Despidos o retiros forzosos de CEO La mitad de presidentes y directores ejecutivos se van despedidos de sus cargos pero, al mismo tiempo, crece la demanda de quienes son capaces de obtener buenos resultados. A juicio de un estudio actualizado por Booz Allen Hamilton, 2005 ha sido el año con mayores defenestraciones desde 1996 y tal vez siga siéndolo durante un tiempo.
El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los “CEO imperiales” subsistentes. En gran parte porque los directorios se han tornado más activos y poderosos.Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra los CEO que se desempeñan mal. A la inversa, los ejecutivos más promisorios encuentran una demanda casi sin precedentes, por una razón simple: obtener buenos resultados es cada vez más difícil. Así, el cambio de CEO marcó nuevos récords en 2005: más de una entre siete de las 2.500 máximas compañías registradas en bolsa alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo una entre once diez años atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron el año pasado un máximo cuatro veces superior al de 1996.Existen empero razones para suponer que ha pasado la cresta de la ola. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías no traumáticas comienza a disminuir. Sin embargo, los expertos no esperan que baje mucho, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible.Las crecientes exigencias apuntan a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Inversores institucionales, carteras accionarias y hasta fondos de cobertura encabezan la ofensiva. Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian –presiona por reformas radicales en General Motors, como su mayor accionista individual– o en William Ackman, un gestor de fondos especulativos que hizo a McDonald’s vender parte de una cadena de restaurantes.Como ocurría en la era de los corsarios institucionales (corporative raiders), a principios de los años 80, hoy los directorios tienden a comprometerse más con el management. En este contexto, el estudio de BAH alcanza su quinto año. Su base de datos, única, cubre mandatos completos de CEO y permite evaluar los efectos de la decisión más relevante que puede adoptar una junta: elegir un director ejecutivo. Este año, el trabajo de la consultora se centra en cómo y cuándo tomar –o despedir– a un CEO externo.
Puntos específicosAlgunos observadores han señalado que reformas legislativas (desde la ley Sarbanes-Oxley) y regulatorias no han ido lo bastante lejos, razón por la cual muchos directorios son todavía renuentes a defenestrar a los CEO de mal desempeño. Otros, por el contrario afirman que las reformas son excesivas y deberían replantearse. Sea como fuere, entre los hallazgos de BAH en 2005 figuran los siguientes: • Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar a los CEO. De las 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 15,3% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005. Es el mayor nivel en ocho años y 70% superior al de 1996. Este ritmo pueden mantenerse. • Los CEO tienen tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.• Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005 había desempeñado funciones similares en otras empresas. Cada vez más, los CEO en actividad pasan directamente de una compañía a otra.• Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera deberían atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.• Los CEO que no son presidentes se hallan hoy entre los mejores. En Norteamérica (Estados Unidos-Canadá), generan retornos tres veces superiores a los de CEO/presidentes.• Un ex CEO no debería quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-5, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva. • En 2005, EE.UU.-Canadá registró un récord de movilidad, con 35% de todos los CEO salientes forzados a irse. La UE y Asia/Pacífico (excluyendo Japón) mostraban niveles algo inferiores a los de 2004. • Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.
La nueva normaEl estudio de Booz Allen Hamilton ha seguido las pautas de movilidad entre los CEO en 1996, 1998 y cada año desde 2000 a 2005. Este análisis clasifica retiros en tres categorías.Primero aparecen las sucesiones normales, no ligadas al desempeño del CEO, e incluyen retiros planificados, jubilaciones, pases a una compañía más grande y muertes. En segundo lugar, sucesiones asociadas al desempeño, donde el CEO es obligado a renunciar por mala actuación o desavenencias con el directorio. La tercera clase está relacionada con fusiones y adquisiciones, donde el CEO dimite o abandona su empresa cuando la empresa es absorbida por otra. En síntesis, este estudio pasa revista a las carreras íntegras de cada “clase de graduados” y aísla los factores que contribuyeron al éxito de algunos CEO y al fracaso de otros. Año a año, BAH ha ido ampliando la cantidad de factores en juego, con el objeto de desentrañar datos adicionales sobre la relación entre directorios, management y desempeño de las empresas.Como se ha indicado, la movilidad global de CEO llegó a un récord de 15,3% en 2005. Todas las regiones experimentaron un ritmo alto. Japón alcanzó su propia máxima, en tanto las otras tres zonas (se trata de economías centrales, por supuesto) llegaban a su segundo pico. Similar consistencia surge en los tipos de movilidad. Si bien sólo la movilidad “normal” marcó récord el año pasado, los cambios ligados a desempeño o a F&A marcaron su segundo máximo.Examinando la geografía, la movilidad relacionada con el desempeño logró nuevo récord en Norteamérica (35% ya señalado). Mientras tanto, la UE y Japón experimentaban niveles casi máximos. Los cambios derivados de F&A reflejan un nuevo ciclo de auge en la materia y, por ende, marcaron en 2005 alturas no vistas desde 2000. Durante los últimos diez años, pues, las tasas de movilidad total y cambios ligados a mal desempeño ha ido subiendo a ritmo firme.Importa recalcar que, en 1996-2005, el despido de malos CEO se cuadruplicó. Menos de la mitad de los CEO que dejaron el cargo en EE.UU. lo hicieron de buen grado. Obviamente, siempre habrá un pequeño grupo de casos que involucren faltas éticas o delitos, pero la inmensa mayoría de los defenestrados cayeron por mal desempeño. Esto representa una profunda transformación en materia de management y gobierno empresario.En 2005, entonces, se consolidó un nuevo modelo de CEO. Ahora estos ejecutivos saben que pueden acabar como cualquier empleado. Director ejecutivo, no ya presidente de junta, el actual CEO sabe que retendrá el cargo en tanto accionistas e inversores aprueben su desempeño. Ya no podrá prolongar un mandato “operando” sobre el directorio.Finalmente, dado que los dividendos reflejan la evolución de una compañía, las presiones sobre el desempeño ya no se limitan a estados trimestrales y privilegian el crecimiento sostenido. La eficiencia sola no basta, pues el mundo actual exige mucho más y, a criterio de BAH, ésa es la “nueva norma” para medir al CEO. M
