente la gente no sabe lo que quiere. Y así, más perplejo que enfadado, intentas obtener el símbolo de máximo poder y estatus social: el carrito de la compra.El carrito de la compra de un supermercado es una especie de jaula metálica, llena de herrumbre, que se obtiene mediante el encaje una moneda de un euro. Sus ruedas son un accesorio meramente estético, y para controlar un carro en su trayectoria hace falta un hyperdrive y algunos oficiales de la marina galáctica (pues un carro lleno de artículos adora la inercia de forma casi diabólica). Dentro de cada carro suele haber una o dos sorpresas, como bolsas de plástico, viejos catálogos, niños abandonados, y verdura podrida. La barra de plástico del carro, que sirve para empujarlo, es una fértil colonia de suciedad y bacterias; algunos han intentado el suicidio lamiéndola. Algunos carros, pocos, llevan una especie de soporte para niños o bolsos - pues los niños adoran meterse dentro del carro de la compra y sentirse, por unos instantes, imbéciles temerarios.Ahora que posee un carrito de compra, el consumidor siente el optimismo y la euforia de aquél que todavía no conoce su triste destino. Atravesando sagradas puertas de apertura automática, un chorro de aire acondicionado que apesta a jamón le da la bienvenida, como en El Paraíso según Oscar Mayer. Para alcanzar la entrada, el consumidor debe atravesar una extensa galería comercial, dotada normalmente de servicios tan indispensables como:• Una peluquería• Una peluquería canina• Una tienda de animales sin animales• Una joyería• Dos tiendas de gadgets y lámparas de lava• Una tienda de golosinas• Una guardería (para los niños)• Un prostíbulo (para los mayores)• Una tienda de gafas• Una zapatería para mujeres• Un par de bares de tapas• Una tienda de periódicos• Cajeros automáticos sin dineroSorteando columnas, otros carritos, vendedores de enciclopedias, payasos mascota que no hacen gracia, guardias de seguridad que pasean con una vieja automática Astra que no dispara desde hace quince años, más yonkis, niños que corretean alegremente por el averno, alemanes haciendo picnic y demás fauna típica. Con suerte, el consumidor llega sano y salvo a la entrada, custodiada por una gentil guardia de seguridad con sobrepeso que, al ver que llevas bolso, se acerca con cara de pocos amigos."Tiene usted que sellar el bolso al vacío o dejarlo en taquilla", dice."Pero si todos vuestros artículos llevan banda magnética... y hay cámaras. Oiga, que yo necesito mi bolso""Lo siento, así funciona nuestra política de seguridad", insiste."Váyase a la mierda, ¿acaso tengo cara de ladrón?", te gustaría decir. Pero en realidad lo que dices es:"¿Puedo hablar con el director o el maxi-presidente general, o quien lleve el chiringuito éste?"Y de repente la guardia de seguridad, empleada temporal, siente un frío miedo trepar por su espalda. Después de diez minutos llega el director del centro comercial, un tipo con camisa y corbata, delgado, gafas Armani. Para él todo debe ir sobre ruedas, el cliente siempre tiene razón: escupe una serie de razones como si fuera una presentación en Powerpoint, mira la otra de forma indescifrable y luego deja entrar al pobre poseedor de bolso, como si nada hubiera ocurrido. Mientras tanto, un gitano está saliendo a dos metros de distancia, comiendo algunos bollos que ha pillado en la sección de pastelería.Con el humor hecho trizas, el cliente sigue su periplo infernal. El antro pecaminoso empieza por los artículos de menor necesidad: cámaras de fotos, una selección pobre de ordenadores, libros de bolsillo y de cocina, algunas bicicletas de Taiwán, posters de Pamela Anderson y Tolkien, sección de jardinería, alfombras, bombillas, limpiaparabrisas. La sección de accesorios para el coche no lleva cámara de seguridad, y sin embargo es el lugar donde la mayoría de ladrones quita el código de barras de los productos. Curioso.Para llegar a las estanterías de agua, azúcar, y demás ultramarinos indispensables, hay que recorrer cien metros, debajo de enormes lámparas de sodio, saturando el oído con ofertas ofertosas de pescado y marisco, y sorteando los demás carros. Las mujeres suelen perderse a la altura de la sección textil, internándose en probadores de escasa calidad. Los hijos menores, se pierden en la sección de juguetes, llorando como posesos por un muñeco de plástico tóxico. Los hijos mayores, se pierden por otro lado en la sección friki-techno, o en la de discos y libros. El supermercado rompe la familia, la descompone. Luego toca ir a caja central y dejar que la pava de turno mencione el nombre del hijo por el interfono. En tales casos, hace falta tener un nombre eufónico, so pena de convertirse en un hazmerreír:"Casimiro Monfort, acuda a caja central por favorrrrr"Y el pobre Casimiro no se acerca, porque le da vergüenza hacerlo. Dos mil personas que de repente ven al cretino de Casimiro, que se había quedado ensimismado mirando el DVD de Shrek sentado en el suelo. La mejor forma de olvidar el asunto es echarse en una gran nevera para congelados y despertar después de un puñado de siglos. Y por algo así uno pierde a un hijo. La vida es cruel. Pero todavía no ha terminado esta odisea. Oh no.El carro ya se desborda con miles de objetos. Deshidratados, nuestros héroes acuden a las cajas, sólo para descubrir que todas están llenas, y con cola. Una cola interminable. La llamada Caja Rápida, es la más lenta de todas. Las cajeras, todas con su anillo de casadas y su maquillaje agua y jabón, pasan los códigos de barras con pereza, y la cinta transportadora, pringada por sustancias que sería mejor no mencionar, arrastra de todo. Llega finalmente tu turno, pero no antes de que uno de los hijos haya visto un pack de chicles en uno de los mostradores terminales. O un conejito de Duracell. Me cago en la mar.Has llegado a la caja. El fin está cerca. La cuenta crece. La hábil cajera hace ella misma los bolsos, metiendo el pan junto a la lejía, gran mezcla, sí señora, es usted una artista. Bip, bip... ups. Un artículo no pasa por el lector. Digita el número. Media hora. Tampoco. Llama Caja Central y se desactiva, pasando a un estado de standby. Llega una pava con patines, dice el precio, y todo se reanuda. Suspiros de alivio en toda la cola. Alguien quiere aplaudir. Se oyen gemidos de llanto y conmoción."200 euros. ¿Tarjeta o al contado?"Mejor al contado. Porque la mayoría de veces los lectores de tarjetas no funcionan, y podríais dar la falsa impresión de que habéis caído en desgracia recientemente, como en esas películas de Wall Street con ejecutivos que pasan de ricos a miserables en dos horas. Estáis a punto de pagar, de alejaros de allí a toda velocidad, saliendo del parking y del infierno, cuando, de repente, un hijo vuelve a pasar por el escáner con su juguete. Salta la alarma, ensordecedora. La cajera llama a seguridad. Ni siquiera os mira a los ojos. Llega el guardia."Sígame a caja central, por favor""Oiga, que el juguete ha sido pagado. Mira, está en el ticket""Sígame, por favor"De improviso sientes el deseo de pillar la cabeza de la cajera, apoyarla a la cinta transportadora y pisar el botón de aceleración hasta cambiar el color de la cinta de negro a rojo oscuro. Y acto seguido, empujar el carro de compra contra la pelvis del guardia, haciéndole caer sobre el suelo de linóleum, aplastándole luego los huesos con una gran sandía que había costado tres euros. Y la paz se convierte en anarquía, y los pueblos se rebelan, y la luna se tiñe de sangre, y el día del gran saqueo final se cumple. Pero nada de eso ocurre: sigues al guardia, le explicas el malentendido, y después de haber tirado otra media hora, sales a buscar el coche. Alguien lo ha robado.Los supermercados son magníficos.SE HABLA ESPAÑOL
"Esta es la historia de aquellos que perecieron en Al Campo de batalla."Supermercados. Hipermercados. Grandes superficies. Grandes almacenes. Cajas. El paraíso y el infierno del consumidor, juntos, en enormes naves comerciales, rodeadas por miles de plazas de aparcamiento, luces navideñas que iluminan la noche, música impersonal que se repite hasta la saciedad, mensajes publicitarios escupidos por los altavoces internos, como ordenes subliminales en un campo de concentración capitalista.Este suplicio me gusta y me aterra.Porque en verdad se trata de una emocionante hazaña. Todos los buenos cristianos se amontonan los sábados por la mañana a comprar en estos lugares de perdición. Como un manso rebaño de ovejas, la gente se deja llevar, penetra en el matadero de su bolsillo y, allí, se pierde. Lo que en un principio eran "cinco minutos para comprar agua y azúcar" se traducen, de repente, en dos horas y media de paseo entre estanterías, y un desembolso no inferior a los sesenta euros. El supermercado está pensado para alargar el dolor y el sufrimiento, para empobrecer a las masas y dominarlas.Llega el comprador típico con su autovehículo, y busca una plaza de aparcamiento: tarea complicada, pues las plazas libres son pocas, las calles de tránsito rebosan de antropoides. Aparcar sin matar, he ahí el gran dilema. Tras posicionar el coche en un lugar decente, topas con un yonki pidiendo monedas para un bocadillo. Le das un bocadillo. El yonki te envía a tomar por culo. Realmente la gente no sabe lo que quiere. Y así, más perplejo que enfadado, intentas obtener el símbolo de máximo poder y estatus social: el carrito de la compra.El carrito de la compra de un supermercado es una especie de jaula metálica, llena de herrumbre, que se obtiene mediante el encaje una moneda de un euro. Sus ruedas son un accesorio meramente estético, y para controlar un carro en su trayectoria hace falta un hyperdrive y algunos oficiales de la marina galáctica (pues un carro lleno de artículos adora la inercia de forma casi diabólica). Dentro de cada carro suele haber una o dos sorpresas, como bolsas de plástico, viejos catálogos, niños abandonados, y verdura podrida. La barra de plástico del carro, que sirve para empujarlo, es una fértil colonia de suciedad y bacterias; algunos han intentado el suicidio lamiéndola. Algunos carros, pocos, llevan una especie de soporte para niños o bolsos - pues los niños adoran meterse dentro del carro de la compra y sentirse, por unos instantes, imbéciles temerarios.Ahora que posee un carrito de compra, el consumidor siente el optimismo y la euforia de aquél que todavía no conoce su triste destino. Atravesando sagradas puertas de apertura automática, un chorro de aire acondicionado que apesta a jamón le da la bienvenida, como en El Paraíso según Oscar Mayer. Para alcanzar la entrada, el consumidor debe atravesar una extensa galería comercial, dotada normalmente de servicios tan indispensables como:• Una peluquería• Una peluquería canina• Una tienda de animales sin animales• Una joyería• Dos tiendas de gadgets y lámparas de lava• Una tienda de golosinas• Una guardería (para los niños)• Un prostíbulo (para los mayores)• Una tienda de gafas• Una zapatería para mujeres• Un par de bares de tapas• Una tienda de periódicos• Cajeros automáticos sin dineroSorteando columnas, otros carritos, vendedores de enciclopedias, payasos mascota que no hacen gracia, guardias de seguridad que pasean con una vieja automática Astra que no dispara desde hace quince años, más yonkis, niños que corretean alegremente por el averno, alemanes haciendo picnic y demás fauna típica. Con suerte, el consumidor llega sano y salvo a la entrada, custodiada por una gentil guardia de seguridad con sobrepeso que, al ver que llevas bolso, se acerca con cara de pocos amigos."Tiene usted que sellar el bolso al vacío o dejarlo en taquilla", dice."Pero si todos vuestros artículos llevan banda magnética... y hay cámaras. Oiga, que yo necesito mi bolso""Lo siento, así funciona nuestra política de seguridad", insiste."Váyase a la mierda, ¿acaso tengo cara de ladrón?", te gustaría decir. Pero en realidad lo que dices es:"¿Puedo hablar con el director o el maxi-presidente general, o quien lleve el chiringuito éste?"Y de repente la guardia de seguridad, empleada temporal, siente un frío miedo trepar por su espalda. Después de diez minutos llega el director del centro comercial, un tipo con camisa y corbata, delgado, gafas Armani. Para él todo debe ir sobre ruedas, el cliente siempre tiene razón: escupe una serie de razones como si fuera una presentación en Powerpoint, mira la otra de forma indescifrable y luego deja entrar al pobre poseedor de bolso, como si nada hubiera ocurrido. Mientras tanto, un gitano está saliendo a dos metros de distancia, comiendo algunos bollos que ha pillado en la sección de pastelería.Con el humor hecho trizas, el cliente sigue su periplo infernal. El antro pecaminoso empieza por los artículos de menor necesidad: cámaras de fotos, una selección pobre de ordenadores, libros de bolsillo y de cocina, algunas bicicletas de Taiwán, posters de Pamela Anderson y Tolkien, sección de jardinería, alfombras, bombillas, limpiaparabrisas. La sección de accesorios para el coche no lleva cámara de seguridad, y sin embargo es el lugar donde la mayoría de ladrones quita el código de barras de los productos. Curioso.Para llegar a las estanterías de agua, azúcar, y demás ultramarinos indispensables, hay que recorrer cien metros, debajo de enormes lámparas de sodio, saturando el oído con ofertas ofertosas de pescado y marisco, y sorteando los demás carros. Las mujeres suelen perderse a la altura de la sección textil, internándose en probadores de escasa calidad. Los hijos menores, se pierden en la sección de juguetes, llorando como posesos por un muñeco de plástico tóxico. Los hijos mayores, se pierden por otro lado en la sección friki-techno, o en la de discos y libros. El supermercado rompe la familia, la descompone. Luego toca ir a caja central y dejar que la pava de turno mencione el nombre del hijo por el interfono. En tales casos, hace falta tener un nombre eufónico, so pena de convertirse en un hazmerreír:"Casimiro Monfort, acuda a caja central por favorrrrr"Y el pobre Casimiro no se acerca, porque le da vergüenza hacerlo. Dos mil personas que de repente ven al cretino de Casimiro, que se había quedado ensimismado mirando el DVD de Shrek sentado en el suelo. La mejor forma de olvidar el asunto es echarse en una gran nevera para congelados y despertar después de un puñado de siglos. Y por algo así uno pierde a un hijo. La vida es cruel. Pero todavía no ha terminado esta odisea. Oh no.El carro ya se desborda con miles de objetos. Deshidratados, nuestros héroes acuden a las cajas, sólo para descubrir que todas están llenas, y con cola. Una cola interminable. La llamada Caja Rápida, es la más lenta de todas. Las cajeras, todas con su anillo de casadas y su maquillaje agua y jabón, pasan los códigos de barras con pereza, y la cinta transportadora, pringada por sustancias que sería mejor no mencionar, arrastra de todo. Llega finalmente tu turno, pero no antes de que uno de los hijos haya visto un pack de chicles en uno de los mostradores terminales. O un conejito de Duracell. Me cago en la mar.Has llegado a la caja. El fin está cerca. La cuenta crece. La hábil cajera hace ella misma los bolsos, metiendo el pan junto a la lejía, gran mezcla, sí señora, es usted una artista. Bip, bip... ups. Un artículo no pasa por el lector. Digita el número. Media hora. Tampoco. Llama Caja Central y se desactiva, pasando a un estado de standby. Llega una pava con patines, dice el precio, y todo se reanuda. Suspiros de alivio en toda la cola. Alguien quiere aplaudir. Se oyen gemidos de llanto y conmoción."200 euros. ¿Tarjeta o al contado?"Mejor al contado. Porque la mayoría de veces los lectores de tarjetas no funcionan, y podríais dar la falsa impresión de que habéis caído en desgracia recientemente, como en esas películas de Wall Street con ejecutivos que pasan de ricos a miserables en dos horas. Estáis a punto de pagar, de alejaros de allí a toda velocidad, saliendo del parking y del infierno, cuando, de repente, un hijo vuelve a pasar por el escáner con su juguete. Salta la alarma, ensordecedora. La cajera llama a seguridad. Ni siquiera os mira a los ojos. Llega el guardia."Sígame a caja central, por favor""Oiga, que el juguete ha sido pagado. Mira, está en el ticket""Sígame, por favor"De improviso sientes el deseo de pillar la cabeza de la cajera, apoyarla a la cinta transportadora y pisar el botón de aceleración hasta cambiar el color de la cinta de negro a rojo oscuro. Y acto seguido, empujar el carro de compra contra la pelvis del guardia, haciéndole caer sobre el suelo de linóleum, aplastándole luego los huesos con una gran sandía que había costado tres euros. Y la paz se convierte en anarquía, y los pueblos se rebelan, y la luna se tiñe de sangre, y el día del gran saqueo final se cumple. Pero nada de eso ocurre: sigues al guardia, le explicas el malentendido, y después de haber tirado otra media hora, sales a buscar el coche. Alguien lo ha robado.Los supermercados son magníficos.SE HABLA ESPAÑOL
martes, junio 14, 2005
MARKETING: EN SU EMPRESA, ¿TODOS VENDEN?...
Por: Marita Venturin del Piero
Chief Executive - The CEO ConnectionCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.
Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...
Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercadoCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresaEl enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajoTodo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.• Implementar soluciones para el proceso de ventaAdemás de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventasAlgunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.
SE HABLA ESPAÑOL
Chief Executive - The CEO ConnectionCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.
Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...
Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercadoCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresaEl enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajoTodo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.• Implementar soluciones para el proceso de ventaAdemás de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventasAlgunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.
SE HABLA ESPAÑOL
viernes, junio 10, 2005
Reflexiones de Tom Peters
Reflexiones de Tom Peters
Lázaro Tobón Vallejo
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Lo leí en el periodico EL MUNDO de Medellín-Colombia, de hoy Marzo 29, y por parecerme interesantes las pego..
La revista especializada en temas gerenciales, Gestión, ha publicado en su última edición un artículo sobre las reflexiones de Tom Peters (gurú de la administración contemporánea), titulándolo: "TOM a TO: Insome en Nueva Delhi", en el cual, el autor, hace su manifiesto. Estas son algunas de sus reflexiones.
"Ellos aducen que exijo demasiado. En realidad, no acepto la mediocridad y la "timidez" de la mejora continua con facilidad."
"No podemos manejar tantos cambios" , se quejan. "Sus puestos, sus carreras están en juego, ¿qué otra opción tienen", les pregunto".
"Respire profundo, cálmese", sugieren. Les contesto: "Dígaselo a Wal Mart, a China, a Dell. Dígaselo a Microsoft."
"Necesitamos una iniciativa", se plantean. "Necesitamos un sueño y soñadores", les retruco".
"A ellos los seduce la gente que asegura "puedo hacerlo mejor". Y prefiero a los que, con un brillo casi maniático en los ojos, amenazan: "Puedo poner el mundo patas arriba_ ¡míreme!"
"Necesitamos buena gente, empleados leales y estables", se defienden. Insisto: "Necesitamos talentos peculiares, empleados excéntricos y desafiantes, antes de que sea demasiado tarde."
"Reclutan gente cuyo currículum vitae está inmaculado. A mí, en cambio, lo que más me importa son las manchas."
"Buscan títulos de grado y el sello de las grandes escuelas de negocios. Me gustan más los egresados de la escuela de los golpes".
"Propugnan el equilibrio. Elijo la tensión creativa"
"Les gusta hablar de la calma, de certeza_ Se tranquilizan al describir lo que "es". A mí me apasionan las turbulencias, las oportunidades, la magia de lo que "podría ser"".
"Murmuran: "tenemos que acelerar los procesos". Disiento: "Tenemos que cambiar radicalmente el metabolismo corporativo hasta que la urgencia más vehemente se convierta en un sacramento."
"Instan a consolidar e imitar. Propongo crear e innovar"
"Sugieren mejorar y mantener. Demando destruir y re-imaginar"
"Se obstinan en planificar. Los contradigo y les suplico: "¡Hagan!"
"Atención, es una señal de alarma", se asustan. "Prepárense para el gran viaje de sus vidas", me entusiasmo".
"Para ellos, la vida es un maratón: hay que dosificar el esfuerzo. Para mí, la vida es una carrera corta: empiece a "comerse el mundo"_ ¡y hágalo ya!"
"Advierten: "la semana de 80 horas va a matarnos". "Redúzcala a 35 horas y nos matarán los chinos", respondo seguro.
"El hombre no es bueno", se lamentan. "Pero el tiempo no perdona", concluyo.
Lázaro Tobón Vallejo
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Lo leí en el periodico EL MUNDO de Medellín-Colombia, de hoy Marzo 29, y por parecerme interesantes las pego..
La revista especializada en temas gerenciales, Gestión, ha publicado en su última edición un artículo sobre las reflexiones de Tom Peters (gurú de la administración contemporánea), titulándolo: "TOM a TO: Insome en Nueva Delhi", en el cual, el autor, hace su manifiesto. Estas son algunas de sus reflexiones.
"Ellos aducen que exijo demasiado. En realidad, no acepto la mediocridad y la "timidez" de la mejora continua con facilidad."
"No podemos manejar tantos cambios" , se quejan. "Sus puestos, sus carreras están en juego, ¿qué otra opción tienen", les pregunto".
"Respire profundo, cálmese", sugieren. Les contesto: "Dígaselo a Wal Mart, a China, a Dell. Dígaselo a Microsoft."
"Necesitamos una iniciativa", se plantean. "Necesitamos un sueño y soñadores", les retruco".
"A ellos los seduce la gente que asegura "puedo hacerlo mejor". Y prefiero a los que, con un brillo casi maniático en los ojos, amenazan: "Puedo poner el mundo patas arriba_ ¡míreme!"
"Necesitamos buena gente, empleados leales y estables", se defienden. Insisto: "Necesitamos talentos peculiares, empleados excéntricos y desafiantes, antes de que sea demasiado tarde."
"Reclutan gente cuyo currículum vitae está inmaculado. A mí, en cambio, lo que más me importa son las manchas."
"Buscan títulos de grado y el sello de las grandes escuelas de negocios. Me gustan más los egresados de la escuela de los golpes".
"Propugnan el equilibrio. Elijo la tensión creativa"
"Les gusta hablar de la calma, de certeza_ Se tranquilizan al describir lo que "es". A mí me apasionan las turbulencias, las oportunidades, la magia de lo que "podría ser"".
"Murmuran: "tenemos que acelerar los procesos". Disiento: "Tenemos que cambiar radicalmente el metabolismo corporativo hasta que la urgencia más vehemente se convierta en un sacramento."
"Instan a consolidar e imitar. Propongo crear e innovar"
"Sugieren mejorar y mantener. Demando destruir y re-imaginar"
"Se obstinan en planificar. Los contradigo y les suplico: "¡Hagan!"
"Atención, es una señal de alarma", se asustan. "Prepárense para el gran viaje de sus vidas", me entusiasmo".
"Para ellos, la vida es un maratón: hay que dosificar el esfuerzo. Para mí, la vida es una carrera corta: empiece a "comerse el mundo"_ ¡y hágalo ya!"
"Advierten: "la semana de 80 horas va a matarnos". "Redúzcala a 35 horas y nos matarán los chinos", respondo seguro.
"El hombre no es bueno", se lamentan. "Pero el tiempo no perdona", concluyo.
El Exito llega a Urabá de la mano de Plaza del Río
Con la construcción de Plaza del Río, el primer centro comercial del eje bananero, Almacenes Éxito y la Promotora e Inversora del Río "muestran su testimonio de confianza en Urabá, una región alegre y optimista que valora el trabajo y la familia y que, además, ha demostrado un gran crecimiento económico en los últimos años"
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El proyecto, que ya se inició y generará 250 empleos directos.
Una inversión de $16.000 millones del Éxito y Promotora e Inversora del Río.
Apartadó será la sede del primer centro comercial del eje bananero.PorLilliana Vélez de RestrepoMedellínCon la construcción de Plaza del Río, el primer centro comercial del eje bananero, Almacenes Éxito y la Promotora e Inversora del Río "muestran su testimonio de confianza en Urabá, una región alegre y optimista que valora el trabajo y la familia y que, además, ha demostrado un gran crecimiento económico en los últimos años"Así lo manifestó Carlos Mario Díez, vicepresidente de Operaciones de la cadena comercial, durante la presentación del proyecto compartido de inversión que se inició el pasado 10 de mayo en todo el corazón de Apartadó.Esta es la primera vez que el Éxito participa en un proyecto compartido de inversión. "Bajo la modalidad de almacén ancla y con una inversión de 6.000 millones de pesos para la adecuación del local, nos permitirá crecer y expandirnos de una manera más rápida a la vez que se disminuyen los costos", precisó Carlos Mario Díez.Por su parte, los inversionistas de Promotora e Inversora del Río invertirán 10.000 millones en el lote y en la construcción del nuevo centro comercial, con la financiación de Suleasing.Las obras generan en la actualidad 120 empleos. Sin embargo, se espera que cuando el proyecto esté concluido, entre el Éxito y los 53 locales comerciales brindarán empleo directo para 250 personas.Según explicó Carlos Mario Díez, se espera abrir el nuevo almacén antes de concluir este año, con un completo portafolio de servicios que incluirá supermercado con lácteos, carnes frías, congelados, panadería y repostería; textiles para hombres, mujeres y niños; sección de hogar en ropa y artículos, y entretenimiento, con tecnología digital, audio, juguetería, deportes, fiesta, papelería y ferretería."Con este almacén, el número 27 del país, el Éxito quiere mostrar su testimonio de confianza en Urabá para, desde Apartadó, servir a los municipios cercanos como Carepa, Chigorodó, Turbo, Mutatá y Necoclí", precisó Díez.Además de los 53 locales comerciales, el proyecto incluye 140 parqueaderos, una completa plazoleta de comidas y un centro de diversión para niños que habrán de estar en su completo funcionamiento a comienzos de 2006. Así lo confirmó José Nicholls, arquitecto de Condiseño, quien agregó que esta obra es un desarrollo que se convierte en elemento ordenador del urbanismo de Apartadó. Con ocasión de la avalancha del río Atrato, la Fundación se vinculó a la zona y le donó 10 millones de pesos a la Pastoral Social de la Diócesis de Apartadó para la compra de alimentos para los damnificados por el invierno.El Éxito en ItagüíEntre los proyectos inmediatos, Jorge Mejía López, vicepresidente de la División Inmobiliaria de la organización, precisó que se está terminando la construcción del Éxito de Pereira -que abrirá en agosto-, se adelanta la construcción del nuevo Centro de Distribución Logística de 55.000 metros cuadrados en Envigado, y adelanta la negociación para alquilar un local en Belén para un nuevo Ley. "Nuestro siguiente proyecto será en Itagüí, donde abriremos un nuevo Éxito".La cadena ya adquirió el lote en este municipio, muy cerca de la glorieta de Pilsen.
Antioquia Bilingüe
Exito expands to Uraba regionFor the first time in the Urabá region, Almacenes Exito will participate in a share project for a mall in which Exito will be the anchor. The total investment is 16.000 million pesos, of which 10.000 million will be financed by Suleasing.The whole project will create 250 new employments in the zone when finished by the beginning of 2006. The new Exito will have an ample porfolio with supermarket, textiles, home products and entertainment with digital technology, audio, toys, sports, stationery shop and hardware store. The new expanding projects of Exito include constructions in Pereira and in Itagüí.
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El proyecto, que ya se inició y generará 250 empleos directos.
Una inversión de $16.000 millones del Éxito y Promotora e Inversora del Río.
Apartadó será la sede del primer centro comercial del eje bananero.PorLilliana Vélez de RestrepoMedellínCon la construcción de Plaza del Río, el primer centro comercial del eje bananero, Almacenes Éxito y la Promotora e Inversora del Río "muestran su testimonio de confianza en Urabá, una región alegre y optimista que valora el trabajo y la familia y que, además, ha demostrado un gran crecimiento económico en los últimos años"Así lo manifestó Carlos Mario Díez, vicepresidente de Operaciones de la cadena comercial, durante la presentación del proyecto compartido de inversión que se inició el pasado 10 de mayo en todo el corazón de Apartadó.Esta es la primera vez que el Éxito participa en un proyecto compartido de inversión. "Bajo la modalidad de almacén ancla y con una inversión de 6.000 millones de pesos para la adecuación del local, nos permitirá crecer y expandirnos de una manera más rápida a la vez que se disminuyen los costos", precisó Carlos Mario Díez.Por su parte, los inversionistas de Promotora e Inversora del Río invertirán 10.000 millones en el lote y en la construcción del nuevo centro comercial, con la financiación de Suleasing.Las obras generan en la actualidad 120 empleos. Sin embargo, se espera que cuando el proyecto esté concluido, entre el Éxito y los 53 locales comerciales brindarán empleo directo para 250 personas.Según explicó Carlos Mario Díez, se espera abrir el nuevo almacén antes de concluir este año, con un completo portafolio de servicios que incluirá supermercado con lácteos, carnes frías, congelados, panadería y repostería; textiles para hombres, mujeres y niños; sección de hogar en ropa y artículos, y entretenimiento, con tecnología digital, audio, juguetería, deportes, fiesta, papelería y ferretería."Con este almacén, el número 27 del país, el Éxito quiere mostrar su testimonio de confianza en Urabá para, desde Apartadó, servir a los municipios cercanos como Carepa, Chigorodó, Turbo, Mutatá y Necoclí", precisó Díez.Además de los 53 locales comerciales, el proyecto incluye 140 parqueaderos, una completa plazoleta de comidas y un centro de diversión para niños que habrán de estar en su completo funcionamiento a comienzos de 2006. Así lo confirmó José Nicholls, arquitecto de Condiseño, quien agregó que esta obra es un desarrollo que se convierte en elemento ordenador del urbanismo de Apartadó. Con ocasión de la avalancha del río Atrato, la Fundación se vinculó a la zona y le donó 10 millones de pesos a la Pastoral Social de la Diócesis de Apartadó para la compra de alimentos para los damnificados por el invierno.El Éxito en ItagüíEntre los proyectos inmediatos, Jorge Mejía López, vicepresidente de la División Inmobiliaria de la organización, precisó que se está terminando la construcción del Éxito de Pereira -que abrirá en agosto-, se adelanta la construcción del nuevo Centro de Distribución Logística de 55.000 metros cuadrados en Envigado, y adelanta la negociación para alquilar un local en Belén para un nuevo Ley. "Nuestro siguiente proyecto será en Itagüí, donde abriremos un nuevo Éxito".La cadena ya adquirió el lote en este municipio, muy cerca de la glorieta de Pilsen.
Antioquia Bilingüe
Exito expands to Uraba regionFor the first time in the Urabá region, Almacenes Exito will participate in a share project for a mall in which Exito will be the anchor. The total investment is 16.000 million pesos, of which 10.000 million will be financed by Suleasing.The whole project will create 250 new employments in the zone when finished by the beginning of 2006. The new Exito will have an ample porfolio with supermarket, textiles, home products and entertainment with digital technology, audio, toys, sports, stationery shop and hardware store. The new expanding projects of Exito include constructions in Pereira and in Itagüí.
miércoles, junio 08, 2005
ESPECIAL DE CHINA DESDE LOS OJOS DE LATINOAMERICA
Muy pronto publicaremos un especial de CHINA desde los ojos de Latinoamerica. Recopilación de varios columniastas y medios escritos y virtuales. ESPERELO
Brazaletes - SOLIDARIDAD O MODA -
En España, al igual que en muchas otras partes del mundo, los brazaletes de colores con fines solidarios se disparan convirtiéndose en verdadero reclamo de la moda. Al mismo tiempo, algunas empresas aprovechan la causa benéfica para hacer negocio.Amarillas como apoyo al cáncer, rojas a favor de la candidatura olímpica de Madrid, azules para denunciar el acoso juvenil en Gran Bretaña, rosas en Israel y en Estados Unidos contra el cáncer de mama, naranjas como signo de apoyo a los asentamientos judíos en Gaza, blancas y negras contra el racismo, etc.Todo comenzó hace aproximadamente un año cuando la fundación contra el cáncer creada por Lance Armstrong (Lance Armstrong Foundation: LAF) ponía en marcha una iniciativa para recaudar fondos. Por el módico precio de 1 dólar (1 euro en Europa) cualquiera podía lucir en su muñeca una llamativa cinta amarilla con el espíritu del ciclista grabado en el anverso: “Livestrong” (“Vive fuerte”), como fiel reflejo del espíritu luchador del ciclista. Lance optó por la “tonalidad de la victoria, la del maillot amarillo, ese resplandor chillón que a mí me hacia seguir luchando” declaró el corredor en la presentación de la campaña.Nike se unió a la campaña donando 1 millón de dólares a la fundación y comprometiéndose a distribuir 5 millones de pulseras en sus tiendas.A partir de ese momento las pulseras amarillas se convirtieron en objeto de deseo de un gran número de personas en las cuales existía una doble motivación de compra: la solidaridad y la moda. Las tiradas cortas han convertido las pulseras en un objeto de culto.Visto el gran éxito cosechado por esta iniciativa, la candidatura olímpica de Madrid 2012 decidió sacar un brazalete de color rojo en busca del apoyo necesario para convertir su candidatura en un realidad. Los deportistas, periodistas, políticos, posan sus figuras en los medios de comunicación fotografiados con sus brazaletes en señal de apoyo incondicional con la causa madrileña.La última iniciativa lanzada en España tiene color blanco. La coordinadora de ONG de Desarrollo en España (CONGDE) ha lanzado un brazalete con el lema “Pobreza 0”. “Se distribuye gratis y son de algodón, hechas por una cooperativa de mujeres de Guatemala. El material que suministramos se enmarca siempre dentro del comercio justo”. El objetivo de la campaña es “interpelar a los lideres y gobernantes para recordarles que es absolutamente intolerable la persistencia de la desigualdad en el planeta”.Por su parte, algunas empresas han visto posibilidades claras de negocio en este tipo de iniciativas y ya podemos encargar para nuestra empresa un brazalete de cualquier color con el lema seleccionado.En exclusivo desde España - Alex Ochoa de AspuruEurocom Visual
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