ALGUNAS DE LAS CAUSAS DE LA CAIDA DEL RETAILER MÁS GRANDE DE TODOS LOS TIEMPOS

POr: Laureano Turienzo

Hace 45 años, en 1973, Sears, el minorista más grande del mundo, inauguraba del rascacielos más alto del mundo. La Torre Sears. Sus oficinas. En 1984, junto con International Business Machines Corp. ( IBM ) creó lo que se convertiría en Prodigy, un portal en línea previo a la Web. Una década antes de Amazon, Sears estaba intuyendo el comercio electrónico .

Un comunicado de prensa de julio de 2000 Sears.com alardeaba de que vendía artículos electrónicos para el hogar, computadoras, equipo de oficina, electrodomésticos, utensilios de cocina, productos para bebés, uniformes escolares, regalos, juguetes y artículos deportivos.  mientras que un tal Amazon.com apenas había comenzado a expandirse de los libros, ofreciendo software, videojuegos y productos para el hogar.

Hoy casi dos décadas después de ese comunicado de prensa, Sears, el retailer más grande de todos los tiempos, más de 3 décadas en lo más alto del pódium va a morir. 140 años del mejor Retail.  Y lo más importante, más de 60.000 personas irán a la calle. Si lo de , Blockbuster o Toys “R” Us les pareció el fin del Retail tal como lo conocían , multipliquen ese fin del Retail  por cien. El valor simbólico del fin de Sears es incomparable a nada anterior. Lo de hoy es posiblemente una de las tres noticias más importante de todos los tiempos en el Retail. Pero no lo verán encabezando los titulares de las revistas especializadas. Por desgracia.

Sears, ya en bancarrota acaba de pedir a un juez federal liquidar después de no alcanzar un acuerdo sobre la oferta de adquisición de 4.400 millones de dólares del ex  presidente Edward Lampert para mantenerla en funcionamiento como una empresa más pequeña, según Fortune.  Ahora Sears plantearía una subasta por separado de sus activos y bienes raíces en febrero.

¿Qué es lo que sucedió en los últimos años para este desastre?

En 2005 otro histórico, Kmart adquirió Sears y se fusionaron en “Sears Holdings”, desde entonces se llevó a cabo una estrategia, a estudiar por los retailers, precisamente para no repetirla

El 7 de noviembre de 2005 Kmart anunció  que compraría Sears por $ 11 mil millones. Las compañías combinadas que tendrán su sede en Chicago y se llamarán Sears Holdings operarán alrededor de 3,500 ubicaciones. Los analistas expresaron su entusiasmo por la combinación de  los gigantes  La administración prometió ahorrar $ 500 millones al año para el 2007, en parte mediante recortes de empleos y cierres de tiendas.

El autor intelectual del acuerdo fue el presidente de Kmart, Edward Lampert, un ex alumno de Goldman Sachs Group Inc. El que quizá sea uno de los peores Ceo´s de la historia del Retail, si nos fijamos en el legado que ha dejado desde que se hizo cargo de Sears hace 13 años. Si bien es verdad que los problemas de Sears vienen de mucho antes que Lampert (un tipo con mente de financiero y cero de retailer, Como presidente de la compañía combinada también asumió el cargo de CEO en 2013),  no es menos verdad que su gestión ha sido catastrófica, entre otras cosas porque aparte su poder fue asfixiante para los directivos que pasaron por la empresa, y en verdad era él el que dirigía y tomaba las grandes decisiones:

1. Cerró cientos de tiendas: todas las que no eran rentables. En un documento a los inversionistas de su CEO por entonces, Lampert, se puede leer si no obtenemos un rendimiento claro, “no gastaremos dinero en gastos de capital para construir nuevas tiendas o mejorar nuestra base existente simplemente porque nuestros competidores sí lo hacen”.

2. Sears, tratando de evitar los gastos que implican tener una red de tiendas, le dio prioridad al comercio electrónico, dejando de la mano de Dios a muchas de sus tiendas, que con el tiempo fueron anclándose en un pasado vergonzante

3. La página de comercio electrónico de Sears se convirtió en la más avanzada de su sector, con una fantástica capacidad de búsqueda y facilidad de uso. Fueron los primeros en implantar las políticas de precios dinámicos en línea.
Llegados a este punto: Sears tenía muchas tiendas semiabandonadas y un aparentemente gran comercio electrónico
Si usted investiga la historia de Sears, observará que en el 2009 , Sears.com ahora ofrecía envíos internacionales a 90 países. Y los clientes podían elegir entre más de 300,000 productos. Infinitamente más que sus competidores.
Si usted va más allá de los actuales artículos sobre Sears que se publican en las revistas de distribución, e investiga su pasado, observará que ya en el 2009 se unió con IBM para desarrollar un proyecto pionero para lograr la automatización de la experiencia de compra móvil a través de su página web.
Ese mismo año, Sears lanzó ShopYouWay, y sobre ello dijo Jim Barr, Presidente del departamento en línea de Sears Holdings Corporation. “Nuestras iniciativas a través de la web están diseñadas para ayudar a los clientes de Sears y Kmart a encontrar lo que buscan, en el momento y lugar que desee. La plataforma en línea de Sears Holdings Corporation se ha convertido en un recurso tan exitoso que recientemente fue reconocido por e-tailing group, Inc. como el mejor sitio web en la encuesta ‘e-commerce gauge’ . Sears.com alcanzó el puesto número uno en la encuesta de usuarios en línea con un puntaje total de 88.25 sobre 100, un 21% más que el año anterior, reportando así el mayor incremento entre todos los minoristas en línea. Aun en este difícil momento que atraviesa nuestra economía, los estadounidenses todavía pueden darse el lujo de hacer compras y disfrutar de la experiencia sin culpa, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. ShopYourWay
Ese mismo año, en el que decidieron que lo importante estaba arriba, en el online, y no tanto abajo en las tiendas, adquirieron a empresas tecnológicas emergentes, como la Israeli start-up
Mientras, comenzaban las grietas en las paredes de las tiendas que no eran rentables.
Si ustedes quieren saber más, les recomendó la carta a los accionistas de Sears de su CEO Edward S. Lampert. Un himno a lo que no se debería hacer nunca en estrategia en Retail. Un monologo de justificación de cómo hay que cerrar las tiendas que no son rentables y cómo no permitirse el lujo de tener tiendas no rentables, en una visión micro en vez de cosmogónica
Una oda a cómo reducir una cadena de tiendas físicas, cómo apostarlo todo al online, y cómo sonreir cuando genera efectivo de la liquidación de inventario y la monetización de las tiendas que se cierran, en un cortoplacismo estrepitoso.
No entendieron que cerrar una tienda física genera sí o sí un impacto en todas las tiendas que quedan abiertas, incluidas en la tienda online (y quizá en esta en la que más), y que ésa es una decisión que hay que tomar cuando no hay más remedio y no por salvar la foto de un instante.
En el 2013, los titulares nos daban noticias como estas: Las ventas en línea de Sears suben un 20% en el primer trimestre
Sears ha encontrado un sólido desempeño continuo en las ventas en línea con sears.com y kmart.com creciendo un 20% con respecto al año anterior en el primer trimestre. El minorista ha logrado estos resultados a través de su inventario en línea extendido; el lanzamiento de su programa de membresía Shop Your Way. Las mejoras en la cadena de suministro también permiten al minorista enviar productos en demanda a aproximadamente el 99% del país en dos días o menos. Quince millones de artículos se han agregado al mercado en línea del minorista, lo que aumenta el surtido a más de 75 millones de artículos actualmente. “Estamos incorporando las capacidades en línea que hemos incorporado en nuestras tiendas y las capacidades de nuestra tienda para nuestro negocio en línea para ayudar con la gestión y el cumplimiento del inventario“, dijo Edward Lampert, CEO de Sears Holdings en una llamada reciente con analistas.
A partir de ahí Ed Lampert (que pasará a la historia como uno de los Ceo´s más nefastos del Retail), se embarcó en una estrategia de cierre de toda tienda que no fuera totalmente rentable, inversiones mínimas en las tiendas, y una apuesta del todo o casi nada al ecommerce, en vez de hacer una estrategia para reconducir a la rentabilidad a las tiendas no rentables.
En 2016, podemos leer en un artículo de Forbes: Sears. Un desastre en ventas de las tiendas Sears . Las ventas en la misma tienda bajaron un 7,1%. Para lidiar con las pérdidas en curso, la compañía planea cerrar otras 50 tiendas y vender otros $ 300 millones de activos.

Ed Lampert fusionó dos empresas en crisis, Kmart y Sears , entonces Sears tenía un valor de $ 11 mil millones y tenía 3,500 tiendas . En 2016 (11 años después) Sears valía $ 1.6 mil millones (una disminución de más del 85%) y tenía menos de 1.700 tiendas (una disminución del 51%).

Lampert, llegó a querer que todo lo que sucediera en Sears pasara por su despacho. En un artículo de Forbes del 16 se haba de su Micro-gestión en lugar de estrategia. Cita como hacía llamadas telefónicas diarias con el personal por la mañana y controles ridículamente estrictos que eliminan la toma de decisiones por parte de cualquier persona que no sea los directivos superiores. Además, cada decisión de los directivos fue cuestionada una y otra vez por el Presidente. Las explicaciones tomaron más tiempo que la acción para mejorar las cosas. Y mientra, los
empleados de las tiendas y los gerentes de nivel medio a bajo podían ver como la competencia, tanto tradicional como en línea, que se comían a los clientes de Sears.

Lampert, un experto en finanzas,sin experiencia apenas en Retail (empezamos mal), estaba convencido de que “los números lo eran todo” . Y eso en Retail no funciona, ya que hay un factor muy importante qe son las tendencias. Las cuales se “escapan” a la racionalidad de los números . Lampert se centró en los números, en lugar de las tendencias. Resultados: sus tiendas nunca estaban al día y sufrían más rupturas de stock que sus competidores.
Lampert creía en sí mismo sobre todo, y todo aquel que pensara diferente a él, sobraba: decenas de directivos fueron despedidos en sus años de CEO:

4. En los últimos años, las ventas de sus tiendas físicas cayeron vergonzosamente, maltratadas por una estrategia del cortoplazo, y eso arrastró a la que iba a ser la joya de la corona, Sears.com : En 2015 cayó a $ 1.3 mil millones desde los $ 2.6 mil millones en 2013. Como porcentaje del total de ventas, el comercio digital fue el 13% del último negocio de Sears en 2016, muy por debajo del 20% de sus competidores, Macy’s o Kohl’s.

Sears no se dio cuenta de que las tiendas físicas a día de hoy, y también en el futuro próximo, son la clave. Como no se dio cuenta Macy´s que cerró también muchas tiendas, hasta que se dio cuenta que donde cierra una tienda física no solo pierde las ventas de esas tiendas físicas sino que se le desploman las ventas online en esa zona donde se ha cerrado la tienda. Y les pasa a muchos Ceo´s desafortudamente que no han entendido que ya no estamos en un escenario multicanal, ni siquiera en uno omnicanal, estamos en un escenario omnicliente (como bauticé a este escenario actual), donde las tiendas y el comercio electrónico son un todo, y donde no tiene sentido en muchos casos de hablar de porcentajes de ventas online, ya que muchas de estas son ventas híbridas.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor internacional.