Mercadona, valdría 11.444 millones de euros de salir hoy a Bolsa: Si hubiera que ponerle precio a Mercadona, ¿cuál sería? El último análisis del economista Francisco Fernández Reguero lo sitúa en 11.444 millones de euros.
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sábado, diciembre 14, 2019
Mercadona, valdría 11.444 millones de euros de salir hoy a Bolsa
Mercadona, valdría 11.444 millones de euros de salir hoy a Bolsa: Si hubiera que ponerle precio a Mercadona, ¿cuál sería? El último análisis del economista Francisco Fernández Reguero lo sitúa en 11.444 millones de euros.
martes, diciembre 10, 2019
El Corte Inglés y Mercadona: el retail con más éxito
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Son dos de las compañías que más contribuirán a la recuperación de la economía española en 2020, según el último estudio de Advice Strategic Consultants.
domingo, noviembre 10, 2019
Mercadona está en el “top of mind” de los españoles a la hora de buscar productos “healthy
Fuente: Ilacad
Mercadona está en el “top of mind” de los españoles a la hora de buscar productos “healthy”
La cadena valenciana está muy por encima de Carrefour y Lidl, los otros dos retailers que aparecen con frecuencia en las búsquedas en Google relacionadas con categorías saludables.
Un reciente estudio elaborado por Google, denominado “Healthy Foods & Brands”, reveló que la cadena de supermercados Mercadona captura el 80% de las búsquedas de marcas relacionadas con las categorías saludables, y lidera el “top of mind” de los consumidores al momento de buscar productos healthy o bio, concentrando el 28% y superando a sus competidores Carrefour (24%) y Lidl (21%).
Mercadona concentra el 81% de los rastreos relacionados con la alimentación bío, por delante de Carrefour (7%) y Lidl (6%), indicó el estudio realizado por Google en colaboración con Kantar Worldpanel y Lantern, presentado en Madrid, que también reveló que “el 93% de las búsquedas en Google relacionadas con las categorías saludables (healthy, celíacos y veggies) es de carácter genérico, es decir, sin marcas concretas”.
“Mucha gente quiere aprender y educarse en este tipo de alimentación saludable, antes que buscar marcas concretas; la mayoría de las búsquedas no son búsquedas comerciales”, explicó el analista de Retail en Google, Manuel Echanove, quien destacó el liderazgo de las marcas de los distribuidores sobre la industria.
Mercadona también marca una notable superioridad en las búsquedas de productos para celíacos, acumulando el 83% de ellas, por encima de Carrefour (7%) y Lidl (6%); y el 77% de las búsquedas de alimentos veggies, por el 13% de Lidl y el 8% de Carrefour.
Por otro lado, la responsable de Estrategia Digital de Retail en Google, Maví Nafría, manifestó que las tendencias saludables avanzan cada vez más, con más búsquedas e interés, y que las marcas y distribuidores están buscando aprovechar ese entusiasmo.
"Sabiendo que la tendencia de búsquedas sobre alimentación más saludable crece, las marcas no solo deben reorientar su oferta para estar más cerca de los consumidores y satisfacer sus nuevas demandas, sino que también tendrán que replantear, en muchos casos, sus estrategias publicitarias y de marketing", señaló Nafría.
La directiva de Google consideró que para llevar a cabo una estrategia exitosa hay que tener en cuenta la importancia de los 'micromomentos' ("quiero saber", "quiero hacer", "quiero ir" y "quiero comprar"). De hecho, los usuarios españoles buscan un 65% más de información online sobre esta alimentación que hace unos años.
Por su parte, el chef de la Escuela Montessori School de Valencia e impulsor del movimiento 'Por una Escuela Bien Nutrida', Juan Llorca, se refirió a los cambios recientes que han sufrido los surtidos de los supermercados en lo que respecta a la alimentación saludable: "Los lineales están comenzando a introducir nuevos ingredientes, al tiempo que se observa una mayor abundancia de productos locales y más opciones de origen vegetal".
Mercadona está en el “top of mind” de los españoles a la hora de buscar productos “healthy”
La cadena valenciana está muy por encima de Carrefour y Lidl, los otros dos retailers que aparecen con frecuencia en las búsquedas en Google relacionadas con categorías saludables.
Un reciente estudio elaborado por Google, denominado “Healthy Foods & Brands”, reveló que la cadena de supermercados Mercadona captura el 80% de las búsquedas de marcas relacionadas con las categorías saludables, y lidera el “top of mind” de los consumidores al momento de buscar productos healthy o bio, concentrando el 28% y superando a sus competidores Carrefour (24%) y Lidl (21%).
Mercadona concentra el 81% de los rastreos relacionados con la alimentación bío, por delante de Carrefour (7%) y Lidl (6%), indicó el estudio realizado por Google en colaboración con Kantar Worldpanel y Lantern, presentado en Madrid, que también reveló que “el 93% de las búsquedas en Google relacionadas con las categorías saludables (healthy, celíacos y veggies) es de carácter genérico, es decir, sin marcas concretas”.
“Mucha gente quiere aprender y educarse en este tipo de alimentación saludable, antes que buscar marcas concretas; la mayoría de las búsquedas no son búsquedas comerciales”, explicó el analista de Retail en Google, Manuel Echanove, quien destacó el liderazgo de las marcas de los distribuidores sobre la industria.
Mercadona también marca una notable superioridad en las búsquedas de productos para celíacos, acumulando el 83% de ellas, por encima de Carrefour (7%) y Lidl (6%); y el 77% de las búsquedas de alimentos veggies, por el 13% de Lidl y el 8% de Carrefour.
Por otro lado, la responsable de Estrategia Digital de Retail en Google, Maví Nafría, manifestó que las tendencias saludables avanzan cada vez más, con más búsquedas e interés, y que las marcas y distribuidores están buscando aprovechar ese entusiasmo.
"Sabiendo que la tendencia de búsquedas sobre alimentación más saludable crece, las marcas no solo deben reorientar su oferta para estar más cerca de los consumidores y satisfacer sus nuevas demandas, sino que también tendrán que replantear, en muchos casos, sus estrategias publicitarias y de marketing", señaló Nafría.
La directiva de Google consideró que para llevar a cabo una estrategia exitosa hay que tener en cuenta la importancia de los 'micromomentos' ("quiero saber", "quiero hacer", "quiero ir" y "quiero comprar"). De hecho, los usuarios españoles buscan un 65% más de información online sobre esta alimentación que hace unos años.
Por su parte, el chef de la Escuela Montessori School de Valencia e impulsor del movimiento 'Por una Escuela Bien Nutrida', Juan Llorca, se refirió a los cambios recientes que han sufrido los surtidos de los supermercados en lo que respecta a la alimentación saludable: "Los lineales están comenzando a introducir nuevos ingredientes, al tiempo que se observa una mayor abundancia de productos locales y más opciones de origen vegetal".
Con la nueva política de Mercadona se cruzan dos "mundos", antes estancos: interproveedores, y fabricantes de otras marcas de distribuidor
La “revolución” de Mercadona en la marca de distribución
La “revolución” de Mercadona en la marca de distribución
Publicada el 4 de noviembre de 2019
Jean-Marie Benaroya
Senior Advisor, Strategy & Business Consulting, Consumer Goods & Retail
4 artículos
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La nueva política de marca propia de Mercadona, sustituyendo la figura de los interproveedores por una base mucho más amplia de fabricantes “totalers”, constituye una auténtica revolución. El ecosistema industrial que había implantado la cadena valenciana, con un modelo de relación prácticamente vertical, pasa a competir dentro de un mercado mucho más abierto.
Nuevo rumbo
En enero de 2019, la noticia saltaba a la prensa: Mercadona hacía pública su decisión de culminar la transformación del suministro de marca propia, y de apostar por una amplia base de 1.400 suministradores, a los que pasaba a denominar totalers.
Esta decisión oficializaba el final del sistema de trabajo que había imperado desde su creación, allá por el año 1998: la apuesta por un grupo reducido de fabricantes, a quienes delegaba de forma exclusiva el desarrollo de categorías enteras o, al menos, de partes significativas de las mismas.
Estas compañías, denominadas interproveedores, trabajaban bajo un acuerdo de colaboración a largo plazo, con una política comercial de libros abiertos, en la que ambas partes fijaban anualmente objetivos de mejora de la productividad para repercutirlos en los precios al consumidor. Mercadona adquiría un profundo conocimiento de las operaciones del suministrador, y estaba capacitada para influenciar de forma decisiva en sus planes de I+D, así como en sus inversiones industriales y logísticas. Era tal el nivel de compenetración entre las partes que, en caso de finalizar la colaboración, se fijaba un plazo de tres años para llevar a cabo el “desenganche”.
Este modelo empresarial fue objeto de estudio por parte de las grandes escuelas de negocio. Gracias a su implantación, el distribuidor llegó a conformar el cluster alimentario más importante de España: en su memoria de 2017 hablaba de 249 fábricas con más de 50.000 trabajadores, y de una inversión conjunta de más de 700 millones de euros.
Existen pocos ejemplos tan avanzados de integración vertical en el retail europeo. Tal vez la francesa Intermarché y la suiza Migros puedan ser comparables, al disponer de potentes estructuras de producción dentro de su entramado empresarial. La primera dispone de Agromousquetaires, un emporio con 62 plantas y 11.000 colaboradores que facturan conjuntamente 4.000 millones de euros, siendo el cuatro operador agroalimentario francés. No obstante, a diferencia de ellos, Mercadona nunca ha tenido la vocación de ser propietaria de sus proveedores, salvo en ocasiones puntuales en las que ha aportado financiación para acelerar su desarrollo, o para apoyarlas en momentos de dificultad económica.
Un cambio que viene de lejos
La figura del interproveedor, tal como la conocíamos, ha llegado a su fin. Para remontar a la génesis de este cambio de rumbo, nos remontamos algunos años atrás, cuando Mercadona tomó la decisión de cambiar en profundidad su política de frescos. Su intento de gestionarlos de la misma manera que la alimentación seca, con todo el género empaquetado, había resultado ser un fracaso. La razón: un proceso excesivamente centralizado e industrial, tratándose de productos que requieren cercanía al punto de venta para asegurar tiempos de servicio muy cortos. Juan Roig suele ser muy gráfico a la hora de admitir los errores del pasado, y en el Congreso de AECOC de 2013, reconocía que “nuestras chirimoyas eran tan duras que rebotaban en el suelo, como si fueran balones” (la ponencia completa está colgada en Youtube: os adjunto el extracto de 90 segundos).
El éxito del proyecto vino a refrendar aquella apuesta, por lo que era cuestión de tiempo que esta filosofía terminara trasladándose al resto del surtido. Esto es lo que ocurrió a partir del año 2014-2015, con la incorporación de los “especialistas”: fabricantes centrados en productos concretos, que aportaban atributos de calidad e innovación diferenciales. Tanto es así, que Mercadona los denominaba “tornillos de oro” en su jerga interna. Las consecuencias organizativas de este cambio de rumbo fueron muy profundas: mientras que en 2007 la dirección comercial contaba con 50 personas, en el año 2017 esta cifra se había multiplicado por veinte, con unos 900 colaboradores trabajando en los diferentes departamentos de prescripción y compras.
Los resultados de la nueva política son muy visibles, hoy en día, en determinadas secciones. Podemos citar el nuevo surtido de cervezas: donde anteriormente teníamos siete proveedores y la marca Steinburg era la gran dominadora, hemos pasado a contar con 40 compañías, de los cuales 19 son artesanales, para un total de 70 referencias.
Otro lineal que se ha transformado es el de aceites: a primeros de 2019 ya estaban presentes 13 suministradores -11 de oliva-, contrastando radicalmente con la situación de 2015, cuando todo el aprovisionamiento recaía en Sovena.
La entrada de los especialistas se ha producido de manera paulatina, con una nómina que alcanzaba los 1.300 a primeros de 2019. Mientras que su misión inicial era la de complementar la oferta de los interproveedores, la oficialización del modelo totaler ha venido a culminar un proceso que venía de lejos, equiparando a todos los fabricantes de marca propia.
Condenados a reinventarse
La transformación que hemos descrito tiene un gran impacto en las empresas que, anteriormente, ostentaban la condición de “dueños” del suministro de las marcas Hacendado (alimentación), Bosque Verde (droguería), Deliplus (perfumería e higiene) o Compy (comida para animales). Todas ellas han tenido que pasar por una reevaluación de sus productos, y a pesar de que muchas han sido capaces de proteger su posición en las gamas existentes, la mayoría han tenido que presenciar cómo se incorporaban otros jugadores para cubrir nuevas necesidades.
Las implicaciones son trascendentales para el conjunto de la industria de marcas de distribuidor, al haberse roto el aislamiento en el que se encontraban los interproveedores: sin que estuviera sustentado por cláusulas contractuales, estos fabricantes operaban en régimen de práctica exclusividad para su cliente principal.
Por lo tanto, la irrupción de los especialistas en el mapa de aprovisionamiento de Mercadona constituye una patada formidable al tablero de juego, al devolver a sus suministradores preferentes la potestad de buscar nuevas fuentes de negocio en el mercado nacional de retail. La realidad es que se ha creado una porosidad entre dos mundos que parecían estancos: 120 industrias con altos estándares de calidad, una excelente disciplina de costes, y una gran flexibilidad para adaptarse a los requerimientos de los consumidores, han irrumpido en el “mercado libre” de marca de distribuidor.
Rebatir las cartas en el mercado nacional
La guerra entre los integrantes de la “galaxia Mercadona” y los suministradores del resto de enseñas, no ha hecho más que empezar. Algunos ex interproveedores han tenido que superar la prevención inicial de los compradores de otras cadenas, que siempre les habían catalogado con un “ADN” distinto, por el hecho de estar tan compenetrados con un competidor tan dominante. Pero este tipo de consideraciones, con un cierto cariz emocional, suelen ceder paso rápidamente a la racionalidad. De la misma manera que hemos visto como 1.300 fabricantes accedían a los lineales del retailer valenciano con la condición de especialistas, vamos a asistir a un goteo de incorporaciones en el otro sentido, a medida que se vayan renovando los contratos de suministro de marca propia.
Aunque estas negociaciones se están llevando a cabo con discreción, algunos casos ya se han hecho públicos: por ejemplo, la portuguesa Sovena -tras perder posiciones, como hemos visto antes, en el lineal de aceites de Mercadona- ha incorporado a Carrefour en su nómina de clientes.
En definitiva, esta situación provoca una serie de riesgos y de oportunidades que todos los industriales con intereses en MDD, sean del bando que sean, deben visualizar correctamente a la hora de definir sus estrategias de crecimiento.
Adentrarse en el mundo marquista
Además de entrar a competir en su mercado “natural”, algunos proveedores históricos de Mercadona están sopesando la posibilidad de entrar en el mundo de las marcas nacionales.
Se trata de un modelo de negocio radicalmente distinto, en el que existen muy pocos precedentes. De hecho, hasta la fecha, Casa Tarradellas era prácticamente el único fabricante que había sido capaz de combinar ambas líneas de productos, manejando tanto Hacendado como su marca homónima.
Los interproveedores que decidan dar este paso hacia el mundo marquista tendrán que acometer una agenda de cambio muy extensa:
Definiendo las necesidades y las tendencias de consumo que pretendan cubrir; un proceso en el que no estarán tan guiados como antes por la labor de investigación que les facilitaba su cliente a través de sus laboratorios de innovación.
Elaborando el libro de atributos que resalten la personalidad y la diferenciación de su nueva marca, e invirtiendo en una plataforma de comunicación multi-canal que les permita transmitir al consumidor su propuesta de valor.
Activando el punto de venta con acciones y exposiciones atractivas, junto con un plan promocional imprescindible en la mayoría de las cadenas.
Diseñando una política de precios que les posicione adecuadamente frente a las marcas líderes y a las de las enseñas, y asegurando una correcta retribución de sus esfuerzos en innovación, en el consumidor y en el punto de venta.
Haciendo un repaso a estos requisitos, no parece descabellado aventurar que solamente un grupo selecto de empresas van a ser capaces de dar un paso tan importante. Aquellas que realmente lo intenten pondrán énfasis en captar talento para disponer de las capacidades adecuadas, por lo que auguramos un interesante baile de perfiles dentro del sector, especialmente en las áreas de comercial y marketing.
También podemos prever que algunas empresas se queden en una posición mucho más táctica, de reducida inversión. Introducirán marcas de bajo precio, que posiblemente no hagan otra cosa que enturbiar su negocio principal.
Potenciar los canales alternativos
Pero más allá del impacto que vaya a tener la nueva política de suministro de Mercadona en el retail nacional, los interproveedores están explorando otras oportunidades, y la primera de ellas es la diversificación hacia nuevos mercados.
Esta línea de trabajo no es nueva, en la medida que estos fabricantes ya disponían de cierta autonomía a la hora de buscar nuevos ingresos, siempre que no competieran directamente con su cliente principal. Hablamos principalmente de los canales de industria/B2B, internacional, así como hostelería; a continuación compartimos algunos ejemplos, basados -al igual que los que veremos en el siguiente párrafo- en informaciones publicadas:
SPB (Suavizantes y Plásticos Bituminosos) es uno de los grandes proveedores en limpieza del hogar -gama que complementa con cuidado de la ropa y cuidado personal-, y dirige 90% de su producción a su principal cuenta. En el año 2013, la familia propietaria decidió potenciar su filial Cleanity, especializada en limpieza e higiene industrial, que pasó a operar con plena autonomía frente a la matriz.
Prosol (Productos Solubles) está especializada en la producción de café y cereales solubles, así como de cápsulas compatibles. Nacida con la vocación de servir a Mercadona, con quien trabaja desde 2001, en los últimos años ha interiorizado plenamente la necesidad de emprender la aventura internacional, y ha conseguido contratos en Portugal, Francia, Alemania, Suecia, Dinamarca, Magreb y países del Este. Gracias a estos esfuerzos, está reduciendo la dependencia de su cliente principal, que en 2018 pesaba un 55% de sus ventas.
Congalsa es una compañía líder en aperitivos y tapas congeladas con base de pescado, que produce la marca Hacendado. Un negocio que complementa con un catálogo dedicado al canal de foodservice, que opera bajo con la marca Ibercook y representa, a cierre de 2018, el 31% de sus ventas.
No cabe duda de que estos proyectos de diversificación se van a potenciar en el corto plazo. Por ejemplo, la hostelería tiene un amplio potencial y presenta perspectivas de crecimiento interesantes. En este sentido, es probable que los interproveedores ataquen las cuentas de la restauración organizada antes que lanzarse al canal independiente, que requiere capacidades muy específicas en el route to market. Esta nueva competencia generará tensiones con los departamentos de foodservice de los grandes fabricantes marquistas, especialmente para aquellos productos de “cocina”, en los que la comunicación al consumidor no es una palanca decisiva.
Aliarse para ganar tamaño internacional
La mayoría de los suministradores habituales de la cadena valenciana están plenamente capacitados a nivel industrial para responder a las peticiones de oferta más exigentes, y van a ampliar la oferta competitiva a disposición de los retailers internacionales.
No obstante, estos movimientos podrían no ser suficientes para afrontar con garantías los retos que presenta el mercado de MDD, que está viviendo una ola de consolidación a nivel europeo. La creciente sofisticación y segmentación de los gustos del consumidor, junto con los requerimientos de seguridad alimentaria -cada vez más exigentes- van a exigir por parte de los operadores importantes recursos en investigación y desarrollo. Y las economías de escala van a ser cada vez más necesarias, tratándose de artículos cuyo precio seguirá siendo un factor fundamental para las enseñas que los incorporen.
Las compañías que han pasado por la “escuela Mercadona” pueden tener un papel de primer orden en el movimiento de concentración que ya se ha iniciado. Se trata de una tendencia de la que están muy pendientes los fondos de inversión, que ambicionan liderar procesos de build up a escala europea. Veamos algunos casos:
Bynsa Mascotas, nacida a raíz de un MBI (management buy in) en el año 2007, es el fabricante de referencia en alimentos secos y snacks para perros y gatos. En julio de 2018 ha pasado a pertenecer al belga United Petfood, y entre ambos conforman un conglomerado de primer nivel para MDD en Europa, en una categoría de alto crecimiento.
GAC (Grupo Alimentario Citrus), proveedor preferente de ensaladas y frescos de cuarta gama, está creciendo a base de adquisiciones: tras hacerse con dos plantas del grupo Agrial -dueño de Florette- en Suiza e Italia, ha adquirido la empresa alemana Thürlander, especialista como ella en soluciones listas para consumir. Con ello, refuerza su capacidad para servir a las grandes cuentas con los ajustados plazos que requieren los productos de corta vida. GAC ha triplicado sus ingresos internacionales, que han pasado a representar el 27% de sus ventas en 2018.
También en 2018, la empresa familiar Ibersnacks acordaba unir sus fuerzas con Europe Snacks y Kolak para abanderar el sector de marcas de distribuidor y para terceros de snacks y patatas fritas en Francia, Reino Unido y España. Un proyecto liderado por el fondo Apax Partners, accionista de Europe Snacks desde el año 2013.
Terminamos este repaso con Siro, que anunciaba a finales de 2018 su integración con Cerealto, compañía con accionariado compartido, que había sido precisamente escindida años atrás para liderar el desarrollo internacional. El nuevo grupo tiene la intención de traspasar sus líneas de bollería y pan para concentrar sus recursos en galletas, cereales y pasta. Ambiciona convertirse en un jugador clave del mercado de marca privada y de B2B, trabajando con una treintena de clientes internacionales.
Conclusiones
El “cambio de reglas” que Mercadona ha activado para diversificar su surtido propio, sitúa de golpe a 120 operadores españoles bajo el foco de los proyectores. A nivel nacional, se ha desencadenado una intensa actividad comercial, gracias a la apertura que se ha producido entre dos ecosistemas que prácticamente vivían en régimen de aislamiento: los fabricantes de las marcas del primer retailer nacional, frente al “resto del mundo”.
Pero este proceso tiene también consecuencias más allá de nuestras fronteras, en la medida que los antiguos interproveedores tienen argumentos de sobra para tener un papel protagonista en el movimiento de concentración que está viviendo el mercado de marca de distribuidor, a escala europea. En los próximos meses viviremos nuevas operaciones corporativas que confirmarán la “revolución” en la que se encuentra inmerso este sector, tan importante para la actividad industrial de nuestro país.
Jean-Marie Benaroya
Senior Advisor, Experto en Gran Consumo y Distribución
jean.marie.benaroya@gmail.com
sábado, julio 20, 2019
Mercadona arrasa en Portugal. Resurgen los rumores sobre el próximo viaje
Mercadona arrasa en Portugal. Resurgen los rumores sobre el próximo viaje
Mercadona arrasa En Portugal, con tres supermercados en quince días. El último de ellos, localizado en la ciudad de Maia, se suma a las inauguraciones en Vila Nova de Gaia y Matosinhos, en Oporto, los días 1 y 9 de julio pasados, respectivamente. Arrasa y resurgen antiguos rumores. ¿Próximo destino Francia o Italia?
(Por Alicia Davara)
La internacionalización, por fin llegó. Juan Roig y su esposa Hortensia Herrero, presidente y vicepresidenta respectivamente de Mercadona, abrían personalmente las puertas de su primer supermercado en Portugal.
Lo hacían “con emoción” reconocía el propio Roig, “mi esposa ha estado a punto de llorar” y orgullo de “que sea Portugal el primer país en recibir a la cadena”
El momento lo merece. La ansiada salida al exterior de la cadena valenciana, aplazada una y otra vez desde el primer anuncio de internacionalización hace ya una década, se hacía realidad el 2 de julio, en la simbólica apertura de puertas con el fundador recibiendo personalmente a los primeros clientes.
“Mercadona es una empresa portuguesa, de origen español y con sede en Valencia”, decía Juan Roig en la tarde anterior a la apertura de la tienda en la presentación oficial encabezada por el ministro de Economía portugués.
El desembarco en Portugal de Mercadona ha superado todas las previsiones. Ya son tres los supermercados en apenas diez días. En paralelo, resurgen los rumores sobre el camino europeo de la empresa valenciana
(Por Alicia Davara)
El primer supermercado Mercadona en Portugal se localiza en el distrito de Oporto. La empresaabrirá un total de diez tiendas antes de que finalice 2018. Ya le acompañan otras dos en la misma zona y próximas las aperturas en los distritos de Braga y Aveiro, en el norte del país.
Para ello, la empresa tiene previsto invertir más de 100 millones de euros durante este ejercicio en Portugal, cuenta actualmente con 900 empleados portugueses y prevé alcanzar los 1.100 en 2019
En los próximos ocho años, la intención del grupo es llegar a las 150 tiendas en todo Portugal. Y, ¿por qué no a otros países de Europa cercanos?. Una vez dado el salto al exterior, se recuperan antiguos rumores sobre la llegada de Mercadona a Italia.
Decíamos ayer…
Hace ahora siete años, la posibilidad de que Mercadona iniciara su internacionalización por la vía italiana, saltaba a los medios de información desatando todo tipo de rumores. En D/A Retail escribimos a menudo sobre ello. Lo hicimos con reflexión, sobre los pros y los contras, cuestionando entonces si el modelo íntegro de Mercadona era válido en otros países.
Lo hacíamos también con análisis de los efectos que la aún crisis económica había producido en los econsumidores y en los modelos de negocio. Dejamos aquí para quién interese, una de las reflexiones de entonces, cuando la llegada de Mercadona a Italia se daba por hecha, comparando con los cambios de estrategias en las compañías alemanas de hard discount, el paso del “hard” al “soft”, dando entrada en sus lineales a marcas líderes.
Leer: Mercadona, Aldi, MDD ¿efecto noria ? (En D/A Retail mayo 2012)
Cuatro años antes, la posible compra de una cadena italiana por parte de Mercadona protagonizaba las páginas de los medios de comunicación. También en D/A Retail informábamos sobre las negociaciones de la cadena valenciana con Esselunga, cuarta empresa de supermercados en Italia, con 7.300 millones de euros de facturación.
Propiedad de la familia Caprotti, no hubo acuerdo ni parece que pudiera haberlo años después cuando al fallecimiento del fundador, Bernardo Caprotti, conocido como “el rey de los supermercados”se conocía el mensaje en su testamento a sus herederos. Vender la empresa a la competencia, nacional o extranjera, salvo a Mercadona.
Leer: Esselunga, ¿en el carrito de Mercadona? (En D/A Retail, Junio 2008)
lunes, julio 08, 2019
Cadenas de distribución líderes en la Unión Europea -
Cadenas de distribución líderes en la Unión Europea
LUIS CANO / ABC
Los otros Mercadona de Europa: las cadenas de supermercados líderes en cada país
La empresa española inicia en Portugal su internacionalización en un sector muy competido
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Luis Cano@lcsantacruz
Actualizado:08/07/2019 09:49h0
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En Portugal, como ocurre en la mayoría de países de la Unión Europea, el principal distribuidor es una cadena nacional. Jerónimo Martins es líder del sector en beneficios gracias a sus supermercados Pingo Doce y las tiendas Amanhecer; aunque en número de tiendas es superado por Continente, segunda en beneficios, también de gestión portuguesa. El resto del top diez de distribuidores en Portugal, según Retail-Index, son empresas extranjeras: francesas como Auchan y E.Leclerc; alemanas como Lidl, Metro y Aldi; y holandesas como Spar. Dia, con su filial Mini Preço, también compite en Portugal. Ahora el grupo valenciano Mercadona ha llegado a revolucionar el mercado.
El caso portugués se repite en la mayoría de países de la Unión Europea. El líder es una compañía local, y las multinacionales copan gran parte del mercado, pero no ocupan el primer puesto. También ocurre en España, donde Mercadona tiene la cuarta parte del negocio, muy por delante de sus competidores nacionales y extranjeros: Carrefour (francesa), las españolas Dia y Eroski, la alemana Lidl, y la francesa Auchan (Alcampo en España).
Las cadenas de distribución con mayor número de beneficios en Europa son la alemana Schwarz, grupo propietario de Lidl y Kaufland; en segunda posición Aldi, también alemana; la francesa Carrefour, tercera; la británica Tesco, cuarta; y, en quinto lugar, Rewe, también alemana. Excepto Tesco, ninguna de las cinco cadenas con mayor beneficios es líder en su país. Las dos terceras partes de los beneficios de Schwarz y Aldi son de su negocio fuera de Alemania; en el caso de Carrefour, más de la mitad de sus ingresos llegan desde fuera de Francia, según datos de la consultora Deloitte.
Alemania, Francia y Reino Unido
En Alemania, el líder en beneficios es Edeka, que opera solo en su país. Supera a la alemana Rewe (líder en Austria); al grupo Schwarz, matriz de Lidl (presente en una veintena de países) y Kaufland (líder en República Checa, Bulgaria y Rumanía). Detrás de ellos en el mercado alemán está Aldi, presente en otra veintena de mercados. En Alemania el top diez de la distribución es nacional.
En Francia ocurre una situación similar a Alemania. La primera cadena no es la multinacional francesa Carrefour, sino que la supera E.Leclerc, más centrada en el mercado nacional, con mucho menor presencia en otros países. A diferencia de Alemania, no todo el top de distribuidores es nacional, puesto que Lidl se cuela en los primeros puestos del mercado galo.
La británica Tesco, líder en Reino Unido, es también la primera en beneficios en Eslovaquia y Hungría. El top ten británico es principalmente nacional, aunque el primer distribuidor mundial, el estadounidense Walmart, es un actor destacado, con los hipermercados Asda, británica en su origen, en tercera posición en beneficios.
Italia, Grecia, Países Bajos y Bélgica
En Italia, el líder actual es la italiana Conad después de superar a Coop tras la compra de la actividad de la francesa Auchan en el país. En Italia dominan los actores nacionales, pero Lidl y Carrefour también tienen una fuerte presencia.
A pesar de compartir nombre, la Coop italiana no tiene relación con la danesa Coop, líder en Dinamarca, ni con la cadena Coop en Estonia, líder en su país. En su origen todas ellas eran uniones de tiendas en cooperativas locales.
En Países Bajos, con Ahold, y Bélgica, con Colruyt, también lideran la distribución empresas locales. Como en Suecia con ICA, en Finlandia con el grupo S, en Grecia con Sklavenitis, y en Irlanda el grupo Musgrave, propietario entre otras de las tiendas Supervalu y Centra. En Polonia el líder es Biedronka, originalmente polaca pero desde hace más de veinte años propiedad del grupo portugués Jerónimo Martins, contra quien ahora se medirá Mercadona en su país, Portugal.
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La británica Tesco, líder en Reino Unido, es también la primera en beneficios en Eslovaquia y Hungría. El top ten británico es principalmente nacional, aunque el primer distribuidor mundial, el estadounidense Walmart, es un actor destacado, con los hipermercados Asda, británica en su origen, en tercera posición en beneficios.
Italia, Grecia, Países Bajos y Bélgica
En Italia, el líder actual es la italiana Conad después de superar a Coop tras la compra de la actividad de la francesa Auchan en el país. En Italia dominan los actores nacionales, pero Lidl y Carrefour también tienen una fuerte presencia.
A pesar de compartir nombre, la Coop italiana no tiene relación con la danesa Coop, líder en Dinamarca, ni con la cadena Coop en Estonia, líder en su país. En su origen todas ellas eran uniones de tiendas en cooperativas locales.
En Países Bajos, con Ahold, y Bélgica, con Colruyt, también lideran la distribución empresas locales. Como en Suecia con ICA, en Finlandia con el grupo S, en Grecia con Sklavenitis, y en Irlanda el grupo Musgrave, propietario entre otras de las tiendas Supervalu y Centra. En Polonia el líder es Biedronka, originalmente polaca pero desde hace más de veinte años propiedad del grupo portugués Jerónimo Martins, contra quien ahora se medirá Mercadona en su país, Portugal.
lunes, julio 01, 2019
Los gigantes portugueses se rearman para plantar cara a Mercadona
Fuente: Cinco dias
Los gigantes portugueses se rearman para plantar cara a Mercadona
Sonae y Jeronimo Martins invierten 200 millones e impulsan sus formatos de proximidad
JAVIER GARCÍA ROPERO
Un supermercado de Continente, propiedad de Sonae MC.
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1 JUL 2019 - 12:40 CEST
Mercadona abrirá mañana martes su primera tienda fuera de España. Será en Portugal, en Vila Nova de Gaia, distrito de Oporto, la primera de las 10 con las que el grupo presidido por Juan Roig cerrará este año. La primera fase de aperturas se desarrollará durante todo el mes de julio. Al estreno del martes le seguirán otras tres aperturas, una por semana, también en el área de Oporto. En todas las nuevas tiendas que abrirán este año en Portugal, Mercadona invertirá 100 millones de euros.
El líder de los súper en España llega a un mercado donde se enfrentará a dos gigantes del retail, como Sonae y Jerónimo Martins, que no se han quedado inmóviles ante la llegada de Mercadona. Ambos grupos tienen previstos para este año inversiones millonarios en sus conceptos de proximidad en el país vecino. En concreto, más de 200 millones de euros que entre ambos destinarán al crecimiento de su red física dentro de Portugal. En el caso de Sonae MC, la filial del retail del holding, para las tiendas de Continente, y en el de Jerónimo Martins, para Pingo Doce y Amanhecer.
“Afrontamos la entrada de un nuevo jugador en el mercado portugués de una forma natural. El sector minorista de alimentos de Portugal integra competidores ya fuertes y estamos obligados a ser mejores cada día”, explican fuentes de Sonae MC. En su memorial de 2018 ponía el acento en “explorar nuevas oportunidades en el segmento de proximidad”, con una expansión “acelerada” de su formato Continente Bom Dia.
Oportunidad
La matriz de Continente cerró 2018 con unas ventas de 4.158 millones, un 7% más, y un ebitda de 228 millones, con una red de 1.085 puntos de venta. Ese año invirtió 185 millones de euros en abrir 122 establecimientos, 13 de ellos propios. En el primer trimestre del año, esa cifra ya era de 101 millones de euros y ya había abierto cuatro tiendas propias más, tres de Continente Bom Dia.
“Nuestra actitud siempre ha combinado la planificación y la vigilancia con la ambición. Creemos que este es el camino correcto y la mejor estrategia”, dicen desde el grupo, para enfrentar a Mercadona.
Sonae MC es el retailer portugués con mayor superficie comercial instalada en el país, el 24,5% del total, seguida de Jerónimo Martins, con el 20,8%, según datos de Retail Data. Esta última cuenta con Pingo Doce como enseña de referencia en el segmento de los supermercados. En 2018 mejoró sus ventas casi un 5%, llegando a 3.835 millones. Su matriz destinó 658 millones a inversiones entre sus distintas filiales, 90 de ellos a Pingo Doce para abrir 10 súper y reformar 50. Un nivel de inversión y de aperturas que repetirá este año. También está impulsando un nuevo modelo derivado de su cash & carry Amanhecer, que paulatinamente está abanderando supermercados tradicionales. En 2018 ya contaba con 329.
Mercadona se enfrenta a dos gigantes, además de a otros rivales asentados como Lidl o Minipreço, la filial de Dia. Pero también llega a un mercado con potencial. Como subraya Raquel Segura, socia de Retail Data, la densidad comercial en Portugal alcanza los 240,7 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes, por los 300 de España. Además, en la zona donde Mercadona comenzará su expansión, Oporto, esa densidad es más baja, en el entorno de los 219 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes. “Hay un importante potencial de crecimiento y, en principio, es una buena noticia para Mercadona”, dice Segura.
La cadena española dice afrontar su llegada a Portugal “como punto de partida para seguir creciendo”. “Es un mercado que supone una clara oportunidad de crecimiento y mejora para la compañía”, explican desde la misma.
UN CLIENTE MUY CENTRADO EN LA PROMOCIÓN
Diferencias. La distribución alimentaria en Portugal presenta diferencias importantes con respecto a España. Como indica un informe realizado por la consultora Nielsen, el 46% de las ventas de gran consumo en el mercado portugués son bajo promoción, mientras que en España son un 16%. Además, tienen una querencia especial por la tienda física, ya que solo el 2% de los consumidoers portugueses consultados hicieron la compra por internet, por el 19% de los españoles.
Acto. Antes de su apertura a los consumidores mañana, hoy tendrá lugar la inauguración institucional del primer súper de Mercadona en Portugal con la presencia de Juan Roig.
Los gigantes portugueses se rearman para plantar cara a Mercadona
Sonae y Jeronimo Martins invierten 200 millones e impulsan sus formatos de proximidad
JAVIER GARCÍA ROPERO
Un supermercado de Continente, propiedad de Sonae MC.Compatir en FacebookCompatir en TwitterCompatir en LinkedinEnviar por correoIr a comentarios
1 JUL 2019 - 12:40 CEST
Mercadona abrirá mañana martes su primera tienda fuera de España. Será en Portugal, en Vila Nova de Gaia, distrito de Oporto, la primera de las 10 con las que el grupo presidido por Juan Roig cerrará este año. La primera fase de aperturas se desarrollará durante todo el mes de julio. Al estreno del martes le seguirán otras tres aperturas, una por semana, también en el área de Oporto. En todas las nuevas tiendas que abrirán este año en Portugal, Mercadona invertirá 100 millones de euros.
El líder de los súper en España llega a un mercado donde se enfrentará a dos gigantes del retail, como Sonae y Jerónimo Martins, que no se han quedado inmóviles ante la llegada de Mercadona. Ambos grupos tienen previstos para este año inversiones millonarios en sus conceptos de proximidad en el país vecino. En concreto, más de 200 millones de euros que entre ambos destinarán al crecimiento de su red física dentro de Portugal. En el caso de Sonae MC, la filial del retail del holding, para las tiendas de Continente, y en el de Jerónimo Martins, para Pingo Doce y Amanhecer.
“Afrontamos la entrada de un nuevo jugador en el mercado portugués de una forma natural. El sector minorista de alimentos de Portugal integra competidores ya fuertes y estamos obligados a ser mejores cada día”, explican fuentes de Sonae MC. En su memorial de 2018 ponía el acento en “explorar nuevas oportunidades en el segmento de proximidad”, con una expansión “acelerada” de su formato Continente Bom Dia.
Oportunidad
La matriz de Continente cerró 2018 con unas ventas de 4.158 millones, un 7% más, y un ebitda de 228 millones, con una red de 1.085 puntos de venta. Ese año invirtió 185 millones de euros en abrir 122 establecimientos, 13 de ellos propios. En el primer trimestre del año, esa cifra ya era de 101 millones de euros y ya había abierto cuatro tiendas propias más, tres de Continente Bom Dia.
“Nuestra actitud siempre ha combinado la planificación y la vigilancia con la ambición. Creemos que este es el camino correcto y la mejor estrategia”, dicen desde el grupo, para enfrentar a Mercadona.
Sonae MC es el retailer portugués con mayor superficie comercial instalada en el país, el 24,5% del total, seguida de Jerónimo Martins, con el 20,8%, según datos de Retail Data. Esta última cuenta con Pingo Doce como enseña de referencia en el segmento de los supermercados. En 2018 mejoró sus ventas casi un 5%, llegando a 3.835 millones. Su matriz destinó 658 millones a inversiones entre sus distintas filiales, 90 de ellos a Pingo Doce para abrir 10 súper y reformar 50. Un nivel de inversión y de aperturas que repetirá este año. También está impulsando un nuevo modelo derivado de su cash & carry Amanhecer, que paulatinamente está abanderando supermercados tradicionales. En 2018 ya contaba con 329.
Mercadona se enfrenta a dos gigantes, además de a otros rivales asentados como Lidl o Minipreço, la filial de Dia. Pero también llega a un mercado con potencial. Como subraya Raquel Segura, socia de Retail Data, la densidad comercial en Portugal alcanza los 240,7 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes, por los 300 de España. Además, en la zona donde Mercadona comenzará su expansión, Oporto, esa densidad es más baja, en el entorno de los 219 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes. “Hay un importante potencial de crecimiento y, en principio, es una buena noticia para Mercadona”, dice Segura.
La cadena española dice afrontar su llegada a Portugal “como punto de partida para seguir creciendo”. “Es un mercado que supone una clara oportunidad de crecimiento y mejora para la compañía”, explican desde la misma.
UN CLIENTE MUY CENTRADO EN LA PROMOCIÓN
Diferencias. La distribución alimentaria en Portugal presenta diferencias importantes con respecto a España. Como indica un informe realizado por la consultora Nielsen, el 46% de las ventas de gran consumo en el mercado portugués son bajo promoción, mientras que en España son un 16%. Además, tienen una querencia especial por la tienda física, ya que solo el 2% de los consumidoers portugueses consultados hicieron la compra por internet, por el 19% de los españoles.
Acto. Antes de su apertura a los consumidores mañana, hoy tendrá lugar la inauguración institucional del primer súper de Mercadona en Portugal con la presencia de Juan Roig.
sábado, junio 29, 2019
viernes, abril 19, 2019
sábado, abril 13, 2019
El rival de Mercadona en Portugal explica cómo hará frente a la inversión de 150 millones de Roig
El rival de Mercadona en Portugal explica cómo hará frente a la inversión de 150 millones de Roig
Juan Roig, presidente de MercadonaMario Moratalla
13/04/201906:55
Pingo Doce es la cadena líder en el país vecino, parte del grupo Jerónimo Martins, que este mismo jueves ha celebrado su junta de accionistas en Lisboa a escasos meses del debut de Mercadona en Portugal.
Este jueves a las 11 de la mañana hora local se ha celebrado en Lisboa la junta general de accionistas anual de Jerónimo Martins, el grupo propietario de la primera cadena de supermercados del país vecino, Pingo Doce. En el encuentro con los propietarios del grupo ha estado muy presente la inminente apertura en Portugal de Mercadona, el líder de la distribución alimentaria en España que en julio de este año, tras varios años anunciando su llegada, al fin abrirá sus puertas en el área de Oporto donde abrirá diez tiendas (seis en la ciudad portuaria, dos en Aveiro y otras dos en Braga(.
En la junta en la que se han aprobado las cuentas de 2018, el consejero delegado del grupo Pedro Soares dos Santos, desde ya mismo el principal rival de Juan Roig en el país vecino, ha presentado algunas de las líneas maestras para el año 2019, donde se abrirán diez tiendas más de Pingo Doce en la geografía portuguesa, sin que haya previsto abrir ninguna tienda de Recheio, la otra marca del grupo. El mercado luso es un mercado maduro pero en él Pingo Doce, que es el líder junto con Continente (del grupo Sonae), tiene un posicionamiento diferente al que Mercadona ha venido ocupando en España. Por ejemplo, se han hecho muy fuertes en el segmento de comidas preparadas y ‘take away’, un espacio en el que Mercadona aún no ha conseguido una posición relevante en el mercado español, así como en el comida orgánica y biológica, que tampoco ha sido una prioridad para el retailer valenciano.
Si la empresa de Juan Roig desveló hace escasos días que en 2018 amplió capital en 150 millones de euros en su filial portuguesa Irmadona para iniciar el asalto al mercado de Oporto que se prevé para mayo, Pingo Doce pese a ser líder del mercado no se queda atrás y el pasado año invirtió 90 millones de euros sobre una posición de mercado muy sólida. El grupo Jerónimo Martins, que está diversificado no sólo en retail sino en otros segmentos como el energético, ya hace años que ha recorrido el camino que ahora emprende Mercadona y se ha expandido con mucho éxito en diversas geografías. En Polonia es líder del mercado con Biedronka.
Los expertos consideran que Mercadona no hará mucho daño a los principales actores del mercado portugués, pues su entrada con diez tiendas aún será modesta. Mientras tanto, Pingo Doce seguirá reforzando las cualidades que le han hecho destacar en un mercado con notables diferencias con el español.
¿Qué hacer con las promociones?
Una de las incógnitas que desde hace años planea sobre la expansión de Mercadona en Portugal es si Roig cederá a cambiar una de las señas de identidad de sus tiendas para adaptarlas a lo que está acostumbrado el mercado luso. Mercadona abandonó hace años la práctica comercial de las promociones (ofertas temporales sobre algunos productos y precios especiales por adquirir un determinado número de los mismos) y lo cambió por la estrategia que llamó SPB (Siempre Precios Bajos), en una época en la que Roig apostaba por la inversión en publicidad en televisión.
El crecimiento de la última década de Mercadona, con el que ha pasado de 700 a más de 1.500 tiendas, se ha hecho con una propuesta comercial que no ha usado promociones. Sin embargo, los expertos apuntan a que el mercado luso está demasiado acostumbrado a las promociones y a la dificultad de entrar en Portugal sin hacerlas.
Los números de Pingo Doce en el último año hablan de un negocio bastante saneado y con el favor de los consumidores: Las ventas crecieron un 4,6% hasta 3.800 millones de euros y el like-for-like (ventas por metro cuadrado) subió un 3,5% sin tener en cuenta las ventas de las gasolineras. Mercadona no está cotizada y no facilita el dato de ventas comparables, el más importante para medir la salud de un negocio retail.
domingo, marzo 31, 2019
lunes, enero 14, 2019
jueves, noviembre 29, 2018
SUBIR LOS SALARIOS ES UNA ESTRATEGIA NECESARIA EN EL RETAIL ACTUAL
Mercadona. Hoy los principales sindicatos españoles aplauden el preacuerdo salarial y estiman que supondrá una subida promedio de un 15% en el sueldo actual de sus casi 90.000 empleados (64% mujeres). Esta subida se producirá a partir de la entrada en vigor del nuevo convenio colectivo, cuya vigencia comenzará en un mes y expirará en 2023.
La subida de salarios más famosa de la historia es la que Henry Ford hizo en 1914, cuando decidió pagar a sus trabajadores esos míticos salarios de $ 5 por día. Por entonces cobraban aproximadamente 2.25 $/día, trabajando, al menos, 9 horas al día. Fue la mayor subida de salarios de la historia, porcentualmente. Ford se dio cuenta de que debía pagar a sus trabajadores sumas lo suficientemente grandes como para poder pagar los productos que estaban haciendo. Ford quería tener una clase media de cuello azul trabajando para él. Esa es la versión oficial. Pero la principal razón por la que Ford subió los salarios no fue ésa realmente. La principal, infinitamente desconocida, fue la rotación de su personal. La tasa de rotación de Ford en aquellos días era muy alta. En 1913, Ford contrató a más de 52,000 hombres para mantener una fuerza laboral de solo 14,000. Eso le hacía tener muchos costes añadidos de fallos en la cadena de producción (que se detenía habitualmente por la baja capacitación media de los empleados), y además tenían unos enormes costos de capacitación asociados.
Ford se dio cuenta de que la clave era pagar más que sus competidores. Eso haría, no solo que sus tasas de rotación prácticamente desaparecieran, sino que obligaría dispararía las tasas de rotación de estos y les obligaría a subir los salarios, de tal modo que muchos de ellos no podrían con esos costes asociados.
Aunque la realidad es que Ford no pasó del 2.25 $/día a los 5$ inmediatamente como nos cuentan. Los $ 5 por día era aproximadamente la mitad incluidos en la paga y la mitad en un bono que era validado por la “Socialization Organization”, un comité que visitaba las casas de los empleados para asegurarse de que estuvieran haciendo las cosas a la “manera estadounidense nada de juego ni de bebida. Y era mandatorio que avanzasen en el inglés (gran parte de los empleados de Ford eran inmigrantes recientes). Las mujeres no eran elegibles para el bono a menos que fueran solteras y apoyaran a la familia. Además, los hombres no eran elegibles si sus esposas trabajaban fuera del hogar.
Hoy las cosas han cambiado, y una empresa , con posiblemente el índice de rotación más bajo no solo del Retail español, sino mundial en empresas con más de 75.000 empleados , con un 97% de los empleados que siguen en la empresa de un año a otro, con un salario medio por encima de sus competidores, y como un empresa aspiracional donde llegar a trabajar para muchas personas, una empresa llamada Mercadona, decide pactar con los sindicatos una subida salarial total cercana al 15% en 4 años para sus casi 90.000 empleados.
Pregunte usted a sus conocidos, cuántos de ellos han visto subir su salario en un 15% en los últimos 4 años. La respuesta de la mayoría será desoladora.
Hoy la empresa que mejor paga de su sector y con un nanoíndice de rotación de empleados dice que subirá aproximadamente un 15% los sueldos de sus empleados,
Aparte, van a acotar el número de días semanales de 10 horas de trabajo a sólo 2 días por semana, y las horas acumuladas que sean igual o superiores a 12 horas se devolverán en días completos.
Según datos de Mercadona, aporta el 1.7% del PIB español, el 3% del empleo total, con un total de 545.000 puesto de trabajos director e indirecto. Y tan importante, como lo anterior, Mercadona, según sus datos publicados, su contribución tributaria asciende a los 1.441 millones de euros anuales en tributos directos e indirectos. Amazon pagó 3,2 millones en impuesto de sociedades en 2017 al fisco español
Por suerte estamos en momentos de cierta estabilidad económica y hay empresas que son valientes y que entienden que subir los salarios es una gran estrategia, social y también para la empresa. Bajar los salarios de la fuerza de ventas debería ser la última decisión estratégica a tomar por una empresa dentro de los distintos sectores que conforman el retail.. Vemos a menudo como muchas empresas plantean la estrategia mediocre de reducir los salarios cuando las cosas van mal.
En tiempo de crisis, bajan las ventas, e inmediatamente se decide recortar en sueldos. Lo hemos visto a menudo en muchas empresas del retail. Es un error, salvo que la empresa esté en una situación absolutamente extrema. Hay muchas partidas donde se debería recortar antes que en las políticas salariales (tampoco se debería recortar en formación de los empleados).
En un entorno tan competitivo, las grandes empresas del retail están cada vez invirtiendo más en políticas con las cuales conseguir retener el talento. Para ello es clave el desarrollo de planes de gestión profesional y personal, que les permita a los empleados crecer, formarse y sentirse valiosos, para generar un vínculo más fuerte con la organización. Las grandes empresas han incorporado soluciones tecnológicas para reclutar a su personal, retenerlo y desarrollarlo.
La tendencia general es que los sueldos, lejos de bajar, suban, Y no sólo por una cuestión de que la economía mundial vaya mejor, se trata de retener el talento.
El coste de rotación de empleados para una empresa es enorme. Y uno tiene la sensación de que hay muchas empresas del retail en España que no analizan bien estos costes a la hora de bajar los salarios. En U.S están yendo mucho más allá de cuantificar cuánto cuesta la rotación de empleados, se está empezado a analizar la posibilidad de detectar qué empleados tienen más probabilidades de irse de la empresa. Y preparan planes especiales para retener a esos empleados desilusionados. Y la razón es clara: si un empleado que lleva, por ejemplo, diez años en una empresa se va, los costes son enormes para la empresa.
El mayor empleador de USA y el mayor empleador del retailer a nivel mundial, Wal-Mart hace un año subió el sueldo a un millón de empleados. La compañía aumenta su salario mínimo a $ 11 por hora de $ 9.
Amazon desde el 1 de noviembre ha elevado el salario mínimo a $ 15 la hora en los EE. UU. (también lo ha subido en el Reino Unido), en respuesta a la creciente presión sobre su salario y su trato a los trabajadores de los almacenes. Uniéndose así al movimiento “Fight for $15” el cual no deja de crecer en los últimos años.
Target anunció en marzo que aumentaría gradualmente su salario mínimo a $ 15 para 2020. Es $ 12 en 2018. Costco ha anunciado que sube salario mínimo a $ 14 por hora. Starbucks también ha aumentado los salarios,
En definitiva, en medio de una guerra de precios en el retail americano, los retailers no bajan los salarios, los suben. Los retailerS parece que se están dando cuenta que la no retención del talento es mucho más caro que aumentar los sueldos
Por otro lado, vemos cómo el retail se está mudando urgentemente hacia un escenario omnicanal total y sin embargo gran parte de los retailers siguen con las mismas estructuras de bonificaciones absolutamente obsoletas: premiando a los vendedores por las ventas directas que realizan en las tiendas físicas, cuando la tienda física ha cambiado su rol y ya no solo es un rol único: la venta
Cada vez más los retailers están premiando a los empleados para mejorar en otras áreas, como por el servicio al cliente. El “customer service score” debe ser vital en las políticas de incentivos del personal de tienda.
Otras estrategias para motivar y retener el talento, más allá del salario, que me costa que están usando algunos retailers son:
Sesiones de brainstorming,Sesiones formales (por ej. reuniones personales entre empleado y director)
Foros/blogs en la Intranet
Encuestas a los empleados,
rogramas/cursos de formación de desarrollo de graduados
Programas de intercambio internacionales
programas de coaching
programas de mentoring,
programas de formación sobre habilidades básicas (por ej. feedback, gestión del tiempo, comunicación)
Peer-Coaching,
programas de descuentos en empresas colaboradoras
Horario flexible de trabaj
Trabajo a tiempo parcial, Trabajo adaptado a calendario escolar, Facilidades para el cuidado para niños/guardería , Contribución del empleador para el cuidado de los niños, Día de “trae a tu familia/hijo al trabajo”,
Networking, Eventos deportivos, Aperitivo semanal de la empresa / otro evento social
Espacio de trabajo flexible en la oficina,
Sesiones informales especiales con la Dirección Ejecutiva, Actividades de integración
Dossier de bienvenida (después de la firma del contrato),Programas de Onboarding detallado, Uso de redes sociales para chatear con los actuales empleados (durante los primeros meses), asignación de buddy al nuevo empleado, evaluaciones post- contratación, Anuncio/introducción por parte de la dirección, Eventos de networking (social) para nuevos empleados, programas de gestión del estrés y del tiempo.
Créanme: subir los salarios, monetarios y emocionales, en el Retail actual es una de las mejores estrategias que puede tomar una empresa.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor internacional. Para ver reporte de actividad 2018 pinchar en este link: laureano turienzo presentación nov.2017- nov. 2018-converted
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