MARCA PROPIA - Back to basics: ¿Cómo desarrollan los mejores retailers mundiales sus marcas propias?

Ejemplo de marcas propias en enlatados de Aldi. Imagen del autor

Back to basics: ¿Cómo desarrollan los mejores retailers mundiales sus marcas propias?

Publicado el 8 de enero de 2019

Jean-Marc Francois

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Curiosamente, las cadenas europeas y norteamericanas que mejor resisten la embestida de Amazon son aquellas cuya estrategia está basada en marcas propias de calidad. Costco, Aldi, Trader Joe’s, Lidl y Mercadona (todas ellas, salvo Costco consideradas ‘hard discount’) son sólo algunos de los ejemplos que no sólo están resistiendo el avance de Amazon, sino que incluso logran crecer en medio de este entorno. Empresas de la talla y reconocimiento de Walmart y Carrefour son las que están enfrentando mayores dificultades a la hora de frenar el avance de Amazon y de los propios ‘hard discount’ mencionados anteriormente. Es decir, las cadenas que dominaron el mundo del consumo masivo en los 80, 90 y 2000 son las que están teniendo mayores dificultades para adaptarse a los nuevos retos. Jóvenes cadenas como D1, ‘Justo y Bueno’, y en menor medida Ara en Colombia también están logrando robar participación de mercado a las líderes de ese mercado como lo son Éxito y Olímpica entre otras.

Tal cómo dijo André Gidé “Todas las cosas ya fueron dichas, pero como nadie escucha, es preciso comenzar de nuevo”. Analizaremos por lo tanto de nuevo el exitoso rol de las marcas propias en el caso de Costco y de los ‘Hard discount’. Son pocas todavía las cadenas minoristas que comprenden en toda su amplitud la importancia de las marcas propias. Me sorprende todavía cómo cadenas gigantescas se niegan a aplicar los conceptos que ya han sido probados y demostrados como las mejores prácticas por los jugadores que ya mencionamos. Sospecho que son aún menos los proveedores que comprenden el reto que éstas representan para sus marcas. Cada vez que doy conferencias o cursos, escucho los mismos argumentos de aquellos que trabajan en las grandes empresas fabricantes de consumo masivo “la calidad no es comparable”. Si bien esto fue cierto en los inicios d elas marcas propias, este ya no es el caso. Cadenas como Costco, Aldi, Lidl, Trader Joe’s y Tesco están claramente posicionadas no sólo como de ‘bajo precio’ sino también como de ‘excelente calidad’. Intentaré hacer mi mejor esfuerzo por ordenar y aclarar los retos que representan las marcas propias éstas tanto para retailers cómo para los fabricantes.

Las marcas propias cumplen para el minorista los siguientes objetivos en orden de importancia:

1. Mayor margen. Que haya colocado ‘mayor margen’ por encima de ‘menor precio’ puede haber sorprendido a muchos. Esto se debe a que los minoristas más sofisticados en los últimos años han desarrollado estrategias de marcas propias tan fuertes y exitosas que su posicionamiento de precios es a menudo comparable o superior al de las marcas líderes. Por lo tanto, ‘menor precio’ ya no es un rol indispensable para las marcas propias de estas cadenas, pero ‘mayores márgenes’ sí es una característica de cualquier marca propia con la posible excepción de Costco cuyo modelo de negocio está basado en la minimización de sus márgenes.

2. Menor precio. A pesar de lo dicho en el punto anterior, un alto porcentaje de marcas propias todavía se basa sobre precios muy competitivos como elemento diferenciador versus una marca líder. La clave es lograrlo sin sacrificar calidad. Muchos pensarán que estos objetivos pueden ser opuestos, pero cadenas como las que hemos mencionado han demostrado que sí es posible lograrlo. La clave está en que las marcas líderes de consumo masivo asignan entre un 15 a un 30% de su estructura de costos a gastos de publicidad y promoción. Gastos que por definición no incurren las marcas propias. Este porcentaje puede por lo tanto ser redistribuido entre mejoras cualitativas y mayores márgenes para un minorista. El resultado final es un producto de muy buena calidad a precio competitivo y que deja un mayor margen para el minorista.

3. Diferenciación en relación a su competencia. Curiosamente, y esto puede contrariar a muchos proveedores de primer nivel, los minoristas no suelen diferenciarse el uno del otro por las marcas y productos líderes que venden. Todos esencialmente venden las mismas marcas de Coca-Cola, Nestlé, P&G, Unilever, DIAGEO, etc en cada mercado. El principal elemento diferenciador de una cadena hoy en día no son los productos de marcas líderes de consumo masivo sino la calidad de los productos perecederos (carnes, frutas, verduras, charcutería, pescadería, panadería, etc..) y aquellos productos exclusivos o únicos que tienen en sus pasillos (vinos, gourmet, delicatesen, etc..). Las marcas propias, siempre que tengan una clara identidad, buen posicionamiento cualitativo y precio competitivo, vienen por lo tanto a reforzar el efecto diferenciador obtenido con los productos perecederos.

4. Mayor poder de negociación frente a sus proveedores. No es lo mismo negociar con un proveedor líder cuando se tiene una marca propia fuerte en el mismo segmento con un diferencial de precio significativo que negociar sin éste recurso. La amenaza implícita para el proveedor es mucho más inmediata y evidente y esto se traduce en mejores condiciones comerciales para el minorista. En muchos mercados (particularmente en Latinoamérica) y categorías se han consolidado, implícita o explícitamente ‘oligopolios’. Cualquier minorista, no importa el tamaño, se encuentra evidentemente en desventaja a la hora de negociar ante estas empresas oligopólicas. La existencia de una marca propia fuerte sin embargo ayuda a paliar dichas situaciones ante dichos proveedores. Por ejemplo, D1 y ‘Justo y Bueno’ (Colombia) no se verán afectadas por dichos oligopolios ya que no dependen de ellos en ninguna categoría. Mucho se ha dicho por lo tanto, sobre la búsqueda de soluciones en la que ambas partes de la negociación ganan (el famoso ‘ganar-ganar’). La evidencia, sin embargo, apunta en que un minorista obtendrá mejores condiciones comerciales cuando éste dispone de una marca propia fuerte que cuando no posee de dicha herramienta.

¿Cómo desarrollar una estrategia de marcas propias ‘coherente’?

1. Definir el posicionamiento objetivo de la marca propia. Por esto me refiero a si la marca propia va a buscar ser un producto de ‘económico’ (calidad inferior a un precio muy bajo), o si por el contrario va a tener un posicionamiento ‘premium’ (excelente calidad a un precio similar o superior al de la marca líder) o ‘value’ (calidad comparable a marca líder a un precio menor). Ante todo, el posicionamiento debe ser coherente con el posicionamiento de la cadena en sí. Una cadena orientada hacia segmentos populares no debe ofrecer una alta proporción de productos ‘marca propia premium’ y viceversa. Sin embargo, algunos de los minoristas más exitosos pueden apostar a múltiples posicionamientos simultáneamente. Piensen en la estrategia múltiple de las distintas variedades del whisky escocés Johnnie Walker; Blue, Black, y Red pero en marcas propias. Tal cómo vemos a la imagen a continuación¹, la marca propia puede por lo tanto tener varios posicionamientos e identidades gráficas como lo demuestra tan brillantemente la cadena Tesco del Reino Unido.

En esta imagen podemos apreciar como Lavazza (marca líder del segmento), en el estante superior a la derecha, está completamente arrinconada por ‘Tesco Finest’ (posicionamiento ‘premium’) en el estante inferior. Sin embargo, Tesco no desiste en sus esfuerzos y le ofrece al comprador otras alternativas con posicionamientos especializados como ‘orgánico’ y ‘value’. Es decir, la estrategia de Tesco está dirigida a varios segmentos simultáneamente. El toque final proviene del detalle que Tesco traduce su mayor conocimiento de la dinámica del punto de venta con un empaque ‘shelf ready’ que facilita la eficiencia de reposición en el mueble, mientras que la reposición de inventario de Lavazza debe ser hecho unidad por unidad (para un análisis mas profundo de este punto, ver ‘Lecciones de los ‘Hard Discount’ para las marcas líderes de consumo masivo’). ¿Qué producto preferirá reponer antes el personal de tienda ante la avalancha de compradores en la hora pico; la marca líder que requiere de una reposición unidad por unidad o la marca de su empresa que se repone una caja a la vez?

2. Definir la estrategia de ‘branding’. ¿Queremos una marca propia igual a la de la cadena (como en el caso anterior de Tesco) o una marca diferente a la cadena, como el caso siguiente de ALDI?. Mi recomendación es hacerlo con una marca distinta a la bandera de la cadena. Aunque hay cadenas que lo han hecho muy exitosamente en ambos casos, como hemos visto anteriormente Tesco con su marca ‘Tesco’ con distintos posicionamientos y ALDI por otro lado con marcas distintas para cada segmento. La estrategia de ALDI sin embargo ofrece una ventaja única: el riesgo directo a la marca de la cadena es menor ante un producto defectuoso o insatisfactorio. El que un producto lleve la marca de la cadena funciona como una especie de sello de calidad o endoso de que la calidad del producto cumple unos mínimos. Esto es una responsabilidad enorme para cualquier cadena, o proveedor, que está dando sus primeros pasos en cuanto a marcas propias se refiere. En el caso de textiles, sin embargo, no veo mayores problemas con que la cadena venda marcas propias bajo la misma marca tal como lo demuestran ZARA, GAP, H&M, etc..

Tal cómo comenté en el post anterior, la imagen de abajo muestra una amplísima variedad de marcas propias de ALDI en este caso. Todos los productos que aparecen en la imagen son marcas propias. Es importante subrayar que esto a menudo pasa desapercibido tanto por parte de especialistas como de compradores y consumidores, dada la gran variedad de identidades gráficas que los productos de la imagen reflejan. En efecto, es esta variedad de colores y grafismos que rompe la monotonía visual que tendría el mismo número de productos con la misma marca e identidad visual. Es precisamente esta amplia gama de colores la que hace que la experiencia del comprador no se resienta tanto en relación a un supermercado tradicional y la variedad de productos que ofrece.