Falabella + Linio versus Amazon. Lecciones aprendidas: mi experiencia en falabella.com

Falabella + Linio versus Amazon. Lecciones aprendidas: mi experiencia en falabella.com
Publicado el 21 de agosto de 2018

Jorge Maturana Palma

SeguirSeguir aPresidente Asociación de Informáticos UTE - U. Santiago de Chile32 artículos

Gastón Bottazzini, el nuevo gerente general de Falabella, tras el retiro de Sandro Solari, debutó en su rol junto a dos grandes anuncios: la compra de Linio, en US$ 138 millones, y un aumento de capital por US$ 800 millones. Tanto Carlo Solari, presidente de Falabella como Gastón Bottazzini han dado sus explicaciones oficiales a la prensa. Pero tras las explicaciones oficiales están las otras razones.

Jorge Maturana, agosto de 2018.
Las razones oficiales

Gastón Bottazzini, el nuevo gerente general de Falabella, tras el retiro de Sandro Solari, debutó en su rol junto a dos grandes anuncios: la compra de Linio, en US$ 138 millones, y un aumento de capital por US$ 800 millones.

El ejecutivo explicó que la operación no incluye activos físicos (bodegas u oficinas), sino que el activo principal es la tecnología. Aunque Linio no es una compañía muy conocida en el mundo de los marketplace, sin embargo ya está armada con esta tecnología para que empresas de todos los países puedan vender productos conectándose a esta plataforma.

Linio tiene una cobertura para el despacho en ocho países de Latinoamérica en los cuales opera: México, Colombia, Chile, Argentina, Perú – donde Falabella ya tiene presencia- y también Venezuela, Ecuador y Panamá. Lo cual añade a Falabella el ingreso al mercado online en estos tres últimos países.

El presidente de SACI Falabella, Carlo Solari, señala que “el aumento de capital nos permitirá acelerar nuestro proceso de digitalización y crecimiento regional al servicio de nuestros clientes, ofreciéndoles nuevos productos a través de diversos canales, y seguir así construyendo la empresa de comercio líder de Latinoamérica”.

Gastón Bottazzini, al referirse por qué optaron por Linio, explica que "Ya tiene armado, instalada esta tecnología en todos los países como para que las empresas que quieren vender productos a través de esta plataforma se puedan conectar. Está presente en ocho países y, en varios de ellos sí tiene un mejor nivel de conocimiento: en Colombia y en México”.

Y también agrega, “Desarrollar un centro de ventas puede demorar dos años de desarrollo y una base de clientes puede tardar mucho más que eso”.
Las otras razones

No es un misterio que Falabella desde hace tiempo ha manifestado su intención del liderar el comercio electrónico en Latinoamérica, y resulta obvio que para ello se prepara para para competir con Amazon, un gigante global del ecommerce y de otras líneas de negocios como AWS. También entran en el juego MercadoLibre, Wal-Mart e incluso Aliexpress, donde Falabella requiere proteger la cuota de mercado contra estos competidores online.

Pero hay otra razón más de fondo para la adquisición de Linio y que Bottazzini deja entrever en sus explicaciones: Falabella descuido su visión estratégica de acompañamiento tecnológico del negocio en el mediano-largo plazo, seguramente distraída por una excesiva focalización en un fuerte control de sus operaciones de corto plazo, actividad absolutamente necesaria pero no excluyente de otras esenciales para una organización.

Como resultado, comprendió tardíamente la enorme relevancia del alcance del proceso de Transformación Digital que se estaba gestando y asentando desde varios años atrás en la industria. Un concepto complejo que abarca por lo menos tres grandes cambios: transición cultural, transición tecnológica y transición de la estructura organizacional.

Como prueba de ello basta observar que sólo en su Memoria Anual 2016 aparece por primera vez mencionado el concepto de Transformación Digital en su connotación moderna de integrar el mundo físico y digital, y los términos asociados a lo digital aparecen seis veces mencionado en dicha memoria.

Sólo en su Memoria anual 2017, el concepto de lo digital parece mencionado 16 veces y ya se habla abiertamente de la Transformación Digital y Digitalización de Falabella.

Hacia atrás, en la Memoria Anual 2015 el término digital se menciona sólo una vez y asociado a Falabella Connect, una plataforma que consolida planes, valores y modelos de celulares de todas las compañías móviles. Finalmente y para no ir más atrás, en su Memoria Anual 2014 que coincide con la celebración de sus 125 años de existencia, Falabella habla de un Futuro Digital, cuando a esas alturas ya era un presente.
No es la primera vez

Cuando un 4 de Diciembre de 1999 Falabella abre por primera vez su tienda de comercio electrónico, lo realiza en un clima de escaso convencimiento, podría decir que el desarrollo de su ecommerce fue mas por amor propio – puesta que Paris.com había ya salido al aire- que por convicción comercial. Con una modesta inversión para toda su implementación de Front y BackOffice, su CEO de entonces dijo “Creo que es una importante apuesta que ya está presente”

Algo similar le ocurrió con el negocio de los Supermercados. Durante muchos años Falabella estuvo indeciso sobre su entrada a esta línea de negocios. Cuando por fin decidió ingresar bajo la marca Tottus, tras la compra de la cadena de supermercados San Francisco en 2004, se encontró con una dura competencia. D&S con sus formatos Líder, Vecino, Express y Ekono; Cencosud con Jumbo, Santa Isabel; también Unimarc, Monserrat y otros tenían cubierta la mayor parte de la cuota del mercado en cifras por sobre el 95%. De hecho el posicionamiento de Tottus se inició originalmente en Perú.

Como el camino supermercadista en Chile se vio cuesta arriba, entonces Falabella hacia el 2008 negoció una fusión con D&S (ahora Walmart) que poseía una de las mayores cuota de mercado. Sin embargo este join venture, tuvo un abrupto término por el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) que determinó vetar la fusión de Falabella y D&S, por estimar que la operación comercial atentaría contra el libre mercado, al significar una gran concentración en sólo un operador.
Hablando de comercio electrónico. Lecciones aprendidas.

El primer ecommerce de Falabella fue complemente diseñado, desarrollado e implementado por el negocio, el área TI sólo dispuso la infraestructura y operación del data center. En ese entonces, hace ya 18 años, asumí el cargo de Gerente de Sistemas Internet dentro del negocio y desarrollamos tanto el Front-end como el Backoffice para completar el proceso ventas, despacho y post-venta de las órdenes de compra que llegaban desde el sitio web.

Pero las cosas no funcionaban bien, con la modesta inversión no disponíamos de grandes servidores, ni balanceadores de carga, ni redundancia para una alta disponibilidad, sumada a una escasa infraestructura de ancho de banda y frágil servicio de los proveedores de conexión a internet (ISP) de ese entonces.

Pero el mayor problema no radicaba en el front-end, siempre hallábamos una solución ya sea agregando servidores, contratando enlaces alternativos u optimizando el código de las aplicaciones. El verdadero problema estaba en el punto de despacho, en las bodegas o centros de distribución desde donde iniciaba su viaje el producto hacia el cliente.

Tanto fue así, que un día mi Jefe, entonces Gerente General del canal Internet, me dijo: ahora vas a ser Gerente de Operaciones. Pensé dentro de mí por fin voy a dejar la abrumadora tarea de gerente de sistemas que me significaba una agobiante dedicación de 24x7. Pero cuando le pregunté quién se haría cargo de Sistemas, la respuesta fue lapidaria: nadie se hará cargo de Sistemas serás tú quién estará a cargo de Sistemas y Operaciones para que experimentes el proceso completo y los problemas que significa vender online y no sólo lo que ocurre con el sitio web.

Entonces cambie la corbata y el traje por jeans y zapatos de seguridad, y me fui a vivir por cerca de dos años a Tradis, el centro de distribución de ese entonces para todas las tiendas de Falabella y también Internet.

Sólo entonces comprendí que el corazón de la venta online y la calidad del servicio está en el punto de Picking, Packing y el seguimiento del viaje del producto hasta que llega al punto de encuentro con el cliente, y después, toda la gestión de post-venta hasta asegurar la completa satisfacción del cliente, manteniéndolo informado del estado de su compra en todo momento.


En ese tiempo también usábamos las tiendas para “pickear” (recoger) productos cuando teníamos los temidos quiebres de stock en la bodega: significaba que habíamos hecho un compromiso de venta al cliente sin tener el producto. En varias ocasiones debí correr rápidamente a una tienda donde tenían el producto y “pelear” con el jefe de ventas para que me lo entregara, sobre todo si era de aquellos productos estrella codiciados por el cliente, ya que al sacar el producto de la tienda también me llevaba su comisión de venta. Tuvimos que desarrollar un modelo especial de comisiones de venta para estos casos.

No es lo mismo que te lo cuenten a que lo vivas. Comprender el comercio electrónico en su esencia es vivir la experiencia del picking, packing, journal del producto y post-venta. Un mérito destacado de los hermanos Solari, es que aparte de una sólida formación profesional, se han arremangado la camisa practicando y viviendo en terreno las tareas de casi todas las áreas de Falabella, desde vender en las tiendas hasta empaquetar productos, pasando por sistemas, finanzas, comercial, operaciones etc.

El real desafío de Falabella recién comienza

Volviendo a la adquisición de Linio, estimo que ahora Falabella está viendo el real sentido de la Transformación Digital, no se trata de colocar capas de tecnología digitales a los actuales procesos de negocios, sino se trata de crear nuevos modelos de negocios apalancados por las nuevas tecnologías digitales, como es el caso de los ecosistemas, entre ellos los Marketplace, pasando por un fuerte cambio cultural y organizacional. El advenimiento de esta era digital significa cambiar el Switch y pensar de otra manera, ya que esta transformación impregna casi todas las áreas de la actividad humana.

La adquisición de Linio significa un avance en el camino de Falabella hacia la mirada de nuevos modelos digitales de venta online, pero es sólo el comienzo del camino hacia la digitización de una gran organización.

Para Bottazzini, la tecnología de Linio, combinada con los activos de Falabella -la logística, la capacidad de almacenar y de distribuir, y la solución de pagos y la tarjeta de crédito- se potenciarán. Lo que significa que en principio Falabella está apostando por el sacar el máximo provecho del modelo click & collect.

Es cierto que se ha acentuado la preferencia del cliente por la compra online y el retiro, cambio o devolución en la tienda. Para ello, es posible utilizar el stock de la tienda o transferir el producto desde la bodega a la tienda donde el cliente eligió retirarlo. Pero en ambos casos las tiendas deben sacrificar metros cuadrados de venta para almacenaje y disponer de mecanismos expeditos para que el cliente reciba en sus manos el producto. Transformar las tiendas en centros de distribución tiene sus ventajas y desventajas.

¿Por qué el cliente está prefiriendo el retiro en la tienda? Hay casos justificados por el tipo de producto, pero también puede ser el caso que hasta ahora ningún ecommerce ha podido brindar un servicio de despacho a domicilio de calidad. Simplemente te “tiran” el producto y antes que puedas abrir el paquete el camión de despacho ya ha desaparecido.

Por otra parte, si el retiro en tienda va a significar realizar las mismas largas filas de espera en las cajas, entonces el modelo no va a funcionar ¿qué saca el cliente con realizar una cómoda y ágil compra online desde su hogar si al fin de cuentas va tener que pasar por el mismo tedioso trámite de la tienda física? No es una buena experiencia.
Modelos de compra

Pero también no todos los clientes optan por retirar en tienda, por ejemplo, cuando se trata de productos de dimensiones mayores como línea blanca, muebles, etc. El ecommerce debe estar preparado para satisfacer las distintas elecciones de los clientes en cuanto a modelos de compra:

Compra en línea/móvil, envío al domicilio
Compra en línea/móvil, retiro en la tienda
Compra en línea/móvil, retiro en una ubicación acordada
Compra en línea/móvil, envío al domicilio, devolución en la tienda
Compra en línea/móvil, retiro en la tienda, devolución por transporte desde el domicilio

A estas alternativas hay que agregar que Chile es uno de los países con mayor tasa de envejecimiento, lo que no es menor en cuanto a limitaciones en la recogida de productos sometidos al trámite de un tienda o cuando no está en la cercanía de sus hogares. Quizás vale la pena considerar un “despacho tercera edad”.

Este modelo de click & collect también deja fuera de cobertura las compras online que realizan clientes cuya entrega la solicitan en zonas donde el comercio no posee tiendas, limitando el alcance de la venta sólo a localidades donde existen tiendas de recogida de productos.
Modelos logísticos de acopio de productos

En relación a los modelos logísticos de acopio de productos para satisfacer la demanda, existen diferentes opciones:
Tiendas con capacidad de cumplir con la entrega de pedidos digitales
Tiendas con capacidad de enviar directamente al consumidor
Capacidad de transferir productos entre tiendas cuando en la elegida por el cliente no está el producto
Recogida o envío directo al cliente desde el fabricante u otro minorista asociado a la red de abastecimiento
Centros exclusivos de cumplimiento para pedidos digitales
Centros compartidos de cumplimiento para pedidos digitales y físicos
Centros distribuidos de cumplimiento zonales

Otro tema esencial es la precisión del inventario y la agilidad en la localización de los productos. Esta materia es un capítulo aparte done existen diversas tecnologías como: computadoras de mano con escáner de código de barras integrado, el tradicional escáner de código de barras de mano, tablets, computadoras móviles portátiles y para montaje vehicular, tecnologías RFID, entre otras.

Respecto a las tecnologías digitales disruptivas en la Cadena de Abastecimiento, un estudio de Zebra (Estudio sobre el futuro de la operación omnicanal, 2018) menciona: vehículos autónomos, drones, robots, realidad aumentada, tecnología móvil portátil, aprendizaje automático, seguridad digital, análisis predictivo, impresión 3D, internet de las cosas.

¿Y qué pasó con el Data Center de Falabella?

Falabella llevó adelante un gran proyecto que culminó con la construcción e implementación de un Data Center Tier III de última generación. Sin embargo este inmenso esfuerzo terminó con la venta de dicho Data Center al Grupo Gtg, bajo un acuerdo para recibir de Gtd servicios de Housing. Obviamente Gtd es la compañía más contenta, ya que además de permitirle mantener una relación con Falabella, le brinda la oportunidad de ofrecer servicios de housing, cloud y valor agregado a otros clientes con esta infraestructura de última generación.

Falabella tendrá sus buenas razones para esta transacción, pero es inevitable preguntarse:

¿Por qué no utilizó su nuevo Data Center como plataforma para consolidar e integrar sus distintos sitios de venta online y el nuevo marketplace siguiendo el modelo inicial de Amazon?

¿Por qué no aprovecho esta inmensa capacidad para ingresar al negocio de Web Services on-demand aprovechando la tecnología disponible, de fácil acceso, fundando por ejemplo, una división FWS (Falabella Web Services)?

Sabemos que no es una tarea menor, pero para Amazon tampoco lo fue. Ojala que esto no se otro traspié del que más adelante tenga que arrepentirse Falabella.

En suma, la adquisición del front-end Linio por Falabella es sólo el inicio de un largo camino que debe recorrer rápidamente para lograr el liderazgo del comercio electrónico en la región, donde también deben considerar que la omnicanalidad es sólo un aspecto del floreciente mundo digital del retail.

El rival de Falabella ¿Cómo entiende Amazon un ecommerce digital?

Amazon se ha convertido en el acrónimo de una ola de cierres de tiendas y bancarrotas a menudo coloquialmente llamado el "apocalipsis del retail". Incluso el propio presidente de EE. UU. Intervino. En un tweet Trump afirmó sus preocupaciones sobre Amazon en relación a los impuestos, su efecto en el negocio del retail físico tradicional y la relación con el servicio postal. En realidad, la empresa de comercio electrónico presenta una gran amenaza competitiva al combinar precios bajos, comodidad y una selección casi infinita de productos y cada vez más servicios en su sitio. Algunas de las características que han contribuido a su éxito en el eCommerce Digital, sin considerar el imperio de AWS, son las siguientes:

Amazon Prime

Es un programa de suscripción que ofrece opciones de envío rápidas y gratis en millones de productos vendidos y/o gestionados por Amazon, además de otras ventajas. Amazon Prime es un programa de suscripción anual de la tienda online Amazon, y tiene un coste de 19,95 euros o 99 dólares al año. Su principal beneficio es que estando registrado en él tienes envíos en 24 horas totalmente gratis en más de dos millones de productos que tienen la etiqueta Prime.

Las modalidades de envío gratuito permite que con pocas compras que un cliente realice en el año en Amazon ya le valga la pena estar suscrito al programa Prime. Además de estas ventajas, en el precio vienen incluidos otros beneficios variados hasta la reserva de productos antes de que salgan a la venta. La suscripción al programa Amazon Prime está únicamente destinado para clientes finales que compren productos para su uso privado.

Otros beneficios de Prime.- Ofertas flash, descuentos por tiempo y/o unidades limitadas, los usuarios Prime podrán acceder 30 minutos antes del inicio de la oferta. Acceso a Prime Photos. Se trata de una nube privada con almacenamiento ilimitado y gratis para fotografías. Precompras de videojuegos en modalidad de preventa recibirás descuentos en la suscripción anual de Amazon Prime. Acceso a Amazon Familia, que ofrece un descuento del 15% en pañales. Siendo miembro de Amazon Prime tienes acceso gratis a Prime Video. Se trata del servicio de streaming de series y películas de Amazon, que cuenta con su propio contenido exclusivo de Amazon Originals así como un interesante catálogo de series y películas que rivaliza con Netflix.

Cantidad de miembros Prime

Desde el lanzamiento de Amazon Prime en 2005, la compañía históricamente no ha sido proclive a informar la cantidad de miembros de su programa de lealtad. Pero hace un tiempo, Amazon finalmente tiro un número a la mesa y dijo que tenía más de 100 millones de miembros Prime en todo el mundo, pero dejando en el vació cuántos de esos miembros están en EE.UU y cuantos fuera del país.

La firma de investigación Consumer Intelligence Research Partners (CIRP) aventuró unas cifras estimando la membresía Prime de EE.UU. en 95 millones, lo que representa casi las ¡tres cuartas partes de los hogares estadounidenses! y los 5 millones restantes para los Prime del resto del mundo.

Sin embargo el analista de retail líder de Moody's, Charles O'Shea, en una entrevista a Retail Dive, estimó que las considerables ventas internacionales de Amazon del orden de $ 54.3 mil millones representaban más de un tercio de las ventas minoristas totales de la compañía.

Aun siendo discutibles las cifras no cabe duda la base mundial Prime Amazon sigue siendo excepcional y le brinda un conjunto leal de clientes que gastan significativamente más que el comprador casual de Amazon. Este año, Prime Day fue el evento de compras globales más grande de la compañía, superando el Cyber Monday, el Black Friday y el Prime Day del año anterior.
Marketplace

Amazon es un marketplace mixto ya que vende productos propios y de terceros logrando un mix de productos donde prácticamente se puede comprar de todo lo que a uno se le ocurra. El ecosistema de marketplace de Amazon ha tenido un crecimiento espectacular y el año pasado vendió más productos en Amazon Marketplace por primera vez con productos comprados a más de 300.000 pequeñas y medianas empresas. Es decir Amazon tiene trabajando para sí ¡sobre 300.000 “pickeadores” (recolectores) y empaquetadores de productos para sus clientes!

Por eso no resulta extraño que a pesar de la reputación de la compañía como un líder tecnológico, la mayoría de las personas que emplea no son ingenieros, sino trabajadores de almacenes que impulsan las ambiciones de delivery del comercio electrónico de Amazon. En total Amazon emplea a 560.000 personas en todo el mundo y anticipa contratar 50.000 trabajadores para sus nuevas sedes (¿Latinoamérica entre ellas?).
Uno de los mejores lugares para trabajar en LinkedIn.

Desde que en 2015 apareció un artículo de The New York Times que detalla la experiencia de numerosos empleados de Amazon, el gigante del comercio electrónico ha tenido la reputación de fomentar un lugar de trabajo intenso y, en algunos casos, hasta tóxico. Y Bezos no se caracteriza precisamente por tener un buen genio.

La compañía ciertamente mantiene a los empleados con altos estándares, con una extensa lista de principios de liderazgo que alientan a los trabajadores a ser "vocalmente autocríticos", entre otras cosas, pero Amazon también recibe 3.8 estrellas de 5 en Glassdoor y hay muchos empleados que prosperan en esta exigente atmósfera que genera incluso liderazgos de empuje para que la compañía sea nombrada como uno de los mejores lugares para trabajar en LinkedIn.
Alcance generacional

Amazon no sólo atrae a compradores jóvenes Gen Z y Millenials, sino también a cliente de generaciones anteriores Gen X y Baby Boomers, una razón son los valores clave que Amazon ofrece a los clientes, tales como conveniencia, gran surtido, revisiones exhaustivas de los clientes (reseñas, escuchar a los clientes) y envío gratuito, son igualmente atractivos para los clientes mayores que para los más jóvenes.

Precios

Amazon utiliza algoritmos de precios dinámicos para verificar y actualizar los precios cada 15 minutos, explica Guru Hariharan, CEO de Boomerang Commerce: "Las decisiones de precios automatizados y las actualizaciones se basan en una serie de variables, incluido el precio de ese mismo producto en otro sitio de un competidor retail”.

La investigación de Boomerang Commerce enviada a la agencia de noticias y análisis Retail Dive muestra la frecuencia con la que Amazon iguala los precios y maneja instancias en las que tiene el precio más alto o el más bajo en un solo artículo específico.

Amazon puede haber cultivado una reputación de ser el líder de bajo precio, pero esa promesa de marca ha evolucionado a una de valor, y esa ecuación de valor va a ser diferente para diferentes consumidores. El objetivo de Amazon es proporcionar el mejor valor en la más amplia variedad de productos, entregados a los compradores en el plazo que los consumidores desean. Amazon puede no ser siempre el más barato, pero ¡le basta con que sea percibido así!
Marketing

Amazon es conocida por su gran cantidad de ofertas en línea, así como su servicio AWS, pero su unidad de publicidad podría estar subiendo. Ya es popular entre los vendedores, especialmente durante la temporada de vacaciones. Un informe de Forrester descubrió que sus clientes ya gastan el 45% de sus presupuestos publicitarios en Amazon durante la temporada de vacaciones: la compañía atrajo el 76% de los compradores navideños en línea el año pasado

El éxito del minorista ejerce presión sobre Google y Facebook, que no cuentan con el beneficio de los extensos datos de compra de clientes de Amazon para atraer a los marketeros a sus plataformas. Solo este año, se espera que los ingresos publicitarios de Amazon aumenten un 63,5%, lo que superará los $ 2.000 millones por primera vez en la historia de la compañía, según la agencia eMarketer, la unidad de publicidad de Amazon, "podría ser su próximo segmento altamente rentable". "

Alexa

Pocas iniciativas minoristas han despertado tanta atención como la asistente de voz de Amazon, Alexa.

Las ventas minoristas totales para 2017 fueron de $ 3,5 billones, según la National Retail Federation. De eso, alrededor de $ 2 mil millones se tramitaron a través de asistentes de voz, según las estimaciones de OC & C Strategy Consultants.

Por supuesto, la tecnología de voz es nueva y hay muchas vías para hacer crecer este canal de comercio. La Consultora de estrategia OC & C espera que las ventas por voz aumenten a $ 40 mil millones para 2022.


Pero Alexa ya no es el único speaker en juego. Las ventas de los speakers inteligentes Google Home recientemente superaron Amazon Echo por primera vez, según la firma de investigación en canales de tecnología Canalys. Microsoft Cortana y Apple HomePod también son fuertes contendientes. Pero la ventaja de ingreso temprano de Amazon lo mantiene aún como favorito.
Para concluir

Debo destacar que durante los años que trabajé en Falabella, puedo atestiguar que siempre que se fijaba una meta, de una u otra forma lo conseguía, siempre junto a las personas que mojaban la camiseta sin descanso hasta terminar su tarea y apoyar a su compañero de equipo cuando se abatía. Pero esto requiere de un liderazgo especial que impulse valores compartidos, amor propio y una cultura de vínculo y orgullo por la organización. Desconozco si esa cultura aún persiste en Falabella.

Por ejemplo, cuando se propuso entrar al negocio de los Homecenter, primero asociándose con Home Depot y después siguiendo con Home Store, hasta finalmente fusionarse con Sodimac, lejos el poseedor de la mayor cuota de mercado, se crearon sinergias, se tomaron las mejores prácticas de cada cultura y se crearon equipos colaborativos formados por profesionales de ambas empresas . Precisamente en esas instancias fue donde Falabella conoció a Gastón Bottazzini involucrado en el proyecto de Due diligence que manejó la consultora McKinsey.

Gastón es un ejecutivo muy observador, con una excepcional capacidad analítica y visión, que primero escucha y luego habla con propiedad y fundamentos de hecho, fue quién dio impulsó a la omnicanalidad y digitalización de las unidades de negocio de Falabella Financiero y creó la Digital Factory, dedicada al desarrollo de soluciones tecnológicas y funcionalidades en las plataformas para mejorar la experiencia de los clientes de la compañía.

Es la mejor carta para llevar adelante este proceso de transformación con la celeridad que necesita con urgencia Falabella para su competitividad y liderazgo en la era digital, entendiendo que dicho proceso involucra no sólo un cambio tecnológico, sino que conjuntamente un fuerte cambio cultural y organizacional, donde las personas con talento y pasión son piezas claves, pero que necesitan los grados de libertad necesarios para desplegar su creatividad, sentirse empoderadas con una adecuada dosis de autonomía y una práctica de control equilibrado tanto más efectivo como menos coercitivo.
Fuentes:

Carta de Bezos a los accionistas - To our shareowners - www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312518121161/d456916dex991.htm

10 Amazon myths examined -www.retaildive.com/news/10-amazon-myths-examined/528950/

Amazon tops LinkedIn's best places to work list - www.retaildive.com/news/amazon-tops-linkedins-best-places-to-work-list/519947/

Why Trump is 'obsessed' with Amazon - www.retaildive.com/news/why-trump-is-obsessed-with-amazon/520256/

Falabella se expande en el e-commerce - 01 de Agosto de 2018 | 14:58 | Por Alfonso González, Emol

Entrevista a Gastón Bottazzini "A lo que apostamos es a que tenemos un plan de negocios en el que creemos"

El Mercurio, domingo, 05 de agosto de 2018, Azucena González y Nicolás Durante, Economía y Negocios

Las razones que llevaron a Falabella a comprar Linio - El Mercurio Inversiones, 18/8/2018

Nuevo CEO de Falabella enfocará su trabajo en la transformación digital de sus negocios de retail - www.peru-retail.com/nuevo-ceo-falabella-transformacion-digital-retail/

Compra de Linio: Falabella se prepara para enfrentarse a pesos pesados de comercio electrónico en LATAM - /www.portada-online.com/2018/08/13/linio-purchase-falabella-prepares-to-take-on-e-commerce-heavyweights-in-latam/

SACI Falabella informa adquisición del 100% de Linio y anuncia aumento de capital - www.falabella.com/inversionistas

ZEBRA Omnichannel Fulfillment Vision Study 2018 - www.zebra.com

Memorias Anuales Falabella, 2014, 2015, 2016, 2017 - www.falabella.com/inversionistas

Informe Retail - Capitulo Supermercados, Gonzalo Durán, Marco Kremerman, 2007 - Informe preparado para el Departamento de Estudios de la Dirección del Trabajo de Chile

Alexa, I need...everything. Voice shopping sales could reach $40 billion by 2022 - www.usatoday.com/story/money/2018/02/28/alexa-need-everything-voice-shopping-becomes-common-sales-through-amazons-alexa-others-could-reach-4/367426002/

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