Fuente: Portafolio
‘En Makro Colombia está el mejor clima laboral de la región’
Danielle Rainha Ribeiro, la cabeza de la política de talento humano de Makro en Suramérica, dice que la prioridad es adoptar una política inclusiva.
Danielle Rainha Ribeiro, responsable del manejo del recurso humano de Makro en Suramérica, incluido Colombia.
CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
AGOSTO 17 DE 2018 - 08:30 P.M.
Con el objetivo claro de establecer una política de inclusión de género a nivel directivo, Danielle Rainha Ribeiro, responsable del manejo del recurso humano de Makro en Suramérica, destaca la importancia de los colaboradores para la cadena de comercio.
Esta filosofía que viene de su dueño, el grupo holandés SHV, y que se extiende a otras de sus empresas se ha derivado en buen clima laboral para la organización.
(Lea: Cadena Makro ahora va por la conquista de las familias)
¿Cómo llega a Makro?
Yo vengo de una empresa de gas, SHV Energy, el Grupo SHV me transfirió para estar a cargo de recursos humanos en Makro, como CPO de Surámerica. La transferencia fue, justamente, para mantener la cultura del cuidado de la gente. Tenemos valores muy estrictos que tienen que ver con la lealtad, la confianza, la conexión y la transparencia. Esto es fundamental para el Grupo SH.
(Lea: Makro inicia expansión con criterio sostenible)
¿Qué es la conexión?
Se trata de estar cerca de la gente. Nosotros tenemos que visitar una tienda, hablar con los empleados, mirarlos a los ojos y preguntarles si están feliz en Makro.
No somos la compañía que tiene los salarios más altos del mundo, pero somos una compañía que quiere mucho a nuestra gente.
(Lea: En construcción, otro centro comercial en el sur de Bogotá)
¿Qué indicadores manejan para saber si la gente es feliz realmente?
Hacemos encuestas de clima una vez al año. Luego de tener los resultados aplicamos planes de acción. Tenemos muchas charlas y canales de comunicación adentro de la compañía para que el empleado pueda hablar con nosotros.
El propósito de Makro es generar oportunidades y prosperidad a nuestros clientes y a nuestros empleados. Tenemos promociones internas y una política muy seria para generar cambios entre operaciones.
¿Qué dato existe del buen ambiente laboral?
En Suramérica tenemos un nivel alto de retención. Las personas se quedan en la compañía por muchos años y les encanta trabajar con nosotros. Makro Colombia es el país con mejor clima laboral en la región.
¿Por qué sobresale el país?
Creo que tenemos procesos muy bien hechos desde recursos humanos. Tenemos el ciclo de evaluación de desempeño. Ahí tenemos los objetivos estratégicos y la gente que está en la tienda sabe por qué está trabajando.
Después, hay una política de bonos que se entregan según el resultados. Luego, está la revisión salarial teniendo en cuenta el mérito. Posteriormente, iniciamos una discusión de potencial sucesión. Este año entrevistamos 106 personas preguntándoles su deseos, sus fortalezas y este material se discute en un comité para definir un plan desarrollo.
Tenemos planes de entrenamiento y capacitación para soportar a la gente ese ofrecimiento dentro de la organización. Si tenemos un persona lista ahora, pero no tenemos el cargo en Makro Colombia buscamos en las empresas del Grupo o fuera del país para responder a esa tarea que consiste en regalar una oportunidad para que la gente crezca feliz en nuestra compañía.
¿Cuánta gente trabaja a nivel global y en Colombia?
En Colombia 1.700 y en Suramérica somos 20.000, la mayoría está en Brasil, donde operan 74 tiendas.
Makro en Suramérica tiene la misión de buscar el desarrollo de la gente en los países donde operamos. Tener una operación en Venezuela con todos los retos que tenemos allá creo que es una demostración de un compromiso muy grande con la gente. Allí tenemos 4.000 empleados.
¿Cómo incluyen en sus estrategias la contratación de millennials y la política de inclusión?
En junio estuve en SHV en Holanda y la prioridad estratégica es la diversidad. Entonces estamos hablando de raza, nivel social, orientación sexual y género. Es una misión del grupo ser reconocido como una compañía inclusiva. Entonces discutimos planes de acción para cada grupo. En Makro Suramérica, fijamos tres prioridades. Una es el trabajo en género y el reto es aumentar el número de mujeres en posiciones de mando.
La segunda es raza y creamos programas de inclusión y capacitación para seleccionar personas que todavía no tuvieran la oportunidad de ingresar a una universidad. La idea es que a quien pueda ingresar a Makro se le pueda posibilitar el desarrollo de estas personas. Tenemos programas específicos y mediciones para saber cómo evolucionamos en cada uno de estos temas.
¿En cuál hay más rezago?
En la parte de género, porque creo que es un asunto cultural. En la región todavía las mujeres se quedan como amas de casa. Hace como 20 años empezó el ingreso en el ambiente de trabajo y nosotras trabajamos para crecer. Tomamos la decisión de equiparar todos los procesos de reclutamiento y liderazgo, y tenemos que tener la mayor participación de las mujeres.
¿Cuál es la cuota femenina en los niveles de dirección y qué meta buscan?
Creo que estamos muy abajo de lo que debería, pero no tengo el dato.
En general, en Colombia estamos 56 % hombres y el resto mujeres. En el país tenemos espacio para mejorar.
Las mujeres responsables para tiendas llegan a 30%, un buen número para iniciar. Y entre los millennials, la mayoría corresponde a población femenina.
‘En Makro Colombia está el mejor clima laboral de la región’
Danielle Rainha Ribeiro, la cabeza de la política de talento humano de Makro en Suramérica, dice que la prioridad es adoptar una política inclusiva.
Danielle Rainha Ribeiro, responsable del manejo del recurso humano de Makro en Suramérica, incluido Colombia.
CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
AGOSTO 17 DE 2018 - 08:30 P.M.
Con el objetivo claro de establecer una política de inclusión de género a nivel directivo, Danielle Rainha Ribeiro, responsable del manejo del recurso humano de Makro en Suramérica, destaca la importancia de los colaboradores para la cadena de comercio.
Esta filosofía que viene de su dueño, el grupo holandés SHV, y que se extiende a otras de sus empresas se ha derivado en buen clima laboral para la organización.
(Lea: Cadena Makro ahora va por la conquista de las familias)
¿Cómo llega a Makro?
Yo vengo de una empresa de gas, SHV Energy, el Grupo SHV me transfirió para estar a cargo de recursos humanos en Makro, como CPO de Surámerica. La transferencia fue, justamente, para mantener la cultura del cuidado de la gente. Tenemos valores muy estrictos que tienen que ver con la lealtad, la confianza, la conexión y la transparencia. Esto es fundamental para el Grupo SH.
(Lea: Makro inicia expansión con criterio sostenible)
¿Qué es la conexión?
Se trata de estar cerca de la gente. Nosotros tenemos que visitar una tienda, hablar con los empleados, mirarlos a los ojos y preguntarles si están feliz en Makro.
No somos la compañía que tiene los salarios más altos del mundo, pero somos una compañía que quiere mucho a nuestra gente.
(Lea: En construcción, otro centro comercial en el sur de Bogotá)
¿Qué indicadores manejan para saber si la gente es feliz realmente?
Hacemos encuestas de clima una vez al año. Luego de tener los resultados aplicamos planes de acción. Tenemos muchas charlas y canales de comunicación adentro de la compañía para que el empleado pueda hablar con nosotros.
El propósito de Makro es generar oportunidades y prosperidad a nuestros clientes y a nuestros empleados. Tenemos promociones internas y una política muy seria para generar cambios entre operaciones.
¿Qué dato existe del buen ambiente laboral?
En Suramérica tenemos un nivel alto de retención. Las personas se quedan en la compañía por muchos años y les encanta trabajar con nosotros. Makro Colombia es el país con mejor clima laboral en la región.
¿Por qué sobresale el país?
Creo que tenemos procesos muy bien hechos desde recursos humanos. Tenemos el ciclo de evaluación de desempeño. Ahí tenemos los objetivos estratégicos y la gente que está en la tienda sabe por qué está trabajando.
Después, hay una política de bonos que se entregan según el resultados. Luego, está la revisión salarial teniendo en cuenta el mérito. Posteriormente, iniciamos una discusión de potencial sucesión. Este año entrevistamos 106 personas preguntándoles su deseos, sus fortalezas y este material se discute en un comité para definir un plan desarrollo.
Tenemos planes de entrenamiento y capacitación para soportar a la gente ese ofrecimiento dentro de la organización. Si tenemos un persona lista ahora, pero no tenemos el cargo en Makro Colombia buscamos en las empresas del Grupo o fuera del país para responder a esa tarea que consiste en regalar una oportunidad para que la gente crezca feliz en nuestra compañía.
¿Cuánta gente trabaja a nivel global y en Colombia?
En Colombia 1.700 y en Suramérica somos 20.000, la mayoría está en Brasil, donde operan 74 tiendas.
Makro en Suramérica tiene la misión de buscar el desarrollo de la gente en los países donde operamos. Tener una operación en Venezuela con todos los retos que tenemos allá creo que es una demostración de un compromiso muy grande con la gente. Allí tenemos 4.000 empleados.
¿Cómo incluyen en sus estrategias la contratación de millennials y la política de inclusión?
En junio estuve en SHV en Holanda y la prioridad estratégica es la diversidad. Entonces estamos hablando de raza, nivel social, orientación sexual y género. Es una misión del grupo ser reconocido como una compañía inclusiva. Entonces discutimos planes de acción para cada grupo. En Makro Suramérica, fijamos tres prioridades. Una es el trabajo en género y el reto es aumentar el número de mujeres en posiciones de mando.
La segunda es raza y creamos programas de inclusión y capacitación para seleccionar personas que todavía no tuvieran la oportunidad de ingresar a una universidad. La idea es que a quien pueda ingresar a Makro se le pueda posibilitar el desarrollo de estas personas. Tenemos programas específicos y mediciones para saber cómo evolucionamos en cada uno de estos temas.
¿En cuál hay más rezago?
En la parte de género, porque creo que es un asunto cultural. En la región todavía las mujeres se quedan como amas de casa. Hace como 20 años empezó el ingreso en el ambiente de trabajo y nosotras trabajamos para crecer. Tomamos la decisión de equiparar todos los procesos de reclutamiento y liderazgo, y tenemos que tener la mayor participación de las mujeres.
¿Cuál es la cuota femenina en los niveles de dirección y qué meta buscan?
Creo que estamos muy abajo de lo que debería, pero no tengo el dato.
En general, en Colombia estamos 56 % hombres y el resto mujeres. En el país tenemos espacio para mejorar.
Las mujeres responsables para tiendas llegan a 30%, un buen número para iniciar. Y entre los millennials, la mayoría corresponde a población femenina.
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