Fuente: Portafolio.co

NEGOCIOS
El otro imperio del discreto millonario fundador de Zara

El objetivo es diversificar y preservar su fortuna construyendo un"refugio frente a las fluctuaciones bursátiles.






POR:
AFP
NOVIEMBRE 15 DE 2019 - 09:12 A.M.


La sede de Amazon en Seattle, tiendas y oficinas prestigiosas en Londres, París y Nueva York: el millonario español Amancio Ortega, fundador del imperio Zara, ha encontrado un filón económico en las inversiones inmobiliarias, alquilando incluso edificios a su competencia.

(Lea: Dueño de Zara es la persona más rica de Europa)

Su última adquisición a principios de noviembre fue un complejo de oficinas ocupado por Facebook en Seattle por 415 millones de dólares (376 millones de euros).

(Lea: Éxito y Zara, los líderes en ‘retail’)

En esa misma ciudad de la costa oeste estadounidense compró por 470 millones de dólares hace unos meses el complejo "Troy Block", que alberga parte de la sede de Amazon. En total, la cartera de bienes raíces del rey de la "moda rápida" rozaba a finales de 2018 los 10.000 millones de euros, según los últimos datos publicados por Pontegadea Inversiones, el holding inmobiliario del fundador del grupo Inditex.

Pontegadea recauda casi la totalidad de los dividendos acumulados por el empresario, unos 1.600 millones de euros en 2019, para reinvertirlos en activos inmobiliarios, explicó un portavoz del holding a la AFP.

El discreto millonario de 83 años se retiró de la gestión ejecutivo de su grupo Inditex, que engloba ocho marcas como Zara y Massimo Dutti, pero conserva un 59% de su capital. Con un modesto origen como fabricante de batas en Galicia (noroeste), Amancio Ortega es actualmente el sexto hombre más rico del mundo según la revista Forbes.

'DIVERSIFICAR Y PRESERVAR'

"Los empresarios que acumulan capital de su negocio habitualmente tienen un vehículo de inversión que gestiona ese exceso", señala a la AFP Juan Carlos Amaro, profesor de finanzas en la escuela de negocio ESADE.

El objetivo es "diversificar y preservar" su fortuna construyendo un "refugio" frente a las fluctuaciones bursátiles, explica. Con una reputación de empresario prudente, Ortega no busca especular con lo inmobiliario, sino invertir en algo sólido a largo plazo, afirman los analistas preguntados. "Se escogió una actividad relativamente conservadora, no con gran rentabilidad pero bastante estable", confirma a la AFP un portavoz de Pontegadea.

El grupo evita las inversiones en edificios de viviendas, potencialmente más rentables pero con mala reputación en España, todavía marcada por la crisis inmobiliaria estallada en 2008. Así, su cartera consiste en oficinas, tiendas y algunos hoteles.

Además de numerosos edificios en Madrid y Barcelona, Ortega se prodigó en Londres, donde es el propietario con más inmuebles en la conocida arteria comercial de Oxford Street. En París posee la tienda de Apple en el barrio de la Ópera y un inmueble comercial en los Campos Elíseos.

Las adquisiciones se hacen "solo en capitales de grandes países estables", preferentemente en barrios consolidados y sin bruscos movimientos inmobiliarios, explica el portavoz. "Son oficinas con inquilinos de primera categoría, con una solvencia muy buena", con cierta predilección por las grandes multinacionales, indica el profesor Rafael Sambola, de EADA Business School.

Estos criterios suelen encajar en Estados Unidos donde, en los últimos años, sus negocios inmobiliarios funcionaron bien en Miami, San Francisco, Nueva York y Washington. "Creo que quiere una diversificación de tipos de cambio suficientemente eficiente" para prevenir decepciones con el euro o la libra, añade Manuel Romera, director del departamento de finanzas de la escuela IE.

ALQUILANDO A LA COMPETENCIA

Su imperio inmobiliario alcanza nueve países: España, Francia, Portugal, Reino Unido, Italia, Estados Unidos, México, Canadá y Corea del Sur. Dotado de una "inclinación por las cosas bonitas", Ortega solo compra edificios "bonitos", dicen en Pontegadea.

El millonario se hizo, por ejemplo, con el Haughwout Building, una joya de la arquitectura clásica neoyorquina, o el 815 Connecticut Avenue, unas oficinas acristaladas a dos pasos de la Casa Blanca en Washington. Las rentas del alquiler (405 millones de euros en 2018) se reinvierten inmediatamente en el holding, según Pontegadea.

El propietario de Zara no duda en alquilar inmuebles a la competencia, como la tienda madrileña de la cadena irlandesa Primark. ¿Y podría intentar encarecer el alquiler a sus rivales? Los contratos se rigen con "condiciones de mercado", responden en Pontegadea, asegurando que vigilan lo contrario, no favorecer las marcas de Inditex.

Recientemente, el empresario gallego se aventuró fuera del sector inmobiliario al comprar un 10% de Telxius, la filial de cables submarinos del gigante de telecomunicaciones español Telefónica.

Pero la inversión responde a la estrategia de Ortega: "son activos físicos necesarios para desarrollar actividades de otras empresas", especialmente gigantes tecnológicos y de telecomunicaciones, "con perspectivas de rentabilidad a largo plazo".

AFP

24SEP2019

CUANDO EL CANTANTE DE U2 VISITÓ ARTEIXO

El último día de 1989, The New York Times titula: Fashion; Two New Stores That Cruise Fashion’s Fast Lane. Habla de una empresa llamada Zara que viene de un diminuto pueblo gallego. 14 años después de abrir su primera tienda cerca de un polígono en Arteixo, uno de los periódicos más importantes del mundo hablaba de ellos con admiración: habían abierto una tienda en una de las principales arterias de NYC. Bloomberg, WSJ, todos hablan de esa empresa española.

El 27 de Julio de 2008, Bono y su mujer Ali, volaron en avión privado desde Niza a Coruña. Estuvieron solo 4 horas pisando suelo español. Un coche los recogió en el aeropuerto y les llevó hasta un pequeño pueblo llamado Ateixo.

Le esperaban un empresario llamado Amancio Ortega y un consejero delegado de nombre Pablo Isla. Entraron en las instalaciones de aquella empresa. Los empleados no daban crédito cuando vieron al cantante irlandés pasar por el comedor colectivo.

Arteixo, un diminuto municipio gallego, empezaba a recibir famosos de Hollywood, jugadores de la NBA o estrellas internacional del pop. Desde Matt Damona Kylie Minogue, AndresVelencoso, KAYNE West ….

En 2001 Forbes envía uno de sus más famosos periodistas a visitar Arteixo. El artículo se llama “inside Zara “

“ Amancio Ortega es el individuo más rico de España con diferencia. Él comenzó con nada.

Si Amancio Ortega es una de las personas más ricas del mundo, también es uno de los más discretos y solitarios. Inditex se encuentra en Arteixo-La Coruña, en el noroeste de Galicia, lejos del chisme madrileño. No hay entrevistas con los medios de Ortega; sin sesiones de fotos; No hay grandes fiestas de lanzamiento. Ni siquiera su edad se revela en el folleto de salida a bolsa de la compañía. (Tiene 65 años)

Durante una reciente visita a las nuevas oficinas centrales de Inditex, una mezcla de formas escandinavas abiertas (mucho vidrio) y un aspecto de estuco mediterráneo, FORBES GLOBAL se topó con Ortega por accidente en la cantina de los empleados. Un tipo animoso, de aspecto agradable, bajo y algo panzudo, vestido con pantalones y una camisa abierta en la garganta, hizo una charla encantadora durante unos minutos. Luego desapareció rápidamente.

Pero no te confundas. En apenas unos años, este empresario gallego se ha convertido en una fuerza a tener en cuenta en el despiadado mundo del comercio minorista de moda. El año pasado, Inditex ganó $ 230 millones después de impuestos sobre ingresos de $ 2.3 mil millones, triplicándose en cinco años.

Es posible que nunca haya oído hablar de Inditex, pero probablemente haya pasado o comprado en una de sus 1.080 tiendas (908 de propiedad, 172 franquiciadas) repartidas en 33 países. Tomando una página del libro de The Limited’s Leslie Wexner, Ortega ha segmentado estas tiendas en cinco cadenas de marca (una sexta, una nueva cadena de lencería llamada Oysho, se lanzará más adelante este año).

La más conocida con diferencia es la marca Zara. Ahora compitiendo cara a cara con H&M en los EE. UU., Dinamarca, Alemania, los Países Bajos, el Reino Unido y España, Zara almacena el número 450 en 29 países (220 en España). Con nuevas tiendas de 1,200 metros cuadrados, las tiendas de Zara venden 10,000 modelos de ropa para hombres, mujeres y niños creados cada año bajo la atenta mirada de Ortega en Inditex en Arteixo-La Coruña.

El solitario Ortega nació en León en una familia muy humilde en 1936. Llegó a Galicia cuando era adolescente con su familia a principios de la década de 1950. En 1963 dejó el trabajo de su dependiente con un minorista de ropa de La Coruña y, con 5,000 pesetas ($ 25 en ese momento) en la mano, comenzó un negocio de fabricación de lencería, pijamas y camisones. Unos años más tarde, se diversificó en el comercio minorista. Abrió la primera tienda de Zara, en La Coruña, en 1975.

Como la mayoría de los empresarios exitosos, Ortega es un fanático del control. Para garantizar la calidad de su tejido, se integró desde el principio, invirtiendo fuertemente en operaciones de acabado textil en el norte industrializado de España. Hoy existen 18 operaciones de diseño y acabado textil de Inditex, además de algunas producciones internas de indumentaria. Casi el 10% de los 24,000 empleados de Inditex trabajan en la fabricación.

Si Ortega tuviera un título operativo, sería zar de diseño. Bajo su dirección constante, los diseñadores de indumentaria de Inditex desarrollan una avalancha de nuevos modelos, 10,000 al año solo para Zara, que se cortan de las telas terminadas y tratadas en las fábricas de Inditex.

Un empleado de carga de Inditex en Arteixo-La Coruña interrogado por FORBES GLOBAL confirmó esto: “Ortega no tiene miedo de ensuciarse las manos”.

…Inditex afirma, en su folleto, que produce “internamente” el 50% de la “mercancía ” de Zara. El resto (artículos de cuero, por ejemplo, o fragancias y algunas prendas de vestir) es fabricado por terceros. Pero, dice el prospecto, “el modelo de producción interno de Zara incluye una porción tercerizada monitoreada de cerca en la que los productos son cosidos por talleres externos ubicados principalmente en España y Portugal. Zara ha mantenido una relación larga y estable con dichos talleres”.

Así es como funciona: una vez que Ortega ha aprobado un diseño para una nueva blusa, por ejemplo, falda, la tela se corta en pedazos y se distribuye a una red de pequeños talleres, principalmente en Galicia y en el norte de Portugal. Similar a los laboratorios agrupados alrededor de Florencia que son la columna vertebral del comercio de trapos italiano, estos 350 talleres entre ellos emplean a unos 11,000 trabajadores de la economía gris. Ninguno de estos talleres es propiedad de Inditex. La mayoría de los trabajadores de la economía informal que emplean los talleres son madres, abuelas y adolescentes que buscan complementar los ingresos de sus hogares en las ciudades y pueblos donde viven.

Suministrados con piezas precortadas e instrucciones fáciles de seguir, los trabajadores cosen las piezas en productos terminados que fluyen en un flujo continuo hacia el centro de distribución de Zara en Arteixo-La Coruña.

….El centro de distribución de Zara de 500,000 metros cuadrados cuenta con 211 kilómetros de rieles móviles. La unidad está construida en dos niveles, uno para ropa doblada, en cajas de cartón y el otro para prendas cubiertas de plástico en perchas. Zara verifica cada pieza entregada dos veces para la calidad.

..Los $ 2 mil millones en efectivo que él y sus parientes probablemente recibirán de la OPV no cambiarán el estilo de vida de Amancio Ortega. Ya tiene algunos juguetes, incluido un avión ejecutivo Falcon 900 y, según los informes, una gran participación en el Deportivo La Coruña, campeones de fútbol de la Liga española el año pasado. Es cierto que tendrá que vigilar a los terroristas vascos sedientos de sangre de España; A finales de marzo, el gobierno español anunció el aplastamiento de un esfuerzo de ETA para inaugurar una campaña de terror en Galicia.

Espere que Ortega, que no tiene planes de jubilación, mantenga sus manos en todos los aspectos de las operaciones de Inditex. Un diseñador de Inditex resumió la dedicación de su jefe al negocio cuando levantó la vista de la pantalla de su computadora y declaró con orgullo: “Él aprobó estos [diseños para ropa de niños] la semana pasada”.

Luego, ya saben el resto de la historia: Bono, el cantante de U2 visitó Arteixo ….



Autor: Laureano Turienzo . Asesor &consultor empresas Retail

Inditex pasará al algodón orgánico, lino en 2025.

Fiber2Fashion News Desk - India

Inditex pasará al algodón orgánico, lino en 2025.

Pic: InditexInditex ha definido los principales objetivos de sostenibilidad que pretende alcanzar en un futuro próximo. Para el año 2025, solo utilizará algodón , lino y poliéster que sea orgánico, más sostenible o reciclado. El algodón, el lino y el poliéster, junto con la viscosa , que alcanzarán este objetivo en 2023, constituyen el 90 por ciento de las materias primas compradas por el grupo.

Además, el 80 por ciento de la energía utilizada en las actividades del grupo (tiendas, centros logísticos y oficinas) será renovable.

Los objetivos de sostenibilidad fueron enumerados por el presidente ejecutivo de Inditex, Pablo Isla, en la Asamblea General Anual, en la que los accionistas ratificaron los estados financieros de 2018 del grupo. En 2018, los ingresos del grupo ascendieron a 26,15 mil millones de euros, respaldados por el crecimiento en todas las regiones en las que opera, así como en las ventas en línea, que representaron el 12% del total, habiendo aumentado un 27% el año pasado. El beneficio neto ascendió a 3.440 millones de euros. Estos resultados allanaron el camino para el pago de un dividendo de 0,88 euros por acción, un crecimiento del 17% interanual y del 83% en los últimos cinco años.

"Nuestra transformación digital y nuestro progreso decidido hacia los estándares de sostenibilidad más exigentes son complementarios y se basan en la eficiencia de nuestro modelo de negocios de larga data, que se basa en ofrecer a nuestros clientes lo mejor en moda", dijo Isla. También destacó que “la sostenibilidad es una tarea interminable en la que todos los involucrados en Inditex están involucrados y en los que estamos comprometiendo con éxito a todos nuestros proveedores; Aspiramos a desempeñar un papel transformador en la industria ”.

Dijo que para 2025 Inditex solo usará algodón, lino y poliéster que sea orgánico, más sostenible o reciclado. El uso de algodón, lino y poliéster, junto con la viscosa, que alcanzará este objetivo en 2023, constituye el 90% de las materias primas compradas por el Grupo. Además, el 80 por ciento de la energía utilizada en las actividades del Grupo (tiendas, centros logísticos y oficinas) será renovable.

El primer hito, establecido para 2019, es que todas las plataformas y oficinas centrales del Grupo cumplan con los más altos certificados de construcción ecológica y que el 100% de las tiendas Zara sean ecoeficientes (un año antes de la meta original). Además, el servicio de recolección de ropa usada en el hogar que opera actualmente en varias ciudades de España y China se extenderá a París, Londres y Nueva York en septiembre.

Inditex también completará toda la plataforma de tiendas eco-eficientes para 2020. Zara logrará este objetivo en 2019, el resto de las marcas seguirán su ejemplo en 2020, con la ayuda del esfuerzo de la compañía para ajustar y digitalizar su huella de ventas, dijo .

Este año, las prendas Join Life del Grupo representarán una cuarta parte del total. Join Life es la etiqueta utilizada por todos los formatos minoristas del Grupo para destacar el uso de materias primas más sostenibles, como el algodón orgánico, el poliéster reciclado y el tencel, y la priorización de más procesos amigables con el agua y la energía.

El volumen de ropa con la etiqueta Join Life ya ha aumentado en un 85 por ciento en 2018 a 136 millones de prendas. El Grupo planea un crecimiento más significativo en 2019, del 110 por ciento, y que para 2020 una de cada cuatro prendas puestas a la venta se clasificará para esta etiqueta de sostenibilidad, dijo.

Hacia el objetivo de sostenibilidad, el uso de bolsas de plástico terminará en 2020 para todas las marcas del Grupo, con Zara, Zara Home, Massimo Dutti y Uterqüe que ya lo han hecho. En 2018, solo el 18 por ciento de todas las bolsas estaban hechas de plástico. El próximo año, todas las tiendas del Grupo habrán sido equipadas con contenedores para recolectar ropa usada para su posterior reutilización o reciclaje con fines benéficos. El programa de recolección de ropa es una de las piedras angulares del esfuerzo de economía circular de Inditex.

El alcance de ese programa, en colaboración con varias organizaciones sin fines de lucro, ha aumentado a 24 mercados; Los 1.382 contenedores instalados en las tiendas del Grupo se complementan con los 2.000 contenedores de calles instalados en toda España en colaboración con Caritas y el servicio de recogida a domicilio en todo el país. Desde su lanzamiento, más de 34,000 toneladas de prendas, calzado y accesorios han sido recolectados a través de contenedores dedicados colocados en las tiendas, oficinas y plataformas logísticas de la compañía.

Como complemento de este programa, se encuentra el compromiso estratégico de investigar nuevas tecnologías para desarrollar nuevos procesos de reciclaje. Para el año 2023, la compañía habrá eliminado completamente los plásticos de un solo uso de las ventas de los clientes y el 100% de los residuos generados en las oficinas centrales del Grupo, las plataformas logísticas y las tiendas se enviarán para su reciclaje o reutilización, enmarcados por el programa Cero Residuos.

Actualmente, la empresa está reciclando o reutilizando el 88 por ciento de los residuos. Continuará introduciendo sistemas de recolección y reciclaje para todos los materiales utilizados en su distribución de paquetes y operaciones de prendas colgadas (principalmente cajas de cartón certificadas FSC, plástico reciclado y reciclable, alarmas y ganchos) para reutilizar dentro de la cadena de suministro o para reciclar. bajo el programa Green to Pack.

Para 2023, otra de las materias primas más utilizadas, la viscosa, será 100 por ciento sostenible.

"Nuestra transformación digital y de sustentabilidad solo es posible gracias al sólido desempeño del modelo de negocio, que genera los fondos necesarios para reinvertir en el futuro de la compañía", dijo Isla. Recordó que la compañía ha invertido más de € 9 mil millones durante los últimos seis años, más de € 2 mil millones de los cuales se han destinado a introducir tecnología diseñada para mejorar la experiencia del cliente. (SV)



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GRUPO INDITEX SE CONSOLIDA COMO EL PRIMER JUGADOR TEXTIL EN COLOMBIA

Fuente: Mall y Retail

GRUPO INDITEX SE CONSOLIDA COMO EL PRIMER JUGADOR TEXTIL EN COLOMBIA


Una de las principales categorías analizadas por MAPA DE RETAIL EN COLOMBIA 2019, realizado por Mall & Retail, es la moda textil. Este sector en la última década ha tenido un dinamismo competitivo destacado, por las llegadas de las grandes players mundiales, como es el caso de Inditex, H&M, Gap entre muchos otros. Así mismo las marcas nacionales han tenido que redoblar esfuerzo para competir y ganar cuota de mercado dentro desde alta competencia.

Los grupos Internacionales

Existen diferentes maneras de llegar a conquistar mercados internacionales. En Colombia, se han consolidado tres formatos. Por un lado los tradicionales grupos textileros colombianos históricamente adquirieron los derechos de representación de marcas extranjeras a través de franquicia. Este ha sido el caso de los antioqueños: Grupo Uribe quien comercializa Mango, Esprit, Americanino Rifle, American Eagle, Naf Naf, Chevignon, entre otras y el Grupo Estudio de Moda también de Medellín, que licencia las marcas Diesel y Marithé Francois Girbaud, Fossil, Kipling, Superdry y otras decenas de marcas adicional a su formato de Pilatos.

El segundo formato, es que inversionistas extranjeros, adquieran los derechos de franquicias internacionales para su operación regional, como el caso del Grupo panameño Harari, franquiciado Latinoamericano del Grupo español Inditex quien opera la marca en Centroamérica, Colombia y algunos países andinos. La tercera alternativa, es llegar directamente con operación propia tal como lo hizo la sueca H&M.

Inditex el líder

En un contexto de cambios acelerados, incertidumbre y transformación radical del sector, con un bajo crecimiento del consumo de los hogares, unas agresivas campañas promocionales, los principales grupo textileros de moda tuvieron un año retador.

El Grupo Harari, es el líder en Colombia donde opera las marcas españolas Zara, Pull & Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius, Oysho y Zara Home, las ventas de las 7 empresas alcanzaron en 2018, los $ 877.382 millones con un crecimiento del 7.5% con respecto al 2017 en sus 65 puntos de ventas de sus siete marcas. 

Por participación de marcas, Zara realiza el 51% de las ventas totales, seguido por Bershka con el 17%. El tercer lugar lo ocupa Stradivarius, con el 14%, la cuarto posición es para Pull & Bear con el 9%, Massimo Dutti es quinto y Oysho y Zara Home ocupan el sexto y séptimo lugar haciendo el 3% de los ingresos.

Lo siguen en el segundo lugar el Grupo Crystal, el Grupo Permoda y el Grupo STF.

El Grupo Arturo Calle conformado por la Comercializadora del mismo nombre, las productoras Co & Tex, Francisco Rocha y Cía., y Baenamora y Cía. alcanzaron unas ventas de $ 603.629 millones y una disminución del 5,3 % con respecto al 2017, ocupando el 5º. Lugar como grupo textilero.

El tradicional Grupo Uribe, tuvo un desempeño muy retador el año anterior alcanzado los $ 514.139 millones con una caída del 15,2%. La marca líder Esprit hizo una facturación de $ 117.909 con una disminución del 5.4%, seguido por Americanino con $ 12.511 y un crecimiento del 5.81%.

El Grupo Éxito división textil es el octavo protagonista del país. Vende cerca de 51 millones de prendas al año. Sus ingresos el año anterior alcanzaron los $ 252.243 millones con una caída del 27%. People, Bluss, Custer, Coquí y Bronzini (Bronzini Active), y Arkitect, son las marcas que maneja esta marca.

Por su parte Estudio de Moda, facturó un total de $ 129.496 millones con un crecimiento del 3,71% ocupando el puesto decimo en el escalafón.

Para obtener la información detallada del estudio EL MAPA DEL RETAIL 2019, escríbenos a gerentecomercial@mallyretail.com

Fuente: Leopoldo Vargas Brand -Gerente Mall & Retail.

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Flagships: las últimas supervivientes de las tiendas físicas

Flagships: las últimas supervivientes de las tiendas físicas: 

El futuro del sector textil ya es presente y sobrevivirá la marca que sepa mezclar el mundo offline y el online https://goo.gl/47vG21

De los resultados de Inditex

De los resultados de Inditex 

El gigante gallego de distribución de moda facturó 12.025 millones de euros en el primer semestre (cerrado el pasado 31 de julio) y logró un resultado neto de 1.409 millones de euros.

14 SEP 2018 — 14:00
MODAES




Semana marcada por los resultados del primer semestre de Inditex. El titán gallego ha crecido un 3% en los primeros seis meses de ejercicio y ha elevado un 3% su beneficio neto, hasta 1.409 millones de euros. Otro de los protagonistas de la semana han sido los hermanos Cebrián, con la recompra del 49% del capital de El Ganso al fondo L Catterton. En paralelo, la compañía española de joyería Carrera y Carrera se encuentra en una situación extrema que podría culminar en concurso de acreedores. Por otra parte, las conversaciones del convenio textil han continuado esta semana: las diferentes asociaciones empresariales del sector han rechazado la última propuesta de CCOO, que no secundó el pacto de la semana pasada, de establecer líneas de negociación en las empresas.

Inditex venderá en todos los países del mundo de forma online en 2020

Fuente: La Republica.co

COMERCIO
Inditex venderá en todos los países del mundo de forma online en 2020

Martes, 4 de septiembre de 2018

GUARDAR

Pablo Isla anuncia que todas las cadenas del grupo estarán disponibles a través de Internet

Expansión

Todas las prendas de Inditex podrán llegar a cualquier rincón del mundo en 2020. El presidente del grupo gallego, Pablo Isla, ha anunciado hoy que la compañía se está preparando para que todos sus establecimientos cuenten con sistemas de stock integrado y que dentro de dos años, podrán enviar pedidos online a cualquier mercado, incluso aquellos en los que el grupo no cuenta con tiendas físicas.

“Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, ha dicho Isla. Actualmente, el stock integrado está implantado ya en Zara en 25 de los 48 mercados en los que tiene plataforma de venta online.

Este sistema de radiofrecuencia (denominado RFID) ya está instalado en las prendas de Zara y Uterqüe, y se está implantando en el resto de cadenas del grupo.

El presidente de Inditex también ha destacado que en 2020 todas las tiendas del grupo serán ecoeficientes, lo que supondrá un ahorro del 20% en energía respecto a una tienda tradicional y de hasta un 50% en agua.

LAS GRANDES MARCAS REINVENTAN LA TIENDA DE MODA

TOMADO DE MALL&RETAIL

LAS GRANDES MARCAS REINVENTAN LA TIENDA DE MODA


Los grupos textiles empiezan a responder a las señales de alarma: el modelo tradicional se agota y caen las ventas en los locales a pie de calle.

¿Quién diría que las flamantes tiendas de moda, que protagonizaron una auténtica revolución de sus esquemas en los años ochenta y noventa del siglo pasado, están necesitadas de reinventarse? Pero así es. Los profesionales y expertos de esta industria coinciden en que el sector está ante un nuevo momento de cambio, y será drástico. Muy superior al del pasado. La tienda de moda ya no tiene estos días el atractivo de hace años. Los compradores le han empezado a dar la espalda y espacian sus visitas.



Todos los estudios indican que las ventas y rentabilidad por metro cuadrado están cayendo en Europa y Norteamérica (pero no en Asia). Por ejemplo, en Francia han descendido el 14% en los últimos seis años. Esto ha llevado a algunas grandes cadenas a eliminar parte de su red, lo que ha provocado incluso a que en algunos países el número de tiendas abiertas al público haya descendido.

Estas tendencias se ven claramente en España, donde el sector ni siquiera ha logrado recuperar las cifras de ventas de antes de la crisis. Los 18.097 millones de facturación del comercio minorista textil y de moda del 2017 sitúan al país a mucha distancia de los 22.460 millones de 2006.

De hecho, una gran parte de las grandes cadenas españolas de moda están mostrando un estancamiento, e incluso reducción de sus ventas. Es el caso de Mango que, entre el 2015 y el 2017, ha pasado de 2.327 a 2.194 millones de euros; o de Desigual, que pasó de 993 a 761 millones. Solo las marcas de nicho, como Bimba y Lola o El Ganso, han logrado crecimientos de dos dígitos. La primera pasó de 115 a 180 millones en los últimos dos años y la segunda, de 70 a 81 millones. Y las grandes que crecen, como Tendam (Cortefiel) o Inditex, están obteniendo sus mayores éxitos básicamente del exterior.

Algunos expertos atribuyen esta atonía a un cierto agotamiento de la llamada fast fashion, colecciones de moda del segmento medio que han sido diseñadas según las últimas tendencias pero de manera rápida y barata. Estas tiradas ya no encandilan a los compradores tanto como hace años. También se atribuyen daños al impacto de la nueva cultura del low cost, que ha prendido en muchos países, incluido España, con precios bajo mínimos, lo que impide un incremento de las facturaciones. Esto ha hecho que solo el segmento de lujo y el bajo coste puro y duro hayan escapado de la deserción de los compradores y sigan mostrando crecimientos de dos dígitos.

Un negocio anclado

En esta huida de los compradores todos atribuyen una gran importancia a unas tiendas que ya no colman las expectativas de los usuarios. Según apunta Fernando Reguero, fundador y consejero delegado de Trucco (ropa de mujer), “una vez que los operadores hemos revisado el producto, las colecciones y los precios, ahora son las tiendas las que disponen de un mayor recorrido en la transformación”. Una metamorfosis urgente, según Zamácola, que opina que, “en tanto que el sector de los restaurantes, por ejemplo, ha sufrido una puesta al día espectacular con nuevos modelos comerciales, en la moda nos hemos quedado anclados”.

Parte de lo que está sucediendo, sin embargo, se debe también a la expansión del canal online. Pese a que en España, esas ventas suponen aún solo el 6% o 7% del total, ha sido suficiente para canibalizar la actividad de las tiendas físicas y reducir el número de visitas. Las ventas en Internet son especialmente importantes para cadenas como Inditex, donde crecieron el 41% el año pasado y significan ya el 10% de la facturación total. O en Adolfo Domínguez, “con un crecimiento del 22% el año pasado”, según asegura su director de Operaciones, Antonio Puente.

Algunos expertos sugieren que la compra por Internet se ha sofisticado de tal modo que ahora resulta más placentera y cómoda que a través de las tiendas a pie de calle. Eso ejerce una presión mayor sobre el canal tradicional, algo que reconocen en Mango cuando señalan que “el sector ha tenido que reajustarse para mejorar en la experiencia de compra de los consumidores”. Un cambio que dista de haber sido profundo, al menos de momento. Según Txema Mirón, consultor experto en moda, el canal digital “ha llevado a que las tiendas físicas se hayan quedado anticuadas y sean tremendamente aburridas”. En su opinión, “ya no es de buen recibo que entremos en una tienda y que ésta utilice los mismos elementos que hace 10 años. Un maniquí colgado, o un bolso en una estantería no es creativo, y a los clientes nos aburre”.

Las empresas empiezan a ser conscientes de la necesidad de transformar sus tiendas. Inditex ha invertido en los últimos cinco años más de 1.500 millones de euros en nuevos desarrollos orientados al cliente y ha transformado el 80% de su superficie comercial “para incorporar la tecnología de última generación y adaptarla al nuevo modelo” aseguran. No ha sido la única. Desigual, Mango, Tendam, y otras están empeñadas en procesos similares. “Nuestro objetivo es convertirnos en una empresa centrada en el consumidor”, señalan de Desigual.

La clave está en la “omnicanalidad”, en unificar los mundos físico y digital, de modo que los clientes utilicen los dos canales, indistintamente, para una misma o distintas compras. En esta línea, todas las cadenas están buscando que los clientes se decanten, no por recibir el producto elegido online en casa, sino acudiendo a la tienda. El objetivo es mantener la afluencia de visitantes, y potenciar las posibles compras adicionales por impulso.

En los últimos dos o tres años todas las cadenas españolas, incluidas las pequeñas, han puesto en marcha los llamados sistemas de click & collect mediante los cuales el cliente adquiere los productos en la red y los recoge en el local. Las que más han refinado este método son El Corte Inglés, que lo tiene desde el 2014 y bate récords en cuanto a rapidez de entrega (en menos de dos horas tras la compra) e Inditex. El grupo gallego ofrece un sistema automatizado en varias de sus tiendas en todo el mundo. La más destacada es la de Zara en Stratford (Londres), capaz de manejar hasta 2.400 órdenes simultáneamente. “Detrás del punto de recogida, un brazo robótico organiza los paquetes de manera óptima según su tamaño y recoge y entrega pedidos para que los clientes los reciban en cuestión de segundos”, explica la compañía. En aras de esta omnicanalidad algunas cadenas han puesto en marcha iniciativas que tratan de emular la experiencia de compra por Internet en la tienda física.

Las tecnologías de última generación como el big data, la realidad virtual, la realidad aumentada, el RFID (identificación por radiofrecuencia) o el pago por móvil están siendo masivamente implantadas por las cadenas españolas para eliminar colas, facilitar la elección de prendas, aumentar el surtido disponible y hacer, en definitiva, más cómoda la experiencia de compra. En algunas tiendas de Inditex han instalado espejos interactivos equipados con RFID, que detectan las prendas y permiten al cliente comprobar cómo quedan sin necesidad de probarlas.





En Mango, explica un portavoz de la cadena, tienen “probadores digitales, que consisten en una pantalla táctil instalada en el espejo, que ofrece al cliente la posibilidad de consultar información acerca de las prendas y, por otro lado, sirve para contactar con el personal de la tienda y realizar peticiones de prendas sin tener que salir del probador”.

Todos estos cambios están suponiendo, por supuesto, fuertes inversiones. Pese a ello, los gurús del sector no se muestran impresionados por estas iniciativas, que ven limitadas, ya que creen que no están cambiando la naturaleza del negocio ni de los locales. Txema Mirón cree que se imponen cambios más drásticos. “Si hablamos de tiendas físicas la tendencia en marcha en todo el mundo consiste en crear espacios experienciales, en donde sucedan cosas”, explica.

Se ha producido un cambio dramático en la psicología de los consumidores. Estos ya no solo quieren consumir, comprar cosas, sino que quieren vivir experiencias, lo que exige transformar los actuales locales, especialmente los buques insignia de las marcas o flagships en lugares para soñar (dreamplaces). En El Corte Inglés parecen abonados a la tendencia y apuntan que “los centros comerciales están convirtiéndose cada vez más en núcleos de experiencias que son un imán de turistas nacionales e internacionales, con espacios gastronómicos y lugares de encuentro con conceptos rupturistas”.

España va despacio

Lo que más sorprende de todo este movimiento es que en España tiene pies de plomo y las empresas solo hacen tímidos cambios. Es posible que se deba al miedo a tener que reorientar toda una red de tiendas. Y también a que la transformación drástica de estos locales supondría inversiones tan fuertes que en su actual estado financiero y comercial muchas de estas empresas no lo podrían soportar. Otra razón aducida por los expertos es que quizá las empresas estén esperando a que sus rivales se equivoquen (o acierten), para ponerse en marcha. Lo que es innegable es que casi todas han iniciado estos últimos años procesos de renovación. Una de las más dispuestas ha sido Inditex, que en los últimos seis años ha transformado el 80% de su superficie comercial, con 2.994 nuevas aperturas, 2.148 reformas y ampliaciones y 1.046 absorciones (cierres) de unidades más antiguas.

Lo mismo ha hecho Tendam (antigua Cortefiel), que, según señalan en la compañía, “ya efectuó un saneamiento y reordenación de la red de tiendas entre el 2016 y principios del 2017”. Desigual, que prevé invertir 130 millones en un plan de renovación, modernizará 50 de sus locales este año. También Adolfo Domínguez está reformulando sus flagships de Madrid y Barcelona.

Pese a estos procesos de modernización muy pocas han avanzado con decisión en el llamado marketing experiencial u otras iniciativas que están siendo abordadas en Europa y EE UU. Aquí, de momento, la tendencia va en sentido contrario. “La gran mayoría de las cadenas está optando por un formato de tiendas de gran superficie para poder enseñarle al cliente el 100% de lo que ve online”, señalan en Mango. Ninguna parece interesada en experimentar con una showroom sin existencias, pese a que empiezan a surgir ensayos de este tipo a los dos lados del Atlántico. Una de las excepciones es la cadena de moda infantil Neck & Neck, que va a abrir un showroom sin stocks en su tienda de Majadahonda (Madrid). El Paracaidista, un centro comercial multimarca, en el barrio madrileño de Malasaña, también se está especializando en la oferta de productos sin existencias o con mercancía limitada, que hay que recibir en casa o recoger más tarde.

Al contrario de una tienda clásica, estos showrooms no tienen existencias para vender, solo muestras para probar. Para Eduardo Zamácola, “la ventaja es que, al no tener que disponer de tantas existencias, con colores y tamaños distintos, puedes ofrecer muchísimo más surtido a los clientes”. Estos pueden pasarse un buen rato probando prendas, que luego pueden recibir en su casa, ese mismo día o al siguiente, como ocurre con las compras online. “Es ideal para zonas de ocio, donde la gente va de paseo y no quiere ir cargada con bolsas”, apunta el empresario.





Otra tendencia en marcha es la de la llamada customización. El cliente llega a la tienda, encuentra algo que le gusta y se le adapta la prenda. En esta línea tampoco ha avanzado mucho en España, con la excepción de El Corte Inglés. “Estamos realizando numerosas acciones de personalización o customización de prendas de moda de la mano de muchas de las principales marcas”, asegura un portavoz de los grandes almacenes. En sus centros se confeccionan prendas personalizas en tela vaquera (denim) con marcas como Pepe Jeans o Levi’s; Maje, en mujer; Michael Kors (bolsos), y también con distintas firmas de accesorios. Las tiendas están dotadas con las máquinas y la técnica necesaria para aplicar tintes, impresiones, tachuelas o pins, a las prendas denim, ya sean camisetas, bolsos… una tendencia que está muy de moda entre el público millennial. Trucco tiene planes en este terreno. “Queremos ofrecer a nuestros clientes la opción de personalizar algunos modelos de las colecciones con cambios en los coloridos de los estampados y fantasías, principalmente”, explica Reguero.

Entre las cadenas estrictamente de moda, la que va más avanzada en España, de nuevo, es Inditex. El grupo introdujo el pasado mes de abril la primera experiencia de realidad aumentada. Cada una de sus cadenas está abordando iniciativas específicas. Por ejemplo, en materia de colaboración con marcas o personalidades (una tendencia al alza), Pull & Bear mantiene un acuerdo con el seis veces campeón del mundo de motociclismo Marc Márquez, quien ha diseñado sus primeras colecciones con los equipos creativos internos de la cadena de moda juvenil.

Moda y música

En esta misma línea de colaboración y colecciones pequeñas y exclusivas, Bershka firmó un acuerdo con el rapero italiano Fedez para el lanzamiento de las prendas Misunderstood, “con aires de los años 90, con prendas coloristas y deportivas, inspiradas en el mundo del tatuaje”, dicen en Inditex. Esta misma cadena ha lanzado dos proyectos singulares de tienda pop-up (que se caracterizan por ser efímeras, abren durante muy poco tiempo). El pasado octubre inauguraron una en el Soho de Nueva York como apoyo al lanzamiento de la tienda online en Estados Unidos. Bershka estrenó en Roma otra tienda temporal de 2.360 metros cuadrados que se convertía, además, en su primera de la capital italiana.

Las demás cadenas españolas se limitan a trabajar en la venta omnicanal y al despliegue de tecnologías para facilitar la compra y el pago. Esta estrategia cautelosa es puesta en cuestión por los expertos. “Si Inditex acabó convirtiéndose en lo que es fue porque lideró un proceso de transformación de la industria, luego seguido por todos”.

Tendencias para diseñar el futuro

La diversidad de iniciativas que están desplegando las grandes cadenas y marcas de moda para recuperar una fuerte afluencia de visitantes es muy amplia.

Zapatillas únicas. La tienda flagship de Nike en Nueva York va a destinar una planta específica, la quinta, para sus clientes Nike+ en la que estos tendrán acceso a líneas de productos exclusivos y acceso a consultores expertos. La empresa, en su The Nike By You Studio de Nueva York, ha iniciado un experimento por el cual los clientes pueden personalizar totalmente sus zapatillas en menos de 90 minutos, no solo en materia de color, sino también con un diseño único. El sistema ha sido bautizado como Nike Makers’ Experience.

Experiencia nacional. En España, Adolfo Domínguez tiene algo similar: “Nuestros clientes experience pueden conocer las colecciones a puerta cerrada de la mano del personal de las tiendas y disfrutar de promociones especiales”, comenta su director de Operaciones Antonio Puente.

3D. Adidas ha sumado fuerzas con Carbon, una tecnología que está cambiando la manera de usar las impresoras 3D, que permitirá a los clientes personalizar totalmente las zapatillas de alto rendimiento, las Futurecraft 4D sneaker.

Locales nuevos. Nordstrom, una cadena de moda estadounidense cuyas tiendas suelen tener más de 5.000 metros cuadrados, ha puesto en marcha un nuevo concepto, Nordstrom Local, un espacio mucho más pequeño que incluye un café bar. La misma cadena subalquila a los vendedores online una parte del espacio para que lo utilicen como showroom de sus productos y para ‘click & collect’ de sus clientes.

De lujo. Givenchi ha iniciado una línea de pases de modelos, llamada FROW, en algunas de sus tiendas, a los que asisten periodistas y celebridades, pero también están abiertos al público en general.

Tienda mutante. En el barrio de Chelsea, en Nueva York, Story es una concept store que cambia totalmente su oferta de productos cada seis semanas mediante propuestas temáticas como las bautizadas como “la casa de vacaciones”, “trabajar en casa”, “amor” o para productos hechos en América.

Sin ‘stock’. MM.Lafleur, un sitio de Internet, ha desarrollado una línea de tiendas sin existencias, pero con gran parte del surtido que tienen online.

Con tabletas. Burberry ha equipado todas sus tiendas con iPads para que los clientes puedan encargar prendas no disponibles en el local. Hacen lo mismo varias cadenas españolas como Trucco, Desigual o Mango.

Fuente: El País de España.

Entrevista: Pablo Isla, presidente ejecutivo de Inditex y mejor CEO del mundo | Harvard Business Review en español

Entrevista: Pablo Isla, presidente ejecutivo de Inditex y mejor CEO del mundo | Harvard Business Review en español

LIDERAZGO

Pablo Isla, CEO de Inditex: "No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere"

por Redacción Harvard Business Review
trad. Patricia R. Guevara

25.10.2017

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CARLOSVENTURA1 /  WIKIPEDIA

Pablo Isla, el CEO de Inditex, ha sido elegido como número uno en el ranking de Harvard Business Review "Los 100 mejores CEO del mundo 2017". En esta entrevista, se sincera sobre su estilo de gestión y reflexiona sobre su mandato al frente del gigante español español de ropa y complementos Inditex, el cual incluye marcas como Zara, Massimo Dutti y Pull&Bear. El éxito de la fast fashion o moda rápida, según el directivo, requiere mucho más que velocidad. En la conversación que mantuvimos con él, Isla analiza algunos aspectos del modelo de negocio de la compañía que dirige: contar con proveedores cerca de la sede central, confiar a los gerentes de cada tienda los pedidos de productos y tratar tanto lo que se vende en tienda como por internet como un solo inventario. El responsable de Inditex, además, expone su visión sobre el futuro de las tiendas físicas.

Lo que sigue a continuación es una transcripción editada por claridad y concisión de la entrevista original de Pablo Isla con HBR publicada en forma de podcast.

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SARAH GREEN CARMICHAEL: En 2012, Michelle Obama entró tan tranquila en la ceremonia de entrega de unos premios presidenciales con un par de tacones altos de Zara de 50 dólares (algo más de 40 euros).

Es un precio lo suficientemente bueno para la primera dama de EE. UU., pero también lo suficientemente barato para el resto de todos nosotros, de la mayoría de personas que no podemos permitirnos marcas de moda exclusivas. Desde que Zara abrió sus puertas en 1975, la cadena de ropa y complementos ha crecido con rapidez por todo el mundo. Su empresa matriz, Inditex, cuenta ya con más de 7.000 tiendas en los cinco continentes.

Inditex, además, está dirigida por el mejor CEO del mundo. Este año, Pablo Isla ocupa el primer lugar en la lista anual de los 100 mejores CEO del mundo según Harvard Business Review. Isla, que dirige la compañía desde 2005, piensa cada día en cómo seguir creciendo y hacerlo de forma respetuosa con el medio ambiente; en cómo conseguir que comprar por internet y en la tienda parezca la misma experiencia.

El CEO de Inditex se unió a nosotros desde la sede central de la empresa en el noroeste de España (en Arteixo, Galicia) para hablar con el editor sénior de HBR Dan McGinn.

DAN MCGINN: Uno de los aspectos que nos llaman la atención cuando analizamos los CEO que forman parte de nuestro clasificación de los 100 mejores es el número de ellos que permanecen en su puesto durante mucho tiempo. Existe un grupo de personas que ocupa el mismo cargo durante más de 20 años. Usted es el CEO desde hace 12 años (y también presidente desde 2011), ¿qué partes del trabajo se vuelven más fáciles con el tiempo y cuáles más difíciles?

PABLO ISLA: Ser el CEO de Inditex es lo más fascinante que se puede hacer. El trabajo es siempre como el primer día. Es imposible señalar qué parte del trabajo es más fácil o cuál es más difícil porque hay muchas cosas que hacer todos los días: retos, decisiones que tomar, mucha gente con la que trabajar. Así que, para mí, más que decir que algo es más fácil o más difícil con el tiempo, diría que en realidad es como si todos los días fueran el primero. Mires a donde mires, siempre ves muchas cosas por hacer.

Para nosotros, además, es importante mejorar a diario porque, al mismo tiempo, el negocio evoluciona constantemente. Hace doce años, ni siquiera pensábamos en este enfoque que integra por completo nuestras tiendas físicas y virtuales; no disponíamos de una tecnología tan integrada en el negocio que lo hiciera posible. Por supuesto, estábamos empezando a trabajar con algunos tipos de inteligencia artificial y algoritmos, pero nada que ver con lo que ocurre hoy en día. Hoy, el negocio está transformándose de forma increíble. Además, nuestro modelo de negocio, la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer en todas y cada una de las diferentes áreas de la empresa.

Hablemos un poco sobre su estilo de gestión. Muchos directores y presidentes ejecutivos pasan los días de una reunión a otra sin parar. Su reputación, en cambio, dice que usted lo evita, que prefiere tener esos encuentros mientras camina por la sede central. Cuénteme por qué. ¿Es realmente una manera eficiente de dirigir?

Sí, creo que tiene mucho que ver con la cultura de la empresa. Tenemos una estructura muy plana. No fijamos muchas reuniones formales. Ni siquiera tenemos un comité de gestión formal. Preferimos un planteamiento con muchas conversaciones y reuniones informales, con muchos paseos. Lo preferimos a la formalidad y seriedad de otro tipo de reuniones y a las eternas presentaciones internas. Nuestros trabajadores son personas muy centradas, capaces de tomar decisiones y realmente empoderadas. Esto es algo esencial para nosotros.

Además, la promoción interna es clave para Inditex, por lo que las personas que están en los puestos más relevantes también conocen bastante bien el negocio que gestionan. El año pasado, más de 25.000 personas dentro de la empresa tuvieron algún tipo de promoción interna. Esto es increíble. Los trabajadores están cada vez más comprometidos y apasionados; saben que pueden crecer dentro de la empresa.

Para ser CEO, se le considera un poco tímido en lo que a publicidad se refiere. No concede muchas entrevistas, no va a la inauguración de las tiendas... ¿Por qué evita ser el centro de atención como CEO?

Lo que queremos que sea relevante es la empresa y la apertura de una tienda, y todo eso es siempre el resultado del trabajo de un equipo de personas. La fuerza de nuestra compañía nace de la colaboración y suma de todos, no de un solo individuo. Puedo decirle que, como empresa, tratamos de tener un perfil bajo y mantener nuestra humildad. Somos muy ambiciosos, claro; pero también humildes. Si tenemos la gran inauguración de una tienda, queremos que esto sea lo más relevante, que no acapare la atención una persona en particular.

Como CEO de una compañía en la que ha disfrutado el éxito desde el principio de su carrera, ¿existe el riesgo estar menos dispuesto a asumir grandes riesgos? ¿Puede que no quiera poner esa trayectoria en peligro y, ya sabe, que eso le obligue a actuar más a la defensiva, a no arriesgar?

Con nuestro modelo de negocio, eso es prácticamente imposible. Cada temporada empezamos nuevas colecciones con la producción desde cero, con nuevos productos. Al mismo tiempo, toda la cultura de la empresa es muy innovadora, muy creativa. No veo ningún riesgo de ese tipo en realidad. Además, intentamos mantener siempre una cultura y una atmósfera propicia para que cualquier persona pueda innovar y asumir riesgos. Por eso no creo que ese peligro sea algo que ocurra en nuestra empresa.

Plataforma logística de Inditex Europa en Zaragoza, España | Inditex

El fundador de Inditex, Amancio Ortega, controla más de la mitad de las acciones con derecho a voto de la empresa. ¿Cómo cambia la presencia de un accionista mayoritario la forma en la que usted dirige, toma decisiones de inversión y hace crecer a la empresa?

Yo diría que de una manera muy positiva. Para mí, como presidente y consejero delegado de la empresa, es muy relevante contar con el pleno apoyo de nuestro fundador, y, yo creo, que de todo el Consejo de Administración, para poder pensar siempre a largo plazo, invertir en el negocio y prestar mucha atención a todo lo que tiene que ver con su sostenibilidad entendida desde todos los puntos de vista.

Según los criterios de nuestro ranking en HBR, usted alcanzó la primera posición no solo por sus indicadores económicos, sino también por el desempeño de la empresa en factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG por sus siglas en inglés). ¿Por qué y cómo estas áreas se volvieron importantes para usted como gerente?

Tiene que ver con todo, con las decisiones, con la calidad de nuestros productos, con nuestras normas, con la facilidad de usar nuestras prendas, con la seguridad de vestirlas, con los tejidos, con el algodón orgánico... Ahora, todo gira en torno a la economía circular, en torno a cerrar el ciclo y reciclar; en torno a reutilizar las prendas y el compromiso público. Por eso nos proponemos que todas nuestras tiendas sean ecoeficientes: consumirán un 40 % menos de agua, un 20 % menos de energía, utilizarán materiales certificados ambientalmente... Entonces, también todo lo que tenga que ver con los estándares de trabajo, con los normas laborales. Al final, todo importa; todo lo que tenga que ver con nuestra gente, con los valores en el trabajo y las inversiones en la comunidad, en la sociedad.

Tenemos diferentes programas, algunos internos y otros con diferentes organizaciones. Más de un millón de personas se benefician cada año de las inversiones comunitarias que realizamos. Para nosotros, esto es una parte esencial de todas nuestras decisiones y de la forma en la que gestionamos nuestro negocio. La gente está muy comprometida, piensa mucho en el planeta y en cómo pueden contribuir de forma positiva a la sociedad. Por supuesto, la junta directiva también lo está. Para nosotros es algo fundamental desde todos los puntos de vista.

¿Se considera a sí mismo un comerciante realmente interesado en la moda o se trata, por el contrario, solo de una industria en la que se ha metido y en la que ha triunfado pese a no tener esa inclinación personal?

Personalmente, estoy muy interesado en los negocios y totalmente involucrado en todos y cada uno de los diferentes aspectos del negocio. La moda, por supuesto, es un elemento clave. Sería imposible de cualquier otra manera, así que claro que estoy profundamente fascinado con todo lo que tiene que ver con la moda.

"No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada"

Hablemos de la industria. Mucha gente clasificaría a Zara, su buque insignia, como una compañía de moda rápida, como una que compite con H&M fuera de Suecia y con Uniqlo fuera de Japón. ¿Está de acuerdo con esa etiqueta y con esos competidores? ¿Lo ve de otra manera?

Bueno, no me gustan las etiquetas en general. Como sabe, nuestro modelo de negocio se basa en la capacidad de reacción durante la temporada. Gran parte de nuestra producción responde a lo que llamamos aprovisionamiento de proximidad, sobre todo en España, Portugal y Marruecos. Esto es lo que nos permite satisfacer las demandas de nuestros clientes. Prestamos mucha atención a cada uno de los productos que ofrecemos, a cada uno de los diseños que creamos.

No se trata solo de ser rápidos. Se trata de saber lo que nuestro cliente quiere y luego tener una cadena de suministro muy integrada entre la producción, la logística y, por supuesto, el diseño, que es lo que está al principio de todo el proceso. Esa es la esencia de nuestro modelo de negocio.

Otro elemento clave son las entregas dos veces por semana a todas las tiendas del mundo, en lo que el encargado de tienda juega un papel muy relevante. Nuestro sistema ofrece al gerente una propuesta con un posible pedido para una entrega en concreto. Entonces, el encargado puede aceptarla o cambiarla. Queremos que se sienta el propietario del producto que tenemos en esa tienda.

Esto se aplica también a nuestro negocio en línea. Para nosotros, es crucial contar con un enfoque totalmente integrado entre tiendas físicas y las virtuales: la posibilidad de recoger en tienda, las devoluciones, la compra online pero desde la tienda... todo debe funcionar como un único inventario.

Por tanto, esto suena a que los encargados de tienda y los directivos y mandos intermedios son la clave del éxito a la hora de elegir los productos adecuados en las ubicaciones correctas.

Absolutamente. Son totalmente claves. Es más, diría que el 95 % de nuestros gerentes o encargados de tienda han ascendido a través de la promoción interna.

"Nuestro modelo de negocio, la propia moda, también cambia constantemente. Por eso cada día es como el primero: lleno de sorpresas, lleno de cosas por hacer"

 

Usted hace que suene fácil integrar el componente online con las tiendas usuales. Hemos visto a muchos minoristas que mantienen sus tiendas físicas tradicionales pero que también sufren por mejorar su presencia en la web y conseguir que el público compre en los dos canales. ¿Qué hace usted que otras personas no hagan? ¿Por qué cree que otras compañías parecen tener tantos problemas?

Bueno, para nosotros, desde el primer momento en que comenzamos nuestras operaciones en línea, este enfoque totalmente integrado entre las tiendas y el servicio en línea fue clave, porque nos dimos cuenta de que a veces nuestros clientes veían el producto online y luego lo compraban en el establecimiento. A veces compran en la web, otras lo hacen online desde tiendas, otras compran en línea y quieren recogerlo en la tienda, o hacer las devoluciones allí. Integrarlo todo era esencial.

Si hablamos de nuestras webs y aplicaciones, lo que intentamos hacer es replicar la misma experiencia que siempre hemos ofrecido en nuestras tiendas. La idea es que la forma en que mostramos un producto sea atractiva; de hecho, más de seis millones de personas en todo el mundo visitan cada día nuestras webs y aplicaciones.

Para otros minoristas, muchas veces uno de los problemas es cómo gestionar las devoluciones por internet. Para nosotros es fácil porque en una gran parte de las devoluciones nuestros clientes traen la prenda a la tienda y la devuelven allí. Por eso, las ventas en línea se están adaptando bastante bien a nuestro modelo de negocio. Creo que tiene que ver con esta flexibilidad del modelo que mencionaba antes.

Cuando piensa en los artículos de ropa que se venden en sus tiendas, ¿qué le sorprende últimamente en términos de popularidad en la moda masculina y femenina? ¿Hacia dónde cree que va la moda? ¿Cómo cree que la mercancía que vende hoy cambiará en cinco años?

La moda cambia constantemente. Lo que puedo decirle es que lo que crece en todo el mundo es el apetito y el gusto por la moda. Esto se debe en gran parte a las redes sociales y al uso masivo de internet, pues gracias a ello la gente tiene cada vez más conocimiento sobre moda en todos los países del mundo. Al mismo tiempo, las tendencias de estilo se están volviendo cada vez más globales.

Por supuesto, a veces hay aspectos o específicos en algunos mercados. Por ejemplo, si existe una tendencia muy fuerte del tejido vaquero, esta tiende a convertirse en una tendencia global. Sin embargo, puede que el tipo de tela concreta, de mezclilla o denim, sea diferente en Asia que en EE. UU. En cualquier caso, esa tendencia global está presente en todas partes, en todos los mercados.

Ha mencionado las redes sociales. ¿Está diciendo que Instagram y otras plataformas similares están cambiando los tipos y la cantidad de ropa que la gente quiere, que está impulsando su negocio?

Sí, por supuesto. A nivel mundial, todo lo que tiene que ver con el mundo online y con las redes sociales también es muy relevante en términos de moda. En cuanto a la sed por ella, que todo el mundo sepa lo que está pasando en todas las zonas del mundo es algo notable a tener en cuenta y a lo que hay que prestar mucha atención.

Además, es una forma increíble de estar en contacto con nuestros clientes. Entre todas nuestras redes sociales, tenemos alrededor de 100 millones de seguidores en todo el mundo.

Una de las nuevas tiendas de Zara en Madrid, España | Inditex

En EE. UU., estamos viendo muchas historias sobre los llamados "centros comerciales zombie", centros comerciales que prácticamente han desaparecido frente a otras opciones de compra. ¿Qué opina sobre el futuro de los centros comerciales? Incluso más en general, ¿cree que las tiendas físicas siguen creciendo y todavía son una parte importante de lo que sus marcas hacen o cree que habrá un momento en el que serán mucho menos importantes de lo que lo son ahora?

Los centros comerciales de alta calidad y las buenas localizaciones en las calles seguirán desempeñando un papel muy relevante en lo que se refiere a la venta al por menor. Ese es nuestro enfoque. En EE. UU. hay muchísimos centros comerciales, pero no queremos estar en todos y cada uno de ellos. Somos muy selectivos con los centros en los que pretendemos que Zara esté presente. Es el mismo planteamiento que tenemos en todos los países del mundo. Lo mismo ocurre con las tiendas en las ciudades, cuidamos mucho en qué calles abrimos nuestras tiendas.

Por eso, en 2012 comenzamos lo que llamamos un plan de optimización de tiendas. El objetivo era ampliar las tiendas que ya teníamos en buenas ubicaciones, abrir nuevas en localizaciones relevantes y absorber establecimientos más pequeños en aquellos lugares que no eran de tanta calidad o, podríamos decir, de primera categoría. Entonces, dentro la tienda física como tal seguiremos desempeñando un papel muy importante, pero siempre teniendo en cuenta la calidad de la ubicación, del centro comercial y de la calle, de que sea una ubicación de primer nivel.

¿Cuándo veremos más de sus marcas en EE. UU.? ¿Qué potencial de crecimiento ve allí para sus compañías?

Tenemos alrededor de 80 tiendas de Zara en EE. UU. y, por supuesto, un negocio en línea muy arraigado. Para nosotros eso es un fuerte potencial de crecimiento. En EE. UU., como en la mayoría de los mercados del mundo, el hambre por la moda crece cada vez más. Más allá de introducir otras marcas, creemos que Zara tiene mucho que ofrecernos en cuanto a crecimiento. A partir de ahora y hasta finales de año, abriremos nuevas tiendas destacadas en EE. UU.; por ejemplo, dos en Miami.

Por otro lado, nuestro planteamiento en lo que respecta a las tiendas es siempre una combinación entre la apertura de nuevas tiendas y la ampliación de las que ya existen.

La última vez que hablamos con usted fue hace un año, cuando estábamos cerrando la lista de los 100 mejores CEO de 2016, y es sorprendente lo mucho que ha cambiado desde entonces todo lo relacionado con la política global. Estamos viendo cómo se cuestiona en gran medida la globalización, cómo aumenta el nacionalismo. También mucha más conciencia sobre la brecha salarial y la desigualdad de clases en todo el mundo. ¿Cómo afecta todo eso a su manera de pensar sobre cómo dirigir una empresa global?

Para nosotros, como empresa, la clave es cuidar todos los aspectos de nuestra actividad. Tenemos un concepto que es el Derecho a Vestir. Es una filosofía que resume cinco aspectos clave de la sostenibilidad. Tiene que ver con la calidad de nuestros productos, con las normas laborales, con el medio ambiente, con nuestro trabajo y nuestros valores, con nuestros empleados y con las comunidades.

Tenemos que acostumbrarnos al mundo en el que trabajamos. Debemos ser muy transparentes y muy serios como empresa en todos los países en los que tenemos actividad. Tenemos que estar centrados en lo que hacemos y, como decía antes, ejecutar nuestro modelo de negocio para satisfacer las demandas de nuestros clientes en todos y cada uno de los mercados que operamos.

Usted tiene 53 años. Por lo tanto, tiene muchos años por delante para continuar en este trabajo si decide hacerlo. ¿Ha meditado sobre cuánto tiempo permanecerá en la compañía y qué podría hacer después de irse?

Este trabajo es el más fascinante y tenemos personas y equipos increíbles en la empresa. Me veo desarrollando toda mi carrera en esta compañía.

Señor Isla, de nuevo, felicidades por estar en lo más alto de nuestro ranking, y muchas gracias por su tiempo.

Muchas gracias.

Nueva Era Retail. Tiempos convulsos, tiempos modernos

Nueva Era Retail. Tiempos convulsos, tiempos modernos

OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, OPINIÓN Y ANÁLISIS RETAIL

 3  NO HAY COMENTARIOS 27 JUN 2018

 “Confusión en tiempos de crisis, entre un tiempo viejo que no acaba de morir y un tiempo nuevo que no acaba de nacer” ( Bertolt Brecht, poeta y dramaturgo alemán)

Tiempos confusos en retail. Los desencuentros entre gestores y accionistas de El Corte Inglés, la empresa con mayor y mejor imagen de marca, filosofía familiar, grupal y de liderazgo  en los últimos tres cuartos de siglo de la vida económica de España, resumen el momento convulso por el que atraviesa el sector retail.

Alicia Davara
Redactora-Jefa
D/A Retail – Omnichannel by D/A Retail

Nada está en su sitio. El Corte Inglés sufre, con lastre para los empleados, consumidores, finanzas y quién sabe si para su futuro, iniciando nueva etapa bajo otro equipo gestor al  designado en el legado al fallecimiento de su anterior presidente, hace apenas tres años.

Sufren también los retailers en formatos brick & mortar, ante el avance de la nueva sociedad digital. Hasta los grandes líderes, con trayectoria ascendente,  acusan  en su evolución irregular, las consecuencias marcadas por formas de vida, consumo y compra diferentes en la nueva era de la  comunicación social.

Desde Mercadona a Inditex,  de DIA a Eroski, Mango, Desigual o H&M, fluctúan entre los movimientos consumeristas y el avance de otros recientes modelos de negocio, de mayor recorrido en menor tiempo. Sufren los sectores alimentarios, con el hipermercado o supermercado a la cabeza, envueltos en viejas estrategias basadas en precio, en paralelo a patrones de oferta guiados por las tendencias de consumo emergentes. Sufre el sector no alimentario, con atonía mantenida en casi un quinquenio  en las cifras en textil moda y cierres consecutivos de puntos de venta.

Tiempos revueltos. Con Amazon avanzando en mancha de aceite, acaparando allá donde llega cada vez más cuota en todo mercado, todo sector. Con Alibaba y su modelo New Retail, trabajado con innovadora filosofía de relación con el cliente y fuertes inversiones en alianzas y compras. Con Google, aún reciente en esta plaza, posicionándose ya como un poderoso activo en la nueva era del shopping.

Llegan nuevos tiempos. Frente al cortoplacismo, las guerras de precios, o el todo marca blanca, las tiendas físicas deben comprender la necesidad de ofrecer una respuesta omnicanal a ese pensamiento único de marca en la mente de sus clientes.  Hay que volver al pasado para reiniciar el giro de la rueda en el punto cero, con innovación y nuevas propuestas. Y regresar al futuro, tras haber modificado algunas cosas que se hicieron mal.

Volvemos al inicio de estas líneas,  parafraseando al poeta y dramaturgo alemán  Bertolt Brecht y su visión de las crisis.  Hay que dar el paso “entre un tiempo viejo que no acaba de morir y un tiempo nuevo que no acaba de nacer”.  Atención, que el tiempo corre que vuela y la velocidad manda.