sábado, febrero 09, 2013

Pequeño informe estrategico de la organización J. Martins.


Pequeño informe estratégico de la organización  Jeronimo Martins.












Dr.Edmundo Cavalli

MUY PRONTO EN COLOMBIA, ESPERELO
información en igomeze@gmail.com

Es una empresa que  ha corrido su estrategia de “ser un mero distribuidor de productos de terceros”, que es la etapa correspondiente a la “primera generación de retailers”, a ser “socio industrial de los grandes proveedores” que es la etapa correspondiente a la “tercera generación de Retailers”.

Ser un distribuidor de productos de terceros de primera generación,  condicionaba a los Retailers a vender por precio competitivo en lo que se llamó “Góndola intra industrial” .
Todas las industrias competían  entre sí el espacio de góndola, pero no había estrategias de los Retailers.

La fidelización del consumidor era solamente por precio competitivo con otros retailers, la industria ponía sus precios y sus condiciones.
LAS MARCAS ERAN SOLAMENTE INDUSTRIALES.

En la “segunda generación de retailers” aparecen las marcas propias o marcas del distribuidor o blancas, de la mano de Carrefour, aunque ya había habido otros antecedentes.

Fenómeno que fue tomado a la ligera por las industrias, al no tener en cuenta que los Retailers habían empezado su camino estratégico de no ser “más pasivo en su relación con el consumidor” y acercarse a él con la certeza de que “la distribución acentuaba la cadena de valor a favor del consumidor”.

Fueron años muy difíciles para las marcas propias.
Las industrias las llamaban de “cuarta” (término despectivo), el consumidor las compraba con desconfianza y solamente si el diferencial de precios era grande.
Pero los Retailers persistían en su estrategia.

Las industrias descubrieron, poco a poco, que no se trataba de ocupar el tercer espacio en la góndola por precio, sino que era un “producto” (de uso funcional) con  la marca del emblema del Punto de Venta.

Esto, en los manuales de Estrategia Corporativa el Retail Transnacional se llama:
Ventaja central (producto funcional) y Ventaja Periférica (marca del P. de Venta).
Para los Retailers: Coincidían las dos.
Con un agravante para la industria: la Ventaja Central era bombardeada por la Ventaja Periférica.

La fidelización del consumidor YA NO ERA  solamente por precio competitivo con otros retailers, sino que la fidelización era por la mente del consumidor que ya tenia la marca del emblema del punto de venta en ella.
MARCAS INDUSTRIALES YA COMPETÍAN CON LAS MARCAS DEL EMPLEMA

Y llegó la etapa correspondiente a la “tercera generación de Retailers”.

Los fasoneros o tercerizadores, en general industrias más pequeñas, comenzaron a tener laboratorios de control  de calidad para los Mega Retailers, a desarrollar investigación y desarrollo basada en informacion del punto de venta, no dada a las industrias transnacionales o dada a cambio de ventajas.

También los Mega Retailers empezaron a tener laboratorios para controlar las marcas propias de los proveedores que no podían hacer la inversión.

Y llegaron las marcas propias de productos del emblema: Premium.

Ya la “Ventaja Periférica” había desplazado a la  “Ventaja Central”.

Y ahora las casas matrices de las empresas trasnacionales empezaron a pensar que ya no eran “almaceneros agrandados” o “auto servicios con suerte”, que crecían, pero sin una estrategia consolidada y no tuvieron más remedio que caer en “socios de los Mega Retailers”.

La etapa correspondiente a la “tercera generación de Retailers”  es esa ventaja de las que les hable antes.
La estrategia de los Retailers es muy clara:
Tener masa critica del mercado en que operan.
Con el % 15 o %20 del consumo masivo de alta rotación no pueden ser socios de las industrias.
Con el % 40 sí.
Piensen porque se fue carrefour de Colombia, porque compra Cencosud, porque llegará Wal Mart.
Jerónimo Martins ya lo ha hecho.

La industria ya está reaccionando.
Pero esa, es otra nota.
Gracias

Dr.Edmundo Cavalli
New York, 2/9/2013



IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

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