CARLOSVENTURA1 /  WIKIPEDIA
Pablo Isla, el CEO de Inditex, ha sido elegido como número uno en el ranking de Harvard Business Review "Los 100 mejores CEO del mundo 2017". En esta entrevista, se sincera sobre su estilo de gestión y reflexiona sobre su mandato al frente del gigante español español de ropa y complementos Inditex, el cual incluye marcas como Zara, Massimo Dutti y Pull&Bear. El éxito de la fast fashion o moda rápida, según el directivo, requiere mucho más que velocidad. En la conversación que mantuvimos con él, Isla analiza algunos aspectos del modelo de negocio de la compañía que dirige: contar con proveedores cerca de la sede central, confiar a los gerentes de cada tienda los pedidos de productos y tratar tanto lo que se vende en tienda como por internet como un solo inventario. El responsable de Inditex, además, expone su visión sobre el futuro de las tiendas físicas.
Lo que sigue a continuación es una transcripción editada por claridad y concisión de la entrevista original de Pablo Isla con HBR publicada en forma de podcast.
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SARAH GREEN CARMICHAEL: En 2012, Michelle Obama entró tan tranquila en la ceremonia de entrega de unos premios presidenciales con un par de tacones altos de Zara de 50 dólares (algo más de 40 euros).
Es un precio lo suficientemente bueno para la primera dama de EE. UU., pero también lo suficientemente barato para el resto de todos nosotros, de la mayoría de personas que no podemos permitirnos marcas de moda exclusivas. Desde que Zara abrió sus puertas en 1975, la cadena de ropa y complementos ha crecido con rapidez por todo el mundo. Su empresa matriz, Inditex, cuenta ya con más de 7.000 tiendas en los cinco continentes.
Inditex, además, está dirigida por el mejor CEO del mundo. Este año, Pablo Isla ocupa el primer lugar en la lista anual de los 100 mejores CEO del mundo según Harvard Business Review. Isla, que dirige la compañía desde 2005, piensa cada día en cómo seguir creciendo y hacerlo de forma respetuosa con el medio ambiente; en cómo conseguir que comprar por internet y en la tienda parezca la misma experiencia.
El CEO de Inditex se unió a nosotros desde la sede central de la empresa en el noroeste de España (en Arteixo, Galicia) para hablar con el editor sénior de HBR Dan McGinn.
DAN MCGINN: Uno de los aspectos que nos llaman la atención cuando analizamos los CEO que forman parte de nuestro clasificación de los 100 mejores es el número de ellos que permanecen en su puesto durante mucho tiempo. Existe un grupo de personas que ocupa el mismo cargo durante más de 20 años. Usted es el CEO desde hace 12 años (y también presidente desde 2011), ¿qué partes del trabajo se vuelven más fáciles con el tiempo y cuáles más difíciles?
PABLO ISLA: Ser el CEO de Inditex es lo más fascinante que se puede hacer. El trabajo es siempre como el primer día. Es imposible señalar qué parte del trabajo es más fácil o cuál es más difícil porque hay muchas cosas que hacer todos los días: retos, decisiones que tomar, mucha gente con la que trabajar. Así que, para mí, más que decir que algo es más fácil o más difícil con el tiempo, diría que en realidad es como si todos los días fueran el primero. Mires a donde mires, siempre ves muchas cosas por hacer.
Para nosotros, además, es importante mejorar a diario porque, al mismo tiempo, el negocio evoluciona constantemente. Hace doce años, ni siquiera pensábamos en este enfoque que integra por completo nuestras tiendas físicas y virtuales; no disponíamos de una tecnología tan integrada en el negocio que lo hiciera posible. Por supuesto, estábamos empezando a trabajar con algunos tipos de inteligencia artificial y algoritmos, pero nada que ver con lo que ocurre hoy en día. Hoy, el negocio está transformándose de forma increíble. Además, nuestro modelo de negocio, la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer en todas y cada una de las diferentes áreas de la empresa.
Hablemos un poco sobre su estilo de gestión. Muchos directores y presidentes ejecutivos pasan los días de una reunión a otra sin parar. Su reputación, en cambio, dice que usted lo evita, que prefiere tener esos encuentros mientras camina por la sede central. Cuénteme por qué. ¿Es realmente una manera eficiente de dirigir?
Sí, creo que tiene mucho que ver con la cultura de la empresa. Tenemos una estructura muy plana. No fijamos muchas reuniones formales. Ni siquiera tenemos un comité de gestión formal. Preferimos un planteamiento con muchas conversaciones y reuniones informales, con muchos paseos. Lo preferimos a la formalidad y seriedad de otro tipo de reuniones y a las eternas presentaciones internas. Nuestros trabajadores son personas muy centradas, capaces de tomar decisiones y realmente empoderadas. Esto es algo esencial para nosotros.
Además, la promoción interna es clave para Inditex, por lo que las personas que están en los puestos más relevantes también conocen bastante bien el negocio que gestionan. El año pasado, más de 25.000 personas dentro de la empresa tuvieron algún tipo de promoción interna. Esto es increíble. Los trabajadores están cada vez más comprometidos y apasionados; saben que pueden crecer dentro de la empresa.
Para ser CEO, se le considera un poco tímido en lo que a publicidad se refiere. No concede muchas entrevistas, no va a la inauguración de las tiendas... ¿Por qué evita ser el centro de atención como CEO?
Lo que queremos que sea relevante es la empresa y la apertura de una tienda, y todo eso es siempre el resultado del trabajo de un equipo de personas. La fuerza de nuestra compañía nace de la colaboración y suma de todos, no de un solo individuo. Puedo decirle que, como empresa, tratamos de tener un perfil bajo y mantener nuestra humildad. Somos muy ambiciosos, claro; pero también humildes. Si tenemos la gran inauguración de una tienda, queremos que esto sea lo más relevante, que no acapare la atención una persona en particular.
Como CEO de una compañía en la que ha disfrutado el éxito desde el principio de su carrera, ¿existe el riesgo estar menos dispuesto a asumir grandes riesgos? ¿Puede que no quiera poner esa trayectoria en peligro y, ya sabe, que eso le obligue a actuar más a la defensiva, a no arriesgar?
Con nuestro modelo de negocio, eso es prácticamente imposible. Cada temporada empezamos nuevas colecciones con la producción desde cero, con nuevos productos. Al mismo tiempo, toda la cultura de la empresa es muy innovadora, muy creativa. No veo ningún riesgo de ese tipo en realidad. Además, intentamos mantener siempre una cultura y una atmósfera propicia para que cualquier persona pueda innovar y asumir riesgos. Por eso no creo que ese peligro sea algo que ocurra en nuestra empresa.


Plataforma logística de Inditex Europa en Zaragoza, España | Inditex

El fundador de Inditex, Amancio Ortega, controla más de la mitad de las acciones con derecho a voto de la empresa. ¿Cómo cambia la presencia de un accionista mayoritario la forma en la que usted dirige, toma decisiones de inversión y hace crecer a la empresa?
Yo diría que de una manera muy positiva. Para mí, como presidente y consejero delegado de la empresa, es muy relevante contar con el pleno apoyo de nuestro fundador, y, yo creo, que de todo el Consejo de Administración, para poder pensar siempre a largo plazo, invertir en el negocio y prestar mucha atención a todo lo que tiene que ver con su sostenibilidad entendida desde todos los puntos de vista.
Según los criterios de nuestro ranking en HBR, usted alcanzó la primera posición no solo por sus indicadores económicos, sino también por el desempeño de la empresa en factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG por sus siglas en inglés). ¿Por qué y cómo estas áreas se volvieron importantes para usted como gerente?
Tiene que ver con todo, con las decisiones, con la calidad de nuestros productos, con nuestras normas, con la facilidad de usar nuestras prendas, con la seguridad de vestirlas, con los tejidos, con el algodón orgánico... Ahora, todo gira en torno a la economía circular, en torno a cerrar el ciclo y reciclar; en torno a reutilizar las prendas y el compromiso público. Por eso nos proponemos que todas nuestras tiendas sean ecoeficientes: consumirán un 40 % menos de agua, un 20 % menos de energía, utilizarán materiales certificados ambientalmente... Entonces, también todo lo que tenga que ver con los estándares de trabajo, con los normas laborales. Al final, todo importa; todo lo que tenga que ver con nuestra gente, con los valores en el trabajo y las inversiones en la comunidad, en la sociedad.
Tenemos diferentes programas, algunos internos y otros con diferentes organizaciones. Más de un millón de personas se benefician cada año de las inversiones comunitarias que realizamos. Para nosotros, esto es una parte esencial de todas nuestras decisiones y de la forma en la que gestionamos nuestro negocio. La gente está muy comprometida, piensa mucho en el planeta y en cómo pueden contribuir de forma positiva a la sociedad. Por supuesto, la junta directiva también lo está. Para nosotros es algo fundamental desde todos los puntos de vista.
¿Se considera a sí mismo un comerciante realmente interesado en la moda o se trata, por el contrario, solo de una industria en la que se ha metido y en la que ha triunfado pese a no tener esa inclinación personal?
Personalmente, estoy muy interesado en los negocios y totalmente involucrado en todos y cada uno de los diferentes aspectos del negocio. La moda, por supuesto, es un elemento clave. Sería imposible de cualquier otra manera, así que claro que estoy profundamente fascinado con todo lo que tiene que ver con la moda.

"No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada"


Hablemos de la industria. Mucha gente clasificaría a Zara, su buque insignia, como una compañía de moda rápida, como una que compite con H&M fuera de Suecia y con Uniqlo fuera de Japón. ¿Está de acuerdo con esa etiqueta y con esos competidores? ¿Lo ve de otra manera?
Bueno, no me gustan las etiquetas en general. Como sabe, nuestro modelo de negocio se basa en la capacidad de reacción durante la temporada. Gran parte de nuestra producción responde a lo que llamamos aprovisionamiento de proximidad, sobre todo en España, Portugal y Marruecos. Esto es lo que nos permite satisfacer las demandas de nuestros clientes. Prestamos mucha atención a cada uno de los productos que ofrecemos, a cada uno de los diseños que creamos.
No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada entre la producción, la logística y, por supuesto, el diseño, que es lo que está al principio de todo el proceso. Esa es la esencia de nuestro modelo de negocio.
Otro elemento clave son las entregas dos veces por semana a todas las tiendas del mundo, en lo que el encargado de tienda juega un papel muy relevante. Nuestro sistema ofrece al gerente una propuesta con un posible pedido para una entrega en concreto. Entonces, el encargado puede aceptarla o cambiarla. Queremos que se sienta el propietario del producto que tenemos en esa tienda.
Esto se aplica también a nuestro negocio en línea. Para nosotros, es crucial contar con un enfoque totalmente integrado entre tiendas físicas y las virtuales: la posibilidad de recoger en tienda, las devoluciones, la compra online pero desde la tienda... todo debe funcionar como un único inventario.
Por tanto, esto suena a que los encargados de tienda y los directivos y mandos intermedios son la clave del éxito a la hora de elegir los productos adecuados en las ubicaciones correctas.
Absolutamente. Son totalmente claves. Es más, diría que el 95 % de nuestros gerentes o encargados de tienda han ascendido a través de la promoción interna.

"Nuestro modelo de negocio, la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer"

 

Usted hace que suene fácil integrar el componente online con las tiendas usuales. Hemos visto a muchos minoristas que mantienen sus tiendas físicas tradicionales pero que también sufren por mejorar su presencia en la web y conseguir que el público compre en los dos canales. ¿Qué hace usted que otras personas no hagan? ¿Por qué cree que otras compañías parecen tener tantos problemas?
Bueno, para nosotros, desde el primer momento en que comenzamos nuestras operaciones en línea, este enfoque totalmente integrado entre las tiendas y el servicio en línea fue clave, porque nos dimos cuenta de que a veces nuestros clientes veían el producto online y luego lo compraban en el establecimiento. A veces compran en la web, otras lo hacen online desde tiendas, otras compran en línea y quieren recogerlo en la tienda, o hacer las devoluciones allí. Integrarlo todo era esencial.
Si hablamos de nuestras webs y aplicaciones, lo que intentamos hacer es replicar la misma experiencia que siempre hemos ofrecido en nuestras tiendas. La idea es que la forma en que mostramos un producto sea atractiva; de hecho, más de seis millones de personas en todo el mundo visitan cada día nuestras webs y aplicaciones.
Para otros minoristas, muchas veces uno de los problemas es cómo gestionar las devoluciones por internet. Para nosotros es fácil porque en una gran parte de las devoluciones nuestros clientes traen la prenda a la tienda y la devuelven allí. Por eso, las ventas en línea se están adaptando bastante bien a nuestro modelo de negocio. Creo que tiene que ver con esta flexibilidad del modelo que mencionaba antes.
Cuando piensa en los artículos de ropa que se venden en sus tiendas, ¿qué le sorprende últimamente en términos de popularidad en la moda masculina y femenina? ¿Hacia dónde cree que va la moda? ¿Cómo cree que la mercancía que vende hoy cambiará en cinco años?
La moda cambia constantemente. Lo que puedo decirle es que lo que crece en todo el mundo es el apetito y el gusto por la moda. Esto se debe en gran parte a las redes sociales y al uso masivo de internet, pues gracias a ello la gente tiene cada vez más conocimiento sobre moda en todos los países del mundo. Al mismo tiempo, las tendencias de estilo se están volviendo cada vez más globales.
Por supuesto, a veces hay aspectos o específicos en algunos mercados. Por ejemplo, si existe una tendencia muy fuerte del tejido vaquero, esta tiende a convertirse en una tendencia global. Sin embargo, puede que el tipo de tela concreta, de mezclilla o denim, sea diferente en Asia que en EE. UU. En cualquier caso, esa tendencia global está presente en todas partes, en todos los mercados.
Ha mencionado las redes sociales. ¿Está diciendo que Instagram y otras plataformas similares están cambiando los tipos y la cantidad de ropa que la gente quiere, que está impulsando su negocio?
Sí, por supuesto. A nivel mundial, todo lo que tiene que ver con el mundo online y con las redes sociales también es muy relevante en términos de moda. En cuanto a la sed por ella, que todo el mundo sepa lo que está pasando en todas las zonas del mundo es algo notable a tener en cuenta y a lo que hay que prestar mucha atención.
Además, es una forma increíble de estar en contacto con nuestros clientes. Entre todas nuestras redes sociales, tenemos alrededor de 100 millones de seguidores en todo el mundo.


Una de las nuevas tiendas de Zara en Madrid, España | Inditex

En EE. UU., estamos viendo muchas historias sobre los llamados "centros comerciales zombie", centros comerciales que prácticamente han desaparecido frente a otras opciones de compra. ¿Qué opina sobre el futuro de los centros comerciales? Incluso más en general, ¿cree que las tiendas físicas siguen creciendo y todavía son una parte importante de lo que sus marcas hacen o cree que habrá un momento en el que serán mucho menos importantes de lo que lo son ahora?
Los centros comerciales de alta calidad y las buenas localizaciones en las calles seguirán desempeñando un papel muy relevante en lo que se refiere a la venta al por menor. Ese es nuestro enfoque. En EE. UU. hay muchísimos centros comerciales, pero no queremos estar en todos y cada uno de ellos. Somos muy selectivos con los centros en los que pretendemos que Zara esté presente. Es el mismo planteamiento que tenemos en todos los países del mundo. Lo mismo ocurre con las tiendas en las ciudades, cuidamos mucho en qué calles abrimos nuestras tiendas.
Por eso, en 2012 comenzamos lo que llamamos un plan de optimización de tiendas. El objetivo era ampliar las tiendas que ya teníamos en buenas ubicaciones, abrir nuevas en localizaciones relevantes y absorber establecimientos más pequeños en aquellos lugares que no eran de tanta calidad o, podríamos decir, de primera categoría. Entonces, dentro la tienda física como tal seguiremos desempeñando un papel muy importante, pero siempre teniendo en cuenta la calidad de la ubicación, del centro comercial y de la calle, de que sea una ubicación de primer nivel.
¿Cuándo veremos más de sus marcas en EE. UU.? ¿Qué potencial de crecimiento ve allí para sus compañías?
Tenemos alrededor de 80 tiendas de Zara en EE. UU. y, por supuesto, un negocio en línea muy arraigado. Para nosotros eso es un fuerte potencial de crecimiento. En EE. UU., como en la mayoría de los mercados del mundo, el hambre por la moda crece cada vez más. Más allá de introducir otras marcas, creemos que Zara tiene mucho que ofrecernos en cuanto a crecimiento. A partir de ahora y hasta finales de año, abriremos nuevas tiendas destacadas en EE. UU.; por ejemplo, dos en Miami.
Por otro lado, nuestro planteamiento en lo que respecta a las tiendas es siempre una combinación entre la apertura de nuevas tiendas y la ampliación de las que ya existen.
La última vez que hablamos con usted fue hace un año, cuando estábamos cerrando la lista de los 100 mejores CEO de 2016, y es sorprendente lo mucho que ha cambiado desde entonces todo lo relacionado con la política global. Estamos viendo cómo se cuestiona en gran medida la globalización, cómo aumenta el nacionalismo. También mucha más conciencia sobre la brecha salarial y la desigualdad de clases en todo el mundo. ¿Cómo afecta todo eso a su manera de pensar sobre cómo dirigir una empresa global?
Para nosotros, como empresa, la clave es cuidar todos los aspectos de nuestra actividad. Tenemos un concepto que es el Derecho a Vestir. Es una filosofía que resume cinco aspectos clave de la sostenibilidad. Tiene que ver con la calidad de nuestros productos, con las normas laborales, con el medio ambiente, con nuestro trabajo y nuestros valores, con nuestros empleados y con las comunidades.
Tenemos que acostumbrarnos al mundo en el que trabajamos. Debemos ser muy transparentes y muy serios como empresa en todos los países en los que tenemos actividad. Tenemos que estar centrados en lo que hacemos y, como decía antes, ejecutar nuestro modelo de negocio para satisfacer las demandas de nuestros clientes en todos y cada uno de los mercados que operamos.
Usted tiene 53 años. Por lo tanto, tiene muchos años por delante para continuar en este trabajo si decide hacerlo. ¿Ha meditado sobre cuánto tiempo permanecerá en la compañía y qué podría hacer después de irse?
Este trabajo es el más fascinante y tenemos personas y equipos increíbles en la empresa. Me veo desarrollando toda mi carrera en esta compañía.
Señor Isla, de nuevo, felicidades por estar en lo más alto de nuestro ranking, y muchas gracias por su tiempo.
Muchas gracias.