Pequeño informe estratégico de la
organización Jeronimo Martins.
Dr.Edmundo Cavalli
MUY PRONTO EN COLOMBIA, ESPERELO
información en igomeze@gmail.com
Es una empresa que ha corrido su estrategia de “ser un mero
distribuidor de productos de terceros”, que es la etapa correspondiente a la “primera
generación de retailers”, a ser “socio industrial de los grandes proveedores”
que es la etapa correspondiente a la “tercera generación de Retailers”.
Ser un distribuidor de productos de terceros de
primera generación, condicionaba a los
Retailers a vender por precio competitivo en lo que se llamó “Góndola intra
industrial” .
Todas las industrias competían entre sí el espacio de góndola, pero no había
estrategias de los Retailers.
La fidelización del consumidor era
solamente por precio competitivo con otros retailers, la industria ponía sus
precios y sus condiciones.
LAS MARCAS ERAN SOLAMENTE
INDUSTRIALES.
En la “segunda generación de retailers”
aparecen las marcas propias o marcas del distribuidor o blancas, de la mano de
Carrefour, aunque ya había habido otros antecedentes.
Fenómeno que fue tomado a la ligera por las
industrias, al no tener en cuenta que los Retailers habían empezado su camino
estratégico de no ser “más pasivo en su relación con el consumidor” y acercarse
a él con la certeza de que “la distribución acentuaba la cadena de valor a
favor del consumidor”.
Fueron años muy difíciles para las marcas
propias.
Las industrias las llamaban de “cuarta”
(término despectivo), el consumidor las compraba con desconfianza y solamente
si el diferencial de precios era grande.
Pero los Retailers persistían en su estrategia.
Las industrias descubrieron, poco a poco, que
no se trataba de ocupar el tercer espacio en la góndola por precio, sino que
era un “producto” (de uso funcional) con
la marca del emblema del Punto de Venta.
Esto, en los manuales de Estrategia Corporativa
el Retail Transnacional se llama:
Ventaja central (producto funcional) y Ventaja
Periférica (marca del P. de Venta).
Para los Retailers: Coincidían las dos.
Con un agravante para la industria: la Ventaja
Central era bombardeada por la Ventaja Periférica.
La fidelización del consumidor YA NO
ERA solamente por precio competitivo con
otros retailers, sino que la fidelización era por la mente del consumidor que
ya tenia la marca del emblema del punto de venta en ella.
MARCAS INDUSTRIALES YA COMPETÍAN CON
LAS MARCAS DEL EMPLEMA
Y llegó la etapa correspondiente a la “tercera
generación de Retailers”.
Los fasoneros o tercerizadores, en general
industrias más pequeñas, comenzaron a tener laboratorios de control de calidad para los Mega Retailers, a
desarrollar investigación y desarrollo basada en informacion del punto de
venta, no dada a las industrias transnacionales o dada a cambio de ventajas.
También los Mega Retailers empezaron a tener
laboratorios para controlar las marcas propias de los proveedores que no podían
hacer la inversión.
Y llegaron las marcas propias de productos del
emblema: Premium.
Ya la “Ventaja Periférica” había desplazado a
la “Ventaja Central”.
Y ahora las casas matrices de las empresas
trasnacionales empezaron a pensar que ya no eran “almaceneros agrandados” o
“auto servicios con suerte”, que crecían, pero sin una estrategia consolidada y
no tuvieron más remedio que caer en “socios de los Mega Retailers”.
La etapa correspondiente a la “tercera
generación de Retailers” es esa ventaja
de las que les hable antes.
La estrategia de los Retailers es muy clara:
Tener masa critica del mercado en que operan.
Con el % 15 o %20 del consumo masivo de alta
rotación no pueden ser socios de las industrias.
Con el % 40 sí.
Piensen porque se fue carrefour de Colombia,
porque compra Cencosud, porque llegará Wal Mart.
Jerónimo Martins ya lo ha hecho.
La industria ya está reaccionando.
Pero esa, es otra nota.
Gracias
Dr.Edmundo Cavalli
New York, 2/9/2013
IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496
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