OMNICLIENTE
Las palabras son importantes. Llevamos mucho tiempo escuchando, hablando, masticando la palabra mágica: omnicanalidad .
Ponga una estrategia omnicanal en su empresa, y todo se solucionará.
Abrumadoramente, nos indican la palabra mágica como la solución hipermoderna y definitiva para que las empresas se adapten al Retail del SXIX, pero este término y su estrategia llevan más de 15 años siendo el Santo Grial del Retail, explotado hasta la extenuación por muchas consultoras.
No es algo moderno, es algo crepuscular.
El término y estrategia omnicanal vino para enterrar la multicanalidad. Nos dijeron, hace 3 lustros ( y correctamente en ese momento y en ese mundo), que la multicanalidad era una estrategia que se había hecho mayor y que daba paso a la omnicanalidad: no importaban los canales por los cuales llegabas a un cliente, lo importante era conectar perfectamente todos esos canales para que el cliente experimentara una interacción homogénea con el retailer o la marca, independiente del canal.
En la década de los 2000, muchos retailers, sobre todo en norteamerica, con el auge del internet y de los teléfonos móviles, adoptaron estrategias multicanales, pero fue un desastre: muchos crearon organizaciones en línea separadas de las que orbitaban en torno a la tienda física. Y se enfocaron en diferentes segmentos de clientes, inhibieron la colaboración y crearon graves fricciones y problemas internos entre departamentos.
Aquello dio paso a un nuevo escenario mucho más sólido: la omnicanalidad. Y muchos retailers, y todas las consultoras, se abrazaron hambrientamente a este nuevo concepto, mucho más racional.
Conceptualemente era perfecto, salvo por dos asuntos: uno daba el protagonismo principal al canal en vez al cliente, y endiosaba a la tecnología. En el Retail ha habido desde hace décadas una cultura tecnofóbica. Las reinvenciones tecnológicas en el Retail han sido siempre mal acogidas, los disruptores han sido enemigos mortales del sector. Desconocer esto, es desconocer la historia del Retail. Y en términos generales, todos los grandes retailers han estado seguros de su inmortalidad: tradicionalmente jamás han creído en su posible muerte, y sobre todo si esta muerte iba a venir por la falta de cambios tecnológicos. Los grandes retailers, en cualquier mercado o país, han sido terriblemente endogámicos, siempre han creído que el cliente estaría allí, siempre han creído que el cliente vendría a ellos, solo tendrían que abrir las puertas de sus tiendas y ellos entrarían, por eso todos los grandes retailers del último siglo y medio, han caído, o han dejado de ser líderes en sus sectores, sin excepción alguna. Es algo que ha sucedido desde la década de 1920 y 1930 con Piggly Wiggly, o con A&P, que en la década de los 30 llegó a operar 15.000 tiendas, y fueron los líderes durante un par de décadas, O Montgomery Ward & Company. O Sears, el retailer más grande del mundo durante 4 décadas (50,60,70,80), hasta que llegó Walmart, el cual ha estado durante tres décadas y media siendo el retailer más grande del mundo, y que se resiste a que le ocurra lo que todos sus antecesores, y hace algo brutalmente clave que las revistas especializadas han prestado atención cero, y que he explicado hace unas semanas en un artículo de este blog titulado (“La mujer con mas poder en el Retail mundial”): hace unos meses creo un puesto que será clave para que Walmart no siga el destino de todos sus predecesores: crea un puesto de EVP & Chief Customer Officer ( director de clientes), nombra a una mujer, Janey Whiteside (a quien tengo el placer de tener entre mis contactos y quien recibió mi artículo, y es realmente uno de los personajes más interesantes del Retail mundial actual), y empodera hasta límites insospechados a esta mujer que venía de American Express (una de las mejores atenciones al cliente de cualquier industria).
Ponga una estrategia omnicanal en su empresa, y todo se solucionará.
Abrumadoramente, nos indican la palabra mágica como la solución hipermoderna y definitiva para que las empresas se adapten al Retail del SXIX, pero este término y su estrategia llevan más de 15 años siendo el Santo Grial del Retail, explotado hasta la extenuación por muchas consultoras.
No es algo moderno, es algo crepuscular.
El término y estrategia omnicanal vino para enterrar la multicanalidad. Nos dijeron, hace 3 lustros ( y correctamente en ese momento y en ese mundo), que la multicanalidad era una estrategia que se había hecho mayor y que daba paso a la omnicanalidad: no importaban los canales por los cuales llegabas a un cliente, lo importante era conectar perfectamente todos esos canales para que el cliente experimentara una interacción homogénea con el retailer o la marca, independiente del canal.
En la década de los 2000, muchos retailers, sobre todo en norteamerica, con el auge del internet y de los teléfonos móviles, adoptaron estrategias multicanales, pero fue un desastre: muchos crearon organizaciones en línea separadas de las que orbitaban en torno a la tienda física. Y se enfocaron en diferentes segmentos de clientes, inhibieron la colaboración y crearon graves fricciones y problemas internos entre departamentos.
Aquello dio paso a un nuevo escenario mucho más sólido: la omnicanalidad. Y muchos retailers, y todas las consultoras, se abrazaron hambrientamente a este nuevo concepto, mucho más racional.
Conceptualemente era perfecto, salvo por dos asuntos: uno daba el protagonismo principal al canal en vez al cliente, y endiosaba a la tecnología. En el Retail ha habido desde hace décadas una cultura tecnofóbica. Las reinvenciones tecnológicas en el Retail han sido siempre mal acogidas, los disruptores han sido enemigos mortales del sector. Desconocer esto, es desconocer la historia del Retail. Y en términos generales, todos los grandes retailers han estado seguros de su inmortalidad: tradicionalmente jamás han creído en su posible muerte, y sobre todo si esta muerte iba a venir por la falta de cambios tecnológicos. Los grandes retailers, en cualquier mercado o país, han sido terriblemente endogámicos, siempre han creído que el cliente estaría allí, siempre han creído que el cliente vendría a ellos, solo tendrían que abrir las puertas de sus tiendas y ellos entrarían, por eso todos los grandes retailers del último siglo y medio, han caído, o han dejado de ser líderes en sus sectores, sin excepción alguna. Es algo que ha sucedido desde la década de 1920 y 1930 con Piggly Wiggly, o con A&P, que en la década de los 30 llegó a operar 15.000 tiendas, y fueron los líderes durante un par de décadas, O Montgomery Ward & Company. O Sears, el retailer más grande del mundo durante 4 décadas (50,60,70,80), hasta que llegó Walmart, el cual ha estado durante tres décadas y media siendo el retailer más grande del mundo, y que se resiste a que le ocurra lo que todos sus antecesores, y hace algo brutalmente clave que las revistas especializadas han prestado atención cero, y que he explicado hace unas semanas en un artículo de este blog titulado (“La mujer con mas poder en el Retail mundial”): hace unos meses creo un puesto que será clave para que Walmart no siga el destino de todos sus predecesores: crea un puesto de EVP & Chief Customer Officer ( director de clientes), nombra a una mujer, Janey Whiteside (a quien tengo el placer de tener entre mis contactos y quien recibió mi artículo, y es realmente uno de los personajes más interesantes del Retail mundial actual), y empodera hasta límites insospechados a esta mujer que venía de American Express (una de las mejores atenciones al cliente de cualquier industria).
Como digo los retailers, los más grandes, históricamente, han tendido a creer que sus clientes siempre estarán allí. Lo de la omnicanalidad en realidad no es algo que ellos hayan promovido, les vino impuesto: vender en un escenario omnicanal es mucho menos rentable que en un escenario histórico donde los clientes acudían en masa a las tiendas físicas. Y además un cliente omnicanal es mucho más exigente y menos tolerante. El escenario omnicanal supuso, y supone, un problema para muchos retailer tradicionales, porque ven aquello de la omnicanalidad como un grifo abierto de inversiones para implementar tecnologías que quizá sean realmente productivas o quizá se queden en nada. Su séptimo sentido les decía que aquel consultor en el fondo de lo que les estaba hablando era de implementaciones, de anudar canales, y al final del todo, de miles de tecnicismos, aparecería la palabra “cliente”. Cambiar la cultura empresarial, gestada durante épocas, no es sencillo ni agradable, cambiar el rol de las tiendas, de los empleados de las tiendas, de los empleados de las oficinas centrales, y sobre todo cambiar la mentalidad del equipo directivo es muy complicado. Y ahí es donde surge el problema y el fracaso de las estrategias omnicanales en muchas empresas del Retail, ya que se sigue dando el protagonismo al “canal”, en vez al “cliente”. En esa supuesta integración perfecta de canales, los departamentos siguen pensando en canal en vez de en cliente, siguen defendiendo sus pequeñas parcelas de éxito, los empleados de las tiendas siquen sin entender por qué deben “malgastar” su tiempo en gestionar la entrega de una compra que se ha realizado por internet y que intuyen que no será contabilizada como una venta suya; el CEO sigue pensando en los márgenes por canal; los directivos siguen pensando en sus objetivos enfocados desde un objetivo del canal que es de su responsabilidad….
La omnicanalidad, debe dar paso al Omnicliente, entender que los canales son solo instrumentos, que todo es parte de una enorme tienda donde hay departamentos que se llaman tiendas físicas, redes sociales, comercio electrónico, y donde los canales tienen un papel instrumental y el central es reservado para el cliente. No hablemos ya de lo digital y de lo físico, hablemos del todo, del cliente. Esto de los canales es una cosa nuestra, de consultores y retailer, los clientes les da lo mismo, no son conscientes de los canales en los que están cuando interactúan con una marca o retailer, piensan en marca o retailer no en canal.
Olvidense del porcentaje de sus ventas online y del porcentaje de sus ventas en tiendas físicas, todo está mezclado, son ventas en muchos casos hibridas. Olvídese de los KPI´s que están centrados en el canal, y céntrese en los KPI´s que están obsesionados con el cliente. Cierre y elimine todos los departamentos y posiciones centradas en los canales, y reconviértalos en departamentos y posiciones centradas en el cliente. Entre en fase omnicliente.
La omnicanalidad, debe dar paso al Omnicliente, entender que los canales son solo instrumentos, que todo es parte de una enorme tienda donde hay departamentos que se llaman tiendas físicas, redes sociales, comercio electrónico, y donde los canales tienen un papel instrumental y el central es reservado para el cliente. No hablemos ya de lo digital y de lo físico, hablemos del todo, del cliente. Esto de los canales es una cosa nuestra, de consultores y retailer, los clientes les da lo mismo, no son conscientes de los canales en los que están cuando interactúan con una marca o retailer, piensan en marca o retailer no en canal.
Olvidense del porcentaje de sus ventas online y del porcentaje de sus ventas en tiendas físicas, todo está mezclado, son ventas en muchos casos hibridas. Olvídese de los KPI´s que están centrados en el canal, y céntrese en los KPI´s que están obsesionados con el cliente. Cierre y elimine todos los departamentos y posiciones centradas en los canales, y reconviértalos en departamentos y posiciones centradas en el cliente. Entre en fase omnicliente.
Omnicliente: 9 de diciembre de 2018, empiecen a usar este término recién acuñado aquí.
Autor: Laureano Turienzo
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