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jueves, junio 08, 2023
domingo, febrero 07, 2021
El ego es el enemigo del buen liderazgo - HARVARD BUSINESS REVIEW
El ego es el enemigo del buen liderazgo
Liderazgo
El ego es el enemigo del buen liderazgo
por Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter
06 de noviembre de 2018
En su primer día como director ejecutivo de Carlsberg Group, una empresa mundial de cerveza y bebidas, su asistente le entregó una tarjeta de acceso a Cees 't Hart. La tarjeta bloqueada todas las otras plantas para el ascensor para que pudiera ir directamente a su oficina de la esquina de la 20 ª planta. Y con sus ventanales, su oficina ofrecía una vista impresionante de Copenhague. Éstas eran las ventajas de su nuevo puesto, las que hablaban de su poder e importancia dentro de la empresa.
Cees pasó los siguientes dos meses aclimatarse a sus nuevas responsabilidades. Pero durante esos dos meses, notó que veía a muy pocas personas durante el día. Desde el ascensor no impidió que en otras plantas y sólo un grupo selecto de ejecutivos trabajó en el 20 º piso, que rara vez interactuaba con otros empleados de Carlsberg. Cees decidieron cambiar de su oficina de la esquina en el 20 º piso de un escritorio vacío en un plan de piso abierto en la planta baja.
Cuando se le preguntó acerca de los cambios, Cees explicó: “Si no conozco gente, no sabré lo que piensan. Y si no tengo un dedo en el pulso de la organización, no puedo liderar de manera efectiva ".
Esta historia es un buen ejemplo de cómo un líder trabajó activamente para evitar el riesgo de insularidad que conlleva ocupar puestos de responsabilidad. Y este riesgo es un problema real para los líderes senior. En resumen, los líderes más altos ascienden en las filas, más corren el riesgo de tener un ego inflado. Y cuanto más crece su ego, más riesgo corren de terminar en una burbuja aislada, perder el contacto con sus colegas, la cultura y, en última instancia, con sus clientes. Analicemos esta dinámica paso a paso.
A medida que subimos de rango, adquirimos más poder. Y con eso, es más probable que la gente quiera complacernos escuchando con más atención, estando más de acuerdo y riéndose de nuestros chistes. Todo esto le hace cosquillas al ego. Y cuando le hacen cosquillas al ego, crece. David Owen, exsecretario de Relaciones Exteriores británico y neurólogo, y Jonathan Davidson, profesor de psiquiatría y ciencias del comportamiento en la Universidad de Duke, llaman a esto el " síndrome de arrogancia ", que definen como un "trastorno de la posesión del poder, en particular el poder. que se ha asociado con un éxito abrumador, mantenido durante un período de años ".
Un ego desenfrenado puede deformar nuestra perspectiva o tergiversar nuestros valores. En palabras de Jennifer Woo, directora ejecutiva y presidenta de The Lane Crawford Joyce Group, el minorista de lujo más grande de Asia, "Manejar el ansia de fortuna, fama e influencia de nuestro ego es la principal responsabilidad de cualquier líder". Cuando estamos atrapados en las garras del ego por más poder, perdemos el control. El ego nos hace susceptibles a la manipulación; estrecha nuestro campo de visión; y corrompe nuestro comportamiento, lo que a menudo nos hace actuar en contra de nuestros valores.
Nuestro ego es como un objetivo que llevamos con nosotros. Y como cualquier objetivo, cuanto más grande es, más vulnerable es a ser alcanzado. De esta forma, un ego inflado facilita que otros se aprovechen de nosotros. Debido a que nuestro ego anhela atención positiva, puede hacernos susceptibles a la manipulación. Nos hace predecibles. Cuando la gente sabe esto, puede jugar con nuestro ego. Cuando somos víctimas de nuestra propia necesidad de ser vistos como grandes, terminamos siendo llevados a tomar decisiones que pueden ser perjudiciales para nosotros, nuestra gente y nuestra organización.
Un ego inflado también corrompe nuestro comportamiento. Cuando creemos que somos los únicos arquitectos de nuestro éxito, tendemos a ser más rudos, más egoístas y más propensos a interrumpir a los demás. Esto es especialmente cierto ante los reveses y las críticas. De esta manera, un ego inflado nos impide aprender de nuestros errores y crea un muro defensivo que dificulta la apreciación de las valiosas lecciones que extraemos del fracaso.
Finalmente, un ego inflado estrecha nuestra visión. El ego siempre busca información que confirme lo que quiere creer. Básicamente, un gran ego nos hace tener un fuerte sesgo de confirmación. Debido a esto, perdemos la perspectiva y terminamos en una burbuja de liderazgo donde solo vemos y escuchamos lo que queremos. Como resultado, perdemos contacto con las personas que lideramos, la cultura de la que somos parte y, en última instancia, con nuestros clientes y partes interesadas.
Liberarse de un ego excesivamente protector o inflado y evitar la burbuja de liderazgo es un trabajo importante y desafiante. Requiere desinterés, reflexión y coraje. A continuación, se ofrecen algunos consejos que le ayudarán:
Tenga en cuenta las ventajas y los privilegios que se le ofrecen en su puesto. Algunos de ellos le permiten hacer su trabajo de manera eficaz. Eso es genial. Pero algunos de ellos son simplemente ventajas para promover su estado y poder y, en última instancia, su ego. Considere cuáles de sus privilegios puede dejar de lado. Podría ser el lugar de estacionamiento reservado o, como en el caso de Cees 't Hart, un pase especial para el ascensor.
Apoye, desarrolle y trabaje con personas que no alimentarán su ego. Contrata personas inteligentes con la confianza para hablar.
La humildad y la gratitud son piedras angulares del altruismo. Adquiera el hábito de tomarse un momento al final de cada día para reflexionar sobre todas las personas que fueron parte de su éxito en ese día. Esto te ayuda a desarrollar un sentido natural de humildad, al ver que no eres la única causa de tu éxito. Y finalice la reflexión enviando activamente un mensaje de gratitud a esas personas.
El ego inflado que viene con el éxito (el salario más alto, la oficina más agradable, las risas fáciles) a menudo nos hace sentir como si hubiéramos encontrado la respuesta eterna para ser un líder. Pero la realidad es que no lo hemos hecho. El liderazgo se trata de personas y las personas cambian todos los días. Si creemos que hemos encontrado la clave universal para liderar a las personas, simplemente la hemos perdido. Si dejamos que nuestro ego determine lo que vemos, lo que escuchamos y lo que creemos, haremos que nuestro éxito pasado dañe nuestro éxito futuro.
Rasmus Hougaard es el fundador y director ejecutivo de Potential Project , una firma de investigación, desarrollo organizacional y liderazgo global que trabaja con Microsoft, Accenture, Cisco y cientos de otras organizaciones. Es autor de The Mind of the Leader - How to Lead You, Your People and Your Organization for Extraordinary Results with HBR Press y publicará su próximo libro Compassionate Leadership - Doing Hard Things the Human Way with HBR en 2021.
Jacqueline Carter es socia y directora de proyectos potenciales de América del Norte. Es coautora de The Mind of the Leader: cómo liderarse a sí mismo, a su gente y a su organización para obtener resultados extraordinarios (HBR Press, 2018) , así como coautora con Rasmus Hougaard de su primer libro One Second Ahead: Enhancing Performance trabajando con Mindfulness .
Compartido por Hermann Petzold - Rodriguez
El ego es el enemigo del buen liderazgo
por Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter
06 de noviembre de 2018
En su primer día como director ejecutivo de Carlsberg Group, una empresa mundial de cerveza y bebidas, su asistente le entregó una tarjeta de acceso a Cees 't Hart. La tarjeta bloqueada todas las otras plantas para el ascensor para que pudiera ir directamente a su oficina de la esquina de la 20 ª planta. Y con sus ventanales, su oficina ofrecía una vista impresionante de Copenhague. Éstas eran las ventajas de su nuevo puesto, las que hablaban de su poder e importancia dentro de la empresa.
Cees pasó los siguientes dos meses aclimatarse a sus nuevas responsabilidades. Pero durante esos dos meses, notó que veía a muy pocas personas durante el día. Desde el ascensor no impidió que en otras plantas y sólo un grupo selecto de ejecutivos trabajó en el 20 º piso, que rara vez interactuaba con otros empleados de Carlsberg. Cees decidieron cambiar de su oficina de la esquina en el 20 º piso de un escritorio vacío en un plan de piso abierto en la planta baja.
Cuando se le preguntó acerca de los cambios, Cees explicó: “Si no conozco gente, no sabré lo que piensan. Y si no tengo un dedo en el pulso de la organización, no puedo liderar de manera efectiva ".
Esta historia es un buen ejemplo de cómo un líder trabajó activamente para evitar el riesgo de insularidad que conlleva ocupar puestos de responsabilidad. Y este riesgo es un problema real para los líderes senior. En resumen, los líderes más altos ascienden en las filas, más corren el riesgo de tener un ego inflado. Y cuanto más crece su ego, más riesgo corren de terminar en una burbuja aislada, perder el contacto con sus colegas, la cultura y, en última instancia, con sus clientes. Analicemos esta dinámica paso a paso.
A medida que subimos de rango, adquirimos más poder. Y con eso, es más probable que la gente quiera complacernos escuchando con más atención, estando más de acuerdo y riéndose de nuestros chistes. Todo esto le hace cosquillas al ego. Y cuando le hacen cosquillas al ego, crece. David Owen, exsecretario de Relaciones Exteriores británico y neurólogo, y Jonathan Davidson, profesor de psiquiatría y ciencias del comportamiento en la Universidad de Duke, llaman a esto el " síndrome de arrogancia ", que definen como un "trastorno de la posesión del poder, en particular el poder. que se ha asociado con un éxito abrumador, mantenido durante un período de años ".
Un ego desenfrenado puede deformar nuestra perspectiva o tergiversar nuestros valores. En palabras de Jennifer Woo, directora ejecutiva y presidenta de The Lane Crawford Joyce Group, el minorista de lujo más grande de Asia, "Manejar el ansia de fortuna, fama e influencia de nuestro ego es la principal responsabilidad de cualquier líder". Cuando estamos atrapados en las garras del ego por más poder, perdemos el control. El ego nos hace susceptibles a la manipulación; estrecha nuestro campo de visión; y corrompe nuestro comportamiento, lo que a menudo nos hace actuar en contra de nuestros valores.
Nuestro ego es como un objetivo que llevamos con nosotros. Y como cualquier objetivo, cuanto más grande es, más vulnerable es a ser alcanzado. De esta forma, un ego inflado facilita que otros se aprovechen de nosotros. Debido a que nuestro ego anhela atención positiva, puede hacernos susceptibles a la manipulación. Nos hace predecibles. Cuando la gente sabe esto, puede jugar con nuestro ego. Cuando somos víctimas de nuestra propia necesidad de ser vistos como grandes, terminamos siendo llevados a tomar decisiones que pueden ser perjudiciales para nosotros, nuestra gente y nuestra organización.
Un ego inflado también corrompe nuestro comportamiento. Cuando creemos que somos los únicos arquitectos de nuestro éxito, tendemos a ser más rudos, más egoístas y más propensos a interrumpir a los demás. Esto es especialmente cierto ante los reveses y las críticas. De esta manera, un ego inflado nos impide aprender de nuestros errores y crea un muro defensivo que dificulta la apreciación de las valiosas lecciones que extraemos del fracaso.
Finalmente, un ego inflado estrecha nuestra visión. El ego siempre busca información que confirme lo que quiere creer. Básicamente, un gran ego nos hace tener un fuerte sesgo de confirmación. Debido a esto, perdemos la perspectiva y terminamos en una burbuja de liderazgo donde solo vemos y escuchamos lo que queremos. Como resultado, perdemos contacto con las personas que lideramos, la cultura de la que somos parte y, en última instancia, con nuestros clientes y partes interesadas.
Liberarse de un ego excesivamente protector o inflado y evitar la burbuja de liderazgo es un trabajo importante y desafiante. Requiere desinterés, reflexión y coraje. A continuación, se ofrecen algunos consejos que le ayudarán:
Tenga en cuenta las ventajas y los privilegios que se le ofrecen en su puesto. Algunos de ellos le permiten hacer su trabajo de manera eficaz. Eso es genial. Pero algunos de ellos son simplemente ventajas para promover su estado y poder y, en última instancia, su ego. Considere cuáles de sus privilegios puede dejar de lado. Podría ser el lugar de estacionamiento reservado o, como en el caso de Cees 't Hart, un pase especial para el ascensor.
Apoye, desarrolle y trabaje con personas que no alimentarán su ego. Contrata personas inteligentes con la confianza para hablar.
La humildad y la gratitud son piedras angulares del altruismo. Adquiera el hábito de tomarse un momento al final de cada día para reflexionar sobre todas las personas que fueron parte de su éxito en ese día. Esto te ayuda a desarrollar un sentido natural de humildad, al ver que no eres la única causa de tu éxito. Y finalice la reflexión enviando activamente un mensaje de gratitud a esas personas.
El ego inflado que viene con el éxito (el salario más alto, la oficina más agradable, las risas fáciles) a menudo nos hace sentir como si hubiéramos encontrado la respuesta eterna para ser un líder. Pero la realidad es que no lo hemos hecho. El liderazgo se trata de personas y las personas cambian todos los días. Si creemos que hemos encontrado la clave universal para liderar a las personas, simplemente la hemos perdido. Si dejamos que nuestro ego determine lo que vemos, lo que escuchamos y lo que creemos, haremos que nuestro éxito pasado dañe nuestro éxito futuro.
Rasmus Hougaard es el fundador y director ejecutivo de Potential Project , una firma de investigación, desarrollo organizacional y liderazgo global que trabaja con Microsoft, Accenture, Cisco y cientos de otras organizaciones. Es autor de The Mind of the Leader - How to Lead You, Your People and Your Organization for Extraordinary Results with HBR Press y publicará su próximo libro Compassionate Leadership - Doing Hard Things the Human Way with HBR en 2021.
Jacqueline Carter es socia y directora de proyectos potenciales de América del Norte. Es coautora de The Mind of the Leader: cómo liderarse a sí mismo, a su gente y a su organización para obtener resultados extraordinarios (HBR Press, 2018) , así como coautora con Rasmus Hougaard de su primer libro One Second Ahead: Enhancing Performance trabajando con Mindfulness .
miércoles, enero 20, 2021
Opinión: Retail: de la comodidad a la necesidad | América Retail
Opinión: Retail: de la comodidad a la necesidad | América Retail
Opinión: Retail: de la comodidad a la necesidad
AUTORHermann Petzold-Rodríguez16 julio, 2020
AUTORHermann Petzold-Rodríguez16 julio, 2020
“Nada volverá a ser como antes” es parte de la letra de una canción del cantautor español Dani Martin. Nadie previó de manera certera la crisis que causaría el COVD-19 a nivel mundial. Menospreciamos a un competidor silencioso e intangible que traspasó fronteras causando, además de lamentables muertes, estragos a nivel económico.
El retail tradicional experimentó con la pandemia un aceleramiento sobre estrategias que se estaban implementando tímidamente, pero de la forma de un conductor inexperto y principiante que acelera un vehículo a más de 250 Km/hora sin el menor control del volante y de los obstáculos que se presentan en el camino.
Los clientes que antes utilizaban herramientas tecnológicas (aplicaciones, WhatsApps y comercio electrónico) como servicio-comodidad, hoy lo llevan al plano frecuente y del distanciamiento social. La disyuntiva es ¿cuánto durará? ¿Será temporal? ¿Existirá un híbrido?
El ensayo ha sido recurrente en los retailers, pero la corrección o mejora sigue sin prosperar. Aquí los errores más comunes en la mayoría:
Solo lo que necesita: los clientes están buscando lo que requieren para satisfacer sus primeras necesidades. Según la segunda edición de reporte de Kantar Consumer Thermometer, los hogares están sacrificando la compra de productos de belleza, servicios públicos y uso de celular. Los retailers deben conocer cómo pueden entrar a satisfacer las necesidades básicas con un surtido óptimo, y no ceñirse a su ya tradicional negocio. Intentar diversificarse en productos y en canales debe ser tarea clave.
Surtido: nunca el mix de productos debe ser igual para todos los canales comerciales donde tienen presencia los retailers. Esto está fundamentado porque cada canal comercial tiene costos y gastos diferentes, y porque el cliente tiene diversas necesidades dependiendo de por dónde y en qué momento lo solicite (ocasiones de consumo). Segmentación basada en marca, SKUs y canal deben ser prioritarios.
Cercanía: se da por sentado que el cliente se va acercar a donde el retail esté físicamente. Falso. El cliente buscará siempre comodidad, pero ahora lo hace por necesidad. La cercanía se ha convertido en estar disponible con horarios más extendidos y por medio de aplicaciones o canales directos, basados en una estrategia de cómo quiere llegarle el retail al consumidor. El trato personalizado no ha cambiado de moda. Ha sustituido su forma.
Marca privada: hasta ahora incipiente –a excepción de Colombia– la marca propia no ha sido clave para prácticamente en ningún retailer en América Latina (8% de participación vs. 50% en España de acuerdo a Nielsen). Esto ha le costado caro a los retailers porque el consumidor busca calidad-precio en esta crisis y lo está haciendo por medio de marcas reconocidas o marcas flankers de proveedores líderes. Los retailers deben enfocarse en desarrollar o en hacer crecer su participación en la marca privada en productos de alta rotación. La economía está contraída y puede ser beneficioso siempre que el retail cuente con buena reputación.
Eficiencia: el exceso de inventario y número de SKUs por categoría también es parte de los errores. A veces ofrecen amplitud de surtido y profundidad cuando no se dan cuenta que la preferencia del consumidor dicta esta eficiencia. Los retailers, por acuerdos comerciales con proveedores para mejorar la rentabilidad, incluyen mayor surtido como contraprestación. Adicional, el cambio constante de precios que además de causar mayor trabajo operativo, causa percepción negativa al consumidor.
Precio: el cliente siempre espera el mejor precio, pero sobre todo el mejor servicio. Atrás quedaron las frases “precios excelentes”, “buen precio”. Todos los retailers deben buscar el mejor costo. El precio es una condición que va relacionada con el valor percibido del producto o servicio a ofrecer.
Por último, como claves tácticas de inmediata implementación sugeridas por WD Partners:
– Pensar rápido en la adaptación.
– Pick up – delivery.
– Productos y servicios relacionados con salud y bienestar.
– Falla y recupérate rápido.
El retail tradicional experimentó con la pandemia un aceleramiento sobre estrategias que se estaban implementando tímidamente, pero de la forma de un conductor inexperto y principiante que acelera un vehículo a más de 250 Km/hora sin el menor control del volante y de los obstáculos que se presentan en el camino.
Los clientes que antes utilizaban herramientas tecnológicas (aplicaciones, WhatsApps y comercio electrónico) como servicio-comodidad, hoy lo llevan al plano frecuente y del distanciamiento social. La disyuntiva es ¿cuánto durará? ¿Será temporal? ¿Existirá un híbrido?
El ensayo ha sido recurrente en los retailers, pero la corrección o mejora sigue sin prosperar. Aquí los errores más comunes en la mayoría:
Solo lo que necesita: los clientes están buscando lo que requieren para satisfacer sus primeras necesidades. Según la segunda edición de reporte de Kantar Consumer Thermometer, los hogares están sacrificando la compra de productos de belleza, servicios públicos y uso de celular. Los retailers deben conocer cómo pueden entrar a satisfacer las necesidades básicas con un surtido óptimo, y no ceñirse a su ya tradicional negocio. Intentar diversificarse en productos y en canales debe ser tarea clave.
Surtido: nunca el mix de productos debe ser igual para todos los canales comerciales donde tienen presencia los retailers. Esto está fundamentado porque cada canal comercial tiene costos y gastos diferentes, y porque el cliente tiene diversas necesidades dependiendo de por dónde y en qué momento lo solicite (ocasiones de consumo). Segmentación basada en marca, SKUs y canal deben ser prioritarios.
Cercanía: se da por sentado que el cliente se va acercar a donde el retail esté físicamente. Falso. El cliente buscará siempre comodidad, pero ahora lo hace por necesidad. La cercanía se ha convertido en estar disponible con horarios más extendidos y por medio de aplicaciones o canales directos, basados en una estrategia de cómo quiere llegarle el retail al consumidor. El trato personalizado no ha cambiado de moda. Ha sustituido su forma.
Marca privada: hasta ahora incipiente –a excepción de Colombia– la marca propia no ha sido clave para prácticamente en ningún retailer en América Latina (8% de participación vs. 50% en España de acuerdo a Nielsen). Esto ha le costado caro a los retailers porque el consumidor busca calidad-precio en esta crisis y lo está haciendo por medio de marcas reconocidas o marcas flankers de proveedores líderes. Los retailers deben enfocarse en desarrollar o en hacer crecer su participación en la marca privada en productos de alta rotación. La economía está contraída y puede ser beneficioso siempre que el retail cuente con buena reputación.
Eficiencia: el exceso de inventario y número de SKUs por categoría también es parte de los errores. A veces ofrecen amplitud de surtido y profundidad cuando no se dan cuenta que la preferencia del consumidor dicta esta eficiencia. Los retailers, por acuerdos comerciales con proveedores para mejorar la rentabilidad, incluyen mayor surtido como contraprestación. Adicional, el cambio constante de precios que además de causar mayor trabajo operativo, causa percepción negativa al consumidor.
Precio: el cliente siempre espera el mejor precio, pero sobre todo el mejor servicio. Atrás quedaron las frases “precios excelentes”, “buen precio”. Todos los retailers deben buscar el mejor costo. El precio es una condición que va relacionada con el valor percibido del producto o servicio a ofrecer.
Por último, como claves tácticas de inmediata implementación sugeridas por WD Partners:
– Pensar rápido en la adaptación.
– Pick up – delivery.
– Productos y servicios relacionados con salud y bienestar.
– Falla y recupérate rápido.
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