Lidl asume que la calidad vale más | Economía | EL PAÍS
Lidl asume que la calidad vale más
Lidl asume que la calidad vale más
La cadena alemana intenta adaptarse a un cliente más exigente manteniendo los precios
Dos empleados reponen mercancía en la frutería de un Lidl de Madrid. / BERNARDO PÉREZ
Aún cuando los expertos la sigan calificando de cadena hard discount (descuentos agresivos), hace años que Lidl inició su migración hacía un modelo más moderado. Hoy, pasado lo peor de la crisis, la menor pulsión del factor precio está llevando a la compañía a ofrecer una mejor experiencia de compra a sus clientes. “Estamos yendo hacía un formato intermedio entre el discount y el supermercado convencional” explica Víctor de Bobes, su director de Comunicación. Los cambios en la cadena, que se estableció en España en 1994, han sido tan profundos que entre sus primeras tiendas y las actuales media un abismo.
“Hace 20 años primaba de tal modo la funcionalidad”, explica un portavoz de la firma, “que a las tiendas las llamábamos cajas de zapatos”. No había la menor preocupación por el decorado. La mercancía quedaba expuesta en los mismos pallets en que viajaba. Solo había artículos secos y conservas. Los productos eran de marca propia (nada de marcas de fabricantes) y era casi imposible descubrir algo fabricado en España, lo que provocaba desconcierto en la clientela, que no encontraba sus marcas.
Cifras del grupo
Schwartz (Lidl + Kaufland)
78.000 millones de euros de facturación.
335.000 empleados.
10.000 establecimientos en 26 países.
Lidl en España
2.530 millones de euros de facturación.
10.000 empleados.
530 establecimientos y nueve plataformas logísticas.
“Hoy, el escenario es diferente. Las tiendas han crecido desde los 800 a los 1.200 metros de media, las referencias se han doblado de las 600 a las 1.300, hay productos frescos (frutas y verduras, pescadería y carnicería envasada) y panadería. Muchos artículos se presentan mejor y el entorno empieza a mostrar cierta alegría, más color y luminosidad.
La empresa se está gastando decenas de millones de euros al año en la puesta al día de sus tiendas. El producto español, que en el 2008 ocupaba sólo 38% del espacio, representa ahora el 60%. Dos de cada diez productos son de marca y, como el número de referencias sigue siendo bajo en comparación con las cadenas convencionales, la empresa ofrece un surtido variable que cambia cada semana. Incluso hay semanas gastronómicas (asiática, americana…) y ropa diseñada por modistos como Custo. “También la sección de bazar, habitual en los híper y uno de los puntos fuertes Lidl, ha crecido en tamaño y variedad”, añade De Bobes.
Esta revolución gradual no ha sido por capricho, sino por necesidad. Primero, el limitado surtido que ofrecía Lidl ponía en riesgo la fidelidad de los clientes, que no encontraban muchos productos en los lineales y acababan teniendo que ir a otro establecimiento. De ahí el aumento de los productos frescos y del número de referencias. Otra de las explicaciones es que Lidl se ha convertido en un destino de compra para la clase media e incluso la media-alta, que acepta el famoso eslógan de la empresa: “La calidad no es cara”.
Como prueba de ello, la empresa esgrime su exitosa crema antiarrugas, Cien Q 10, calificada como la mejor según la OCU y que cuesta solo tres euros, 30 veces menos que otras más famosas. Laempresa presentó hace días sus cápsulas para Nespresso, diez por 1,89 euros, “de calidad igual a las cápsulas de la marca, ya que el café es Arábica” explica De Bobes. Otro ejemplo: la crema de cacao de Lidl lleva un 13% de avellanas, la composición del producto de la marca de mayor calidad. La empresa intenta mantener esos elevados niveles sin sacrificar su política de precios. Claro que eso repercute en sus márgenes, inferiores a los de la competencia.
Lidl sorteó con holgura la crisis. La empresa facturaba 2.000 millones de euros en el 2009 y acabó el 2014 con 2.530 millones, un 25% más en solo cuatro años. “Lidl lleva dos años”, asegura César Valencoso, de Kantar Worldpanel, “siendo la que más crece entre todas las cadenas”. No solo avanzó más que Mercadona en términos porcentuales el año pasado, sino que suplantó a Dia en crecimiento, que estancó su facturación en España en los 4.500 millones de euros. Gracias a ello incrementó su cuota de mercado desde el 2,7% al 3,1%. Valencoso explica esa escalada por factores como “la rápida apertura de tiendas [es el detallista que más establecimientos abre tras Mercadona] y su entrada en nuevas líneas de productos, frescos, panadería, que han añadido facturación”. También en el Reino Unido, las ventas de la empresa crecieron el 13,6% el año pasado.
La gran pregunta es si Lidl logrará seguir creciendo a este ritmo, ahora que la crisis parece tocar a su fin. En la empresa creen que sí y que su éxito no ha sido a causa de la depresión. “Estamos ganando clientes a buen ritmo” afirma De Bobes “desde mucho antes del 2008. El nuestro es un modelo que convencía antes y convence ahora”. Valencoso, sin embargo, tiene dudas: teme que el ritmo se ablande debido a que, “con más dinero, parte de los consumidores redirigirán sus compras hacía supermercados de mayor nivel”. Otros expertos, como Gildo Seisdedos, profesor de Marketing de IE Business School, opinan diferente. “Creo que la cultura low cost que ha llegado para quedarse dado que la gente sigue mirando el precio, garantizará la afluencia de clientes a este tipo de supermercados”. A lo que habría que añadir la tendencia creciente de los consumidores a hacer compras más pequeñas y cerca de casa, en lugar de en los hipermercados del extrarradio.
Todo indica que en los próximos años la cadena seguirá aumentando referencias y abriéndose a nuevas líneas de productos con el fin de mantener y hasta atraer clientes de nivel más alto. Algo factible. Un estudio publicado por Grocer Magazine revela que en el Reino Unido uno de cada tres clientes de Lidl es de clase media o media-alta. Hace dos años era solo uno de cada diez. “Iremos respondiendo a la demanda” apunta el portavoz de Lidl. Valencoso cree, además, que “ese aumento del surtido es un paso necesario si Lidl quiere convertirse en la cadena habitual. Si no hay surtido y no ves ahí tus productos habituales, tiendes a ir a otro sitio”.
Todo ello no significa que Lild se vaya a convertir en una segunda Mercadona. El avance hacía un descuento más suavizado no pasa por abandonar el carácter de la compañía, que tan buenos resultados le ha dado. En Lidl consideran que lo importante es buscar un equilibrio entre los deseos de los clientes, de mayor oferta, y la necesidad de seguir manteniendo los precios ajustados. “Hay que conservar la ventaja competitiva que nos da el modelo discount” recuerda De Bobes: un modelo que pasa por hacer compras centralizadas para cada producto a nivel de grupo, primar las marcas propias y eliminar costes que no aportan valor, pero mantener también un número de referencias que no sea excesivo. “Tener muchas referencias añade costes de gestión y logísticos y complica la negociación” afirma el portavoz de la empresa. “Si vas a comprar a cinco en lugar de a dos, compras menor volumen y no logras precios tan baratos”.
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