Eroski se aparta del modelo Mercadona | Economía | EL PAÍS
Eroski se aparta del modelo Mercadona
La cooperativa vasca remodela sus supermercados para ofrecer más productos frescos
MARÍA FERNÁNDEZ Madrid 17 ENE 2016 - 00:53 CET
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Supermercado Eroski City en Madrid. / JAIME VILLANUEVA
Hay que tener cuidado al elegir a los enemigos, porque uno termina pareciéndose a ellos, decía Jorge Luis Borges. Eroski transita el camino inverso: no quiere ser reconocida como las exitosas cadenasdiscount, tipo Mercadona, Lidl o DIA. Nada de cajas de cartón apiladas en los lineales con kilos de arroz, nada de pimientos en bandejas de poliestireno, ni calabacines envueltos en celofán.
Ahora que la economía empieza a despegar, la cooperativa vasca llega al ecuador de sus cambios, iniciados en 2013 tras vivir una profunda crisis. El año pasado invirtió 30 millones en remodelar 103 supermercados para potenciar la exposición de productos frescos, tanto hortalizas como carnes y pescados. “En distribución, el foco de crecimiento estaba en la facturación, cuanto más volumen, más saneado estás. Esa era la lógica. Nosotros estamos virando a una estrategia de diferenciación. Parte de la distribución prioriza el precio sobre todas las demás variables de márketing y negocio. Nosotros nos basamos en otras dos: la vinculación con el cliente y la especialización en precios”, señala un portavoz.
Estas modificaciones son un punto de inflexión tras unos años muy complicados para la cadena, que cuenta con 1.500 supermercados y unas ventas de 6.106 millones en 2014 (su ejercicio 2015 termina el próximo 31 de enero). El año pasado cerró un acuerdo con la banca para refinanciar un abultada deuda de 2.515 millones. Este mes necesita cerrar compromisos para desprenderse de 300 millones en activos y cumplir el calendario de vencimientos, para el que ha pedido una prórroga a la banca. “Llegamos al inicio de la crisis con deudas, no con tesorería. Nos quisimos extender como una mancha de aceite pero el mercado, la realidad, cambió en muy poco tiempo”, reflexiona Agustín Markaide, su presidente.
Las tripas del súper
Ventas. En 2014 los centros de Eroski registraron 315 millones de compras por un total de 6.106 millones. En el primer semestre del año pasado su facturación fue de 2.966 millones y su Ebitda de 95,4.
Empleo. Tienen 4.700 proveedores, la mitad en el ámbito local y 33.832 trabajadores. Además de supermercados cuentan con 166 agencias de Viajes, 61 gasolineras, 23 ópticas, 207 perfumerías y 43 tiendas de deporte.
Además del modelo de cercanía en los supermercados, bautizado como “Eroski contigo”, hace poco más de un año idearon una nueva tarjeta de fidelización, y en este tiempo han conseguido 2,5 millones de usuarios. Con ella ofrecen descuentos personalizados, con ofertas segmentadas por tipo de usuario, para terminar con ciertas incoherencias: “Antes una persona sin hijos podía recibir descuentos de pañales. Hacíamos ofertas masivas, de 3x2, en televisión... Ahora tenemos 30.000 ofertas simultáneas, y es el sistema el que envía a cada perfil de usuario lo que le puede interesar”. Big data al servicio del márketing con el que han “transferido”, en la jerga del sector, “un ahorro de 110 millones de euros a los clientes, de los cuales la mitad corresponden a descuentos personalizados en función del perfil de compra”.
Con este nuevo modelo y claves tradicionales que identifican al grupo, como el “semáforo nutricional”, que indica los valores alimenticios de los alimentos bajo su marca, el grupo cooperativo vasco ha fomentado la creación de 442 puestos de trabajo en 2015. De ellos 188 están en tiendas propias y 254 se deben a la apertura de tiendas franquiciadas. Una fórmula, la franquicia, que ha crecido como la espuma y que también utilizan cadenas como DIA, Carrefour o Simply.
Pero el daño económico que provocó su mal calculada expansión, basada en la compra de solares para la promoción de centros comerciales que resultaron fallidos, no se recupera rápidamente, como señala Markaide. “Nuestro plan estratégico se basa en resistir y transformar. La resistencia tiene que ver con hacer frente a los impactos económicos y financieros y con asegurarnos de ofrecer una buena tienda a nuestros clientes, que son los que nos mantienen en el mercado. Es ahí de donde vienen estos cambios”.
Fuerte competencia
En 2016 no abandonarán el pico y la pala. “Terminar con el proceso va a requerir un esfuerzo notable. También pensamos abrir nuevos supermercados en la franja norte de España”. Sin embargo en lugares estratégicos, como Madrid, sólo están presentes a través franquicias, después de desprenderse de una red de 140 centros que ahora están en manos de DIA. Y además, sus competidores no se han quedado de brazos cruzados: Mercadona, la primera cadena de España con una cuota del 22%, se gastó en remodelaciones más del doble (226 millones) y ha abierto 60 establecimientos nuevos en 2015. DIA, por su parte, ha remodelado 100 puntos de venta.
Otra posible vía de crecimiento muestra cifras muy modestas. Las ventas de Eroski en la web, como le ocurre a la mayoría de las cadenas de distribución, rondan el 1% de la facturación total. “No son relevantes en su conjunto, pero sí lo es su crecimiento, del 15% anual”. ¿Tienen miedo a Amazon, que ya distribuye productos de limpieza y alimentación? “Es un fenómeno que hay que vigilar, Amazon ha tenido una penetración muy rápida en un montón de capítulos de gasto familiar, lo que significa que cambia la cadena de valor tradicional por otra que es eficiente. En alimentación creo que la cadena de valor que se sustituye no es más eficiente, ya que hay costes que no cobra a los clientes [como el transporte], y eso no es sostenible”, sostiene Markaide.
Tampoco es sostenible, según las quejas de los ganaderos, que la distribución utilice bajos precios de la leche como reclamo para que el cliente compre otros productos. Pero el problema para Eroski tiene claves distintas. “Los ganaderos hacen muy bien en quejarse, pero entre ellos y nosotros hay otras empresas, nosotros no les compramos directamente. Quienes se quejan del poder de la distribución suelen ser empresas muy potentes. No somos enemigos de las marcas, el 32% de las ventas de alimentación son con nuestra marca, así que necesitamos a los fabricantes”.
La cooperativa, con 33.832 trabajadores, de los cuales 12.015 son socios trabajadores, también ha apostado por diversificar sus negocios, aunque cada rama tiene sus particularidades. Las gasolineras, con el precio del barril actual, necesitan una gran rotación de producto porque ofrecen márgenes muy estrechos. El negocio de viajes, en cambio, se está recuperando y sus tiendas de deportes Forum, que en 2009 sufrían una aguda crisis, llevan ya tres años de crecimiento gracias a un posicionamiento en productos de gama media-alta. En esos espacios comerciales están buscando alianzas: en el turismo las han encontrado con Barceló Viajes.
Solución para los inversores atrapados
La Comisión Nacional del Mercado de Valores ha validado este jueves el folleto de canje de las aportaciones financieras subordinadas que Eroski emitió desde 2002 y que, como las participaciones preferentes de las cajas, dejaron atrapados a miles de inversores. Las cerca de 30.000 personas que compraron participaciones perpetuas de la empresa han conseguido una rentabilidad de entre un 3,7% y un 2,2%, pero no pueden recuperar el dinero invertido ante lo limitado del mercado “secundario”, de estos títulos. La empresa ofrece ahora cambiar el 55% de su valor por bonos a 12 años con un interés de Euríbor más 3%. Del resto abonará un 15% del valor nominal y los inversores asumirán una quita del 30%. La empresa ha abonado 332 millones en intereses.
Eroski se aparta del modelo Mercadona
La cooperativa vasca remodela sus supermercados para ofrecer más productos frescos
MARÍA FERNÁNDEZ Madrid 17 ENE 2016 - 00:53 CET
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Supermercado Eroski City en Madrid. / JAIME VILLANUEVA
Hay que tener cuidado al elegir a los enemigos, porque uno termina pareciéndose a ellos, decía Jorge Luis Borges. Eroski transita el camino inverso: no quiere ser reconocida como las exitosas cadenasdiscount, tipo Mercadona, Lidl o DIA. Nada de cajas de cartón apiladas en los lineales con kilos de arroz, nada de pimientos en bandejas de poliestireno, ni calabacines envueltos en celofán.
Ahora que la economía empieza a despegar, la cooperativa vasca llega al ecuador de sus cambios, iniciados en 2013 tras vivir una profunda crisis. El año pasado invirtió 30 millones en remodelar 103 supermercados para potenciar la exposición de productos frescos, tanto hortalizas como carnes y pescados. “En distribución, el foco de crecimiento estaba en la facturación, cuanto más volumen, más saneado estás. Esa era la lógica. Nosotros estamos virando a una estrategia de diferenciación. Parte de la distribución prioriza el precio sobre todas las demás variables de márketing y negocio. Nosotros nos basamos en otras dos: la vinculación con el cliente y la especialización en precios”, señala un portavoz.
Estas modificaciones son un punto de inflexión tras unos años muy complicados para la cadena, que cuenta con 1.500 supermercados y unas ventas de 6.106 millones en 2014 (su ejercicio 2015 termina el próximo 31 de enero). El año pasado cerró un acuerdo con la banca para refinanciar un abultada deuda de 2.515 millones. Este mes necesita cerrar compromisos para desprenderse de 300 millones en activos y cumplir el calendario de vencimientos, para el que ha pedido una prórroga a la banca. “Llegamos al inicio de la crisis con deudas, no con tesorería. Nos quisimos extender como una mancha de aceite pero el mercado, la realidad, cambió en muy poco tiempo”, reflexiona Agustín Markaide, su presidente.
Las tripas del súper
Ventas. En 2014 los centros de Eroski registraron 315 millones de compras por un total de 6.106 millones. En el primer semestre del año pasado su facturación fue de 2.966 millones y su Ebitda de 95,4.
Empleo. Tienen 4.700 proveedores, la mitad en el ámbito local y 33.832 trabajadores. Además de supermercados cuentan con 166 agencias de Viajes, 61 gasolineras, 23 ópticas, 207 perfumerías y 43 tiendas de deporte.
Además del modelo de cercanía en los supermercados, bautizado como “Eroski contigo”, hace poco más de un año idearon una nueva tarjeta de fidelización, y en este tiempo han conseguido 2,5 millones de usuarios. Con ella ofrecen descuentos personalizados, con ofertas segmentadas por tipo de usuario, para terminar con ciertas incoherencias: “Antes una persona sin hijos podía recibir descuentos de pañales. Hacíamos ofertas masivas, de 3x2, en televisión... Ahora tenemos 30.000 ofertas simultáneas, y es el sistema el que envía a cada perfil de usuario lo que le puede interesar”. Big data al servicio del márketing con el que han “transferido”, en la jerga del sector, “un ahorro de 110 millones de euros a los clientes, de los cuales la mitad corresponden a descuentos personalizados en función del perfil de compra”.
Con este nuevo modelo y claves tradicionales que identifican al grupo, como el “semáforo nutricional”, que indica los valores alimenticios de los alimentos bajo su marca, el grupo cooperativo vasco ha fomentado la creación de 442 puestos de trabajo en 2015. De ellos 188 están en tiendas propias y 254 se deben a la apertura de tiendas franquiciadas. Una fórmula, la franquicia, que ha crecido como la espuma y que también utilizan cadenas como DIA, Carrefour o Simply.
Pero el daño económico que provocó su mal calculada expansión, basada en la compra de solares para la promoción de centros comerciales que resultaron fallidos, no se recupera rápidamente, como señala Markaide. “Nuestro plan estratégico se basa en resistir y transformar. La resistencia tiene que ver con hacer frente a los impactos económicos y financieros y con asegurarnos de ofrecer una buena tienda a nuestros clientes, que son los que nos mantienen en el mercado. Es ahí de donde vienen estos cambios”.
Fuerte competencia
En 2016 no abandonarán el pico y la pala. “Terminar con el proceso va a requerir un esfuerzo notable. También pensamos abrir nuevos supermercados en la franja norte de España”. Sin embargo en lugares estratégicos, como Madrid, sólo están presentes a través franquicias, después de desprenderse de una red de 140 centros que ahora están en manos de DIA. Y además, sus competidores no se han quedado de brazos cruzados: Mercadona, la primera cadena de España con una cuota del 22%, se gastó en remodelaciones más del doble (226 millones) y ha abierto 60 establecimientos nuevos en 2015. DIA, por su parte, ha remodelado 100 puntos de venta.
Otra posible vía de crecimiento muestra cifras muy modestas. Las ventas de Eroski en la web, como le ocurre a la mayoría de las cadenas de distribución, rondan el 1% de la facturación total. “No son relevantes en su conjunto, pero sí lo es su crecimiento, del 15% anual”. ¿Tienen miedo a Amazon, que ya distribuye productos de limpieza y alimentación? “Es un fenómeno que hay que vigilar, Amazon ha tenido una penetración muy rápida en un montón de capítulos de gasto familiar, lo que significa que cambia la cadena de valor tradicional por otra que es eficiente. En alimentación creo que la cadena de valor que se sustituye no es más eficiente, ya que hay costes que no cobra a los clientes [como el transporte], y eso no es sostenible”, sostiene Markaide.
Tampoco es sostenible, según las quejas de los ganaderos, que la distribución utilice bajos precios de la leche como reclamo para que el cliente compre otros productos. Pero el problema para Eroski tiene claves distintas. “Los ganaderos hacen muy bien en quejarse, pero entre ellos y nosotros hay otras empresas, nosotros no les compramos directamente. Quienes se quejan del poder de la distribución suelen ser empresas muy potentes. No somos enemigos de las marcas, el 32% de las ventas de alimentación son con nuestra marca, así que necesitamos a los fabricantes”.
La cooperativa, con 33.832 trabajadores, de los cuales 12.015 son socios trabajadores, también ha apostado por diversificar sus negocios, aunque cada rama tiene sus particularidades. Las gasolineras, con el precio del barril actual, necesitan una gran rotación de producto porque ofrecen márgenes muy estrechos. El negocio de viajes, en cambio, se está recuperando y sus tiendas de deportes Forum, que en 2009 sufrían una aguda crisis, llevan ya tres años de crecimiento gracias a un posicionamiento en productos de gama media-alta. En esos espacios comerciales están buscando alianzas: en el turismo las han encontrado con Barceló Viajes.
Solución para los inversores atrapados
La Comisión Nacional del Mercado de Valores ha validado este jueves el folleto de canje de las aportaciones financieras subordinadas que Eroski emitió desde 2002 y que, como las participaciones preferentes de las cajas, dejaron atrapados a miles de inversores. Las cerca de 30.000 personas que compraron participaciones perpetuas de la empresa han conseguido una rentabilidad de entre un 3,7% y un 2,2%, pero no pueden recuperar el dinero invertido ante lo limitado del mercado “secundario”, de estos títulos. La empresa ofrece ahora cambiar el 55% de su valor por bonos a 12 años con un interés de Euríbor más 3%. Del resto abonará un 15% del valor nominal y los inversores asumirán una quita del 30%. La empresa ha abonado 332 millones en intereses.
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