domingo, septiembre 04, 2011

Cadena comercial Éxito no solo vive de los supermercados



Gonzalo Restrepo explica el rumbo que está tomando la compañía, más allá del comercio.

Éxito se alista para una emisión de acciones que le permitirá conseguir $2,5 billones.

El Grupo Éxito ha construido una estrategia de negocios basada en participar de actividades distintas a las de los supermercados, con el fin de asegurar cada vez más estabilidad.
Esto se refleja en el desarrollo de la tarjeta de crédito, la oferta de seguros, la red de agencias de viajes y sus centros comerciales.
Para el presidente del grupo, Gonzalo Restrepo López, justamente esa es una de las ventajas de la organización que está en proceso de fortalecerse en el exterior con su entrada en Uruguay. En Colombia, le apuesta a aprovechar lugares del país en donde todavía hay espacio para sus marcas Carulla, Éxito y Surtimax, principalmente.
En esa tarea, su reto inmediato es sacar adelante una emisión de acciones que le permitirá contar con 2,5 billones de pesos.
¿Cómo está el Éxito hoy?
El Éxito ya no es un negocio de comercio puro, sino una corporación de negocios. Pesa mucho, por ejemplo, la tarjeta de crédito, donde ya tenemos más de 1,3 millones de plásticos, y que significa una contribución muy alta a la caja que genera la compañía.
También es clave el negocio inmobiliario, en el cual vamos a invertir. Somos dueños de ocho centros comerciales y pensamos pegar muy duro en ese negocio también.
Estamos en seguros, gracias a una alianza con Suramericana , y en agencias de viajes, con Avianca. Será un negocio que, si bien va a sufrir los ciclos del consumo, tendrá unas entradas fijas que vendrán de las rentas de los negocios inmobiliarios que le garantiza la estabilidad.
¿Cómo es la emisión?
Vamos a emitir 2,5 billones de pesos, pero hay que aclarar que el accionista mayoritario -el grupo francés Casino- que tiene aquí cerca del 54 por ciento, ha manifestado su interés en participar. Entonces, eso deja para colocar en el público 1,2 billones.
¿Cuándo comenzará?
Esas colocaciones duran 15 días hábiles. Vamos a hacer todo lo posible por iniciar lo más rápido que podamos.
¿Cómo será la adjudicación?
Del monto que queda de 1,2 billones, en el mismo reglamento se especifica que los accionistas actuales tienen prioridad. Esos accionistas no tienen monto mínimo exigido a suscribir.
Y después de que se suscriban todos los actuales, de aquí o del exterior, se va a dividir el monto a colocar más o menos en un 70 afuera y un 30 por ciento en Colombia. Ahora, para los accionistas que son nuevos, después de que suscriban los actuales que van a tener derecho de preferencia, el monto mínimo va a ser de 10 millones de pesos.
¿Cualquier colombiano puede participar?
Sí, cualquier colombiano. Si es accionista viejo así tenga una acción y si es nuevo debe cumplir con el mínimo de 10 millones de pesos.
¿Y el precio de la acción?
El precio es de 21.900 pesos por acción. Al valor promedio del último mes se le aplicó un 8 por ciento de descuento. Con el promedio de los analistas para finales del año, de entre 27.000 a 27.500, otros hablan de 28.000, podría dar la posibilidad, si las cosas siguen marchando bien, que se logre cerca de 23 a 24 por ciento de valorización.
Frente a esos precios que dan los analistas, da más o menos 5.000 pesos por acción. Creo que es una oferta muy buena en ese sentido.
Y hay que tener en cuenta que en los últimos cinco años el precio de la acción se ha multiplicado por cinco.
¿Por qué crece de esa manera?
Eso se debe al crecimiento de la compañía que, en los últimos cinco años, entre otras cosas, ha pasado de tener 110 almacenes a 313, y ha pasado, en ventas, de 2 billones de pesos a 8 billones al año.
¿El entorno internacional y lo que pasó con Ecopetrol, les hizo repensar este proceso?
Creemos que lo de Ecopetrol es muy distinto. Primero, porque tiene una base de personas naturales bastante grande.
En el tema de la acción, nosotros tenemos una caída del precio desde que empezaron estos eventos internacionales, pareja con la que ha tenido la Bolsa de Valores de Colombia, pero, encima de eso, estamos dando un 8 por ciento de descuento. Entonces, creemos que la nuestra tiene ese atractivo muy especial.
¿Cuál será el destino de los recursos?
Estamos pensando, para el año entrante, basar el crecimiento en un plan de inversión grande que, sin la emisión, ya era de 360.000 millones de pesos y que vamos a acelerar con el producto de la emisión. Se fundamenta en montar en el país almacenes grandes donde todavía quepan. También, pensamos en un crecimiento moderado de los Carulla y en un crecimiento grande del Surtimax que es un formato para las clases más populares.
¿Y el crecimiento afuera?
Hay una parte que está comprometida que es la compra de la cadena Líder en Uruguay. Tiene dos cadenas: Devoto y Disco, son 54 almacenes y el 45 por ciento del mercado. En el crecimiento internacional, la mitad de la emisión que, básicamente es parecido a lo que pone el accionista mayoritario, se va al Uruguay. Para el 2013, esperamos explorar otras actividades en la región. Actividades que estamos explorando, pero no hay nada concreto, ni estamos haciendo ninguna negociación.
Diagnóstico
Buen momento para la economía
Ustedes son un buen termómetro sobre la economía del país: ¿cómo vamos?
Yo creo que la economía del país y el consumo, hasta agosto, va muy bien. Tanto los alimentos como los no alimentos van muy bien. Ha habido eventos especiales. Por ejemplo, el consumo digital, electrónico, está disparado desde el Mundial de Fútbol pasado y no ha parado. Me parece que la bancarización ha hecho que la gente pueda adquirir esos bienes y tenga acceso al crédito de consumo. Por supuesto, hay que evitar un recalentamiento del país, pero Brasil, por ejemplo, integró tanta gente a la clase media por que le permitió acceder a muchos bienes y servicios.
En este momento, Colombia ha mostrado un manejo de sus instituciones financieras, de sus instituciones de Gobierno, de su banco central y de su independencia, muy bueno y que gusta mucho en el exterior, y cuando nos comparamos con los pares de la región creo que primero está Brasil y después está Colombia.
¿Cuál es su percepción sobre la situación de seguridad en el país?
La criminalidad común, la seguridad urbana, los robos a domicilios, los atracos han aumentado. Por el lado más sofisticado de la inseguridad, con el cambio de estrategia que han tenido todos estos grupos, afectando ciertos sectores que son sensibles a la economía, el aumento es muy preocupante y creo que se le debe poner mucha atención a los atentados a torres, a las voladuras, a los costos que eso tiene para el país, a la construcción de represas que se ven amenazadas por estos grupos. Aquí nosotros en la empresa no hemos percibido verdaderamente un aumento muy grande porque tenemos controles de seguridad muy fuertes.
CONSTANZA GÓMEZ G.
Redacción de Economía y Negocios


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viernes, septiembre 02, 2011

¿Conviene una las PYME tercerizar Su logística?




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Carrefour continúa perdiendo porcentaje de mercado:

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LOGÍSTICA SECTOR ESTRATÉGICO


LOGÍSTICA SECTOR ESTRATÉGICO






Por Paloma Pascual
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Última actualización 19/07/2011@23:14:07 GMT+1
La actividad logística ha ido ganando peso en la economía nacional, hasta representar casi el 5% del PIB. Estrechamente vinculada al transporte, camina de la mano de nuevos canales como el e-commerce, la paquetería o la mensajería. Calidad y ahorro son los aspectos más valorados a la hora de contratar un servicio logístico.


El sector logístico representa el 22% de los costes totales de la producción industrial en España y alcanza una cuota del 4,5% en el PIB español, según datos de Barcelona Activa. En 2011 se prevé un incremento del número y volumen de las operaciones logísticas del 4% (entre 1% y 2% en 2010), lo que generará una moderada recuperación de la facturación sectorial, superando los 3.600 millones de euros.

Transporte, motor de desarrollo
El transporte se ha convertido en el principal motor del negocio logístico y en el sector que genera una mayor tasa de ocupación, 910.000 puestos de trabajo en 2009, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística (INE), distribuidos en las áreas de transporte por carretera (68,4%); actividades anexas (18,4%); ferrocarril (5,7%); transporte aéreo (5,5%) y transporte marítimo (2,1%).

Es, con diferencia, la actividad logística más subcontratada en España, según los resultados del “II Barómetro Círculo Logístico SIL”, presentados en la última edición del Salón Internacional de la Logística y la Manutención (SIL 2011), celebrada del 7 al 11 de junio en Barcelona. El estudio indica que un 87,3%, de los 653 directores que han participado en el sondeo, subcontrata los servicios de transporte de su empresa. Un porcentaje que casi duplica la segunda actividad más externalizada, la distribución, con el 44,9%. No obstante, el Barómetro advierte que en 2011 se observa un descenso en los servicios de transporte, respecto a 2010, cuando la tasa de contratación alcanzaba el 92,7% (un 5,4% más que en el último informe).

Otros servicios también han bajado este año. Así, el envase y embalaje, que en 2010 ocupaba el tercer lugar en subcontratación, cae hasta la quinta posición (14,6%), superado por la gestión de stocks, que le arrebata el tercer peldaño al conseguir el 18%. La automatización de sistemas, con el 11,7%, completa el top 5 de los servicios con mayor demanda en el área logística.

Calidad y ahorro
Los responsables del área logística de las compañías se esfuerzan por conseguir un servicio óptimo. En este sentido, la calidad y el ahorro son los aspectos que más valoran a la hora de subcontratar un proveedor. La calidad es el primer criterio para el 77,2% de los profesionales (68,9% en 2010). Por su parte, el ahorro es considerado en primer lugar para el 56,4%, aunque baja algo respecto al anterior ejercicio (65,9% en 2010). Otros de los atributos que más influyen en la decisión de los directores de logística se refieren a cuestiones como flexibilidad (48,5%); experiencia y confianza en el proveedor (48%); especialización (20,8%); rapidez en el servicio (15,8%); optimización empresarial (11,9%) o recursos humanos y formación (3,50%).

Asimismo, las conclusiones del informe ponen de manifiesto la conveniencia de disponer de un certificado de calidad o código de buenas prácticas en el caso del proveedor, ya que, el 83,2% de las empresas así se lo exige, frente a un escaso 16,8% que no considera esta característica.

Pero, la lista no acaba. Si descendemos hasta el perfil del profesional logístico, las cualidades más valoradas por las empresas españolas son la experiencia (39,4%); el trabajo en equipo (22,3%) y la formación (20,8%)

Optimización del servicio
Hasta aquí, los requisitos que los responsables de logística reclaman en la subcontratación de servicios. Pero, ¿qué ofrecen ellos a sus clientes? Una cuestión a la que el Barómetro responde con contundencia: servicio y calidad. Hoy por hoy, las dos principales preocupaciones del sector (20,4%), relevando a la eficiencia y la optimización de costes, que han pasado al segundo lugar (17,60%), después de ocupar los primeros puestos en 2010. Los costes (15,50%); la rapidez, puntualidad y compromiso (12,9%) y la comunicación e información (7%), forman el cuadro de los cinco principales objetivos del sector. En definitiva, la optimización del servicio.

Un reto que se ha visto favorecido en los últimos tiempos por la participación de las compañías en las prácticas medioambientales. Los resultados del Barómetro apuntan un alto porcentaje de implicados, el 96,9% de los encuestados, de los cuales, un 77,60% afirma estar bastante o muy sensibilizado con esta causa, advirtiéndose un aumento del 5% respecto a la inversión en criterios sostenibles, Además, un 43,20% asegura invertir mucho en recursos medioambientales y un 34,40% sostiene que dedica bastantes recursos a esta causa. Por el contrario, el 19,30% invierte poco y el 3% no invierte nada.

Aspectos clave
Las empresas españolas afrontan más costes logísticos que la media europea, con una tasa del 10,7% sobre el total de ventas, dos puntos por encima de las europeas. (Itene).

España figura en el puesto 25 del ranking de logística internacional, con una puntuación del 3,63 (Logistics Performance Index – LPI- Banco Mundial) y obtiene 3,47 puntos en eficacia de despacho aduanero; 3,58 en calidad de infraestructuras; 3,11 en expediciones a precios competitivos; 3,62 en profesionalidad y calidad de servicio; 3,96 en tracking & tracing y 4,12 en plazos de entrega previstos.

La logística es factor clave en e-commerce. En nuestro país un 59,5% de las incidencias en compras online son logísticas. Un 39,2% de los problemas se debió al retraso en la llegada del producto y un 20,3% a que ni siquiera llegó (DBK).

Las operaciones logísticas asociadas al comercio electrónico dirigido a consumidores crecerán un 20% en los próximos dos años.

Las cinco primeras empresas del mercado logístico para e-commerce reúnen una cuota del 18,1% (DBK)
En 2011 el sector de paquetería y mensajería crecerá un 3% y el negocio ferroviario un 1,9% (DBK).

El 89% de las empresas está contenta con su proveedor logístico y un 68% cree que le ayudan a optimizar e innovar su negocio.

La demanda de profesionales especializados en logística irá en aumento (Barcelona Activa).

ppascual@distribucionactualidad.com


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Carulla ahora le apunta a un perfil ‘provocativo’




Almacenes Éxito busca convertir a Carulla en una cadena de supermercados ‘gourmet’.

La cadena busca convertir la marca en almacenes ‘gourmet’ y ha invertido $35.000 millones.


Este año, Almacenes Éxito le ha inyectado a su marca Carulla recursos por 35.000 millones de pesos en la modernización de sus puntos de venta, dentro de una estrategia que busca hacer más gourmet la marca.
Hasta el momento, ha cambiado el look de 40 de sus 75 establecimientos, en un proceso que está en marcha desde el 2009.
En este grupo de supermercados se incluyen 11 Pomona.
La meta es que Carulla -que ahora celebra 106 años de vida y representa cerca del 17 por ciento de las ventas- sea más provocativo para los clientes, con un espacio más agradable y suntuoso, y con una completa oferta de productos.
Hasta el momento, la cadena ha abierto dos puntos de venta en Cartagena y Medellín.
Está previsto que hacia finales de noviembre abra otro local en Barranquilla.
Para el año entrante, el plan de crecimiento tiene hasta el momento un establecimiento más en Santa Marta.
La meta es concluir toda la etapa de modernización en dos años. Dentro de ese programa, está un ajuste a los locales, dado que algunos de ellos estaban en estratos 3 cuando el público objetivo es el 4,5 y 6.
En la estrategia gourmet, la empresa señala que la categoría de delicatessen es clave, teniendo en cuenta que ha permitido incrementar en un 14,6 por ciento en el primer semestre del año.
Constanza Gómez G.

Economía y Negocios 



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jueves, septiembre 01, 2011

Management - Sálvese de la ‘reunionitis’, Artículo Impresa

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Carrefour reconoce errores y anuncia plan de choque “Reset”

Carrefour reconoce errores y anuncia plan de choque “Reset”


 


Descentralización, mayor poder a los gerentes de tiendas, creación de equipos “cien por cien hipers” atención al precio con mayores inversiones en fidelización, aceleración de los conceptos drive y del eCommerce, son algunos de los pilares de la nueva estrategia que pondrá en marcha Carrefour ante la negativa situación de su actividad, principalmente en Europa del Sur- salvo España- y su caída en picado en los resultados. Las medidas, bautizadas como estrategia “Reset” han sido anunciadas por Larsf Olofsson, presidente y consejero delegado del Grupo, quién ha reconocido errores de gestión en los últimos meses. Asimismo, ha informado de una nueva previsión a la baja para el resto del año “esperamos que nuestro resultado operativo corriente sea un 15% inferior al del año pasado" ha dicho, lo que ha motivado, una vez más, una drástica bajada en el precio de la acción

La tienda de barrio | ElNuevoDia.com.co

La tienda de barrio Casi todas las personas recordamos, de pueblos y ciudades, la antigua “tienda de barrio”, o la “tienda de la esquina”. Eran todas muy parecidas, y aún existen algunas en su estado original. Tenían estanterías y vitrinas de madera; no podía faltar una mata de sábila colgada para la buena suerte, un Corazón de Jesús con propaganda de Mejoral, un radio con parlante forrado en tela, con ojo verde que indicaba buena sintonía de alguna radionovela; había otro cuadro con un hombre pobre y otro rico, cada uno con una frase representativa de su actividad: para el primero….”yo vendí a crédito”, y para el segundo…”yo vendí de contado”. Siempre se conseguían cucas calados y brazos de reina y, claro que también, había un bulto de papa, chicles, colombinas, ‘borrachos’, salchichón, panela, huevos y gaseosas. En esos establecimientos de comercio, hoy denominados “pymes”, se conseguía el Almanaque Bristol, se hacían compras todos los días, les fiaban a los vecinos, los llamaban por el nombre y los enteraban de algunos chismes de barrio. Por lo general, cuando se daba la orden de ir a comprar algún ingrediente, se hacía también referencia al nombre de pila de la dueña de la tienda. Con el crecimiento poblacional y la urbanización moderna, se aumentó la competencia originada por las migraciones del campo a la ciudad, y las tiendas se fueron transformando en puntos de atención, con mejor surtido y con disponibilidad de productos de origen agroindustrial como cárnicos enlatados, lácteos, opciones de marcas y precios, además de perecederos, granos y congelados. Llegaron después los supermercados y muy pronto los hipermercados, la modernización, los carritos para depositar el mercado, las cajas electrónicas, la tarjeta de pago, las promociones... A pesar de todos estos cambios, entre el 50 y el 60 por ciento de los abastos de hogar se siguen comprando en la tiendas de barrio, aunque se piense que el crecimiento y competencia entre las grandes superficies, hubiera podido acabarlas. Hoy, las tiendas están en manos de los hijos de los tenderos de tradición, de profesionales jóvenes, de parejas de trabajadores independientes, en espacios de 50-100 m2 con características de tienda sencilla, y de 100 m2 o más, para tiendas organizadas como mini mercados que ya ofrecen los mismos ingredientes de cocina que se encuentran en los grandes mercados, incluyendo perecederos. Estas tiendas siguen cumpliendo la tradición de las antiguas, casi sin variación. Son empresas familiares que facilitan la conexión entre las plazas de mercado y el hogar, mediante un sistema de atención personalizada, amable, de lealtades sociales, cercanía a la necesidad, conocimiento de los clientes y sus domicilios, comprensión del habito familiar de hacer compras diarias, muy seguramente porque sus ingresos son también diarios. La relación de vecindario es calurosa y genera confianza; se mantiene el crédito y la tienda ayuda al apoyo comunitario. La tienda además es fuente de información sobre el acontecer del barrio y es un sitio para compartir temas comunes. El tendero es además un vecino y generalmente amigo de todos; llama a sus clientes por el nombre y le da la misma importancia al comprador regular, como al conocido comprador de muy bajos ingresos. En la tienda además se obtiene información sobre seguridad comunitaria o personal; se puede pedir aguardiente por copas y muchas de las compras se consiguen en empaques adecuados a las posibilidades económicas, incluso pequeñas cantidades o fracciones de productos. Toda esta cultura es entendida por las grandes industrias, que además apoyan el sistema y la cultura del mercadeo de tienda, concepto que en los hipermercados no existe. Además, estos últimos no creen en la buena suerte de la mata de sábila, ni dejan pegar en las paredes el afiche oficial del campeón anual de fútbol.

La tienda de barrio | ElNuevoDia.com.co

La tienda de barrio Casi todas las personas recordamos, de pueblos y ciudades, la antigua “tienda de barrio”, o la “tienda de la esquina”. Eran todas muy parecidas, y aún existen algunas en su estado original. Tenían estanterías y vitrinas de madera; no podía faltar una mata de sábila colgada para la buena suerte, un Corazón de Jesús con propaganda de Mejoral, un radio con parlante forrado en tela, con ojo verde que indicaba buena sintonía de alguna radionovela; había otro cuadro con un hombre pobre y otro rico, cada uno con una frase representativa de su actividad: para el primero….”yo vendí a crédito”, y para el segundo…”yo vendí de contado”. Siempre se conseguían cucas calados y brazos de reina y, claro que también, había un bulto de papa, chicles, colombinas, ‘borrachos’, salchichón, panela, huevos y gaseosas. En esos establecimientos de comercio, hoy denominados “pymes”, se conseguía el Almanaque Bristol, se hacían compras todos los días, les fiaban a los vecinos, los llamaban por el nombre y los enteraban de algunos chismes de barrio. Por lo general, cuando se daba la orden de ir a comprar algún ingrediente, se hacía también referencia al nombre de pila de la dueña de la tienda. Con el crecimiento poblacional y la urbanización moderna, se aumentó la competencia originada por las migraciones del campo a la ciudad, y las tiendas se fueron transformando en puntos de atención, con mejor surtido y con disponibilidad de productos de origen agroindustrial como cárnicos enlatados, lácteos, opciones de marcas y precios, además de perecederos, granos y congelados. Llegaron después los supermercados y muy pronto los hipermercados, la modernización, los carritos para depositar el mercado, las cajas electrónicas, la tarjeta de pago, las promociones... A pesar de todos estos cambios, entre el 50 y el 60 por ciento de los abastos de hogar se siguen comprando en la tiendas de barrio, aunque se piense que el crecimiento y competencia entre las grandes superficies, hubiera podido acabarlas. Hoy, las tiendas están en manos de los hijos de los tenderos de tradición, de profesionales jóvenes, de parejas de trabajadores independientes, en espacios de 50-100 m2 con características de tienda sencilla, y de 100 m2 o más, para tiendas organizadas como mini mercados que ya ofrecen los mismos ingredientes de cocina que se encuentran en los grandes mercados, incluyendo perecederos. Estas tiendas siguen cumpliendo la tradición de las antiguas, casi sin variación. Son empresas familiares que facilitan la conexión entre las plazas de mercado y el hogar, mediante un sistema de atención personalizada, amable, de lealtades sociales, cercanía a la necesidad, conocimiento de los clientes y sus domicilios, comprensión del habito familiar de hacer compras diarias, muy seguramente porque sus ingresos son también diarios. La relación de vecindario es calurosa y genera confianza; se mantiene el crédito y la tienda ayuda al apoyo comunitario. La tienda además es fuente de información sobre el acontecer del barrio y es un sitio para compartir temas comunes. El tendero es además un vecino y generalmente amigo de todos; llama a sus clientes por el nombre y le da la misma importancia al comprador regular, como al conocido comprador de muy bajos ingresos. En la tienda además se obtiene información sobre seguridad comunitaria o personal; se puede pedir aguardiente por copas y muchas de las compras se consiguen en empaques adecuados a las posibilidades económicas, incluso pequeñas cantidades o fracciones de productos. Toda esta cultura es entendida por las grandes industrias, que además apoyan el sistema y la cultura del mercadeo de tienda, concepto que en los hipermercados no existe. Además, estos últimos no creen en la buena suerte de la mata de sábila, ni dejan pegar en las paredes el afiche oficial del campeón anual de fútbol.

Podrá el formato Walmart Express ayudar a la cadena a dejar de perder participación de mercado en EU?


walmart expressPrecio, tamaño, conveniencia, frescos. Es la nueva apuesta de Wal-Mart con su formato Express. La mayor compañía del retail del mundo, con unas cifras mil millonarias en ventas, superiores incluso al PIB de muchos países del norte europeo, pierde velozmente cuota en su mercado doméstico arrastrada por los hábitos cambiantes de los consumidores y su nueva elección de establecimientos de proximidad, surtido básico y precio ajustado. La competencia de tiendas de descuento como Aldi y Walgreens, o las recientes y exitosas fórmulas “Todo a 1 dólar” llevan al líder mundial a competir en tamaño y oferta con Walmart Express.
El debut de Walmart Express se producía a principios del verano en Gentry, Arkansas, para dar el salto a Chicago días después. Quince pequeñas tiendas de conveniencia Express pondrá en marcha en distintas ciudades antes de final de año. Y hasta trescientas planea en zonas nuevas, también rurales y de rentas más bajas en estas áreas y en Carolina del Norte.
Las nuevas tiendas Walmart Express se alejan del ahora en declive formato Supercenter. Pequeño tamaño en las primeras, no mayor de 1.000 m2 (10.000 m2 de media en los Supercenter) surtido reducido y ubicaciones en grandes urbes y áreas rurales, lo que obligará al retailer a enfrentarse a sus dos mayores retos. El primero, encontrar las localizaciones adecuadas. El segundo, no menor, equilibrar un surtido pequeño, incluidos productos frescos diarios que no dañe la imagen de macrosurtido con atención incluida a los productos saludables y ecológicos. Y el precio bajo, un criterio en el que según algunos analistas, Wal Mart estaba perdiendo posiciones.
El cambio de estrategia se produce después de los resultados de ventas a la baja en su mercado interior. El formato estrella de la compañía, los Supercenters, a medio camino entre el hipermercado y el gran supermercado de discount, pero de enorme superficie comercial y surtido, se encuentra en un punto de saturación y castigado por la reciente y joven competencia de fórmulas de conveniencia y precio bajo en los centros urbanos y también de venta electrónica. De hecho, Walmart perdía visitas entre su base principal de clientes, aquellos con ingresos inferiores a los 70.000 $ anuales que formaban el 68 % de sus compradores.
A la creciente popularidad para la compra de consumo básico de Aldi, Walgreens, Target y Amazon.com se suman ahora los establecimientos de precio bajo y único en barrios urbanos o en las zonas rurales. Que un formato como “Todo por un dólar” represente hoy la fuerza contraria a un gigante de la talla de Walmart hubiera sido impensable en el pasado. Son los efectos de la negativa situación económica mundial y de las economías familiares que han llevado al consumidor a un consumo básico al precio más bajo posible y en el entorno más cercano, dado el alto precio del combustible.
El formato Express se adapta mejor a la demanda actual. Las expectativas de la cadena son elevadas a juzgar por las declaraciones de su presidente y consejero delegado, Mike Duke, la semana pasada en la presentación de resultados del primer semestre de 2011. La compañía ha elevado su previsión de beneficio por acción para todo el ejercicio hasta un rango de entre 4,41 y 4,51 dólares, en comparación con los 4,18 dólares entregados el año pasado. "Esto refleja nuestra confianza en el negocio en la segunda mitad del año" Un optimismo derivado también de la evolución de las ventas en Estados Unidos, que registraron su mejor comportamiento trimestral desde el tercer trimestre de 2010, aunque las ventas comprables en el país descendieron un 0,9% en el segundo trimestre.
El resultado de los seis meses primeros del año mejoran respecto al ejercicio anterior. En el primer semestre de su año fiscal 2011 Wal-Mart ganó 7.288 millones de dólares (5.075 millones de euros) lo que supone un 4,8% más frente a los 6.897 millones de dólares (4.803 millones de euros) de la primera mitad del ejercicio anterior. La facturación alcanzó 213.555 millones de dólares (148.741 millones de euros), un 4,9% más en comparación con los 203.537 millones de dólares (141.734 millones de euros) en el mismo periodo del ejercicio anterior.
El formato Wal Mart Express se une a las nuevas estrategias del grupo ante el retroceso en su primer mercado, el doméstico, con ocho periodos trimestrales continuados de descenso en ventas en Estados Unidos. Dos son las prioridades del líder. La expansión internacional, por la vía de los mercados emergentes, y el comercio electrónico. El objetivo del crecimiento en el exterior fue anunciado por el propio Mike Duke, presidente de la compañía, el pasado verano. Según Duke, el grupo prevé la creación de 500.000 puestos de trabajo en los países en los que opera y en los que están ya en su cartera previsible de futuro que se sumarían a los 2,1 millones de trabajadores que tienen en el mundo. De ellos, 1,4 millones en Estados Unidos. El resto en México, Canadá, Argentina, Brasil, Chile, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Japón, Nicaragua y el Reino Unido.
El comercio online es otra de las prioridades del grupo que, en palabras de Eduardo Castro-Wright, director general de Walmart Global eCommerce, potenciarán con mayor fuerza en estos próximos años. En junio pasado firmó un acuerdo de participación minoritaria con Yihaodian, una sociedad de internet creada hace tres años con fuerte crecimiento que vende desde alimentos a electrónica de consumo o textil-moda. Con 2.000 empleados, cuenta con plataformas logísticas en Shanghai, Pékin et Canton. Asimismo, en abril la compañía presentaba Walmart To Go, su supermercado online que comenzaba a funcionar de forma restringida en un área de San José, California después de tres meses completando la herramienta que le permitirá competir en la red también con productos de alimentación y gran consumo.


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