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jueves, julio 09, 2020

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR Y ASOC. CONSULTORES EN RETAIL Y ENFASIS EN DISCOUNTERS...

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR







LOS DISCOUNTERS, EL DESCUENTO DURO, ES UNA DE MIS PRINCIPALES FORTALEZAS, INICIE EN COLOMBIA TIENDAS D1, LÍDER EN ESTA CATEGORÍA DE RETAILERS.

http://bit.ly/2QjPL9N

ESTOY LISTO A APOYAR ESTE TIPO DE PROYECTOS.

TENGO PREPARADO Y LISTO PARA PRESENTAR Y EXPONER UN PROGRAMA DE BAJA A ALTA PROFUNDIDAD SOBRE TIENDAS DE DESCUENTO DURO...DIVULGAR LA EXPERIENCIA COLOMBIANA

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Consultor, asesor, investigador en Marketing y logística
Experto en Retail 
Énfasis en tiendas de descuento duro, tiendas de barrio
Capacitador, conferencista

Experto en el mercado minorista, logística y abastecimiento en el retail.

Investigación de mercados del canal moderno y tradicional. Con experiencia en estrategia, montaje, reestructuración y recuperación para grandes superficies, tiendas de conveniencia o proximidad, tiendas de barrio, centros comerciales, y tiendas de descuento duro, con más de 30 años de experiencia. Profesor Universitario y columnista en medios nacionales e internacionales. El retail es mi pasión, tengo un blog de noticias, con énfasis en retail, desde febrero de 2005 con una altísima lecturabilidad: https://igomeze.blogspot.com/

Miembro fundador de la Asociación Colombiana de Retail - Colombia Retail - ACR
Asesor de la Asociación Española de Retail. Contacto en Colombia de SUDAMÉRICA BUSINESS GROUP

Contacto en:
57 317 6677496
igomeze@colombiaretail.com
Medellín Colombia




 



viernes, noviembre 15, 2019

Ventas del Grupo Éxito en Colombia tuvieron su mejor desempeño en tres años


Fuente: La Republica.co

Ventas del Grupo Éxito en Colombia tuvieron su mejor desempeño en tres años

viernes, 15 de noviembre de 2019


Los ingresos operacionales de la compañía fueron de más de $3,6 billones, representando un crecimiento de 7,5% y estuvo impulsado por las ventas en Colombia


Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co
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Estos son los ganadores y perdedores de la oferta de adquisición del Grupo Éxito

Mientras sigue andando el negocio que tiene planeado el Grupo Casino, el Grupo Éxito dio a conocer sus resultados trimestrales ante la Superintendencia Financiera. En las cifras entregadas por la compañía antioqueña, se reportaron ingresos operacionales por más de $3,6 billones.

Esto se traduce en un crecimiento de 7,5%, el cual estuvo impulsado por el comportamiento en Colombia, que se benefició principalmente por el comercio electrónico y los domicilios, ya que representaron 76% del crecimiento total de las ventas en el trimestre.

Y es que el alza de 5,1% en los ingresos en Colombia le permitió al Grupo consolidar el mejor desempeño local en los últimos tres años, junto con un crecimiento gradual por séptimo trimestre consecutivo.



Según Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito, el comportamiento muestra un resultado positivo tanto en ventas como en la consolidación de la utilidad operacional.

El análisis del directivo destacó que, pese a que están trabajando en mercados muy competidos, “este crecimiento rentable responde fundamentalmente a la innovación en formatos, la transformación digital, los negocios complementarios como el inmobiliario, el crédito, los seguros y viajes”. En el caso de Colombia, en cuanto a los nuevos formatos, el Grupo destacó el comportamiento de Éxito Wow, Carulla FreshMarket y Surtimayorista, la marca de cash and carry, que siguen creciendo a doble dígito.

“En Uruguay, la operación más rentable de la organización, las estrategias comerciales y el desempeño del formato fresh market apalancaron un crecimiento de las ventas de 4,1%. Argentina, en medio de un panorama que sigue siendo retador, registró un resultado resiliente, en gran medida gracias al negocio inmobiliario”, agregó el directivo.

LOS CONTRASTES

CARLOS MARIO GIRALDO PRESIDENTE DEL GRUPO ÉXITO

“En medio de mercados muy competidos, este crecimiento rentable responde a la innovación en formatos, transformación digital y negocios complementarios”

Para Argentina, las tiendas Libertad tuvieron un crecimiento de 36,7% en los ingresos en moneda local, gracias a la estrategia de retail y de negocio inmobiliario que se ha adelantado en este país y que, según la compañía, “se consolida como una palanca de rentabilidad”.

Entre los hitos que resaltó el Grupo estuvo el modelo de entrega en última milla que ya está en 360 puntos de venta en Colombia, Uruguay y Argentina y que ha completado más de 2,3 millones de pedidos en los primeros nueve meses del año.

En este caso, se recordó los puntos de auto-pago que ya funcionan en Colombia, donde ya hay cinco tiendas con este servicio, y Uruguay, que ya lo tiene disponible en 66 puntos de venta. “Los puntos de pago móviles en Colombia, otra de las iniciativas que busca cuidar el tiempo del cliente, registraron 125.000 transacciones al cierre del tercer trimestre”, añadió el reporte de la empresa ante la Superfinanciera. Los resultados no incluyen la operación en Brasil, cuya participación accionaria está en venta.

miércoles, noviembre 13, 2019

COLOMBIA - Tiendas de descuento habilitan nuevas formas de pago

Fuente: La Republica.co

COMERCIO
Tiendas de descuento habilitan nuevas formas de pago

martes, 12 de noviembre de 2019




D1 realizó alianzas comerciales con Codensa, Colsubsidio y Sodexo

Marcela Amaya

La red de Tiendas D1 amplió las opciones que tendrán los consumidores para pagar sus compras. Desde ya sus clientes podrán utilizar la tarjeta de crédito de Codensa o la tarjeta de la caja de compensación Colsubsidio para realizar sus compras. D1 también logró una alianza con Sodexo para que se puedan efectuar pagos con las tarjetas plásticas que cuentan con montos específicos. Dichas alianzas se han podido establecer luego de varios meses de negociaciones y debido a la implementación de una nueva plataforma tecnológica que permitió que se instauraran nuevos medios de pago. Con esta apuesta, las tiendas de descuento D1 prevé ampliar su participación en todos los segmentos de la población. Así mismo, han estado en conversaciones para sellar alianzas que permitan incluir medios de pago digitales.

La compañía que celebra este año su décimo cumpleaños y espera cerrar 2019 con aproximadamente 1.300 tiendas, explicó a través de su vicepresidente financiero, Jorge Augusto García, que “nosotros empezamos hace un año con las tarjetas de crédito de las franquicias tradicionales. Esta fue nuestra primera etapa de aceptación de otros medios de pago, y ahora llegamos a estos que son complementarios y que son usados por una gran base de consumidores”.

Por su parte, Fernando González, presidente de Koba Colombia, añadió que “nuestra intención es acceder a todos los departamentos del país el año que viene. Además, estamos trabajando con entidades bancarias en una iniciativa para abrirle lugar a los pagos digitales en los locales”. Con estas iniciativas, que además garantizan varias alternativas de pago para los consumidores, D1 espera seguir creciendo en un sector que es altamente competido.

lunes, noviembre 11, 2019

La importancia del pasillo principal para comprender el comportamiento del cliente


La importancia del pasillo principal para comprender el comportamiento del cliente
por shoppermotion
24 de septiembre de 2018
en informes

En todas las tiendas, independientemente de su diseño, probablemente cruzará el pasillo principal tradicional. Por lo general, se ubica de una manera que proporciona una vista panorámica de las categorías clave y se encuentra en el área central de la tienda. El pasillo principal, amplio y espacioso, mejora la experiencia general del viaje de los compradores, asegurando que la búsqueda de sus productos favoritos no solo sea más fácil, sino que también permite que su carrito de compras se mueva libremente por todo el pasillo. Por lo tanto, es imprescindible comprender cómo se comportan nuestros clientes en esta área de distribución clave para generar un aumento en las ventas.

El flujo de clientes responde a preguntas difíciles

Es muy probable que durante el viaje del comprador, los clientes ingresen al pasillo principal directamente desde la entrada de la tienda. Luego, después de aterrizar allí, inconscientemente comenzarán a comprar debido a las promociones de marketing en la tienda que atraen su atención. En general, los minoristas invierten una cantidad considerable de tiempo diseñando estrategias en la tienda para medir cada movimiento y compra que ocurre dentro de esta zona en particular.

Las variables clave, como el tiempo de permanencia o la dirección de flujo predominante en el pasillo principal, les ayudan a evaluar el rendimiento de las categorías y a mejorar la ubicación de los anuncios y exhibiciones en la tienda . Además, el panel de Shoppermotion permite revisar diariamente el flujo de clientes, lo que proporciona a los minoristas y fabricantes una fórmula significativa para medir la tasa de conversión de las tapas finales y evaluar el rendimiento de las campañas promocionales .

Comprender el comportamiento del comprador con tal precisión de corte con láser se ha convertido en una necesidad básica, ya que una gran parte de las promociones en la tienda se encuentra a pocos metros.

La revisión diaria del flujo de clientes proporciona a los minoristas y fabricantes una fórmula significativa para medir la tasa de conversión de las tapas finales

Las formas anteriores de trabajo crearon un entorno desafiante para poder medir las variables clave en un pasillo tan crucial. Los hallazgos y observaciones del viaje del comprador solían tomarse a mano. Tal proceso arcaico simplemente no es escalable y anticuado.

Hoy en día, gracias a los avances dentro de la industria de la tecnología, como Shoppermotion, ahora es posible desarrollar tareas como la optimización de la colocación del producto, las pruebas de diseño A / B y las campañas de promoción de impacto de compra de manera eficiente, pero lo que es más importante, automáticamente. Por lo tanto, los analistas y científicos de datos pueden invertir su valioso tiempo sabiamente para comprender el comportamiento de los compradores en sus tiendas, esta planificación y estrategia de manera efectiva de manera objetiva.

No importa si usted es un gerente de tienda, un diseñador de planogramas o un gerente de categoría, el panorama cambiante del comprador de hoy significa que cada vez es más difícil encontrar respuestas a preguntas como:
¿Cuál es el porcentaje de visitantes que viajan de extremo a extremo del pasillo principal?
¿Cuáles son los reflujos y flujos para cada planograma?
¿Cuánto tiempo necesita un comprador para pasar por el pasillo principal y a qué ritmo?
¿Cómo afectan las áreas promocionales al tráfico peatonal del pasillo principal?

Revisaremos diferentes ejemplos basados ​​en escenarios reales y la solución adoptada desde una perspectiva analítica:
Caso de uso: flujo de clientes en un supermercado

Lo siguiente representa los resultados del análisis agregado de 20,000 misiones de compras en un supermercado en Madrid. Este estudio se centra en el área central del diseño. A medida que sus viajes avanzan por el pasillo, el tráfico peatonal se desvanece gradualmente hasta la parte posterior de la tienda. Los compradores abandonarán el pasillo principal tan pronto como reconozcan una exhibición atractiva en las categorías vecinas.Representación del flujo de clientes del pasillo principal de un supermercado

Y la leyenda de la figura se muestra a continuación.Representación visual de las categorías.

La primera pregunta fundamental que surge está relacionada con la cantidad de tráfico dirigido hacia alimentos frescos, carnes curadas y pescado (en la parte superior del mapa, el lado izquierdo del pasillo principal desde la entrada). El 48% de los clientes se sintieron atraídos por las áreas de alimentos frescos al comienzo de sus compras. Esta es una tasa muy ajustada teniendo en cuenta que es una tienda de conveniencia. Sin embargo, el minorista tenía una preocupación sustancialmente diferente.

El 48% de los clientes se sintieron atraídos por las áreas de alimentos frescos al comienzo de sus compras.

Para este estudio, el minorista quería averiguar cuál era la categoría con el mayor impacto en el rendimiento del pasillo principal y profundizar en los detalles. Anteriormente habían notado una disminución en las ventas en el área posterior de la tienda y la situación instó al lanzamiento de una nueva estrategia para retener el tráfico peatonal tanto como sea posible en el pasillo principal. Si pudieran mantener a los clientes en esta área, el tiempo de permanencia aumentaría y, por lo tanto, el retorno de la inversión de las tapas finales y las islas promocionales.
Efecto del desplazamiento de una categoría en el flujo del pasillo principal.

El primer paso para enfrentar este desafío incluyó reconocer las categorías más frecuentes visitadas cerca del pasillo principal. Listo para beber sin alcohol (NARTD) se coloca en el tercer pasillo en el lado derecho. Atrajo el 15% de todo el tráfico iniciado en la entrada de la tienda. La acción tomada fue llevar la categoría a la parte posterior del local, manteniendo el tráfico en el pasillo principal unos metros más. Este cambio de diseño se realizó a medio plazo, por lo que había suficientes muestras antes y después del cambio.

La siguiente figura representa el cambio en el flujo de clientes en el pasillo principal antes y después del cambio de ubicación.




(Mueva el control deslizante de un lado al otro para visualizar el cambio


Finalmente, como se esperaba, al desplazar una categoría tan importante, los flujos de compradores se actualizan en breve y afectan a los adyacentes de las categorías. La mayoría de los cambios han sido muy exitosos. En la siguiente sección, el rendimiento de las tapas finales se medirá por la influencia de estas variaciones.
Un aumento del ROI en los estantes circundantes.

Los seis estantes ubicados en el pasillo principal recibieron en promedio un aumento del tráfico del 7%. Esta adición significó un aumento directo en las ventas promocionales de 3.4% después de la variación . Por lo tanto, un pequeño cambio en la ubicación de NARTD ha tenido un impacto relevante en las categorías y ventas circundantes.

Conclusiones

La aplicación de la inteligencia comercial es una palanca poderosa para tomar mejores decisiones en la tienda. Por medio de la plataforma de inteligencia comercial Shoppermotion, se vuelve más simple medir, comparar y rastrear las rutas de los compradores y cómo la experiencia del cliente impacta directamente el resultado final de cada tienda .

martes, octubre 23, 2018

LEJOS DEL AÑO CERO

Retailnewstrends

LEJOS DEL AÑO CERO




Revise todos los titulares que han hablado de la llegada del retail apocalipse y del fin de las tiendas físicas. Verá miles de ellos. Hoy, esta semana, aún hablan de ello. Otros al menos se desdicen de lo que decían hace unos pocos meses. Ven que no se sostiene esto de que la tienda física tiene los días contados. Observe lo que han estado diciendo durante mucho tiempo ciertas consultoras (no todas, por supuesto, ha habido negacionistas también).

En mi conferencia de Santiago de Chile, empecé con una afirmación: hoy en el mundo hay más tiendas físicas que hace un año. Eso despertó gestos raros. Pero es la verdad. Nos han contado que en Estados Unidos se han cerrado muchas más tiendas que nunca, pero no nos han contado que es el mercado más sobresaturado de tiendas del mundo con diferencia, y que casi el 70% de los cierres lo realizaron menos de 16 empresas. No nos contaron el envés de la historia: todos esos miles de cierres fueron propiciados por 16 retailers que hiceron una gestión desastrosa, no por la industria en general. Olvidaron decirnos que muchas de esas tiendas (de ropa) cerradas estaban ubicaciones en centros comerciales afectados por el crecimiento de Zara y H&M, y olvidaron decirnos que en Estados Unidos sobran cientos de centros comerciales. No nos han contado que en Asia, Europa, America, Oceanía, se abren muchas tiendas, y en algunos sectores más que nunca. Estamos en un gran momento para el retail mundial, y los retailers que viajan bien a la omnicanalidad venden más on y off: hay grandes diferencias en los segmentos minoristas, algunos están creciendo rápidamente y otros tienen dificultades. Como siempre ha sucedido en la historia, solo que ahora las caídas se aceleran en el tiempo. Pero sobre todo no nos han contado algo fundamental, incluso en el país del retail apocalipse se abrieron el otro año más tiendas físicas que se cerraron

Cerré la conferencia con esta frase: “haga los cambios porque la omnicanalidad no es negociable, porque sus consumidores se lo merecen, no por un retail-apocalipsis que viene de lejos”

Estamos lejos del año cero: el año en el que en el mundo habrá menos tiendas físicas que en año anterior

https://www.modaes.com/back-stage/laureano-turienzo-el-apocalipsis-retail-es-un-mito-desde-el-punto-de-vista-numerico-es.html

domingo, enero 28, 2018

Las tiendas que inaugurará Juan Valdez | Empresas | Negocios | Portafolio

Las tiendas que inaugurará Juan Valdez | Empresas | Negocios | Portafolio



Juan Valdez: la meta es inaugurar 50 tiendas

La cadena colombiana, satisfecha por el crecimiento del 13% en ventas el año pasado, tiene previsto llevar su modelo de negocio a Argentina y Uruguay.





Hernán Mendez, presidente de Procafecol, habla de las perspectivas de la marca de los caficultores colombianos.

CARLOS ORTEGA / PORTAFOLIO


POR:
PORTAFOLIO
ENERO 25 DE 2018 - 09:10 P.M.


En los primeros 10 años de operaciones la cadena de tiendas Juan Valdez montó 200 locales en Colombia y en el exterior. Luego, en los siguientes cinco años dobló ese número de locales.

Para Hernán Méndez, presidente de la Promotora de Café de Colombia (Procafecol), la empresa que maneja la marca y la cadena, esta es una muestra de cómo el aprendizaje y el conocimiento que ha ganado del negocio le ha permitido acelerar la expansión.

(Lea: Argentina y Uruguay, los próximos destinos de Juan Valdez)

En esa línea, la celebración de los 15 años de la cadena le hace pensar al directivo que en los años que vienen seguirá el crecimiento en puntos de venta.

De hecho, para este año, estima que se abrirán 50 locales, de los cuales 30 estarán en Colombia, manteniendo el ritmo de expansión de los últimos años. Incluso, el municipio de San Gil, Santander, tendrá un local en los próximos meses.

(Lea: Ahora podrá ordenar un Juan Valdez, a través de una app)

La inversión en cada uno de los establecimientos en el país está entre los $250 millones y $280 millones, en promedio.

Procafecol estima que se inauguren otros 20 puntos en el exterior, aunque las decisiones en esa materia la toma cada franquiciado en los países donde está Juan Valdez, explica Hernán Méndez.

Lo que sí es claro es que harán esfuerzos para que la cadena se instale en Uruguay y Argentina.

(Lea: Juan Valdez, tras los clientes sofisticados con nueva tienda)

Ahora está en la fase de búsqueda de los aliados comerciales que tendrán la franquicia en esos países.

Ayer, la compañía presentó su tienda #400 en Bogotá, con lo que completa 275 en 32 ciudades del país.

Esta tienda, en el norte de la capital, es un concepto que destaca el papel del barista y le propone al consumidor que profundice en los orígenes del café colombiano.

“Esta tienda es el resultado de varios años de aprendizajes e investigación en la cultura de café, donde Juan Valdez busca recrear las experiencias más innovadoras traídas de Asia, Europa y EE. UU. Es un espacio rico en términos de acomodación y diseño”, comenta Adriana Ochoa, vicepresidente comercial de Juan Valdez.

En el exterior, la cadena cuenta hasta el momento con 125 establecimientos distribuidos en 14 países.

La presencia internacional de la marca también se extiende a 27 naciones, en donde comercializa sus cafés empacados, en supermercados. En sus líneas de negocio también está el canal institucional, con presencia en aerolíneas, hoteles, restaurantes y cruceros. La marca, propiedad del Fondo Nacional del Café, ha aportado regalías por $90.000 millones, monto que año a año ha aumentado en la medida en que las ventas van en ascenso.

Calcula que en los últimos cinco años ha vendido 68 millones de tazas de la bebida en el mercado colombiano. Uno de los aportes importantes de la marca tiene que ver con el estímulo del consumo interno, especialmente en la categoría de cafés especiales.

Hace 15 años este segmento era inexistente entre los colombianos y hoy representa el 20% del total, tanto en las tiendas como en los supermercados, con la oferta de café tostado y molido, lo que muestra el aporte de Juan Valdez en promover los cafés de calidad superior en el mercado interno, lo que ayuda a valorizar la categoría, en general.

Respecto a los resultados del negocio, Hernán Méndez destaca el crecimiento del 13% en la facturación de Procafecol durante el 2017.

“El año pasado fue difícil en general por el tema económico. La parte impositiva creo que afectó a todo el comercio y no fuimos ajenos a eso. Lo que hemos visto es que los formatos de bajo costo lo que están haciendo es expandir la categoría de café, lo que beneficia a los caficultores del país, que son nuestros dueños y beneficia a todo nuestro negocio”, explicó sobre los avances de la competencia de cadenas como Tostao.

Agregó que “para nosotros un aumento del 13% en un año tan como el 2017 muestra realmente que seguimos creciendo y que la gente sigue yendo a nuestras tiendas. Las cifras hablan por sí solas”. Desde su perspectiva, se esperaría que un cliente que visita una tienda de bajo costo se anime a profundizar más en el mundo del café y decida incursionar en la experiencia que ofrece Juan Valdez. “Ahí está nuestra labor de ofrecer diferentes cafés de origen, distintas preparaciones y de tener un ambiente agradable. Así, seguramente los capturamos con el tiempo. La competencia la vemos positiva para el café de Colombia”, puntualizó Méndez

“Los negocios chicos están obligados a cambiar de formato para subsistir”: Fenalco | EL PILÓN

“Los negocios chicos están obligados a cambiar de formato para subsistir”: Fenalco | EL PILÓN




“Los negocios chicos están obligados a cambiar de formato para subsistir”: Fenalco


El director de Fenalco, seccional Cesar, Octavio Pico Malaver, dialogó con EL PILÓN sobre las perspectivas económicas en la región. Leonardo Alvarado/EL PILÓN

En el Cesar existe una seccional de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, que agrupa a 140 afiliados de diferentes sectores como: autopartes, transporte, salud; educación, tecnología y conocimiento; grandes superficies, abarrotes; construcción e inmobiliarios, textiles, turismo, entre otros, que genera impacto económico en la región.


Cabe recordar que Fenalco es una entidad gremial, sin ánimo de lucro, encargada de fomentar el desarrollo del comercio y de orientar, representar y proteger sus intereses. Trabaja por el desarrollo del comercio, para esto busca lucha por el afianzamiento de las instituciones democráticas y promueve la solidaridad gremial, la eficiencia y la modernización de los empresarios colombianos.

Su director, Octavio Pico Malaver dialogó con EL PILÓN sobre su visión de algunas temáticas que priman en la actualidad. Es Ingeniero Industrial, especialista en Gestión Comercial y Economía, lleva 20 años en Fenalco y hace parte de la junta directiva del SENA y de la junta directiva de Comfacesar, también es gerente comercial de Disalpico.
¿Cómo está el comercio en Valledupar teniendo en cuenta las dificultades económicas del país y del mundo?

El comercio en Valledupar es un reflejo de lo que ocurre en el país; nosotros somos una fiel copia de la realidad económica. Aquí se desarrollan todas las actividades, por lo menos las comerciales que en el país hay. Nosotros consideramos que la ciudad en cuanto al comercio tiene apuestas interesantes. Estamos acercándonos a momentos donde uno dice que en la ciudad se encuentra todo lo que se conseguiría en otras ciudades del país, desde tecnología hasta las cosas básicas.

Valledupar es una ciudad que comercialmente va creciendo por la realidad que afrontamos, puesto que somos la capital económica del Cesar, sur de La Guajira, sur del Magdalena y un poco occidente de Bolívar.
¿De qué manera centros comerciales o almacenes de grandes superficies han afectado los negocios pequeños como tiendas, depósitos y almacenes de variedades?

Con Guatapurí Plaza, Mayales Plaza, Unicentro y Megamall, por no hablar de Orbe y otros emprendimientos de grandes superficies que han colocado formato en los barrios, indica que estamos creciendo. En la medida que han tenido ofertas diferenciadas, ofertas con valor agregado, con ampliación del portafolio, han hecho que los negocios tradicionales tengan que por obligación cambiar su formato. Es una realidad presente y vigente, si no lo hacemos nos van a barrer.
¿Qué opina de los supermercados a precios más bajos como Justo y Bueno?

En los últimos meses han entrado a la ciudad negocios de ‘descuento duro’ como Justo y Bueno, que suponen una nueva forma de mercadear, una nueva forma de ofrecer, que tienen un formato que se basa en la oferta de productos diferenciados por marcas, donde la marca blanca (que representa y vende el mismo productor, o marca que se producen para esa misma cadena) es la que predomina.

Allí no se venden marcas premium ni aspiracionales, sino las básicas, que suplen las necesidades de una categoría especial de consumidor. Esto se convierte en un reto porque los que tienen negocios chicos o tradicionales se ven obligados en cambiar el formato, o sea: la disposición de su negocio, su exhibición, su logística, su atención y su portafolio.
¿Sigue la tienda de barrio siendo la principal proveedora en sectores populares?

Las tiendas de barrio manejan como el 60 % de lo que es la canasta básica familiar, el resto está en los otros formatos que acabamos de mencionar. Las tiendas tienen ventajas sobre otros negocios como: la cercanía. Atiende cerca de 30 familias, por lo que los tendederos tienen conocimiento específico de esos grupos; hay de todo en presentaciones chicas o el llamado ‘menudeo’, además es el ‘club de la esquina’. Se va a charlar, a dejar las llaves, una razón, a chismosear…, lo cual las vuelve vigente.

Tienen la posibilidad de diferenciar la oferta, bajo el axioma que “lo que le hayan preguntado dos veces es un producto que se está consumiendo en el sector”, mientras que las grandes superficies y grandes negocios tienen todo un plan de expansión y mercadeo por categorías y espacios.
¿Qué hacen las tiendas con supermercados como Mi Futuro, que cada vez ingresa más a sectores populares?

Las tiendas deben comprarle a Mi Futuro porque este maneja el volumen y de una u otra manera le está prestando un servicio a la tienda, trayéndole productos de otras partes del país como plátano del Quindío, carne de La Dorada, repollo de Tunja, entre otros. Es competencia, pero a la vez aliado.

Se torna competencia cuando en los barrios se está metiendo. Es una realidad económica que nadie puede detener, frente a lo cual el tendero debe reaccionar por cuestión de supervivencia, puesto que el consumidor cada vez se torna más selectivo y más que consumir está buscando experiencias de compra (atención, exhibición, ubicación, entre otros aspectos).
¿De qué manera la inseguridad afecta el sector de los comerciantes?

De una manera contundente o en grado superlativo. Es uno de los grandes flagelos que afectan a los comerciantes y específicamente el hurto a personas, por eso hay que apoyar las disposiciones que las autoridades policivas dispongan al respecto.

De acuerdo en el DANE hay muchos desempleados, lo cual influye en la capacidad adquisitiva.
¿Esto ha bajado las ventas?

Sin duda. Cuando no hay personas que generan ingresos, no hay generación de transacciones y por ende, no hay generación de riqueza y el colectivo no se nutre. Hay desempleo y hay que crear estrategias para contrarrestarlo, pero no hay que esperar que se den por decreto.

Pese a lo anterior las ventas no han bajado, al menos así me lo reportan mis afiliados; por ejemplo, el sector de abarrotes subió un 11 % en el 2017, las grandes cadenas subieron un 6 % y las carnes procesadas incrementaron en el 12 %. Esta situación se da porque hay más gente y por ende, más consumo.
Se aprecian cierre de franquicias en la ciudad. ¿Cómo analiza esta situación?

En eso es necesario cumplirle las exigencias del franquiciante en términos de estructuras de proceso, manejo de imagen corporativa, escala de precios, formulación de productos, contribución marginal, entre otros aspectos, por lo que me toca ser ordenado en encontrar el punto de equilibrio y rendimientos en cierto tiempo. Parte de la obligatoriedad de hacer un análisis del mercado antes de llegar a colocar el dinero y es clave encontrar en esas variables que no son manejadas por mí una aproximación que permita continuar en el negocio.

Annelise Barriga Ramírez/EL PILÓN

jueves, enero 25, 2018

Zara abre en Londres una tienda física solo para comprar ‘online’ | Economía | EL PAÍS

Zara abre en Londres una tienda física solo para comprar ‘online’ | Economía | EL PAÍS


Zara abre en Londres una tienda física solo para comprar ‘online’

El local, con una pequeña selección de productos donde se podrán hacer y recibir pedidos, estará abierto mientras se reforma la tienda principal de la zona


Imagen de la tienda temporal solo para compra online en Stratford (Londres).


Zara abrirá mañana en Londres una tienda física especializada en comercio electrónico. Se trata de un establecimiento temporal —estará abierto hasta mayo en el centro comercial Westfield en Stratford mientras se reforma la megatienda de la marca en ese mismo centro— donde los clientes podrán ver algunos productos de la tienda, pero no podrán llevárselos en el mismo momento, sino que tendrán que pedirlos online y podrán recogerlos allí mismo a las pocas horas o al día siguiente.

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La enseña bandera de Inditex explica en una nota de prensa la idea de la tienda, que en primera instancia podría parecer contradictoria, pero que se trata, como señala el presidente de Inditex, Pablo Isla, de "un paso más en la estrategia de integración de nuestras tiendas con el mundo online". La nueva tienda es un local pequeño, de unos 200 metros cuadrados, donde se expondrá una "selecta colección" de prendas. El cliente podrá ver esas prendas —no probárselas, pues no hay probadores— y adquirirlas, esas o cualquier otra de la gama de la marca, en el mismo local, pero solo por internet. La recogida será en el mismo día si se hace el pedido por la mañana y al día siguiente si se hace por la tarde. También se podrán gestionar allí mismo las devoluciones o cambios.

En esa tienda, Zara ensayará algunas innovaciones. Los dependientes ayudarán a los clientes con "tabletas otros dispositivos móviles" y realizarán los cobros con nuevos datáfonos conectados con bluetooth. Además, la tienda contará con espejos-pantalla que sugerirán estilismos a los clientes a partir de una prenda elegida. Con un sistema de identificación por radiofrecuencia —similar al que usan las cajas de los supermercados, en el que las máquinas identifican un producto por el código de barras—, el espejo identificará la prenda y emitirá sugerencias al cliente que se acerque.

Inditex ya factura 1.137 millones de euros en comercio online, a través de Fashion Retail, su filial para las ventas en internet en Europa.
Novedades en la megatienda

Según explica la empresa, la tienda es temporal, estará abierta solo mientras duren las obras de reforma de la flagship —tienda bandera— que tiene Zara en el mismo centro comercial Westfield, obras que tienen previsto finalizar en mayo. Se trata en este caso de una megatienda de 4.500 metros cuadrados que, además de las habituales secciones de señora, caballero y niño, tendrá una sección especial de compra online. Es decir, incorporará en su interior la tienda temporal que abre mañana. Aunque ya es posible recoger en una tienda pedidos que se hayan realizado vía internet, esta de Londres será la primera tienda en todo el mundo que integrará los dos modelos de venta.

Además, esta gran tienda tendrá un punto de recogida automática de pedidos. Un lector escaneará el código QR o el PIN generado cuando el cliente realiza la compra online y entregará el paquete automáticamente. Para ello, el punto de entrega tendrá dos pequeños almacenes detrás donde trabajará un pequeño robot capaz de gestionar hasta 2.400 paquetes. Es un sistema que ya probó la empresa en una tienda en A Coruña.

Finalmente, cuando esté operativa en mayo, la tienda, además de posibilitar el pago con móvil, contará con terminales de autopago, para que el cliente pueda escanear y pagar directamente los productos que compre sin necesidad de ser atendido por un dependiente.

Por qué la venta cruzada y la venta cruzada son clave para la satisfacción del cliente

Por qué la venta cruzada y la venta cruzada son clave para la satisfacción del cliente


Floship


Por qué la venta cruzada y la venta cruzada son clave para la satisfacción del cliente



En la película Glengarry Glen Ross , hay una escena icónica en la que Alec Baldwin, interpretando el papel de vendedor líder, les cuenta a sus subordinados (editado para eliminar improperios):


Porque solo una cosa cuenta en esta vida: hacer que firmen en la línea punteada. ¿Me escuchas? A B C. A-Siempre, B-Be, C-Closing. Siempre estar cerrando. SIEMPRE ESTAR CERRANDO. AIDA. Atención, Interés, Decisión, Acción. Atención, ¿tengo tu atención? Interés - ¿Estás interesado? ... cierras o golpeas los ladrillos.

Baldwin desempeña el papel clásico de vendedor arrogante, grosero y engreído al que solo le importa que la gente firme en la cuenta de resultados. Él no se preocupa por el cliente. A él no le importa su reputación. Lo único que le importa es el dinero en efectivo, frío y duro. ¡Cierras o golpeas los ladrillos!





Si estás en el negocio del comercio electrónico, puede ser fácil tomar el enfoque hardcore de Baldwin, ABC. Usted hace todo lo que está en su poder para obtener esa venta inicial. Sí, te importa cuidar a tus clientes, pero en última instancia, necesitas ganar dinero para mantener tu negocio en marcha.

Pero, ¿y si hubiera una forma de combinar los dos? ¿Qué pasa si simultáneamente puede ganar más dinero y cuidar a sus clientes? Esta no es una especie de oferta "Made For TV" que caducará si no actúa ahora. Esto se puede hacer y lo hacen las empresas más grandes y exitosas del mundo.

¿De qué estoy hablando exactamente? Subastas y venta cruzada.

Ambas tácticas son excelentes maneras de aumentar sus ganancias, vender más productos y dar a sus clientes exactamente lo que desean.

Es la situación definitiva de ganar-ganar.

Permítanme desglosar los detalles de las ventas cruzadas y las ventas cruzadas y mostrarles cómo pueden usarlos para atender a sus clientes.
¿Cuál es la diferencia entre el aumento de ventas y la venta cruzada?



No es complicado. Subir ventas es cuando convences a un cliente para que compre una versión mejorada o más cara de lo que ya está comprando. Entonces, por ejemplo, si un cliente le compra un cepillo de dientes, puede venderle un cepillo de dientes electrónico más elegante que gira, vibra y predice el mercado de valores. Intentas persuadirlos de que necesitan un cepillo de dientes mejorado y mejor.

La venta cruzada es cuando intenta vender productos y servicios complementarios adicionales basados ​​en la compra inicial. Cuando compra un teléfono móvil y quiere que compre un plan de protección en caso de que deje caer el teléfono en el inodoro, eso es una venta cruzada.

Amazon tiene que ver con upselling y cross-selling.





En el momento en que hace clic en un producto, también le muestran versiones más caras del producto, así como otras cosas adicionales que pueda desear.

Claramente, esto funciona. Las empresas más grandes no solo usan upselling y cross-selling, la información sugiere que también funciona. En el libro Marketing Metrics , los autores afirman que "la probabilidad de vender a un nuevo cliente potencial es del 5-20%. La probabilidad de vender a un cliente existente es del 60-70% ".

En otras palabras, las probabilidades de upselling y cross-selling son mucho más altas que hacer la venta inicial.
Subidas y ventas cruzadas no tienen que ser viscosas

Algunos vendedores sienten que la venta masiva y la venta cruzada son tácticas sombrías, como algo que usaría un vendedor de autos usados ​​vestido con poliéster. Y pueden ser eso si se hacen incorrectamente. Si intentas aprovechar a tus clientes vendiéndoles algo para lo que no tienen ningún uso, es un poco viscoso. Si engañas a los clientes haciéndoles creer que necesitan algo que ellos no tienen, eso también es viscoso.

Pero si utiliza la venta superior y la venta cruzada para ofrecer a los clientes actualizaciones realmente útiles y artículos adicionales, eso está ayudando a sus clientes. Intentas darles una mejor experiencia.

Por ejemplo, supongamos que vendes casos de teléfonos móviles. Como una venta adicional, podría ofrecerles una funda más protectora, que puede ser exactamente lo que quieren. O podría ofrecerles un protector de pantalla, que tal vez hayan estado considerando de todos modos. No los aprovecha ni intenta engañarlos para que compren algo que no necesitan.

Como dice Len Markidan de GrooveHQ :


Si puede hacer que su cliente sienta que una venta adicional lo está ayudando a ganar, ambos ganarán.

Aquí hay otro ejemplo: hace unos meses, me registré en un hotel en un viaje de fin de semana con mi esposa. Cuando nos estábamos registrando, el empleado me ofreció una venta adicional: ¿me gustaría agregar el desayuno para dos, normalmente $ 49, a la tarifa de mi habitación por "solo" $ 29? Acepté sin dudarlo, y estaba feliz de hacerlo. A $ 20 más barato que la tarifa estándar, sentí que tomar la oferta de venta era una ganancia fácil.

La clave aquí es hacer que su cliente sienta que también está ganando en la venta adicional o en la venta cruzada. Desea que sientan que obtienen algo de gran valor. Si no estás haciendo esto, probablemente estés haciendo algo viscoso y sombrío.
Formas sencillas de usar el aumento y la venta cruzada



Ahora que su conciencia se siente a gusto con la venta directa y la venta cruzada, aquí hay algunas formas simples pero efectivas de implementarlas en su negocio de comercio electrónico.
Reducir las opciones

Puede ser tentador pensar que si le brinda a los clientes docenas y docenas de opciones adicionales, aumentará la cantidad de ventas que realice. Pero esa no es la forma en que funciona. Puedo decirte esto tanto por experiencia personal como por expertos.

He recorrido una página tras otra de las ventas adicionales antes de que me permitieran finalmente hacer mi compra. No es divertido.

Los expertos apoyan mis sentimientos. Brenda en notas de WooCommerce :


La verdad es que el rendimiento de las recomendaciones del producto depende de cómo y cuándo las muestre. Y no todos entienden esto bien. La venta cruzada y la venta masiva son la ruina de muchos clientes solo porque a menudo se hacen mal, con el objetivo puesto en el negocio de vender cosas extra en lugar del objetivo del cliente de asegurarse de que las cosas adicionales realmente los beneficien.

No arroje todo a los clientes. Solo presente los artículos más relevantes para ellos: elementos que los ayudarán a ganar. Combine su upselling con el servicio al cliente.
Averigüe cómo automatizar su proceso de cumplimiento de órdenes de WooCommerce con la integración de WooCommerce + Floship aquí.
Usa esos paquetes

Agrupar elementos juntos es una gran manera de vender más productos y satisfacer las necesidades de sus clientes. Volviendo al ejemplo del teléfono móvil, al combinar una funda, un protector de pantalla y un cargador, los clientes pueden obtener todo lo que necesitan en una sola compra.

Y si ofrece un pequeño descuento en el paquete, es posible que pueda aumentar su número total de ventas.
Dale a tus clientes lo que quieren

Hacer un seguimiento de las compras pasadas de los clientes le permite personalizar las ventas adicionales y las ventas cruzadas en función de lo que ya sabe que les gusta. Por ejemplo, después de comprar un artículo en Amazon, comienzan a recomendar artículos similares cada vez que inicio sesión. No considero que esto sea una molestia. Por el contrario, saben a qué me inclino y luego me señalan a otros artículos similares.

Mantenga un registro de lo que compran sus clientes y luego guíelos hacia artículos similares en el futuro. O bien, si aparece un elemento nuevo relacionado, avísele sobre ese lanzamiento. Esto puede aumentar su satisfacción y sus ingresos.
Mantenga el precio aumenta limitado



Si alguien te compra un par de zapatos de $ 40, no recomiendas un par de mocasines de cuero de becerro de $ 200. Suena a tratar de aprovecharse de sus clientes. En general, las ventas adicionales y las ventas cruzadas no deberían ser más de un 25% más caras de lo que ya están comprando.

Si te mantienes en este rango, permanecerás en el rango de lo que ya están comprando. Sin embargo, si sale de esto, corre el riesgo de alienar y frustrar a sus clientes. Si quisieran gastar mucho dinero, habrían aumentado esa compra inicial.
Cuando ellos ganan, tú ganas

No es necesario estar siempre en proceso de cierre para ejecutar un negocio rentable que haga felices a sus clientes. Es posible realizar ventas adicionales y ventas cruzadas de una manera que sirva a sus clientes en lugar de desangrarlos.

Nuevamente, para citar a Len Markidan :


Incluso si sabemos que la venta adicional puede ser extremadamente valiosa, muchos de nosotros, marcados por las ofertas de ventas excesivas de estafa, todavía no nos sentimos "bien" haciéndolo.

Pero con las técnicas correctas de sincronización y aumento de ventas, esas desagradables ventas son en realidad muy fáciles de evitar.

Todo se reduce a cuándo y cómo vendes ...

¿Se siente ofendido cuando un empleado de McDonald's pregunta: "¿Quieres papas fritas con eso?" Probablemente no. Si lo hace bien, sus ventas adicionales no interrumpirán a sus cliente

PLAN CARREFOUR 2022. ALEXANDRE BOMPARD HACE LOS DEBERES

PLAN CARREFOUR 2022. ALEXANDRE BOMPARD HACE LOS DEBERES



Distribución Actualidad

PLAN CARREFOUR 2022. ALEXANDRE BOMPARD HACE LOS DEBERES
OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, OPINIÓN Y ANÁLISIS
4 NO HAY COMENTARIOS 24 ENE 2018




Anunciar 2.400 despidos, o “bajas voluntarias “, en Francia, más otros tantos que pueden derivarse del desmantelamiento de las tiendas DIA en su poder, suena mal. Anunciar 2.000 millones de inversión anual,para 2.000 supers de proximidad, reforzamiento en Brasil, expansión en China, ecommerce y bio, suena bien.


(Por Alicia Davara)

Dos caras de la misma moneda del Plan Carrefour 2022, presentado por su CEO, Alexandre Bompard ante gran expectación de analistas e inversores y mayor revuelo laboral. La Bolsa, lo premiaría en horas con un alza accionarial de un 3 %, los trabajadores inquietos, movilizados hace semanas en Francia, anuncian nuevas huelgas.

En apenas seis meses a la cabeza del grupo, cinco son los pilares de Bompard para la refundación de Carrefour. Ecommerce-omnicanalidad, apuesta bio, inversiones millonarias en digital, desinversiones en no estratégicos, sean tiendas (DIA), sean activos inmobiliarios, sean países. Y apuesta por China. Cinco claves, cinco pilares, dejadas por Alexandre Bompard en la presentación de un elaborado “plan Carrefour 2022”.

Una cuestión de costes y redimensionamiento. Pesa mucho el Grupo Carrefour. Con 12.300 tiendas y 374.478 empleados en el mundo, pesa en tiendas no estratégicas, caso de los 273 puntos de venta ex-DIA y sus 2.100 trabajadores. Pesan los costes, logísticos y estructurales, sus doce sedes con 10.500 empleados en Francia, pendientes de reducción hasta en 2.000 millones de euros. Pesan los resultados negativos en Francia, su mercado doméstico, con cerca de la mitad del negocio y resultados negativos sin repunte.

DIEZ AÑOS EN BUSCA DE UNA SALIDA

Bompard, busca refundar Carrefour. Como así lo hicieran sus antecesores, con otros planes estratégicos con firma y sello en cada uno. Sus dos predecesores, Lars Olofsson en 2008, Georges Plassat en 2011, en distintos momentos y circunstancias, con el grupo líder conociendo ya los sinsabores de la recesión económica mundial, y en paralelo, el cambio de rumbo del consumo y los consumidores, hacia nuevas formas de comprar. También de vender.

Con Olofsson, ex-ejecutivo de Nestlé, llegarían los primeros sonidos de la necesidad de renovación o transformación del Grupo. Sonidos coincidentes con las nuevas tendencias que, de forma silenciosa, comenzaban a surgir. En conceptos, formatos, canales, plataformas tecnológicas, con nuevos modelos de negocio, empresas y ejecutivos.

“Nada mañana será como hoy en la industria del retail mundial” decíamos en estas páginas de D/A Retail ya en 2011, cuando la caída de Olofsson y con él su modelo “Planet”. Francia, la casa madre del grupo, generadora de más de la mitad del negocio, comenzaba a hacer aguas.

Sería un perfil retail, como Georges Plassat, quién tomara las riendas con nuevos planes y proyectos de ajustes y máximas de retorno al orden. “Volver a los principios sencillos”, con protagonismo del supermercado en detrimento del concepto Planet, unificación e imagen de marca-enseña, Carrefour, en supers de proximidad, “convergencia de las marcas”. Y ajustes de costes.

Revisados hoy estos y otros análisis en las páginas de D/A Retail sorprenden en tiempo y forma. Y suenan entre pasado lejano y máxima actualidad. Diez años ha costado concienciar a profesionales, empresas, ciudadanos, de la revolución en las sociedades que se anunciaba, bautizada hoy como apocalipsis retail. Diez años y una larga travesía para los líderes del retail, con efectos devastadores en muchos de ellos.

Como en el caso que nos ocupa, el Grupo Carrefour, número dos mundial en 2011, siete posiciones hacia abajo hasta el número nueve en 2016. Y similares problemas. Necesarios reajustes en redimensionamiento, en formatos, países, inmobiliario, personal en sedes y tiendas, principalmente en Francia. Cambio en el modelo de negocio, con enfoque omnicanal y un objetivo de alcanzar los 5.000 millones de euros en ecommerce alimentario. Para ello, inversión de 2.800 millones de euros en cinco años, con el lanzamiento de un sitio web único en Francia a extender en otros países.

Junto al online y los datos, mimar las nuevas tendencias bio en consumo alimentario, con la vista puesta en conseguir 5.000 millones de euros de ingresos en 2022, aportando ayuda a los agricultores para su transformación. Y mirar a China, solos o en compañía de otros, actores locales, como el gigante de internet asiático Tencent, o la cadena de supermercados Yongui.

Con perfil retail y digital, generación cercana a millennials, y una dura batalla por delante, la refundación del Grupo Carrefour. En seis meses, Alexandre Bompard y su renovado equipo, han hecho los deberes “muy conscientes de la magnitud de este desafío “.

El tiempo dirá si superan con nota el gran desafío. Frente al dominio en tamaño, dominio en ecommerce, omnicanalidad, tecnología y datos. Claves del acercamiento en la experiencia de compra y con ella, en el reposicionamiento como marca en la mente de los consumidores.

adavara@daretail.com

Saber más de los últimos movimientos de Grupo Carrefour
LA EUROPA DE LAS ALIANZAS ¿PODRÍA LIDERAR EN LA NUEVA ERA RETAIL?
Carrefour entra en Showroomprivé; Muebles Boom en Conforama

martes, enero 23, 2018

El más posible comprador de Supermercados La 14 - Las2orillas

El más posible comprador de Supermercados La 14 - Las2orillas



Las2orillas.co



El más posible comprador de Supermercados La 14




El más posible comprador de Supermercados La 14
Por: Las2orillas | Enero 22, 2018 |



El grupo chileno Angelini, fundado por el italiano Anacleto Angelini, nacionalizado en Chile y que se ha convertido en el décimo grupo económico más poderoso de ese país, avanza en la posibilidad de quedarse con la cadena de supermercados La 14. Con la muerte de su fundador Jaime Cardona en noviembre de 2015, sus herederos se han venido preparando para un nuevo escenario con el cambio de administración y ahora en su venta a un tercero.

El grupo Angelini tiene presencia en Colombia, a través de Terpel y las tiendas Al Toque localizadas en sus estaciones de servicio; la distribuidora de derivados de petróleo y gas Gazel. Ambas empresas creadas por Ecopetrol fueron vendidas a los chilenos en mayo de 2010 y adquiridas por su holding Copec con importante presencia en la distribución de gasolina en Chile. El año pasado Copec y ExxonMobil suscribieron un acuerdo regional para la distribución de lubricantes Mobil en la región que incluye a Colombia. Copec estaría interesado en ampliar la red de tiendas en estaciones de servicio Terpel, para lo cual se respaldaría con el conocimiento del sector y la tradición de La 14.

lunes, enero 22, 2018

¿QUÉ ESTRATEGIA DE PRECIOS DEBE ESTABLECER UNA TIENDA? – Retailnewstrends

¿QUÉ ESTRATEGIA DE PRECIOS DEBE ESTABLECER UNA TIENDA? – Retailnewstrends

Retailnewstrends

¿QUÉ ESTRATEGIA DE PRECIOS DEBE ESTABLECER UNA TIENDA?




En el Retail Forum 2017, celebrado en Madrid hace casi un año, fui el encargado de moderar la sesión principal, dirigida exclusivamente a CEO´s y directores generales de las principales empresas del retail en España. En ese foro estuvieron unos 50 altos directivos de las principales empresas del retail español.

Hablamos de cómo sería el retail en España en 2018. Entre muchas cuestiones se debatió sobre estrategias de precios cuando una empresa tiene tienda física y tienda digital. Se deliberó sobre el hecho de unificar precios en ambos canales o no. Y se habló también, y mucho, como pueden imaginar, de guerras de precios.

La fotografía es la siguiente: muchas empresas han hecho de la guerra de precios su habitat natural. Acción, reacción. El competidor baja precios, nosotros bajamos precios. Estrategia comercial mimética. Esto impacta directamente en la línea de flotación de los márgenes de estos retailers miméticos.

Desde mi punto de vista las  estrategias más valiosas dentro del retail moderno son las que combinan experiencia de compra&precio. La teoría de los precios en retail es muy sencilla, pero la realidad cuando sobrevives en una sector donde algunos actores están destrozando los precios y sucede que los consumidores acuden en masa a sus tiendas, es más complicado. Aún así, incluso en ese escenario, nadie puede negar que el retailer que sigue al retailer que destroza los precios a la larga es un mal negocio para el primero. Tenemos que buscar alternativas a las estrategias miméticas de precios. Vaticino dos modelos de retailer en el futuro, los ya vigorosos retailers cuya filosofía es el precio más barato (y que han montado toda su estructura en torno a esa estrategia) , y la inmensa mayoría de los otros, donde el valor diferencial será el único argumento de supervivencia. Tenemos que combatir el descuento con calidad de servicio. No nos queda otra opción.

En un futuro no muy lejano, preveo un modelo de tienda física de muchos retailer donde no haya precios en escaparates o lineales, sino que los precios se irán mostrando individualmente a cada cliente, por ejemplo, a través de sus teléfonos inteligentes cuando escaneen con ellos los productos. Hace muy pocos días les he hablado del test que está haciendo Kroger (segundo retailer a nivel mundial) en más de 200 tiendas. Y Walmart y otros grandes retailers tienen en marcha proyectos similares. Se trata de la hiperpersonalización también en los precios. Ya hay muchas tecnologías bastantes avanzadas en el tema de pricing personalizado, pero desde mi punto de vista en este terreno vamos a ver muchas novedades en los próximos años, mejorando sustancialmente las propuestas actuales. Por otro lado veremos también una evolución de las estrategias de precios dinámicos. Hay sectores dentro del retail que están muy avanzados en estas técnicas, como son las aerolíneas o los hoteles , con precios fluctuantes. Otro actor que lo trabaja espectacularmente es Uber. O Amazon , con algoritmos de compra personalizados que estudia por ejemplo los tipos de libros que un cliente compra, y el tipo de trasporte que selecciona, y otros datos para predecir la próxima compra.

Si me preguntan, les diré que esto no tiene sentido esta filosofía de precios donde el precio es el centro del todo y a él deben llegar los clientes, cuando lo lógico es que los precios deberían ir al cliente y adaptarse a él de forma individual. Lo lógico es que avancemos hacia:

1_ Tiendas que tengan precios en los lineales, pero que estos sean precios de referencia (algo así como un precio medio oficial), o directamente que no haya precios en los lineales. Los productos que se deseen comprar se escanearan desde los teléfonos móviles y en función de su historial de compras, potencialidad, o intereses puntuales de los retailers o marcas, le aparezca al cliente un precio personalizado. Es más, y que los descuentos en volumen por compra se apliquen automáticamente en la compra.

2- También creo que lo lógico en el futuro es que las estrategias de precios estén ligadas a las experiencias de compra. La experiencia de compra debería ser cuantificada monetariamente por todos los retailers, y en la medida que la experiencia de compra cambiase, también debería cambiar el precio

PRECIOS ONLINE VERSUS OFFLINE

¿Una empresa debe poner los mismos precios en su tienda física que en su tienda digital?
Muchos retailers se lo preguntan. Miren la realidad es que el 72% de las veces los retailers venden al mismo precio en los dos canales el mismo producto. Me gusta especialmente en este terreno el estudio que dirigió el economista del MIT Alberto Caballo, para el cual se contrató a casi 350 personas, y se publicó hace un año, del cual sorprendentemente no ha aparecido noticia alguna en los medios especializados en retail de por aquí, cuando es quizá el estudio más completo que se haya publicado hasta nuestros días, donde se compara precios del comercio electrónico con precios de tienda.

Se lo hago llegar (pinchar en este link):

pricing online versus offline

Se estudiaron, de diciembre de 2014 a marzo de 2016, a los principales retailers de Argentina, Sudáfrica, USA, Brasil, Canadá, China, Alemania, Japón, Reino Unido y Australia. Se analizaron de 24.000 productos en estos 10 países (8.000 productos en Estados Unidos), y se examinó brevemente las estrategias de precios de los minoristas (Carrefour, Taraget, Walmart, Woolworths, Toy r us , Saturn, Best Buy, Asda, M&S, Tesco, Homedepot, Gap, Nike…etc ) . También se estudió si las compras en línea son un valor añadido para sus consumidores.

Resultado: los grandes retailers venden sus productos a los mismos precios en todos sus canales las tres cuartas partes del tiempo. Para ser más concreto, los precios fueron el mismo 72 por ciento del tiempo.

La razón: las empresas quieren parecer “justas” a tantos consumidores como sea posible. Son conscientes de que sus consumidores no piensan que es justo cuando ven un precio diferente en los distintos canales de venta de una empresa .¿Tiene mucho sentido grandes discrepancias de precios a favor de la tienda online, cuando , por ejemplo, hoy en día las compras a través del comercio electrónico, en la mayoría de los países representa menos del 10% de las compras totales en el retail ?
El informe nos revela que cuando los precios de un mismo producto tienden a diferenciarse en los dos canales es más en sectores donde el factor conveniencia/tiempo es importante. Por ejemplo las farmacias en USA (consideradas retail puro en el país de las barras y estrellas). Sin embargo aquellos sectores donde el factor conveniencia/tiempo es menor (electrónica, prendas de vestir…etc) tendían a tener precios iguales en la tienda física que en la digital .

Por países: En los Estados Unidos, los productos tenían los mismos precios el 69 % del tiempo; Esa cifra se daba solo el 42 % de las ocasiones en Brasil , y por ejemplo el 91% de las ocasiones en Gran Bretaña.

Por sectores: Los precios de la ropa son los mismos alrededor del 92 % del tiempo. En el caso de los artículos electrónicos esa cifra es del 83 %. Pero, sin embargo en los productos de las cadenas farmacéuticas , los precios son sólo idénticos el 38 % del tiempo.

Los teléfonos inteligentes hacen que sea terriblemente fácil para los clientes encontrar precios más bajos en internet mientras están en una tienda física. Lo peor es que los consumidores se sientan desconcertados al saber que los precios difieren según el canal. ¿Pero no será que hay sectores que no han sabido explicar bien este diferencial a sus clientes? Esto no ha sido el caso, por ejemplo, de las aerolíneas (los precios difieren si se reservan en línea versus por teléfono). Y hoy en día todo el mundo lo acepta con normalidad.

Por otro lado estamos asistiendo, cada vez más, a un tránsito del Showrooming al webrooming (también llamada “ROBO” : investigación a través de la tienda digital y compra en la tienda física).
El término showrooming fue acuñado en 2010 cuando los analistas del comercio electrónico y los medios comenzaron a hablar de Best Buy convirtiéndose en un “showroom para Amazon. En definitiva: consumidores que van a una tienda para ver los productos en persona antes de comprarlos por internet a un mejor precio. Esto dio lugar a que los retailers de tienda física estructuraran sus políticas de precios mirando a los grandes actores digitales, sobre todo Amazon. Pero a la vez trabajaron en mejorar sus experiencias multicanales . De ahí surgió el webrooming. Es decir el consumidor investiga en internet antes de comprar el producto en la tienda.

Según una encuesta de Harris Polls en los Estados Unidos el 58% de las compras de electrodomésticos y el 44% de los juguetes y juegos se investigan a través de internet antes de ser comprados en las tiendas

Hay muchos factores que hacen que el webrooming esté ganando adeptos versus el showrooming:

1- Los consumidores que les gusta poder tocar y probar productos
2- Obtener el producto de forma instantánea sin gastos de envío
3- Aprovechar los programas de fidelización en las tiendas
4-Tienen mejor experiencia de compra incluido un mejor servicio de atención al cliente

AMAZON

Es lógico dedicar un apartado cuando se habla de precios al gran insurrecto del retail de los últimos años. El gran gurú del precio dinámico. Amazon, cambia los precios varias veces durante el día (aunque el número de artículos que reciben este tratamiento, sobre el total del surtido, sigue siendo bastante pequeño). Habitualmente se habla de la política de precios en algunas revistas, y uno denota un absoluto desconocimiento . El documento más serio, prestigioso y avanzado que existe sobre pricing de Amazon es el que a continuación les anexo (documento totalmente inédito para la mayoría los medios especializados):
pricing amazon

Se publicó hace más o menos un año s y lo llevaron a cabo tres investigadores de la Northeastern University Boston
En resumen, nos indica cómo Amazon reajusta los precios de los productos en tiempo real utilizando algoritmos informáticos, reaccionando a variables como los precios cambiantes de los competidores y los niveles de inventario de los vendedores.
Cuando vas a una página en Amazon, lo que estás viendo normalmente no es el precio más bajo disponible. Por ejemplo, encontramos que el 60 por ciento de los vendedores que usan precios algorítmicos tienen precios que son más altos que el precio más bajo para un producto determinado.
Por una módica tarifa, cualquiera de los más de 2 millones de vendedores de terceros de Amazon puede suscribirse a un servicio automatizado de precios a través de compañías como Sellery; y establecer una estrategia de precios mediante la elección de un menú de opciones como puede ser: Buscar el precio más bajo ofrecido y ir por encima de él (o debajo de él) por X dólares o porcentaje Y, encontrar el precio propio de Amazon para el articulo y ajustar hacia arriba o hacia abajo
Los investigadores analizaron las estrategias de precios algorítmicos de más de 500 vendedores a terceros en Amazon que ofreció cualquiera de los 1.640 productos más vendidos en un período de cuatro meses.
En promedio, los precios de alrededor de un tercio de los productos cambiaron al menos una vez al día. Los precios de 170 productos cambiaron más de tres veces al día. Y 50 productos cambiaron más de ocho veces al día .

FACTOR GEOGRÁFICO
El precio no es el principal factor clave en la selección de un supermercado o hipermercado en el Reino Unido según el informe de la prestigiosa consultora TCC. sino la localización para el 48% de los consumidores, y el rango de productos y servicios para el 40%, solo el precio es lo más importante para el 34%.
Se entrevistaron a más de 1.500 compradores en UK. El factor más importante para decidir ir a un supermercado es la ubicación. Luego viene la gama de productos y los servicios que reciben.
Y les aseguro que en el Reino Unido hay guerra de precios y que los supermercados han hecho de los precios una obsesión para recuperar la cuota de mercado que han perdido frente a nuevas cadenas “hard discounters” En ese escenario de precios bajos, sucede que los compradores tienen otras prioridades.
Y desglosando los clientes por marca retail vemos que por ejemplo sólo el 3% de los clientes de Tesco están dispuestos a desviarse de su camino habitual. El factor precio no altera su ruta.

En definitiva, vamos hacia un retail de precios hiperpersonalizados y donde las strategias de precios estén ligadas a las experiencias de compra. Y por otro lado, los retailers miméticos de estrategias basadas en lo que ocurre en el escaparate del competidor de en frente, supongo que no son conscientes, pero en estos momentos algún notario ha empezado a preparar los documentos que acompañaran su acta de defunción.

Autor: Laureano Turienzo

22 ENERO 2018. COMIENZA EL AÑO CERO DEL NUEVO RETAIL – Retailnewstrends

MAÑANA, 22 ENERO 2018. COMIENZA EL AÑO CERO DEL NUEVO RETAIL – Retailnewstrends



Retailnewstrends
22 ENERO 2018. COMIENZA EL AÑO CERO DEL NUEVO RETAIL




Mañana ocurrirá algo que estábamos esperando la comunidad retail mundial. Los medios de comunicación en castellano no se ha hecho eco de este hecho hasta el momento. Supongo que en unas horas lo harán. Amazon abrirá mañana al público su modelo de tienda Amazon Go. Muchos analistas han estado hablando durante meses de que este acontecimiento sería el año cero del nuevo retail. No sé si será para tanto. A veces abusamos de fabular fechas históricas, pero lo que está claro es que si te dedicas al retail esto que va a suceder mañana debería interesarte, interesarte mucho. Y es posible que mañana será una fecha que se nombrará en las escuelas de negocio donde se imparten cursos sobre retail. Y eso merece un artículo con un título pomposo.
Amazon llevaba meses y meses probando (con personal interno que hacía las veces de clientes) este modelo de tienda física, que ha sido anunciada como la tienda que viene a cambiar el retail. He leído todo lo que he podido sobre este modelo de tienda, como parte de la fase de documentación de mi libro Informe Amazon 2018 y como parte de la investigación diaria que hacemos todos los componentes del Retail Institute Spain & Latam (por cierto, con la apertura de México y Colombia estamos presentes en 10 países) para estar a la vanguardia mundial del retail, y me ha gustado especialmente un artículo de hoy del New York Times. El reportero, que ha ido a la tienda, nos cuenta que al entrar sientes como “si estuvieras entrando a una estación de metro”. También me gustó mucho otro de la CNET donde también han estado recientemente dentro de la tienda.

Fotos: CNET







La tienda mide 1.800 pies cuadrados. Y hay toda clase de comida .Interesante que dedican un líneal a productos de Whole Foods.

Fotos: Wall Street Journal



El reportero que firma el artículo del WSJ indica que la experiencia de compra es absolutamente distinta a ninguna otra que puedas tener en cualquier tienda del mundo. Y nos dice lo que ya sabíamos, y saben ustedes: no hay cajero en ninguna parte. Sales y entras en la tienda sin detenerte en ningún momento. Al entrar en la tienda, su tecnología les permite reconocerte (para lo cual tienes que tener descargada una aplicación Amazon Go en tu teléfono inteligente) .

Fotos: CNET



Cada vez que los clientes toman un artículo de un estante, Amazon Go coloca automáticamente el producto en el carrito de compras de la cuenta en línea del cliente. Si éste vuelve a colocar el artículo en el estante, Amazon lo elimina de su canasta virtual. La tecnología de Amazon puede ver e identificar cada artículo en la tienda, sin agregar un chip especial a estos. El techo está lleno de cámaras.

Foto: Seattle Time. Bettina Hansen



Foto: Skilled Geekz


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No se trata de la muerte de los 3.5 millones de cajeros que hay en Estados Unidos, ni de las decenas de millones de puestos de trabajos que hay en el mundo en esta posición, Amazon nos dice que “su tecnología simplemente cambia el rol de los empleados: los ponemos en diferentes tipos de tareas donde creemos que se agrega a la experiencia del cliente “.
Un detalle de la tienda: “hay una cocina al lado con chefs que preparan comidas para la venta en la tienda”. Y hay un empleado en la sección de vinos y cervezas de la tienda, verificando I.D.s antes de que los clientes puedan coger alcohol de las estanterías, ya que al no haber cajeros no hay ningún tipo de control a la salida”.

Foto: Amazon



Foto: MIT




Foto CNET



Las personas que han estado en la tienda nos dicen que el robo no es sencillo en Amazon Go. De hecho hablan reporteros o de personas que han intentado sacar sin cobrar productos de la tienda, pero la tecnología de Amazon Go detecta el producto, por muy escondido que lo lleves, y te lo carga automáticamente en tu cuenta al salir de la tienda. Amazon Go lleva casi un año con la tienda abierta a empleados probando la tecnología.
Ya les he hablado de la tecnología de Amazon Go en mi libro “Informe Amazon 2018”. Utilizan la “Tecnología Just Walk Out”. Como es parte de nuestro trabajo para consultorías y formación, el Retail Institute hemos tenido acceso a todas las patentes archivadas por Amazon en las que se basaron para hacer este modelo. Y prevemos los cambios que van a ir incorporando a esta tienda, de los cuales les hablaremos. Y no se crean que son patentes de antesdeayer, muchas son patentes de hace 4 o 5 años. Lo más interesante es lo relativo a la información que se recoge de la compra del cliente. Ahí vamos a ver sorpresas en el futuro próximo en este modelo de tienda.

Fotos CNET :







Y si quiere saber más de este modelo, aparte de leer mi Informe Amazon 2018 (perdón por la autocita), les recomiendo un breve artículo de diciembre de PwC’s Digital Pulse. Muy bueno, como siempre.




Mi pronóstico es que Amazon abrirá más tiendas Amazon Go, seguramente en Nueva York, Chicago o Los Angeles, Y seguramente en Londres, Múnich y Tokio. Aunque no será inmediato. También es de esperar que implemente esta tecnología en alguna de sus librerías. Lo que sí que creo que será más inmediato es que alguna tienda Whole Foods incorporará esta tecnología a sus tiendas. Es más, no creo que tarden mucho, e imagino un sistema para informar al comprador en base a compras anteriores mientras caminan por los pasillos de alguna tienda de Whole Food, recordándoles, por ejemplo, necesidades de compra no satisfecha en función de sus comentarios a través de su dispositivo Alexa que tienen en su hogar, o del historial de los botones Dash que tiene en su casa ese cliente. Por ahí van a ir los tiros.

Amazon, Alibaba ya han conseguido abrir tiendas de conveniencia sin cajeros (aunque el modelo Amazon Go es mucho más ambicioso tecnológicamente que el de HEMA alibaba ), pero el gran desafio en los próximos meses, años, será llevar este modelo de tiendas sin cajeros a grandes tamaños. Todos los grandes retailers lo han probado y están anunciando que van a poner en marcha estos modelos, Walmart por ejemplo; o Kroger, que ya ha anunciado que va a poner un sistema de Scan&Go en 400 tiendas. Sus clientes no necesitarán pasar por cajeros. Pero claro, la tecnología ahí es mucho más límitada que la que propone Amazon con su modelo Amazon Go. De todos modos, mi intuición me dice que en este apartado, de los grandes retailers el que va a llegar más lejos va a ser Kroger.
Y preveo este tipo de tecnología implementada pronto en un sector donde me encaja mucho: los establecimientos de comida rápida. Y por supuesto en tiendas de conveniencia. Por ejemplo, las que hay en las estaciones de servicio.
Yo creo que este modelo de tienda puede tener mucho potencial en los sectores que requieren poco servicio al cliente (desde el punto de venta asistida).

Autor: Laureano Turienzo