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Profundizando en el misterio de la satisfacción del consumidor
Todo empezó como una especie de entretenimiento académico. Cuatro investigadores –tres de ellos de Wharton y un profesor visitante de laUniversidad St. Gallen–, ya sabían que en el sector aéreo tanto los clientes como los empleados veneran a la empresa Southwest Airlines, que en el sector de ordenadores, Dell es la reina en lo que respecta a satisfacción de los clientes, y Toyota sigue siendo la empresa a imitar en el sector automovilístico. Pero en lo que respecta al sector del comercio al por menor, ¿qué empresa es la que fija los estándares de satisfacción de clientes y empleados?
“En prácticamente cualquier otro sector podemos encontrar una empresa que es la mejor en algo", comenta Serguei Netessine, profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton. "Pero en el comercio minorista no hay una empresa a la que seguir. No existe ninguna Toyota en el sector minorista".
Netessine, Marshall Fisher, Jayanth Krishnan y Daniel Corsten han puesto en marcha dos proyectos bastante relacionados para averiguar qué determina el éxito –medido como rentabilidad y crecimiento a largo plazo- en el alocado sector del comercio al por menor. Fisher es co-director del Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management de Wharton (Centro Fishman-Davidson para la Gestión de las operaciones y servicios de Wharton). Krishnan es estudiante de doctorado en Wharton y Corsten es profesor visitante en Wharton y vice-director del Kuehne-Institute de Logística de la Universidad de St. Gallen en Suiza.
Sus conclusiones preliminares sobre los determinantes del éxito reflejan una máxima desde hace tiempo presente en el sector servicios, pero que tan sólo recientemente se ha podido observar en el sector del comercio minorista: la satisfacción del cliente. Aunque este descubrimiento no sea por sí mismo sorprendente, algunos resultados asombrosos sí salieron a la luz cuando estos cuatro expertos decidieron averiguar qué es lo que determina y promueve exactamente la satisfacción de los clientes y contribuye a que los compradores diferencien entre minoristas, un proceso que, en su opinión, ha recibido muy poca atención por parte de los académicos hasta el momento. Entre sus conclusiones están las siguientes:
- La satisfacción de los clientes se debe parcialmente a la disponibilidad de inventario, esto es, a que los compradores encuentren lo que buscan en las estanterías de la tienda. "Parece insignificante, pero la disponibilidad de productos –en stock, fuera de stock o en las estanterías–, es un tema mucho más complicado de lo que habíamos creído", comenta Netessine. "Las percepciones de los clientes respecto a lo que está fuera de stock pueden diferir bastante de las propias estimaciones del minorista".
- En lo que se refiere a solucionar el problema de inventarios fuera de stock, menos puede ser más. En otras palabras, la creencia popular de que un mayor inventario garantiza menos productos fuera de stock no parece ser cierta. Es más, el inventario parece alcanzar un tamaño crítico; cuando el inventario es demasiado grande y hay demasiados productos en el almacén, los productos fuera de stock empiezan a multiplicarse porque los empleados no pueden literalmente encontrar los productos o están colocados en un lugar equivocado. Aunque parezca raro, cuanto más tiempo lleve trabajando un manager en una tienda, menos situaciones de productos fuera de stock se producen.
- Los clientes satisfechos son consecuencia de la existencia de empleados satisfechos que conocen la tienda y sus contenidos, y que son capaces de transmitir su información y perspicacia a los clientes. Aunque pueda sonar sencillo, los expertos de Wharton señalaban que es muy difícil encontrar, mantener y motivar a los empleados entendidos en puestos minoristas de bajos sueldos. Una manera de solucionar este problema es desarrollar sencillas políticas fáciles de implementar y de explicar.
- Si los clientes están satisfechos, no sólo permanecen fieles a la tienda y compran más, sino que también atraen nuevos clientes gracias al boca a boca. La retención y la expansión conjuntamente mejoran los resultados financieros del minorista. Por tanto, cuantificar la satisfacción de los clientes haciendo encuestas regularmente es tan importante en el sector del comercio minorista como en otros sectores de servicios.
"Da la sensación de que existe cierto umbral de resultados que se considera aceptable", comenta Fisher refiriéndose en parte a unos estudios previos de Wharton sobre un fabricante de ordenadores que relacionaba el nivel de satisfacción de los clientes con los productos posteriormente recomendados. "Siempre y cuando estés por encima de ese umbral, realmente no importa si eres muy bueno o excelente. En cualquier caso, tus clientes están satisfechos y eso es suficiente".
Es complicado encontrar el nivel óptimo de resultados para cada segmento del sector del comercio al por menor, reconoce Fisher. "¿Cómo se sabe cuál es el umbral? Es necesario relacionar las cifras de satisfacción de los clientes con los resultados empresariales buscados y con la retención de los clientes. Por ejemplo, las investigaciones sobre las tasas de retención de los clientes de una importante empresa de telecomunicaciones descubrían que, aunque aumentase la satisfacción de los clientes, había un techo máximo que se situaba en el 75%. Así pues, deberíamos pensar en la satisfacción de los clientes como un umbral".
Empleados: Fuentes de ingresos y de costes
Para examinar qué es lo que determina la satisfacción de los clientes, Fisher, Netessine, Krishnan y Corsten han adoptado dos enfoques diferentes pero complementarios. Los tres primeros se están poniendo en contacto con los principales minoristas para un proyecto de investigación en el que pretenden averiguar cuáles son las políticas operativas de la tienda que contribuyen a una buena experiencia de compra para los clientes, ejecución y buenos resultados financieros.
Las investigaciones sobre las políticas operativas de estos establecimientos se centrarán en los sueldos, metros cuadrados, tamaño del almacén, gestión, retención de empleados y formación. Con respecto a la ejecución, se estudiará la precisión con que se ajusta el inventario, productos en stock y fuera de stock ("No se puede mejorar lo que no se puede medir", comenta Fisher), así como los diseños agradables para los clientes, la integración de servicios, los servicios adicionales, y la precisión de los precios. En relación a la experiencia de compra de los clientes, se examinarán los beneficios de tener empleados amables y diligentes, una tienda bien organizada y suficientes cajas, aunque principalmente intentarán contestar a una sencilla pregunta: ¿encuentran los clientes lo que buscan?
"Como se suele decir, el comercio al por menor está basado en los detalles (Retail is Detail)", explica Krishnan, que recientemente pasaba varios días trabajando en una gran cadena de supermercados para recabar información sobre la satisfacción de los clientes. "¿Qué detalles son los que contribuyen en mayor medida a los ingresos? ¿Cuáles a los costes? En esa cadena de supermercados los beneficios dependían de que esos empleados a los que se les paga el salario mínimo hagan bien las cosas. El empleado es la fuente de ingresos y la fuente de costes. Paradójicamente, tenemos pruebas de que en las tiendas los pequeños hurtos los realizan principalmente los empleados, no los clientes. La moral de los empleados influye sobre los hurtos en las tiendas".
Corsten está trabajando en otro estudio paralelo a éste primero con establecimientos minoristas para estudiar temas relacionados con situaciones de productos fuera de stock y sobre cómo éstas influyen en la experiencia de los compradores. "Intuitivamente cabría esperar que tienen un impacto sobre la satisfacción de los clientes", comenta Corsten. "Pero también tenemos abundantes pruebas en más de 12 categorías de que prácticamente la mitad de los clientes responden a los productos fuera de stock sustituyéndolos por otra marca o tamaño, y un tercio de los clientes responden marchándose de la tienda".
Aportando datos obtenidos en otros estudios, Corsten señala que, en término medio, en las tiendas minoristas se producen situaciones de productos fuera de stock en un 8,3%, un porcentaje bastante significativo. En su informe de 2002 para la asociación Grocery Manufacturers of America, Corsten sugería que "los minoristas podían incrementar sus beneficios por acción hasta llegar al 5% solucionando sus problemas de productos fuera de stock".
Parece ser que el motivo por el que hay productos fuera de stock no tiene que ver con errores en la gestión de la cadena de suministros ni factores externos de distribución o compras, comenta Corsten. Las principales causas se encuentran en las propias tiendas: malas predicciones, inventarios perdidos o mal colocados, malos sistemas de almacenamiento, y estimaciones inadecuadas o erróneas del stock.
"Cuando examinamos los motivos de los productos fuera de stock descubrimos que en el 72% de las ocasiones la causa estaba en la tienda", señala. "Por tanto, no hay que ser muy listo para adivinar que para corregir el problema habría que actuar desde dentro del establecimiento. Aunque es importante centrarse en otro tipo de cosas –gestión de los sistemas de distribución, expansión internacional, comercio minorista online-, parece que el esfuerzo de algunos minoristas no ha sido suficiente. El comercio al por menor existe desde hace mucho tiempo y aún así sus resultados son bastante penosos. ¿Por qué nunca nadie se ha ocupado de estos temas? Esta es la razón por la que actualmente estamos contactando con minoristas para hacer un estudio de seguimiento sobre como reducir de una manera sostenible las situaciones de productos fuera de stock."
Rellenando los huecos de las estanterías
Fisher señala algunos de los descubrimientos más interesantes sobre el control de productos fuera de stock por parte de las empresas. Por ejemplo, uno de los principales minoristas de productos electrónicos de consumo contrató a una empresa externa para "rellenar los huecos de las estanterías", esto es, para recorrer todas las estanterías al final del día, identificar qué productos se han acabado y tomar nota de sus códigos de barras. Los resultados fueron bastante sorprendentes. "En un 30% de los casos de productos fuera de stock, el ordenador indicaba la existencia de inventario, pero en la tienda no se podía encontrar el producto”, decía Fisher. "Claramente en la tienda había un problema de ejecución".
Cuando no hay stock de un producto, ¿cómo afecta a los clientes? Cuando Corsten revisó un estudio mundial que incluía a más de 71.000 consumidores de 20 países, encontró cinco respuestas básicas: Los clientes compran el bien en otro establecimiento (cambio de tienda); retrasan la compra de dicho bien (compran más tarde en la misma tienda); cambian el tamaño o el tipo de producto pero compran la misma marca; sustituyen esa marca por otra marca; o no compran el objeto (venta perdida). Y aunque los consumidores toleran que en algunas ocasiones no haya stock de determinado producto, su nivel de tolerancia dependerá de su necesidad inmediata de consumir el producto y del grado de fidelidad del consumidor a determinada marca concreta.
Según escribe Corsten: "Cuando el coste de oportunidad por no poder consumir inmediatamente el producto es alto (por ejemplo, cuando se acaban los pañales), el consumidor bien lo sustituye o busca ese producto en otra tienda. Y al contrario, un coste de oportunidad bajo hará que se compre más tarde o se cancele la compra. Cuando el coste de sustitución de utilizar una marca menos preferida es alto (por ejemplo en el caso de la higiene femenina y servicios de lavandería), el consumidor hará cualquier cosa excepto sustituirla por otra marca. Cuando el coste de transacción es alto, esto es, se necesita tiempo y esfuerzo para comprar el producto más tarde o en otro lugar, el consumidor bien lo sustituirá o cancelará la compra. Este panorama demuestra que los consumidores cambian más en unas categorías que en otras".
Aunque parezca raro, la relación entre la satisfacción de los consumidores y los productos fuera de stock depende aparentemente de la geografía. Corsten descubrió que los consumidores europeos son "casi un 50% más propicios a pasarse a una marca de la competencia cuando no hay stock del producto que desean", pero son "menos propicios a cambiar de tienda". Por el contrario, es mucho más probable que los consumidores estadounidenses "sustituyan el producto deseado por otra variedad de la misma marca o por otro tamaño de envase”. Pero si no hay stock para nuestra marca dos o tres veces seguidas, los consumidores estadounidenses son más proclives que los europeos a cambiar de tienda.
Descubrir qué es lo que determina la satisfacción de los clientes es un reto que, en opinión de Netessine, tiene su origen en la necesidad de combinar dos procesos simultáneamente. "En el sector servicios hay que cuidar a los clientes”, comenta. "En la fabricación de manufacturas el principal objetivo es modernizar los procesos de producción. En el comercio minorista hay un grupo de clientes a los que cuidar en este preciso momento, y también hay que asegurarse de ofrecer los productos en el lugar, hora y cantidad adecuadas, así como tener empleados apropiados para poner en contacto a clientes y productos. En el sector del comercio al por menor estos dos procesos suceden al mismo tiempo, y ésta parece ser una de las cosas que dificulta su estudio”.
Según estos expertos, los estudios en marcha examinarán todos los aspectos del comercio al por menor, y en última instancia identificarán las mejores prácticas de varios segmentos del sector. "Ése podría ser el objetivo de estas investigaciones", comentaba Fisher. "Ayudar a crear un Toyota en el sector del comercio al por menor”.
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