LA 14 quiere duplicar sus ventas con su nueva estrategia comercial
LA 14 quiere duplicar sus ventas con su nueva estrategia comercial
LA 14 inició un profundo proceso de renovación del negocio. La estrategia de la cadena de supermercados es duplicar las ventas a 2020 y garantizar la sostenibilidad de la compañía en una actividad cada vez más competida y cambiante.
LA 14 quiere duplicar sus ventas con su nueva estrategia comercial
LA 14 inició un profundo proceso de renovación del negocio. La estrategia de la cadena de supermercados es duplicar las ventas a 2020 y garantizar la sostenibilidad de la compañía en una actividad cada vez más competida y cambiante.
Manuel Guillermo Escobar, Gerente General de LA 14. Foto: fotografi´a: DANIEL JARAMILLO.
El retail pasa por un proceso de reinvención. Con el propósito de adaptarse a esas nuevas realidades, la cadena de supermercados LA 14 acaba de iniciar una estrategia denominada “Juntos, Visión 2020”. El objetivo es duplicar las ventas en tres años y garantizar la sostenibilidad de la firma, cuyos activos superan los $3 billones. El gerente general, Manuel Guillermo Escobar, explica cómo lo logrará. Escobar es ingeniero de sistemas y contador con maestría en la Universidad de los Andes.
¿Cómo le va a LA 14 en una economía en desaceleración?
Nosotros tuvimos un buen año 2016 en términos de crecimiento de ventas, cerca de 8%. Se trató de un año de aterrizaje de la economía por la caída en el precio del petróleo, pero, aun así, pudimos soportar y crecer.
¿Este año cómo pinta?
El primer semestre comenzó más flojo de lo que todos pensábamos, creo que hubo una sorpresa que no fue agradable. La economía experimentó una caída mayor. Hay factores internos y externos, el tema de economía global no ayuda y cambios políticos de afuera tampoco.
La tendencia comienza a cambiar positivamente a partir de junio y coincide, en el caso nuestro, con la implementación de la nueva estrategia.
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¿Qué región se comportó mejor para ustedes?
Nos va mejor en el Pacífico, porque tiene menos dependencia y vulnerabilidad al tema petróleo. Allí se mueven más la industria, la agricultura y el comercio. Eso favorece las fuentes de crecimiento y amortigua los golpes recibidos por la caída del petróleo.
En Neiva, Girardot, Pereira y Armenia sentimos un poco más la desaceleración. No fue malo, pero crecieron menos esos mercados.
¿Y Bogotá?
La capital tiene una particularidad. Estamos ubicados en Paloquemao en un centro comercial que arrancó hace 3 años. El tema es que este tipo de desarrollos toma algún tiempo madurarlos en cuanto a crecimiento del mercado.
¿Qué viene ahora para la compañía?
Estamos justo en estos días lanzando una campaña de expectativa. Trabajamos desde 2016 en un proceso de cambio que incluye mejores prácticas de gobierno corporativo.
En ese sentido, queremos combinar el mejor talento externo con el interno, que es muy bueno. También se decidió abrir la gerencia a un tercero que no tiene nada que ver con la familia, por eso estoy acá.
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¿Cómo quedó la junta?
Tiene 3 miembros independientes y 4 de familia. Antes todos eran familia.
Ese cambio incluye enriquecer las fuentes de información para tomar mejores decisiones para todos. Lo otro muy relevante es que diseñamos, detallamos y estamos iniciando la implementación de una nueva estrategia llamada: Juntos, Visión 2020.
¿En qué consiste?
Se trata de una respuesta a todos los cambios que están ocurriendo. Queremos ver dónde hay mejores oportunidades para establecer relaciones de valor con nuestros clientes. Necesitamos ajustarnos a los cambios en los hábitos del consumidor y en la demografía de las regiones en donde operamos. A partir de eso, vamos a generar portafolios de productos ajustados a esas características poblacionales y a esos hábitos de consumo.
¿Se van a mover en temas de comercio electrónico?
Eso tiene que ver con el tema de desarrollo de canales. Adoptaremos los modelos de tecnología que mejor nos permitan desarrollar negocios digitales.
Queremos una visión amplia de 360 grados y opciones de negocios como tienda virtual y lo que podamos hacer tanto en canales tradicionales como en los nuevos.
¿Qué inversiones se necesitan para adelantar toda esta estrategia?
En tecnología la compañía ha hecho una tarea juiciosa; en dos años se han invertido más de US$15 millones.
¿Y en cuanto a las inversiones totales?
Las inversiones pasan por dos niveles: el primero es el capex de proyectos de expansión y el segundo el capex por proyectos de desarrollo estratégico y tecnológico. Como retailers no podemos renunciar a seguir ampliando nuestra red de tiendas todos los años y ahí tenemos un presupuesto de inversión importante, más de US$100 millones. Ojo, que son presupuestos que dependen mucho de la economía, hay regiones que se han visto afectadas y frenan su desarrollo.
¿Cuántas tiendas tienen en la actualidad?
Tenemos 30, que son realmente de grandes superficies. Para nosotros, una tienda pequeña es de 1.000 m2, mientras que las de Calima Bogotá o Cali tienen cerca de 23 mil m2.
¿Cuántas abrirán en 2017?
De 2 a 3 tiendas grandes. Pero vamos a trabajar formatos distintos para ser más eficientes en inversión y aprovechar mejor todos los cambios en la demanda.
¿Algo así como LA 14 exprés?
Tenemos una inversión muy grande en activos. La compañía ha sido muy juiciosa en eso y acá hay billones de pesos invertidos en activos.
¿Cuánto?
Estoy hablando de inversiones de más de $3 billones. Las vamos a aprovechar en el sentido de alinearlas con todos estos cambios que están ocurriendo.
El segundo capítulo en nuestra estrategia es enriquecer nuestro portafolio de productos y servicios, es decir, lo que los clientes demandan.
En la red de tiendas, así como en los nuevos formatos, estamos buscando un nombre, ofreceremos nuevas categorías de productos y servicios, que atiendan los cambios demográficos. y de hábitos de compra Por ejemplo, salud, deportes, tecnología y moda.
¿Cómo serían esos formatos?
Son negocios dentro de las tiendas con una concepción distinta. ¿Eso qué quiere decir? Vamos a renovar la presentación, la exhibición y el portafolio de productos. Vamos a enriquecer la oferta a los consumidores para jalar un crecimiento efectivo. También incluiremos una oferta de servicios más completa a nuestros clientes. Por ejemplo: educación, diversión, seguros o viajes. Así mismo, estamos trabajando en nuevas alianzas con terceros.
¿En 2020 en qué va a quedar LA 14?
Tenemos dos objetivos: doblarnos a 2020 en ventas. Pero la más relevante es asegurar la sostenibilidad de la compañía vía gente, talento y cultura.
¿Cuánto venden hoy?
En 2016 vendimos $1,8 billones, de los cuales el negocio de retail generó $1,6 billones. Vamos a lograr una doblada. Vamos a tener éxito aun en las condiciones de la economía actual.
¿Quieren entrar a la Bolsa de Valores?
Por ahora no. Desde su fundación, la familia se ha dedicado a invertir.
Hay rumores de una venta.
Eso no es cierto. Es una empresa familiar que seguirá siendo colombiana.
¿Qué otros cambios?
En Bogotá vamos a activar el tema de los domicilios y habrá un innovador programa de fidelización más amplio y cercano a los clientes.
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