ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
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En septiembre de 1983 Peter Kraljic publicó un artículo que cambiaría profundamente el concepto y la forma de trabajar de muchos departamentos de Compras. Dicho artículo, publicado en el “Harvard Business Review” se titulaba “”Purchasing must become Supply Management” (“Compras debería convertirse en Gestión del Aprovisionamiento”) y en él introducía un concepto que ha sido ampliamente utilizado desde entonces: La Matriz de Kraljic.
Durante la exposición de su artículo Kraljic aboga y argumenta la necesidad de una profunda transformación del Departamento de Compras hacia una función mucho más estratégica, poniendo diversos ejemplos de grandes corporaciones que ya lo habían hecho, consiguiendo excelentes resultados. Para ayudar a ese cambio utiliza una matriz de decisión que en adelante será de utilidad a muchas empresas a la hora de realizar ese cambio a un planteamiento estratégico. En este artículo nos centraremos en explicar el funcionamiento de dicha matriz y cómo utilizarla.
1.- Definición
La matriz de Kraljic clasifica el perímetro de compra de una empresa de acuerdo a dos factores:
Impacto financiero: Mide el impacto tanto en los costes de fabricación del producto como el impacto en su margen de beneficios. Por ejemplo, si vamos a fabricar un juguete de Lego, el plástico tendría un alto impacto, tanto porque compone gran parte del coste del producto como porque la volatilidad actual del petróleo (cuyo precio impacta directamente en el del plástico) afecta en gran medida al margen de beneficio.
Complejidad del suministro: Clasifica la dificultad del mercado para conseguir un suministro estable y continuado. En este caso hay que considerar si existen monopolios, logística, volatilidad, impacto de los cambios tecnológicos, etc. Un ejemplo de alta complejidad del suministro sería el de el fabricante de chipset para móviles Qualcomm, quien tras dejar a Intel y Nvidia por el camino con sus Snapdragon se han convertido en un monopolio de tal magnitud que incluso se han permitido el lujo de no querer suministrar sus chipsets a HTC debido a que ya no son tan punteros como antes. Ante ello Samsung decidió fabricar sus propios chipsets, los Exynos, pero no todas las empresas pueden hacer lo mismo.
Combinando ambos factores se obtiene un cuadro que clasifica el resultado en cuatro grupos perfectamente diferenciados:
Productos Apalancados: Son productos que cuentan con muchos proveedores en el mercado (bajo riesgo de suministro) y tienen un gran impacto en los costes/beneficios. Suelen ser productos altamente estandarizados y fáciles de conseguir. Este sería el caso del plástico para Lego.
Productos Estratégicos: Son productos críticos para la empresa, normalmente a los que más esfuerzo se dedican en Compras, y que presentan alto riesgo de suministro. Este es el caso de los chipsets de Qualcomm para HTC.
Productos rutinarios: Son aquellos productos que tienen un bajo impacto en los costes y cuyo suministro no ofrece complejidad alguna. Un ejemplo claro sería, por ejemplo la tornillería en una fábrica de ordenadores.
Productos “Cuello de botella”: Son productos cuyo suministro es complejo, pero no tienen un gran impacto financiero.
2.- Análisis y Estrategia
Una vez que hemos clasificado los productos, podremos definir las estrategias a aplicar sobre cada uno de ellos para conseguir optimizar el suministro. Aunque es obvio que cada suministro plantea su propia estrategia específica, la categorización que nos proporciona la matriz de Kraljic nos índica una dirección común, un objetivo y unas ventajas e inconvenientes inherentes comunes a cada uno de los grupos:
Productos Apalancados: Estamos en el denominado “mercado de compradores”, por lo que debemos realizar una negociación que nos proporcione las mejores condiciones de suministro desde una posición de fuerza a través de licitaciones, subasta inversa, fijación de precios objetivo específicos o acuerdos marco.
Productos Estratégicos: En este caso la necesidad es mutua entre el proveedor y el comprador. Por ello hay que tratar al proveedor como un igual y buscas una negociación “win-win” que beneficie a ambos. En estos casos suelen aplicarse estrategias de desarrollo de proveedores, acuerdos de colaboración, etc.
Productos rutinarios: Hablamos de productos con bajo impacto económico y facilidad de suministro, por lo que suelen ser la última prioridad dentro de una estrategia de Aprovisionamiento. Normalmente se negocian acuerdos de suministro por volumen o soluciones tipo Kanban para el ejemplo de la tornillería anteriormente descrito en esta categoría.
Productos “Cuello de botella”: Es el caso opuesto de los productos apalancados; nos encontramos ante un “mercado de proveedores”. En este caso deben seguirse dos estrategias paralelas: por un lado debe asegurarse el suministro a través de acuerdos marco que contemplen penalizaciones para el proveedor por falta de suministro y, en paralelo, trabajar con los departamentos de calidad y desarrollo para buscar y validar proveedores alternativos que nos permitan tomar de nuevo las riendas de la negociación, transformando los “cuellos de botella” en productos rutinarios.
3.- Conclusión
Aunque la información proporcionada por una matriz de Kraljic pueda parecer demasiado general al no entrar en un gran nivel de detalle, el propósito de la misma es el plantear la base de la estrategia de Aprovisionamiento. Al clasificar el perímetro de compras a través de la matriz de Kraljic obtendremos una imagen clara de la distribución necesaria de los recursos disponibles, las prioridades en las negociaciones y los objetivos principales a conseguir.
Deberíamos decir antes de terminar que esta matriz es dinámica, cambia con el tiempo, por lo que hay que revisarla periódicamente. Como indicaba Kraljic al inicio de su artículo, el mercado se ha vuelto dinámico y las circunstancias del suministro cambian de forma profunda en cortos periodos de tiempo. El saber adaptarse a esos cambios será una de las claves del éxito de un departamento de Aprovisionamiento y por ello las bases utilizadas en su estrategia, como la matriz de Kraljic, deberán ser dinámicas y maleables bajo esas nuevas circunstancias.
La gestión de compras y el aprovisionamiento son procesos que te permiten adquirir los productos que son necesarios para una tienda en la cantidad correcta, en el momento preciso, con el menor coste e inversión posible y teniendo la total garantía sobre su calidad.
A todo esto se suman las expectativas de servicio (flexibilidad, cambios de tiempos, cambios en volumen...) derivadas del cliente final.
La diferencia entre una gestión de compras y aprovisionamiento modernizados y el concepto tradicional está en el coste total de los productos consumidos. En el aprovisionamiento debe incluirse:
El precio de adquisición
El gasto en transporte
La inversión en stock
El coste de pedido (determinar la necesidad en cantidad y fecha, comunicación, seguimiento del pedido, control, pago...).
La inversión relacionada con los términos de pago
Así que el aprovisionamiento representa el concepto integral de todos estos costes, desde la fabricación de los artículos por parte del proveedor hasta su llegada en el punto de consumo. En cambio la gestión de compras representa la función transaccional de todo el proceso de aprovisionamiento de productos.
Por eso, si tienes que decidir entre diversas alternativas de proveedores debes tener en cuenta todo estos factores integrados dentro de tu estrategia de negocio.
Factores que influyen en la gestión de compras y aprovisionamiento
Existen muchos factores que condicionan las políticas de gestión y aprovisionamiento de un retail. Por ejemplo:
Política corporativa del negocio
Estrategia de negocio
Mercado de aprovisionamiento
Organización de compras
Logística y producción
La importancia de la estrategia para la gestión de compras y aprovisionamiento
El aprovisionamiento incluye varias funciones dentro de un negocio y, por esta razón, debes considerar este proceso como una parte esencial de la estrategia de tu negocio.
Los elementos que debes tener en cuenta son: La identidad de la empresa, la colocación dentro de tu mercado, la capacidad de tu negocio y los problemas de gestión que tienes actualmente.
Plantéate las siguientes cuestiones:
¿Qué hace y qué representa tu empresa?
¿Qué valores tiene tu negocio?
¿Quiénes son tus clientes potenciales?
¿Qué quieren o qué esperan de ti ellos?
¿En qué creen?
¿Cuáles son tus fortalezas y debilidades?
¿Cómo quieres crecer?
Aunque no te lo parezca, la gestión de compras y aprovisionamiento y la identidad de la empresa son dos aspectos que tienen relación entre ellos.
Supongamos que tu negocio se ha construido alrededor de una ética ambientalmente responsable. Entonces, tu estrategia de aprovisionamiento debe reflejar esta visión.
Debes establecer políticas para asegurarte de que te abasteces de proveedores con éticas similares o que están obteniendo artículos que no son peligrosos para el medio ambiente.
Los clientes estarán sin duda, atraídos por este tipo de filosofías y prácticas de tu negocio y valorarán que tu marca sea leal en este sentido.
Pasos en el proceso de abastecimiento
Alinear tu función de aprovisionamiento con tu estrategia de negocio es sólo una parte del objetivo final de tu gestión de compras.
El proceso de gestión de compras de productos se conoce como el ciclo de adquisición, un proceso que involucra los siguientes pasos:
Identificación del requisito
Autorizar la solicitud de compra
Aprobar la solicitud de compra
Identificar proveedores
Negociar
Seleccionar el proveedor
Recibo de pedido
Entrada de mercancía
Pago al proveedor
Aunque esta lista es extensa, la naturaleza de tu retail determinará el alcance de este ciclo.
Por ejemplo, si tu negocio es grande, seguramente necesitarás someterte a una fase más implicada de “identificación del requisito" (por ejemplo). Por otra parte, si tu negocio es más pequeño, esta etapa puede ser rápida y sencilla. Debes comprender el alcance de tu negocio y adaptarlo según sea necesario.
El proceso de gestión de compras
La compra es un subconjunto de compras y se refiere simplemente al proceso que va desde la compra, la recepción hasta el pago de los productos.
Dentro del ciclo general de este proceso de gestión de compras, se incluyen estos pasos:
Recibo de pedido
Entrada de mercancías
Grabación de facturas
Pago al proveedor
A diferencia del ciclo de aprovisionamiento, los pasos relacionados con la compra no deben adaptarse al tamaño de cada negocio. Estos son pasos fundamentales para conseguir una buena gestión de compras y se deben emplear rutinariamente por igual a todos los negocios.
Tener en cuenta todo esto no es una banalidad. Hablamos de que la persona que ocupa este puesto dentro de tu retail tiene una responsabilidad crítica en la rentabilidad de una de las más importantes inversiones de tu negocio, la fuerza de ventas.
Por lo tanto debes hacer que el responsable de este puesto asuma sus principales funciones y responsabilidades y facilitarle recursos para que pueda dedicarse a lo importante del puesto facilitándole las tareas de organización, registro, análisis y restricción de la información.
Con la analítica de retail puedes simplificar todo el proceso de gestión de compras y aprovisionamiento. Por ejemplo, más arriba mencionamos la inversión en stock y el coste del pedido. Una de las fuentes en que se basa la analítica de retail son los datos que te puede proporcionar un software POS (Point of Sales, en inglés).
Con esta herramienta puedes realizar un seguimiento del stock de tu tienda en tiempo real, en lugar de esperar que los números se actualicen cada hora o cada día, tal y como ocurre en la mayoría de los sistemas tradicionales. Esto incluye, ver qué artículos están disponibles, en proceso o en orden y decidir de forma rápida cuántos productos necesitas pedir para facilitar una buena gestión de compras.
Además, un software POS también es capaz de generar automáticamente los pedidos porque el inventario se actualiza en tiempo real y si tienes tiendas en distintas ubicaciones puedes comprobar el stock que queda en el resto de retails para ordenar pedidos desde un solo lugar. En este artículo ‘Para qué sirve un software POS en retail’te ampliamos la información.
También puedes saber si un cliente realiza una devolución en otra de tus tiendas y esto genera transacciones más rápidas y clientes más satisfechos. Otra de las ventajas adicionales de un software POS es que permite a tus encargados de tienda acceder de inmediato a la información del cliente desde otros lugares y te ofrece informes de control de stock, ventas, existencias…
Las soluciones de punto de venta se integran con los sistemas de contabilidad, la gestión de compras e inventarios y stock, los precios de los productos y los procesos de gestión de compra y venta, ayudándote a optimizar el funcionamiento de tu negocio para que obtengas todos estos beneficios:
Menores costes de mantenimiento de stocks.
Disminución de devoluciones.
Control de entradas innecesario (la calidad está asegurada).
Respuesta rápida a modificaciones en los pedidos.
Reducción de costes de seguimiento y entregas
Hacer seguimientos de inventario
Crear alertas de emisión de un nuevo pedido
Controlar lo que se vendió para propiciar mejores acuerdos con tus proveedores…
Eso sí, para hacer una buena gestión de compras debes saber qué y cómo la estás haciendo. Sólo así podrás anticiparte a los clientes y a la competencia y generar un modelo de negocio rentable.
-Javier llega a las tres, y trae dos palés. (Javier es el chófer del tráiler, que viene de central)
-Ya, pero esos me ha dicho Fulano que los quiere…
En un artículo anterior comentaba sobre una de las realidades a las que se enfrentan los gestores que es “hacer trabajar”. En esta ocasión doy mi visión sobre la nada fácil tarea de gestionar el aprovisionamiento.
El breve diálogo con el que comienzo es una instantánea del día a día con el que un gestor se puede encontrar. En este caso nos encontramos con una rotura de stock de una referencia, que sin haberlo previsto, tiene comprometida la venta antes de que se descargue. En otras situaciones, y quizá en los últimos tiempos más, nos encontramos con la situación contraria con demasiada frecuencia.
Si sobra, mal, si falta peor. La eterna pesadilla.
Entonces, ¿Cómo se hace?
Con la aplicación de los adecuados algoritmos en los infinitos programas informáticos, con más o menos complejidad, sin duda solucionamos una parte importantísima del problema. ¡Cómo si no logramos mantener “a raya” a miles de referencias que a todas luces nos quieren despistar! Puestos a calcular me atrevería a decir que nos soluciona el ochenta por ciento del problema del aprovisionamiento. El quid es que el veinte por ciento restante nos genera el ochenta por ciento de los problemas.
Pero este artículo no va de algoritmos, va de las cualidades que nos hacen ser verdaderos gestores de aprovisionamiento. Porque no me negarán que en la gestión de los imprevistos es donde se mide al profesional.
Lo previsible en cualquier empresa de cualquier índole es que haya imprevistos. La sorpresa puede venir de cualquier lado, así como que no haya imprevistos.En el caso que nos ocupa, tenemos que tener en cuenta varios factores:
- La vida del producto. Si es una nueva referencia y no tenemos histórico de ventas, o por el contrario sí. Si podemos disponer de más existencias y cuando…
- Las características del cliente que con tan mala idea quiere dejarnos en rotura de stock. (Volumen de compras, frecuencia, nivel de confianza y lealtad con la marca…)
- Las herramientas de las que disponemos: Servicio de reparto, próximas descargas…
- El precio del producto: Si se trata de una liquidación, una oferta o simplemente un buen precio sin competencia porque “compras” ha hecho muy bien su trabajo.
Puestos a imaginar, imaginemos que se trata de un producto de nueva incorporación en catálogo y que disponemos de decenas de miles de unidades para reponer.
Y tras una semana vendiéndose, decidimos pedir un par de palés (uno más de lo que proponía el programa, que propone cobertura para quince días) para montar una cabecera y convertirlo en un producto “estrella” por la aceptación tenida debido a su relación calidad-precio.
El cliente que es un cliente de gran volumen, ha venido en busca de género, y de oportunidades como la del cepillo. No va a dejar escapar una pieza así. Además viene a cargar con su furgón. Ha preguntado si disponemos de más unidades y el adjunto le ha informado lo que nos viene hoy a medio día, porque lo ha repasado.
Como gestor integral, conozco al cliente muy bien, sus hábitos y capacidad de compra. Así que le propongo ofrecerle servicio de reparto. ¿Por qué?, porque además de aprovisionador soy vendedor, y sé que si le ahorro el trabajo de cargar y descargar me va a comprar más. Por otro lado, él en su mente, tiene la limitación de la caja de su furgón, pero no controla la capacidad del mío, y se “libera” mentalmente de la presión de saber si le va a caber o no.
Así que me limito a tomarle nota del pedido, mientras veo cómo los otros clientes “cargan” los cepillos de la cabecera, algo que lo reafirma en su impulso de comprarlos.
Evidentemente el servicio de reparto computa negativamente en la rentabilidad de la operación; voy a ganar menos, pero me interesa a efectos de rotación, y por ende, en el beneficio global de la tienda.
Casos como estos he vivido muchos en la venta al por mayor de producto de bazar. No es broma ni una exageración.
Primera conclusión: el aprovisionador ha de conocer a su cliente.
Otro ejemplo. Me llega una pieza nueva el lunes. El mismo lunes se pone a la venta y hasta el jueves no se vende nada. Llega un cliente y lo compra todo. Para el siguiente pedido el programa me propone una cantidad totalmente desafortunada. El programa piensa, si en cuatro días se ha vendido todo, para tener existencias durante quince, más su stock de seguridad, pues entonces… El programa no sabe que antes de ese cliente el producto lo han visto cincuenta (y tengo 400 activos), y que ese que lo compró, lo hizo porque en su pueblo, eso se vende. El programa tampoco sabe la frecuencia de compra de ese cliente, ni si vamos bien o mal de precio.
Segunda conclusión: el aprovisionador ha de conocer el mercado y sus tendencias.
Un gestor que no sale de su tienda o no le permiten salir (debido a la obsoleta costumbre del presentismo, u otros motivos más enrevesados) a testear el mercado cada cierto tiempo tiene carencias que seguramente le pasarán factura.
No descubro la pólvora si afirmo que en numerosas ocasiones he “obedecido” al programa y me he tenido que partir la cabeza meses más tardes para digerir un obsoleto. ¡A quién no le ha pasado!
Otras, lo he provocado yo, y es que con el tiempo se aprende que es un error común pensar que el producto que gestionas es el mejor y apuestas “demasiado” fuerte por él. A veces la excesiva confianza, tiene como resultado nefastas consecuencias. Los motivos de generación de obsoletos son variados y a veces hasta confusos. A pesar de la controversia que puede crear la siguiente afirmación, me aventuro a decir que no hay duda de que en un porcentaje muy alto la responsabilidad de los obsoletos reside en quien pide o valida la recepción de ese género. Un simple olvido o despiste es suficiente.
Me reitero; sin duda un programa adecuado minimiza los daños, pero se hace imprescindible el manejo de éste por una persona que esté en el terreno de juego, que tenga claros los anteriores conceptos y sepa gestionar la incertidumbre. Es más, considero interesante que pueda colaborar con los programadores en la funcionalidad del programa para adaptarlo a las necesidades reales, algo tan fundamental y lógico, que se olvida con frecuencia.
Tercera conclusión: el aprovisionador, debe de disponer de las herramientas adecuadas para su labor. Debe saber qué información debe ofrecer esa herramienta y actuar en consecuencia.
Traspasar estos conceptos a otros sectores es hacer exactamente lo mismo pero con otro tipo de género, clientes, precios y tiempos.
Si vendo carne no juego con previsiones a quince días, juego con previsiones a dos o a tres, por ejemplo. Pero también tendré que asumir ventas esporádicas que me desvirtúan las propuestas de pedido o asumir y dar solución a los obsoletos (mermas) que se produzcan. También tendré que conocer a mis clientes y saber qué se cuece tras las cuatro paredes de mi establecimiento y sobre todo, dentro de las de mi cliente.
De las tres conclusiones anteriores podemos colegir que el aprovisionador ha de actuar y poseer las características de un gestor comercial, ya que en el acto del aprovisionamiento en el comercio, sea del sector que sea, intervienen características muy afines o coincidentes a las de un vendedor. Obligatoriamente tiene que tener sentido comercial y saber si una pieza tendrá salida o no. Aunque suene extraño e incluso, “cortocircuite” a más de uno, tiene que tirar de intuición. Hay quien le llama sexto sentido o tener olfato, el siguiente vídeo arroja más luz a mi afirmación.
Es decir: El aprovisionador tiene que tener talento para hacer su función de forma que pueda aspirar a la excelencia. Que precisamente es lo que requiere la empresa.
Este talento, por mucho que nos intenten convencer de lo contrario, es algo con lo que se nace y que se potencia en el ejercicio de la profesión.
Aunque sí se hace necesario tener unos conceptos básicos o competencias aprendidas, aquí no valen títulos ni certificados, yo voy más allá. Y es que si un individuo con un producto en sus manos no tiene la inteligencia emocional suficiente, para dilucidar si eso tendrá salida en su mercado o no, tendrá mucho más complicado llegar a la excelencia.
He dicho bien cuando escribo inteligencia emocional; no es un error. Saber interpretar las emociones de los clientes cuando experimentan un producto o un servicio es fundamental para obtener ese feedback tan necesario en los negocios. Al fin y al cabo, somos personas vendiéndoles a personas.
Como ejemplo le cuento otra anécdota: hace muchos años en mis ratos libres colaboraba en la empresa familiar. Vendíamos y fabricábamos carpetas y máquinas para encuadernar por calor.
Mi padre me planteó el problema de cómo rentabilizar los retales de cartón que se generaban al confeccionar las carpetas. Yo, ni corto ni perezoso, hice un sencillo e intuitivo escandallo y me inventé unos modelos de libretas. Posteriormente me acerqué a una tienda de todo a cien (era la primera vez que entraba en una) y les vendí cerca de mil unidades, solucionamos el problema y me gané unas “perrillas”. Pudo ser suerte, sin duda.
Todo esto ocurrió sólo en una tarde y yo tenía trece años.
Ardua, compleja y completa es la tarea del gestor; a muchas actividades tiene que prestar toda su atención sin perder la calma y durante muchas horas al día, pero la función de aprovisionamiento es, una de las actividades clave que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, y por ende, la continuidad del negocio. Nadie puede negar que sea una de las vías de escape y entrada del beneficio.
Pero no sólo incide directamente en la gestión de su unidad de negocio; la información que genera para el responsable de compras es fundamental para el desempeño de éste. En algunas empresas sabemos que el puesto se solapa, algo que no ocurre en las de mayor dimensión. De algún modo, “compras” llega a ser la evolución lógica del aprovisionador de éxito y desde mi punto de vista, lo más recomendable si el candidato adquiere o posee las competencias necesarias para el puesto o tiene capacidad para aprenderlas.
He querido poner sólo un ejemplo de las infinitas realidades que se nos presentan en el día a día. Seguramente usted recuerde o viva cada día casos similares o inauditos, que no están recogidos en ningún manual. Situaciones para las que hay que estar preparado, sobre todo mentalmente y asumiendo que nunca se para de aprender.
¿Se tienen en cuenta estas actitudes y aptitudes a la hora de incorporar o promocionar “talento” en su organización?
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