martes, diciembre 06, 2011

El boom de los abuelos, los consumidores del futuro


América Retail


El boom de los abuelos, los consumidores del futuro

5 DICIEMBRE, 2011 0
Ángel Bonet
Por primera vez en España se prevé que número de defunciones supere al número de nacimientos, es decir la población Española se está envejeciendo, y si a ese efecto se le suma que en 10 años más, los baby boom de los años 60 tendrán edad de jubilarse, no cabe duda que el gran consumidor de futuro serán los abuelos.
Se ha realizado recientemente un estudio sobre la “maduración del consumo”, entrevistando a tres mil personas mayores de 60 años en 23 países, desde China a Gran Bretaña, desde México hasta la India, de los Estados Unidos a Rusia. El estudio revela un “seísmo demográfico” de proporciones sin precedentes en el promedio de vida de la raza humana. Las tasas de natalidad decrecientes y el aumento de la longevidad implican que, para el resto de este siglo, el grupo de consumidores de más rápido crecimiento será de más de 60 años. Como la gente vive más, las implicaciones para los vendedores, distribuidores y fabricantes prometen ser espectaculares y de gran alcance.
Las consecuencias del seísmo demográfico son extensas. Demandas a los gobiernos a aumentar el gasto, debido a los crecientes costos de salud y pensiones. Al mismo tiempo, menos jóvenes se incorporan al mercado laboral y al pago de impuestos. La composición de la familia podría evolucionar con las generaciones que viven con un solo ingreso y bajo el mismo techo (hijo, padre, abuelo y bisabuelo).
Como consecuencia, los fabricantes y los minoristas tendrán que adaptar sus productos y canales de venta, ya que los consumidores maduros no sólo representan una parte significativa de su clientela futura, sino también de sus recursos humanos.
Este documento ofrece un análisis detallado de los hallazgos del estudio. Se discuten las tendencias relacionadas con el seísmo demográfico, y las necesidades, expectativas, comportamientos y preferencias de compra de una generación de consumidores de mayor edad. También ofrece un primer vistazo a cómo los minoristas y los fabricantes pueden adaptar y, por último, pone de relieve las posibles implicaciones políticas y sociales del envejecimiento.

EL SEÍSMO DEMOGRÁFICO
En 1998, el número de personas mayores de 60 años superó a los menores de 15 años en los países del G7. 1 Basado en las actuales trayectorias demográficas a nivel mundial, el año 2047 habrá más personas mayores de 60 años que menores de 15 años en todo el mundo (figura 1).
En 1950, unos 200 millones de personas estaban en el grupo de “más de 60 años”; en 2000 el número aumentó a 600 millones, el año pasado a 800 millones, y en 2050 la cifra alcanzará los dos mil millones. A nivel mundial, la población mayor está aumentando a una tasa de 2,6% al año, considerablemente más rápido que el actual 1,2 % de crecimiento anual de la población en su conjunto. Además, el grupo de los 80 años de edad está creciendo a un 4 % por año 2.
Para 2030, el 36% de los alemanes, el 30% de los franceses y el 22% de los estadounidenses será mayor de 60 años. Y también lo serán el 30% de los chinos.
Lo que caracteriza a este seísmo demográfico su puede identificar en cinco grandes tendencias:
1. Las tasas de natalidad están cayendo.
El número de nacimientos ha disminuido en todo el mundo durante los últimos 20 años. El número de nacidos vivos alcanzó un máximo de 90 millones en 1989. En 2010 había 73 millones de bebés y la trayectoria se dirige constantemente hacia abajo, lo que sugiere que la población humana empieza a estabilizarse en 9 hasta 10 mil millones entre 2050 y 2100.
Las proyecciones demográficas son siempre inciertas, dependiendo de cómo lo hacen en decenas de millones de decisiones individuales e íntimas de hombres y mujeres, pero la tendencia general a reducir las tasas de natalidad parece clara, impulsada por una mayor disponibilidad de métodos anticonceptivos y asesoramiento sobre planificación familiar, educación de las más niñas y mujeres jóvenes, y la urbanización (ver figura 2).
2. La gente está viviendo más tiempo.
La longevidad es cada vez mayor en todo el mundo. A pesar de que algunos indicios sugieren que la obesidad y otras dolencias podrían llegar a reducir la constante mejora de la longevidad en el futuro, para los próximos 20 a 30 años el patrón parece claro. Esto es cierto, independientemente de las innovaciones médicas y cambios de comportamiento que puedan aumentar la esperanza de vida mundial.
3. Las personas se mantienen saludables por más tiempo.
La naturaleza de la edad ha cambiado. Una vez que un adulto ha alcanzado la edad de 60 años, él o ella puede esperar 13 años más calidad de vida en la India, 15 años más en China, 19 años más en los Estados Unidos y 21 años más en Japón (ver figura 3).
Y esta esperanza de vida saludable a los 60 está aumentando rápidamente, en aproximadamente un año cada cinco años. La gente está sana y activa hasta bien entrados los 70 y 80 años. Viajan al extranjero, cenan fuera y gastan una mayor proporción de sus ingresos en comida y bebida que los menores de 60 años. La edad, sencillamente, no es lo que solía ser: las personas en sus 70 y 80 son cada vez más activos y enérgicos: navegan a través del Atlántico para obras de caridad (el equipo de WaterAid) y corren maratones (a los 92 años, Gladys Burrill es la mujer más anciana en terminar una maratón). Incluso Hollywood parece haber relajado sus reglas no escritas de fundición en los últimos años, lo que permite ganar los Oscars a mayores de 60, como Helen Mirren o Meryl Streep.
4. Las personas mayores son más ricas.
En las sociedades desarrolladas, los ciudadanos maduros controlarán gran parte de la riqueza, a pesar de que sus ingresos nominales puedan disminuir después de la jubilación. En los Estados Unidos, por ejemplo, los mayores de 50 años poseen el 80% de los activos financieros y son responsables del 50% de los ingresos discrecionales. El año pasado, gastaron USD$87 mil millones en coches nuevos, en comparación a USD$70 millones de dólares gastados por los menores de 50 años. En Gran Bretaña, un estudio de Abbey, sobre la financiación de la vivienda y los servicios financieros, revela que el 34% de la población mayor de 50 años es propietaria de casi el 75% de la riqueza total del país.
En todo el mundo, los consumidores mayores de 60 años gastaron más de USD$8 billones en 2010. A finales de esta década, se gastaron USD$15 billones de dólares. Un análisis de la proporción de ingresos para los mayores de 60 años en diversas regiones económicas muestra que seguirá aumentando hasta el año 2020 (ver figura 4).
5. La gente trabaja más. Después de un período prolongado durante el cual la proporción de mayores de 60 años en la fuerza laboral se redujo, el patrón se ha invertido. Ahora está demostrando un gran aumento en los países desarrollados, en parte como respuesta a la edad de jubilación y cambio de calificación de pensiones.
En Australia, Letonia, los Países Bajos, Nueva Zelanda, Portugal y Estados Unidos, las tasas de actividad entre los hombres mayores de 65 años disminuyó entre 1980 y 1990, pero después aumentaron un 3 a 11 puntos porcentuales entre 1990 y 2009. Hoy en día, el grupo de edad de más rápido crecimiento en la fuerza laboral de EE.UU. cuenta con mayores de 65 (véase el gráfico 5). Esta tendencia se espera tanto para acelerar y llegar a ser global.

LO QUE LOS CONSUMIDORES MADUROS QUIEREN
El más importante hallazgo en el estudio es que los compradores más viejos, no creen ser adecuadamente atendidos por los comerciantes, los minoristas o fabricantes. La mayoría de comentarios se centran en las dificultades que enfrentan, incluyendo la imposibilidad de navegar por las grandes tiendas, con productos demasiados difíciles de alcanzar en los estantes que son demasiado bajos o demasiado altos. “Yo no soy tan alto como yo solía ser, y siento que ya no puedo llegar a un producto en el estante”, explica Denise, de 82 años, que vive en Francia. “Siempre me gustaría que alguien me ayudase pero rara vez ocurre.”
El embalaje del producto es a menudo difícil de abrir, y las etiquetas, los precios y las direcciones en las tiendas son difíciles de leer. De los participantes del estudio, el 52% en el grupo 60-70, el 58% en el grupo de 70 a 80, y el 66% de más de 80 años dicen que no pueden leer las etiquetas adecuadamente, aunque lleven gafas o lentes de contacto. “Cuando compro un champú, hay un gran logotipo de la empresa y no mucho más en él”, dice Gerhard, de 68 años, de Alemania. “Necesitas lentes para ver lo que el producto realmente es y en el cuarto de baño, normalmente no usas lentes.”
Los consumidores maduros también se quejan de que la mayoría de las tiendas no sólo son insuficientes, sino también que el personal no se entrena lo suficiente para ayudarlos. La mayoría de los encuestados -el 63% por debajo de 70, y el 75% de más de 70, dicen que les gustaría ser capaces de sentarse en las tiendas. “Yo creo que se necesitan algunos asientos, ya que es agotador tener que empujar un carro tanto rato”, dice Enid, de 77 años, que vive en Inglaterra. “Tal vez una cafetería, también, no necesariamente para socializar, sino para relajarse y tomar un café antes de coger el autobús de regreso a casa.”
En general, los consumidores maduros que quieren y esperan una profunda comprensión de las realidades de su edad, no quieren ser tratados como viejos o ancianos.

¿QUÉ ES DIFERENTE ACERCA DE LOS CONSUMIDORES MADUROS?
1. Los hábitos de compra y el gasto no cambian con la edad.
Las personas mayores disfrutan de las compras, no sólo como una necesidad, sino como una experiencia social y de ocio. Van a la tienda a menudo: dos tercios de aquellos de 70 a 80 dicen que van a la tienda dos veces por semana o más. Hacen sus compras en diferentes momentos, pero prefieren ir de lunes a viernes y relativamente temprano por la mañana, cuando las tiendas están menos llenas. Los mayores prefieren además las tiendas pequeñas y centros comerciales cerca de casa (un 68%) y lo más probable es que vayan caminando a las tiendas en lugar de conducir. La proximidad es usualmente una de las principales razones al elegir una tienda específica.
Los consumidores maduros gastan proporcionalmente menos de sus ingresos en ropa y transporte que las personas menores de 60 años y más en alimentos, bebidas y productos de venta libre de salud (OTC). Compran menos cosas, pero tienden a gastar más por artículo. La gran mayoría busca productos de calidad, son fieles a las marcas y no son particularmente sensibles a los precios, incluso si sus ingresos están por debajo de los niveles promedio. Esta tendencia es aún más pronunciada con el envejecimiento.
Hay algunas interesantes variaciones nacionales en estos datos. Por ejemplo, los japoneses prefieren los productos a medida, los europeos occidentales son más leales a las marcas y los de los países emergentes son más sensibles a los precios (ver gráfico 6).
Por otro lado, los consumidores maduros en la India gastan más en vivienda y un poco menos en la comida que sus contrapartes más jóvenes. La naturaleza del sistema de salud de EE.UU. implica que los estadounidenses mayores de 60 años gastan dos veces más de sus ingresos en productos de salud que los más jóvenes. Los estadounidenses (junto con el pueblo indio y turco) gastan mucho más en vitaminas y aditivos para la salud que la mayoría de otros países.
Más dinero es también empleado en los servicios públicos. Por ejemplo, las personas mayores en climas subtropicales quieren refrigeración en verano y los climas del norte necesitan más calor en invierno. El Instituto Británico de Estudios Fiscales calcula que todos los hogares gastan un 7% más en calefacción durante las olas de frío y que muchos de los más pobres jubilados reducirán su gasto en alimentos para pagar por el calor.
2. Las promociones son analizadas a fondo.
El 43% de los participantes del estudio dicen que van a comprar productos promocionales sólo si creen que la calidad es comparable a la compra habitual, el 34% dice que compra productos en promoción siempre que pueden y el 22% dice que las promociones no tienen ningún impacto sobre ellos. Una de las razones por las que los encuestados dudan en aprovechar las promociones es que muchos son del tipo “dos por uno”, con una vida útil limitada, lo que significaría comprar mucho más de lo que realmente necesita o puede utilizar en el tiempo.
Lana, de 64 años y que vive en Brasil, lo explica así: “las promociones no son sólo interesantes para mí, sino que además la cantidad que ofrecen es demasiado grande; sería demasiado pesado para llevarlo de vuelta a casa. Además, los bienes se caducan demasiado rápido y termino tirándolos a la basura. “
Además, parece que hay una tendencia comercial en marcha entre los consumidores más ricos, que necesitan madurar “la ingesta de menos” para ellos y sus familias. Tienden a favorecer la calidad sobre la cantidad y se dedican a ciertas categorías, principalmente alimentos, bebidas y prendas de vestir y prefieren autos de mayor calidad.
3. Hay un amplio uso de tecnología entre los consumidores de mayor edad.
El uso de la tecnología está muy extendido: un 69% de los encuestados tiene teléfonos de línea fija y móvil. El porcentaje que utiliza sólo teléfono móvil es un 11%, mientras que el 22% tiene teléfonos de línea fija solamente. El uso del teléfono móvil disminuye drásticamente con la edad. Sin embargo, casi la mitad de los encuestados de más de 80 dicen que usan uno.
Los consumidores maduros tienen tiempo y quieren estar bien informados, por lo que tienden a ser grandes usuarios de Internet. Exactamente la mitad de los encuestados utiliza Internet, con un 20% de ellos aprovechándolo para ir de compras, para la investigación y la para la comunicación(ver figura 7).
Los participantes más jóvenes encuestados, y los más ricos, dicen que tienden a comprar más productos online y que además son más propensos a usar los servicios de entrega a domicilio, especialmente en Japón y los países del BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Los mexicanos y brasileños maduros tienen un particular interés en las compras por internet.
Sigue existiendo una fuerte división entre los que han entrado en la era de Internet y móviles, y los que nunca se conectará. Sin embargo, una vez conectados, la gente tiende a mantenerse en contacto. El seísmo demográfico podría llevar a un “e-commerce boom” en los próximos años.
4. Beneficios para la salud y el medio ambiente no son temas clave.
Para sorpresa de algunos, una mayor proporción de consumidores maduros no parecen centrarse en los beneficios para la salud de un producto o el impacto medioambiental. Este fenómeno, que aumenta con la edad en el estudio, es un área fructífera para investigar más a fondo sobre la forma en que los consumidores maduros piensan sobre la salud, el medio ambiente y la sostenibilidad.
5. La publicidad no es muy atractiva.
Muchos en el estudio expresan una opinión negativa de la publicidad, pues resulta demasiado fuerte y centrada en los jóvenes y la música rock. Los resultados están respaldados por un estudio realizado por Age Concern de Inglaterra, en la que dos tercios de los consumidores maduros creen que la publicidad les retrata negativamente y las tres cuartas partes dicen que no se ven identificados con ella en absoluto (véase el gráfico 8).
Para algunos productos relacionados con la edad -usualmente en el campo de la salud o en la comodidad personal- comunicar el mensaje correcto es particularmente difícil.
La publicidad dirigida a consumidores maduros tiene una historia polémica: Las campañas de Geritol de la década de 1950 son un ejemplo clásico. Este suplemento nutricional fue promovido en gran medida de la televisión de EE.UU. hasta la década de 1970 como un energizante pick-me-up con una marca similar a la palabra “geriátrico”. En 1980, se había convertido en un término de burla para la generación de más edad. De hecho, la letra de una canción de Mary Chapin Carpenter se burlaba de una serie de anuncios de Geritol en el que un marido se jacta de su esposa, la energía aparentemente ilimitada después de beber Geritol. Un efecto negativo similar ocurrió en el Reino Unido con la marca Fortisan, cuyo lema fue “Fortalece los años cuarenta en exceso.”
La publicidad es una profesión joven, y a pesar de la riqueza y el poder adquisitivo de los cincuenta y tantos años, no es fácil elaborar una campaña de marketing de la edad neutral que atraiga a los consumidores maduros sin descartar a los más jóvenes.

EL CAMINO A SEGUIR PARA LOS MINORISTAS Y FABRICANTES
Para los minoristas, el seísmo demográfico puede requerir un cambio de paradigma en el diseño de las tiendas y cadenas minoristas.
Históricamente, el foco central en el comercio moderno ha sido la de mejorar la eficiencia para los compradores que están ocupados trabajando y criando a sus familias, por lo que quieren comprar todo en un sólo lugar y entrar y salir de las tiendas lo más pronto posible.
Las tiendas más grandes que quedan fuera de los centros de la ciudad, tienen un montón de plazas de aparcamiento y las colas cortas con cajeros centrados y eficientes, están diseñados para una menor frecuencia de compras. Para la “gran cesta de la compra”.
Sin embargo, los compradores mayores, con un máximo de 30% del poder adquisitivo, tienen necesidades completamente diferentes:
1. La interacción social.
Para los consumidores maduros, que están menos comprometidos en el trabajo y la crianza de los hijos, ir de compras es una actividad central. Los encuestados dicen que un viaje a la tienda es a menudo una fuente de actividad física y de interacción social, la oportunidad de investigar las pautas nutricionales y, en general, un lugar para disfrutar. Ir de compras se planifica en medio del día de la semana, tiene lugar varias veces a la semana (o incluso a diario) y, con la edad, se accede menos en coche y más a pie (si las tiendas están cerca, claro).
2. Selección de una atención personalizada, atenta y clara.
Como los consumidores maduros pasan más tiempo en las tiendas (y como es posible que vivan solos, con menos oportunidades para la interacción diaria), quieren llamar la atención personal de los cajeros amigable y conversar sin prisa. Quieren sentarse y tomar una taza de café, tomándose su tiempo en las cajas. Quieren que las tiendas sean más pequeñas y más cerca de casa, no los grandes centros fuera de las ciudades. Quieren leer una clara selección organizada de productos de alta calidad a buen precio y no enfrentarse cara a cara con un vasto mar de opciones o productos baratos, de calidad media.
3. Fácil de abrir los paquetes, fácil de leer las etiquetas.
Para los fabricantes, en respuesta al fenómeno del envejecimiento requieren un replanteamiento de largo alcance de los productos y el diseño de los envases. Debido a que los consumidores maduros tienen el tiempo y el deseo de leer e informarse, quieren etiquetas legibles, direcciones y precios con un tamaño de letra lo suficientemente grande. Nutrición, salud y suplementos con los que necesitan atención especial. Además, quieren que sea fácil de abrir el embalaje. Todos estos “deseos” también se traducen en las compras en Internet.
Ya algunas empresas se están adaptando a esta nueva dinámica, como los fabricantes de automóviles Mercedes, Ford y Volkswagen. Los hospitales utilizan la filosofía de Disney de ofrecer un servicio cortés y eficiente, para capacitar al personal en técnicas de servicio al cliente para pacientes adultos. Wal-Mart contrata a los empleados mayores como recepcionistas y se une a Carrefour entre el gran número de minoristas que ofrecen carritos de compras.
La publicidad se está adaptando también, con varios temas que parecen funcionar bien como nostalgia y referencias a películas y programas de televisión del pasado, mostrando los abuelos con sus nietos, representando a las personas mayores en situaciones en las que son humorísticos, sabios e importantes para la familia.
Por encima de todo, los fabricantes y los minoristas tendrán que trabajar estrechamente para coordinar una respuesta efectiva al mercado de consumo de envejecimiento, tanto dentro de sus cadenas de valor -mediante el diseño de productos adaptados y experiencia de compra-, como en su industria –a través de la definición de normas y estándares necesarios para apoyar saludablemente y felizmente al envejecimiento.

LA NUEVA VEJEZ
La Asociación Americana de Personas Jubiladas (AARP) de Estados Unidos trabaja incansablemente para promover la comprensión de que el proceso de envejecimiento es natural e inevitable y debe desarrollarse con gracia, dignidad y pasión.
Aunque la AARP dice que es políticamente no partidista, anima a sus miembros a votar y las personas mayores de 60 años en los Estados Unidos son, en general, tres veces más propensos a votar que los menores de 30 años. La combinación de la propensión a votar y el aumento de la población sénior, comienzan a convertirse en un tema de creciente preocupación en los países desarrollados.
Sin embargo, las políticas de envejecimiento ya son importantes. En los círculos políticos de Estados Unidos, el tema de la seguridad social -el término americano para las pensiones- es conocido como el “tercer carril”, en referencia al tercer carril de vías de tren. Es difícil ver cómo los gobiernos pueden aspirar a equilibrar los presupuestos en el futuro sin una amplia re-evaluación de la interacción entre los ingresos tributarios y el gasto social.

MAYORES Y MÁS SABIOS
Todos seremos consumidores maduros algún día y algunos de nosotros seremos muy maduros por cierto. Dentro de 25 años, las personas mayores de 85 representarán más del 8% de la población en Japón y entre el 3% y 5% de las personas en Europa y Estados Unidos.
Adaptarse a los requisitos radicalmente diferentes de los consumidores maduros puede tener amplias consecuencias para los minoristas y fabricantes. Como este grupo de clientes crece y gana más poder adquisitivo, las empresas inteligentes ajustarán sus estrategias de acuerdo a ello para obtener una ventaja competitiva.
Fuente: ATKearney



EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

7 desafíos para los directores de marketing


Marketísimo

6 DE DICIEMBRE DE 2011

7 desafíos para los directores de marketing

Por César Pérez Carballada



En un mundo donde la única constante es el cambio, los responsables del departamento de marketing deben adaptarse constantemente a nuevas tecnologías, nuevos medios y nuevos desafíos.

Hoy en día los directores de marketing navegan en un océano digital donde deben lidiar con más opciones y más información que nunca antes. Actualmente se crea en dos días tanta información como desde el origen de la civilización hasta el año 2003 (1).

Los directores de marketing tienen que gestionar un volumen y variedad de datos inconmensurables. También tienen que utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos muchas veces comprenden mejor que ellos, todo en un entorno fugaz donde el director ejecutivo de marketing promedio duraba, antes de la crisis, menos de dos años en su cargo (2) (con la crisis esa duración se ha alargado).

Para entender la realidad de los directores de marketing en este contexto de rápido cambio, IBM ha realizado hace pocos meses una encuesta (3) entrevistando a 1.734 CMO (Chief Marketing Officer) o Directores de Marketing de 19 sectores en 64 países para identificar sus objetivos y los retos a los que se enfrentan.

Llamativamente no ha habido una gran dispersión de datos y los directores de marketing han coincidido en sus respuestas, más allá del país en el que están o en el sector en el que trabajan.

Analizando las respuestas de los ejecutivos se pueden extraer las 7 conclusiones más relevantes (algunas no están en el informe, las hemos desarrollado de las cifras presentadas):

1) PREPARACIÓN EN LOS TEMAS CLAVE


El 79% de los ejecutivos de marketing entrevistados creen que el nivel de complejidad será alto o muy alto en los próximos años, pero solo el 48% se siente preparado para afrontarlo.

Los retos para cuales los ejecutivos creen estar menos preparados son la explosión de datos y las redes sociales.


Al preguntarles a los directores de marketing sobre el impacto que tendrían esos elementos en la función del marketing en los próximos años, han respondido que los retos con mayor impacto están también entre aquellos para los cuales están menos preparados.

En el siguiente gráfico vemos en el eje horizontal el impacto esperado de los diferentes elementos (% de los CMOs que lo eligieron dentro de los 5 factores principales), y en el eje vertical el nivel de preparación (% de CMOs que dicen no estar preparados).


Así, arriba a la derecha, vemos los factores que tendrán más impacto y para los cuales los ejecutivos dicen estar menos preparados: las redes sociales, la proliferación de canales/dispositivos y la explosión de datos. Esos 3 son los factores prioritarios en los cuales deben enfocarse los directores de marketing (alto impacto-baja preparación).

“Necesitamos gestionar la caja abierta de las redes sociales y la transparencia que aporta. La comunicación a través de las redes sociales es completamente diferente de las herramientas o canales de comunicación tradicionales” explica en el estudio un director de marketing del sector de productos de consumo de Polonia. Reflejando el impacto de las redes sociales, un director de marketing del sector aeroespacial y defensa de Estados Unidos advirtió: “el riesgo es enorme, tanto si se produce como si no. No debe cometerse el error de pensar que se reduce el riesgo cuando se intenta no gestionarlo”.

El aumento del volumen de datos es otro de los factores que tendrá impacto en el marketing para el cual los ejecutivos dicen no estar preparados. “Uno de nuestros retos más grandes se encuentra en el análisis de datos. Por la complejidad y el tamaño de nuestra organización, nos hemos quedado atrás” admitió un ejecutivo de marketing del sector de productos de consumo de Estados Unidos. Ciertamente no es el único. “En esta era de complejidad e incertidumbre, existe un grave riesgo de ‘perder el norte’ intoxicados por la sobrecarga de datos y sufriendo indigestión” explica el director de marketing de una empresa española de diseño y productos para el baño.

2) ESCUCHAR A LOS CONSUMIDORES

Consultados sobre las fuentes que utilizan al tomar decisiones estratégicas, los directores de marketing respondieron lo siguiente.


Al analizar estos números podemos extraer tres conclusiones principales:

- La mayoría de los directores de marketing viven aún en la prehistoria digital
Menos de la mitad de los ejecutivos tienen en cuenta las opiniones generadas por el consumidor (generalmente en las redes sociales o sitios especializados) o las opiniones y clasificación de terceros (típicamente revisiones en sitios de Internet).
¡Solo el 26% de los ejecutivos utiliza los blogs como fuente de información!
En un mundo digital donde la información se actualiza a tal velocidad que cuando es publicada en una revista o un libro ya es obsoleta, el entorno natural para encontrar los datos más importantes es Internet, pero la mayoría de los ejecutivos no utiliza ese medio para escuchar a los consumidores, con lo cual todavía viven en la ignorancia digital.

- 1 de cada 5 directores de marketing NO escucha a sus consumidores
En el punto anterior vimos que la mayoría de los ejecutivos no tiene en cuenta a los medios digitales, pero el 18% de los directores ni siquiera utilizan la tradicional investigación de mercado. Es decir que ese casi 20% de ejecutivos de marketing toma decisiones que tienen como destinatario a los consumidores sin tener en cuenta en absoluto qué dicen, piensan o hacen esos consumidores.

- Personas, no solo números
La analítica de cliente es considerada por el 74% de los ejecutivos, así como los comentarios del departamento de atención al cliente por el 69%, pero esa información presenta generalmente datos agregados de los consumidores, mostrando grandes tendencias y análisis cuantitativos que son necesarios, pero no explican el por qué de la realidad. Solo entendiendo las razones detrás de los números se pueden desarrollar campañas de marketing que sean efectivas. Para entender a los consumidores y las razones por las cuales actúan del modo en que lo hacen son necesarios los estudios cualitativos, pero menos de la mitad de los ejecutivos recurre a ese tipo de estudios para guiar las decisiones estratégicas: los tradicionales ‘focus groups’ son utilizados solo por el 54% y las opiniones/clasificaciones de los usuarios en Internet solo por el 42%. Es decir que a la mitad de los ejecutivos no les preocupa entender por qué los consumidores se comportan de la manera en que lo hacen.

3) DESCONEXIÓN CONSUMIDORES - EMPRESA

Aunque es esencial saber qué piensan los consumidores, eso no basta. Una organización también tiene que actuar en base a lo aprendido, y hacerlo antes que la competencia. En la actualidad, es fácil que clientes insatisfechos se vayan a otra parte, como son perfectamente conscientes los directores de marketing. De ahí que su máxima prioridad a la hora de priorizar la gestión hacia las tecnologías digitales sea mejorar la fidelidad del cliente/opiniones favorables así como usar las redes sociales y aplicaciones para las tabletas/móviles.


Más de la mitad (56%) de los directores de marketing piensa que las redes sociales son un canal clave para atraer nuevos clientes, pero muchos de ellos no tienen ni idea qué significa que una persona sea “seguidora” de la marca o de la organización. Al preguntarles al respecto, casi el 70% de los ejecutivos asume que los clientes interaccionan con ellos a través de las redes sociales para obtener información, expresar una opinión o sentirse conectado a sus marcas – mientras que, en realidad, los clientes están más interesados en recibir un valor tangible. En efecto, cuando se les pregunta a los consumidores por qué eligen seguir a una empresa, las razones más importantes que citan son ‘obtener descuentos’ (61%) y ‘hacer compras’ (55%). Solamente el 33% buscan empresas para ‘sentirse conectados’.

Esto muestra la gran desconexión entre los consumidores y las empresas en las redes sociales (unos buscan beneficios concretos, los otros ofrecen simple información). Es más, relacionarse y atraer a los clientes no se limita a comunicarse con ellos. También incluye ayudarles a disfrutar de los productos y servicios que han adquirido y a colaborar con ellos para crear conjuntamente nuevos productos y servicios. Pero el estudio muestra que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas utilizan actualmente las redes sociales para llevar a cabo estas actividades.

4) LA CULTURA/COMUNICACIÓN INTERNA

En la era digital las comunicaciones internas de la empresa pueden ser rápidamente publicadas en Internet y quedar al alcance de todos. Esto ocasiona un mayor riesgo y una mayor responsabilidad en la gestión de esas comunicaciones, lo cual requiere un cambio cultural interno. Tal como explica un ejecutivo de una empresa de comida rápida: “Tenemos que gestionar la reputación de la marca en el contexto de la vulnerabilidad causada por el nuevo mundo digital, siendo honestos, transparentes y auténticos”.

La mayoría de los directores de marketing cree que la transparencia que ha engendrado la revolución digital requiere que la función de marketing realice como mínimo cinco cambios clave.


Estos cambios reflejan la forma en la que está evolucionando el rol del director de marketing. Durante muchas décadas el trabajo del ejecutivo de marketing se limitaba a comercializar los productos y servicios de una organización. En la actualidad, empieza en el marketing dentro de la propia organización. Tal como explica el director de marketing del sector de mercados financieros en EE.UU.: “Tradicionalmente, el carácter y la cultura corporativa se gestionaban en RR.HH., pero no pueden seguir estando ahí en un entorno digital. El mundo de los mensajes internos y externos separados ya no existe. Las acciones, los memorandos y las decisiones internas pueden afectar a la marca igual que una campaña publicitaria”.

5) LA CORONACIÓN DEL ROI

Un elemento clave que ha sido muy discutido en los últimos tiempos es la medición del éxito de las actividades del marketing.

Anteriormente, en muchas organizaciones era suficiente con mostrar el nivel de recordación de una campaña de publicidad, la percepción de la marca o el tráfico de la página web, esos días se fueron para no volver.

Los directores de marketing están cada vez más sujetos a una mayor presión para brindar evidencias cuantificables de cómo los gastos en marketing ayudan a la empresa a lograr sus objetivos. Los ejecutivos de marketing son conscientes de que adquirirán mayores responsabilidades financieras y creen que el ROI(retorno de la inversión) se convertirá en la métrica del éxito más importante en los próximos años.


Si tienen que utilizar sus presupuestos de la forma más eficiente posible, los directores de marketing necesitan conocer las iniciativas que ofrecen los mejores retornos. En otras palabras, necesitan saber en qué deben dejar de invertir y en qué deben aumentar la inversión.

Más allá de que esto debería haber sido así desde hace mucho tiempo, es saludable que una mayoría de los ejecutivos de marketing finalmente considere al ROI como la medida de éxito más importante para medir su función. Sin embargo, habrá que resolver la brecha de capacidades, ya que como vimos en el primer gráfico de este post, solo el 44% de los directores de marketing se sienten suficientemente preparados para gestionar la creciente importancia del ROI.

“Es difícil medir el ROI de nuestros esfuerzos de marketing porque no tenemos las herramientas adecuadas que nos proporcionen el análisis” admitió un director de marketing del sector de la electrónica de Bélgica. Un ejecutivo de marketing del sector de los productos industriales de Estados Unidos coincidía: “El ROI del marketing es el ‘Santo Grial’. Aún no lo hemos conseguido e intentamos encontrar las fórmulas que nos permitan obtenerlo”.

6) RESPONSABILIDAD CON AUTORIDAD

Si los directores de marketing deben responsabilizarse del retorno del marketing, también deben tener una influencia significativa en las cuatro Ps: promoción, productos, lugar (place) y precio. Para poder exigir responsabilidad sobre un resultado, se debe brindar la autoridad sobre él en primer lugar. Sorprendentemente, no es así en muchos casos.

Según respondieron en el estudio, los directores de marketing ejercen una gran influencia en las actividades promocionales como la publicidad, las comunicaciones externas y las iniciativas de redes sociales pero, en general, juegan un papel menor en la definición de las otras tres Ps. Menos de la mitad de los participantes tiene gran influencia en las partes clave del proceso de definición de precios. De manera similar, menos de la mitad tienen un gran impacto en los ciclos de desarrollo de productos o en la selección de canales.


No solo se les debe dar a los directores de marketing la autoridad sobre los temas cuyos resultados después serán su responsabilidad, sino que además se debe aprovechar su conocimiento de los consumidores. ¿Quién sabrá más que el departamento de marketing sobre las preferencias de los consumidores en el momento de elegir un canal? Pero la mitad de los ejecutivos de marketing no tienen una gran influencia en las decisiones de canales. ¿Quién mejor puede analizar el valor de un producto para el consumidor, elemento clave al determinar un precio? Sin embargo solo un tercio de los ejecutivos de marketing tiene una gran influencia en el proceso de precios en la empresa.

7) MEJORAR LAS CAPACIDADES PERSONALES


Al opinar sobre la necesidad de mejorar sus capacidades personales, los directores de marketing muestran unacontradicción.

Por un lado (como vimos) creen que los elementos tecnológicos (redes sociales, explosión de datos, proliferación de canales y dispositivos) son los que mayor impacto tendrán en el marketing en los próximos años, así como el ROI será la variable de medición clave, y por otro lado creen (como vimos) que no están preparados para gestionar esos cambios tecnológicos o la utilización del ROI, con lo cual sería lógico que plantearan como necesidad la mejora en la capacidad personal en esas áreas. Sin embargo muchos directores de marketing parecen reticentes en este sentido.

Cuando en el estudio se les preguntó que necesitarían para tener éxito personalmente en el futuro, la competencia tecnológica, la experiencia en las redes sociales y la base financiera aparecen al final de la lista. Dan mucha más importancia a los rasgos de liderazgo tradicional.


Evidentemente los ejecutivos de marketing también necesitan estos rasgos tradicionales. No obstante, el peso de la evidencia en el estudio – que describe lo que los mismos directores de marketing consideran como aspectos cruciales a los que se enfrentan sus empresas y su profesión – sugiere que las habilidades tradicionales no serán suficientes. Para destacar en una era que se define por su uso de la tecnología, formas innovadoras de interacción social y responsabilidad financiera (ROI), los ejecutivos de marketing tendrán que ser más competentes en estas áreas clave.

*****

El rol del director de marketing se está expandiendo a medida que la revolución digital transforma las dinámicas del mercado. En ese contexto los directores de marketing perciben claros desafíos que requieren habilidades que no tienen y que deben adquirir rápidamente si no quieren que sus empresas se queden atrás.

En este proceso de adaptación es necesario un ajuste de las capacidades personales que permitan un entendimiento de las nuevas tecnologías digitales y así aprovechar su potencialidad para escuchar y relacionarse con los consumidores. También es necesario un replanteamiento del rol del departamento de marketing dentro de la organización, asumiendo la autoridad sobre temas que tradicionalmente no afectaban a los consumidores pero que ahora pueden influenciar más que un anuncio en TV y sobre los cuales se le exigirán resultados.




Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo



Fuentes:
(1) Siegler, M.G. ‘Eric Schmidt: Every 2 Days We Create As Much Information As We Did Up to 2003.’ TechCrunch. 4 de agosto de 2010.

(2) ‘Average Chief Marketing Officer Tenure Hits New High: 42 Months.’ SpencerStuart. 24 de mayo de 2011.

(3) Del reto al éxito. La transformación de marketing en la era digital. The Global Chief Marketing Officer Study. IBM. Encuestaen 64 países a 1.734 CMOs de 19 sectores. Entrevistas personales, Febrero-Junio 2011.



___________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo 
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en 
http://www.marketisimo.com/



EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Notas Técnicas sobre la Externalización

ADL

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA



Notas Técnicas sobre la Externalización

5 diciembre, 2011 por ADL

De forma muy esquemática, las diferentes formas que las empresas pueden emplear para realizar sus intercambios son:
Intercambios en el ámbito interno de la empresa.

A la empresa le puede interesar desarrollar internamente una actividad porque ésta genera alto valor añadido, tiene un alto dominio, se realiza con eficiencia, es vital para su estrategia o bien no encuentra un proveedor externo que cumpla con los requisitos necesarios (caso de necesitar inversiones altamente específicas).
Relaciones de mercado.

Las actividades realizadas dentro de este marco, pueden tener, entre otras las siguientes
características:

• Actividades que pueden ser realizadas por varios proveedores alternativos y están encaminadas hacia la obtención de productos o servicios válidos para muchos clientes (en muchos casos, la variable precio es el elemento crítico para la elección).
• La inversión de activos específicos no es especialmente importante para ninguna de las partes, exista o no cierta adaptación.
• Los costes de cambio de proveedor no son especialmente significativos.
• El producto o servicio prestado por el proveedor es considerado por el cliente como algo auxiliar respecto a su actividad principal.
• Puede haber recurrencia o no, dependiendo de la regularidad del intercambio (producto/servicio y precio). La recurrencia es uno de los elementos clave en los acuerdos de cooperación pero será la naturaleza de la actividad la que determine la existencia de acuerdo de cooperación. Es decir, si “compramos” a un proveedor una actividad que no tiene importancia en nuestra cadena de valor (caso de una fábrica de calzado que subcontrata la limpieza/seguridad/servicio de catering para el comedor del centro…), hablaremos de una relación de mercado pero recurrente. En cambio, si la actividad está dentro de nuestra cadena de valor o tiene importante impacto sobre ella, hablaremos de acuerdo de cooperación (la citada fábrica de calzado subcontrata una parte del proceso productivo, diseño, logística,…).

Por tanto, la recurrencia que estará presente en los acuerdos de cooperación (pudiendo ser escritos o no), pero no es un elemento decisor sino una consecuencia (tiempo necesario para amortizar las inversiones realizadas).
Acuerdos de cooperación.

El carácter estratégico de un acuerdo viene establecido por la repercusión que tenga la actividad objeto de la cooperación en la ventaja competitiva de la empresa e incidencia sobre el conjunto de actividades desarrolladas a lo largo del proceso principal, tanto a corto como a largo plazo.
Esta situación se da cuando los activos necesarios para realizar el intercambio requieren un cierto grado de especificidad (deben adaptarse a los requerimientos del cliente). Cuanto mayor sea la adaptación (debido a la imposibilidad de encontrar en el mercado un proveedor que cumpla con las especificaciones/necesidades del cliente) mayor será el coste de las inversiones y, por tanto, mayor será la duración del contrato (plazo y coste de las amortizaciones). El hecho de existir un contrato es la forma de asegurar las condiciones necesarias para garantizar las amortizaciones de dichas inversiones.
Podemos clasificar los acuerdos de cooperación de diferentes formas siendo una de las más clásicas por el sector en el que estén ubicadas las empresas participantes. Así, podemos hablar de:

• Cooperación horizontal: es la establecida por empresas competidoras (actuales o potenciales), es decir, entre empresas pertenecientes a la misma industria.
• Cooperación vertical son acuerdos establecidos entre empresas no directamente competidoras y que sustituyen a las tradicionales relaciones entre cliente-proveedor.

Sin embrago, la más interesante dentro del entorno logístico, la encontramos cuando analizamos el grado de externalización y la importancia que tiene la actividad externalizada respecto al proceso principal desarrollado por la empresa cliente. Así, tenemos:

• Outsourcing táctico-operativo: supone la externalización de alguna actividad de la cadena de valor de la empresa cliente aunque no vital para su proceso ni generadora de alto valor añadido. Básicamente se trata de actividades fácilmente separables del resto de actividades del proceso aunque tienen incidencia sobre éste por cuanto forman parte de él. Normalmente, se establece con el objetivo de reducir costes, tanto variables como fijos (es básica la política de flexibilización de la estructura de costes a través de la reducción del apalancamiento operativo). Este es el caso más habitual aunque hay una clara tendencia al equilibrio.
• Outsourcing estratégico o partnership: supone una relación de asociación más profunda ya que existe una gran interdependencia entre la actividad externalizada y el resto de procesos de la empresa cliente. Normalmente supone la externalización de todo un departamento o área especializada y la dirección/control de la actividad está compartida a través de comités formados por personal de ambas compañías. Estas situaciones podemos verlas en administración, logística, sistemas de información, gestión de la tecnología, servicio al cliente,…

La caracterización de los dos tipos de outsourcing podemos verla a través de la siguiente tabla:



Puede decirse que el outsourcing es una de las estrategias para todo tipo de empresas pero es especialmente indicado para aquellas que tengan necesidad de mejorar rápidamente su competitividad (costes, tecnología, calidad, nivel de servicio, capacidades), quieran introducirse en un mercado donde su posicionamiento de partida está por debajo de sus competidores o simplemente necesiten/deseen obtener una serie de recursos adicionales. La clave de esta estrategia está en las capacidades, recursos y habilidades desarrolladas por cada una de las empresas cooperantes.

Como resumen de todo lo expuesto, tenemos el siguiente gráfico:



Los elementos a considerar en un acuerdo de outsourcing los podemos clasificar en cuatro grupos diferentes:

A.- Dimensión Técnica: como hemos señalado, la relación entre la empresa cliente y proveedora estará en función de los servicios que la empresa ha decidido externalizar y la forma y calidad con que se prestan estos servicios. Para ello, debemos definir desde el inicio una serie de parámetros fundamentales para el éxito del acuerdo:

1.- Actividad que se externaliza y su campo de aplicación (contenido y alcance).
2.- Nivel de servicio pactado: la empresa cliente debe tener muy claros los objetivos que espera alcanzar con el acuerdo (tiempos de entrega, nivel de fiabilidad en preparación/entregas, incidencias, roturas de stock, …).
3.- Sistemas o parámetros de control a utilizar para verificar el cumplimiento de lo pactado (Kpi´s). Es conveniente establecer sistemas de incentivos o sanciones.

B.- Dimensión Económica: para la elección de la estrategia a seguir (desarrollo interno o proveedor externo) la comparación de costes no es un elemento suficiente pero si necesario. Para ello, tendremos en cuenta los siguientes aspectos:

1.- Coste real de la actividad externalizada (amortización, mantenimiento de equipos, consumo de materiales/auxiliares, salarios directos/indirectos,…).
2.- Costes retenidos (costes que la empresa no puede eliminar o transferir al proveedor): licencias pagadas y no transferibles, equipos que deben permanecer para tareas de control, apoyo al proveedor, dar soporte a otras áreas de la empresa,…
3.- Costes de transición: análisis de viabilidad del outsourcing, tributación de las plusvalías generadas por la venta de equipos, contratación de servicios legales/asesoría para la definición/ negociación del acuerdo, indemnizaciones al personal (el proveedor que ofrece absorber el pasivo laboral tiene grandes posibilidades de ganar un contrato), traslado de la operación, arranque de la operación (especial importancia a los efectos colaterales en mercado/personal,…).

C.- Dimensión Contractual: debido a la complejidad y extensión del contrato es importante contar con apoyo de asesoría legal. El contenido del contrato es uno de los factores clave de éxito ya que constituirá la base sobre la que se asiente la futura relación entre las empresas participantes. Las empresas proveedoras de outsourcing suelen contar con una ventaja de partida a la hora de negociar los términos del contrato ya que, normalmente, están habituados a negociar/formalizar éste tipo de contratos. Este hecho hace que, con cierta frecuencia, en los contratos de outsourcing se recoja con mayor nivel de detalle aquellas cláusulas que protegen al proveedor. Sin embargo, las empresas cliente deben ser conscientes de su condición y, por tanto, tienen la última palabra.

Para asegurar que se satisfacen los intereses de ambas partes, el contrato deberá ser:

• Justo y equitativo.
• Claro (las ambigüedades hacen perder tiempo y dinero, especialmente cuando ya se ha generado el conflicto).
• Completo (decidir no concretar hasta haber arrancado la operación es un grave y peligroso error): servicio objeto del contrato, KPI´s, tarifas, condiciones para la cesión de personal, gestión equipos conjuntos, planes de contingencia, sistemas información…

D.- Dimensión Cultural: existirán importantes aspectos informales en la relación contractual. No olvidar que éstas relaciones son gobernadas por personas y, por tanto, saber qué/quién/cómo/cuándo gestionar es fundamental (regla de las 4W).


BIBLIOGRAFÍA

Camaleño, Mª (1997): “Outsourcing para mejorar los costes de estructura” Estrategia financiera, nº 134, noviembre, pp. 39-52
Klepper, R. & Jones, W. (1997): “Outsourcing information technology, systems & services”. EE.UU, Prentice Hall
Porter, M. (1980): “Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors” New York, The free press
Williamson, E.O. (1985): “The economic institutions of capitalism” New York, The free press

Autor: Eduard Sánchez i Gibernau

Integral Logistic Equipment

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

lunes, diciembre 05, 2011

Terminología Básica

Descripción de terminologia básica en Comercio y Negocios Internacionales

Simple pero muy util...




EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA