Teléfonos móviles que envían y reciben correos electrónicos, hacen fotos y navegan por Internet. Coches que incluyen extras como radio vía satélite o limpiaparabrisas con sensores para la lluvia. Teclados sin cable flexibles que se enrollan y pueden meterse en el bolsillo. No hay un solo día en que no se lance un nuevo producto o uno viejo mejorado –más potente, más cómodo o más fácil de utilizar-.
Obviamente los consumidores son los grandes beneficiados y posiblemente estén encantados con los millones de productos nuevos, pero convierte a la gestión de inventarios en algo tan incierto como predecir qué querrá un adolescente para su cumpleaños el próximo año. “Nadie sabe cuál será la demanda de estas cosas”, afirma el profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton, Serguei Netessine. A medida que el ciclo de vida del producto se acorta, señala, la gestión de la cadena de suministros se vuelve más importante que nunca. Netessine señala como ejemplos el sector automovilístico y de los ordenadores. “Pensemos sólo una cosa. Hace años el Modelo-T de Ford tan sólo se comercializaba en un color: negro. Ahora mira cuántos modelos y opciones; miles de variaciones del mismo coche. ¿Cómo se puede predecir el número de coches a construir? Si echamos un vistazo al sector de los ordenadores, a lo largo del año salen unos cuantos chips de memoria nuevos mejorados y nuevos procesadores”.
Claramente la gestión del volumen del inventario se ha vuelto muy compleja –y fundamental para la supervivencia de la empresa-. Si mantienes demasiado inventario, tus gastos aumentan. “Pero si tu inventario es demasiado escaso, no tienes nada que vender”, explica Netessine. Sin embargo, a pesar del papel crucial que desempeña la gestión de inventarios en el éxito de cualquier empresa, nadie sabe cómo cuantificar la calidad de la gestión de la cadena de suministros. “Todo el mundo sabe que Dell y Wal-Mart son buenas, pero es difícil afirmar si una empresa es mejor que la otra en su gestión de la cadena de suministros”.
En colaboración con el estudiante de doctorado de Wharton, Serguei Roumiantsey, Netessine se propuso encontrar un modo adecuado de cuantificar la calidad. El resultado es una “metodología estadística que relaciona las decisiones de gestión con el inventario y el rendimiento contable”, señalan los autores en su nuevo artículo titulado Should Inventory Policy Be Lean or Responsive? Evidence for U.S. Public Companies (“La política de inventario ¿objetivo minimalismo o sensibilidad? Evidencia a partir de sociedades anónimas estadounidenses”).
El minimalismo en los inventarios no está de moda
Una de las mayores sorpresas que Roumiantsey y Netessine encontraron es que operar con un bajo nivel de inventario no está necesariamente asociado con la obtención de mejores resultados contables. “Los niveles del inventario por sí mismos no guardan una relación significativa ni negativa con la rentabilidad actual o futura”, explican. “De hecho, en algunas industrias cuanto mayor es el volumen de inventario, mayor es su rentabilidad”, afirma Roumiantsev.
No obstante, lo que realmente afecta a la rentabilidad de la empresa es la rapidez con la que los managers ajustan el inventario para satisfacer las cambiantes necesidades del mercado. “La obtención de mayores beneficios está asociada con la velocidad de respuesta y de los cambios en la gestión del inventario”, escriben los autores. En otras palabras, las empresas que aumentan rápidamente sus niveles de inventario para satisfacer incrementos en la demanda o reducen rápidamente sus niveles cuando la demanda desciende son más rentables.
Estos descubrimientos parecen ratificar las técnicas de producción “just-in-time”, que subrayan el mantenimiento de niveles mínimos de inventario haciendo los pedidos de suministros en el último momento pero garantizando la entrega a tiempo. No obstante, las investigaciones de Netessine no se centran en los niveles de inventario bajo mínimos, sino en la velocidad de los ajustes de inventario. “No creo que nuestra investigación sea inconsistente con el just-in-time, que consiste en ajustar rápidamente los inventarios”, dice. “Pero la gente no sabía como cuantificar la calidad empleando los datos financieros que se hacen públicos”.
Cuantificar la capacidad de respuesta de los inventarios
En su estudio, Netessine y Roumiantsev analizaban datos de 722 sociedades anónimas pertenecientes a ocho sectores: petróleo y gas, productos electrónicos de consumo, venta al por mayor, venta minorista, maquinaria, hardware para ordenadores, alimentación y bebidas y productos químicos. “Utilizamos datos trimestrales recogidos en 44 momentos temporales comprendidos entre 1992 y 2002 para todas las empresas de nuestra muestra”, escriben los autores. En la muestra no se incluyeron negocios del sector servicios, ya que en dichas empresas los inventarios tienen menor relevancia. También excluyeron a conglomerados, como General Electric, en los que las operaciones son demasiado diversas como para desglosarse. Por término medio, los inventarios de las empresas de la muestra estaban valorados en 396 millones y sus ingresos trimestrales por ventas alcanzaban los 572 millones de dólares.
“En primer lugar intentamos descubrir qué es lo que explica el volumen de inventario que mantiene una empresa”, afirma Netessine. “¿Por qué una empresa tiene una cantidad y otra empresa elige una cantidad diferente, incluso perteneciendo al mismo sector?”. Los mayores determinantes de los niveles de inventario eran la demanda promedio, la incertidumbre de la demanda, los tiempos de espera y el coste del capital. “Si tu proveedor está en Asia, tu inventario debería ser mayor”, dice Netessine. “Si el capital es más caro, deberías tener menos inventario. La suma de todos estos factores explica cuánto inventario mantiene una empresa”.
A continuación Netessine y Roumiantsey examinaron la rapidez con la que una empresa ajusta su nivel de inventario en respuesta a los cambios en el entorno. Para establecer la capacidad de respuesta del inventario de una empresa –denominada “elasticidad” del inventario-, cuantificaron la velocidad con la que se producen cambios en el inventario en relación con el tiempo de espera, las ventas, la incertidumbre de las ventas y los márgenes brutos. “Luego observamos los cambios en dichos factores de trimestre a trimestre”, explica Netessine. “La elasticidad, por ejemplo, cuantifica los cambios en el inventario asociados con una variación porcentual en la demanda. Muestra la velocidad a la que una empresa puede ajustar su inventario en relación con otras variables de su entorno”.
Por último, estudiaron el impacto de la gestión del inventario sobre el rendimiento de los activos de la empresa como medida de los resultados financieros. Resultado: “Las empresas que reaccionan más rápido (tienen mayor elasticidad) ante las ventas, la incertidumbre de la demanda y el tiempo de espera ajustando sus inventarios tienen, por norma general, un mayor rendimiento de sus activos. “Esto se cumplía no sólo para el rendimiento actual sino también para el rendimiento futuro proyectado para los siguientes tres y seis meses.
Los resultados por sectores mostraban una mayor variación. Por ejemplo, la capacidad para proveerse con mayor rapidez tenía un fuerte impacto sobre el rendimiento de los activos en el sector del comercio minorista y de los productos electrónicos. A nadie sorprende que el estudio también demostrase que las empresas pertenecientes a sectores en los que la demanda, por término medio, es menos segura son menos rentables. “Se deberían realizar análisis más específicos para estudiar sectores concretos empleando datos menos agregados”, escriben los autores.
Proxy de cualidad
Las conclusiones del estudio podrían ayudar a los inversores a predecir mejor los resultados financieros de las empresas. “Debido a la limitada comprensión de los vínculos entre la gestión de inventarios y los resultados financieros, son pocos los analistas y gestores de fondos que utilizan los inventarios para predecir/explicar los altos rendimientos contables”, sostiene el artículo. Sin embargo, los autores señalan una excepción; David Bernan, un gestor de fondos de inversión especulativos en el sector del comercio minorista presta atención especial a “la dinámica que se produce entre los inventarios y las ventas” y ha conseguido excelentes resultados para su cartera. (Su metodología se describe en un caso de estudio reciente de Harvard Business School denominado “David Berman”). Sin embargo, Roumiantsev subrayaba que la elasticidad del inventario por sí misma no puede explicar el comportamiento de la cotización, y “se necesita investigar más para encontrar cuál es la relación entre ambos”.
Un resultado más obvio e importante que se deriva del estudio es que proporciona un modo para cuantificar la capacidad de la empresa para gestionar el inventario. La “elasticidad de inventario” de las empresas, concluye el estudio, es una medida de la excelencia operativa más importante que observar simplemente los niveles de inventario. De hecho, es una práctica común de las empresas manipular los niveles de inventario retrasando la aceptación de los envíos u ofreciendo descuentos para reducir temporalmente los niveles de inventario. “Nos gustaría decir que es más difícil manipular la elasticidad del inventario que proporcionar una descripción general de la situación”, escribe Netessine. “Analizando las respuestas de la empresa ante cambios en el entorno en cuanto a ajustes en el inventario, los consejos de administración podrían ser capaces de evaluar mejor la gestión de la empresa”.
Esto es algo que Wal-Mart ya sabe. “Es evidente que Wal-Mart observa la relación entre inventario y ventas”, dice Netessine. De hecho, en su informe anual de 2004 la empresa señala que “una tasa de crecimiento del inventario que es más de la mitad de la tasa de crecimiento de las ventas es evidencia de nuestra eficiencia”.
Al elaborar este modelo que relaciona la elasticidad con la rentabilidad, Netessine y Roumiantsev descubrían que Wal-Mart no era precisamente uno de los comercios minoristas con menores niveles de inventario. “Sin embargo, ha sido muy eficiente a la hora de responder rápidamente ante variables del entorno”, y se sitúa entre el 25% de empresas de mayor éxito en términos de elasticidad de inventario respecto a las ventas. Por otro lado, Kmart mostraba niveles similares de inventario pero no encontraban “una relación tan rotunda en términos de velocidad en la gestión del inventario”. Según Netessine “las empresas más sofisticadas en la gestión de la cadena de suministros se dan cuenta de que la capacidad de respuesta en la gestión del inventario es muy importante”.
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