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En septiembre de 1983 Peter Kraljic publicó un artículo que cambiaría profundamente el concepto y la forma de trabajar de muchos departamentos de Compras. Dicho artículo, publicado en el “Harvard Business Review” se titulaba “”Purchasing must become Supply Management” (“Compras debería convertirse en Gestión del Aprovisionamiento”) y en él introducía un concepto que ha sido ampliamente utilizado desde entonces: La Matriz de Kraljic.
Durante la exposición de su artículo Kraljic aboga y argumenta la necesidad de una profunda transformación del Departamento de Compras hacia una función mucho más estratégica, poniendo diversos ejemplos de grandes corporaciones que ya lo habían hecho, consiguiendo excelentes resultados. Para ayudar a ese cambio utiliza una matriz de decisión que en adelante será de utilidad a muchas empresas a la hora de realizar ese cambio a un planteamiento estratégico. En este artículo nos centraremos en explicar el funcionamiento de dicha matriz y cómo utilizarla.
1.- Definición
La matriz de Kraljic clasifica el perímetro de compra de una empresa de acuerdo a dos factores:
Impacto financiero: Mide el impacto tanto en los costes de fabricación del producto como el impacto en su margen de beneficios. Por ejemplo, si vamos a fabricar un juguete de Lego, el plástico tendría un alto impacto, tanto porque compone gran parte del coste del producto como porque la volatilidad actual del petróleo (cuyo precio impacta directamente en el del plástico) afecta en gran medida al margen de beneficio.
Complejidad del suministro: Clasifica la dificultad del mercado para conseguir un suministro estable y continuado. En este caso hay que considerar si existen monopolios, logística, volatilidad, impacto de los cambios tecnológicos, etc. Un ejemplo de alta complejidad del suministro sería el de el fabricante de chipset para móviles Qualcomm, quien tras dejar a Intel y Nvidia por el camino con sus Snapdragon se han convertido en un monopolio de tal magnitud que incluso se han permitido el lujo de no querer suministrar sus chipsets a HTC debido a que ya no son tan punteros como antes. Ante ello Samsung decidió fabricar sus propios chipsets, los Exynos, pero no todas las empresas pueden hacer lo mismo.
Combinando ambos factores se obtiene un cuadro que clasifica el resultado en cuatro grupos perfectamente diferenciados:
Productos Apalancados: Son productos que cuentan con muchos proveedores en el mercado (bajo riesgo de suministro) y tienen un gran impacto en los costes/beneficios. Suelen ser productos altamente estandarizados y fáciles de conseguir. Este sería el caso del plástico para Lego.
Productos Estratégicos: Son productos críticos para la empresa, normalmente a los que más esfuerzo se dedican en Compras, y que presentan alto riesgo de suministro. Este es el caso de los chipsets de Qualcomm para HTC.
Productos rutinarios: Son aquellos productos que tienen un bajo impacto en los costes y cuyo suministro no ofrece complejidad alguna. Un ejemplo claro sería, por ejemplo la tornillería en una fábrica de ordenadores.
Productos “Cuello de botella”: Son productos cuyo suministro es complejo, pero no tienen un gran impacto financiero.
2.- Análisis y Estrategia
Una vez que hemos clasificado los productos, podremos definir las estrategias a aplicar sobre cada uno de ellos para conseguir optimizar el suministro. Aunque es obvio que cada suministro plantea su propia estrategia específica, la categorización que nos proporciona la matriz de Kraljic nos índica una dirección común, un objetivo y unas ventajas e inconvenientes inherentes comunes a cada uno de los grupos:
Productos Apalancados: Estamos en el denominado “mercado de compradores”, por lo que debemos realizar una negociación que nos proporcione las mejores condiciones de suministro desde una posición de fuerza a través de licitaciones, subasta inversa, fijación de precios objetivo específicos o acuerdos marco.
Productos Estratégicos: En este caso la necesidad es mutua entre el proveedor y el comprador. Por ello hay que tratar al proveedor como un igual y buscas una negociación “win-win” que beneficie a ambos. En estos casos suelen aplicarse estrategias de desarrollo de proveedores, acuerdos de colaboración, etc.
Productos rutinarios: Hablamos de productos con bajo impacto económico y facilidad de suministro, por lo que suelen ser la última prioridad dentro de una estrategia de Aprovisionamiento. Normalmente se negocian acuerdos de suministro por volumen o soluciones tipo Kanban para el ejemplo de la tornillería anteriormente descrito en esta categoría.
Productos “Cuello de botella”: Es el caso opuesto de los productos apalancados; nos encontramos ante un “mercado de proveedores”. En este caso deben seguirse dos estrategias paralelas: por un lado debe asegurarse el suministro a través de acuerdos marco que contemplen penalizaciones para el proveedor por falta de suministro y, en paralelo, trabajar con los departamentos de calidad y desarrollo para buscar y validar proveedores alternativos que nos permitan tomar de nuevo las riendas de la negociación, transformando los “cuellos de botella” en productos rutinarios.
3.- Conclusión
Aunque la información proporcionada por una matriz de Kraljic pueda parecer demasiado general al no entrar en un gran nivel de detalle, el propósito de la misma es el plantear la base de la estrategia de Aprovisionamiento. Al clasificar el perímetro de compras a través de la matriz de Kraljic obtendremos una imagen clara de la distribución necesaria de los recursos disponibles, las prioridades en las negociaciones y los objetivos principales a conseguir.
Deberíamos decir antes de terminar que esta matriz es dinámica, cambia con el tiempo, por lo que hay que revisarla periódicamente. Como indicaba Kraljic al inicio de su artículo, el mercado se ha vuelto dinámico y las circunstancias del suministro cambian de forma profunda en cortos periodos de tiempo. El saber adaptarse a esos cambios será una de las claves del éxito de un departamento de Aprovisionamiento y por ello las bases utilizadas en su estrategia, como la matriz de Kraljic, deberán ser dinámicas y maleables bajo esas nuevas circunstancias.
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