La logística en poder de la “tercerización”

 

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La logística en poder de la “tercerización”
LAS EMPRESAS DEBEN CENTRARSE EN ASUNTOS VITALES

Retos. La logística es una de las preocupaciones de las empresas en crecimiento.

Paúl Machuca Especial para LISTÍN DIARIO
Santo Domingo

¿ Es posible que República Dominicana pueda competir en el mercado global tomando en cuenta que sus operaciones industriales/comerciales son más pequeñas que las de las grandes economías? Sí.

¿Cuál es la herramienta de vanguardia utilizada en el comercio interno e internacional de las grandes economías para liberar tiempo y así poder dirigir su atención a los asuntos vitales de su desempeño industrial-comercial? La “tercerización” en las operaciones logísticas.

En Estados Unidos el 80% de las empresas “tercerizan” sus operaciones. Es una tendencia cuyos beneficios tangibles incrementan la rentabilidad de cualquier emprendimiento, ya en empresas establecidas o en empresas por establecerse en un mercado globalizado. Por esta razón, hoy día, es uno de los conceptos y prácticas más debatidos en la literatura de negocios.

En la cadena de abastecimiento, desde la colocación de órdenes, almacenamiento y entrega expedita de productos, la “tercerización” permite adjudicar procesos costosos y complicados que requieren de un personal experto y una infraestructura difícil de manejar sin descuidar los aspectos relevantes del quehacer comercial.

Las conclusiones del estudio de tendencias logísticas de Miebach Consulting, realizado en 2010, demuestran la importancia de priorizar la “tercerización” de las operaciones logísticas para las empresas de los mercados emergentes. Los resultados del estudio citado indican que en la región de Centroamérica y el Caribe el 20% de las empresas no conocen sus costos logísticos como porcentajes de sus ventas y que para el restante 80% de las empresas, está entre un 1% y un 10%. También reflejan que los factores en la toma de decisión son: a) Ahorro de costos (62% de las empresas) y b) Concentración en su actividad principal (32% de las empresas).

El estudio sumó con un total de 400 empresas a nivel mundial encuestadas, 200 en nuestra región, de las cuales 16 pertenecen a República Dominicana. El análisis de los datos y la información recopilada determinó que las empresas seguirán compitiendo con base a dos esquemas: la eficiencia en costo y la eficiencia en servicio, priorizando la mejor rotación del stock, el acceso a personal calificado y la no pérdida de competitividad por costos de transporte que dependerán de su crecimiento en logística. Este crecimiento se encuentra a su vez sujeto al secreto fundamental de la “tercerización”, o sea, a la confianza basada en una filosofía de ganar-ganar entre las partes.

En República Dominicana, las empresas que han sub-contratado perciben las grandes ventajas disponibles por este concepto en la logística de carga, distribución y almacenamiento. En el comercio internacional y en los países más desarrollados la práctica que se está estableciendo es la del 4PL (acrónimo de Fourth Party Logistics), referida al proveedor que busca mejoras basado en estrategias corporativas con apoyo en tecnología, activos y habilidades que pueden ser propias o de un 3PL (acrónimo de Third Party Logistics). En el comercio local se puede hablar de un reconocimiento, cuando no a un inicio de práctica del 3PL, o sea, el operador logístico a cargo del manejo de la “tercerización” de las operaciones de logística de carga, aduanas, almacenaje, transportación y distribución. Esto último se debe a factores comunes de las economías en desarrollo: Por un lado, el desconocimiento de los detalles relacionados con la reducción de costos mediante la reducción del tiempo de entrega en manos de los distribuidores o consumidores directos y, por otro lado, la subestimación de los detalles del SHE (Safety, Health And Environment) con sus consecuencias en pérdidas por incendios, robo y descuido sanitario, entre otros.

Erróneamente se ha pensado que la “tercerización” conlleva a una disminución en el control de las operaciones. Se ha demostrado que sucede lo opuesto, la acción cambia de ser ejecutora a ser estratégica y supervisora/auditora, por tanto se le dedica más tiempo a analizar y planificar la cadena de abastecimiento.

Es cierto que el operador logístico obtiene sus ganancias, que en el caso más pesimista se podría pensar que solo a costas de las ganancias del “tercerizador”, pero, 1) ¿cómo compara esto con la flexibilidad de incrementar/disminuir volúmenes inmediatamente sin necesidad de inversión? 2) ¿Cómo lo compara con hacer el 98% de las entregas a tiempo? 3) ¿Cómo lo compara contra reducir inventarios por tener visibilidad y exactitud de los mismos en un 99.8%? 4) ¿Cómo lo compara contra la transferencia de riesgo, de mermas y robos?

Empresas multinacionales con una presencia amplia en el mercado local confían sus necesidades logísticas a empresas que ofrecen mayores y mejores servicios en almacenamiento y distribución. Empresas multinacionales con presencia global como Wal-Mart cuenta con una estructura de logística tan sofisticada y eficaz que un 98% de sus productos son entregados a tiempo. Entonces vale la pena preguntar ¿Qué tipo de multinacional es Wal-Mart?

La respuesta es obvia: Wal-Mart es una empresa cuyos márgenes generadores de beneficios y ganancias provienen de los bajos costos transaccionales de sus operaciones logísticas. Wal-Mart es una multinacional experta en logística.

Los datos arrojados por los estudios internacionales en torno a la “tercerización” en logística y las prácticas de las grandes multinacionales como Wal-Mart han estimulado el interés de utilizar herramientas que tienen su origen en aplicaciones industriales y comerciales, como Lean Six Sigma.

Estas metodologías producen mejoras enfocándose en los “quick wins” o soluciones prácticas claras y rápidas de implementar que surgen de un análisis de procesos y actividades que agregan valor. Estos nos brindan un excelente complemento con consideraciones en las operaciones logísticas para guiar mejor a las empresas hacia la mejora continua y la flexibilidad. 

 
GASTOS IMPREVISTOS Y ALMACENAMIENTO

Los precios del petróleo, los costos de mantenimiento de una flotilla de camiones, los precios de las aseguradoras y otros gastos imprevistos por quienes no conocen la ciencia de la logística de carga, almacenamiento y distribución, tienden a favorecer hacia la “tercerización” para potenciar las ganancias a través de la optimización del margen porcentual colocando el producto en el punto de venta. Finalmente: “la clave es la disponibilidad del producto al menor costo”.

Las señales evidentes de la apertura de las prácticas en los negocios en República Dominicana se notan en las ganancias que las empresas han obtenido al “tercerizar” lo relacionado con logística y la reducción del tiempo de “desaduanización” en un 70%, coordinando la entrega puntual e integral en los lugares más remotos del territorio nacional.

Las empresas locales, hoy día, están precisadas a agendar prioritariamente el análisis de las ventajas sustanciales de la tercerización. La pregunta que sirve como punto de partida es, “¿A qué se dedica mi negocio?” Si la respuesta no es, “A la logística”, entonces lo más recomendable es que consulte con quienes están experimentados en este campo y sopesar en relación a los ahorros y ganancias futuras al liberar a la gerencia del gasto de tiempo en tareas no relacionadas con los negocios medulares de la empresa.

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Las cuatro “W” del outsourcing

Las cuatro “W” del outsourcing

Posted by ADL on 29 febrero, 2012 in Opinión

What, Why, When, Who.

Pocos sectores han crecido tanto en los últimos años como el de los operadores logísticos, que se ha visto beneficiado claramente desde finales de los años 90 por los cambios en la economía, los flujos del transporte y las nuevas tendencias en la gestión de las empresas, que tienden a variabilizar todos los costes que les es posible. La  transformación de la economía, cuya globalización ha aumentado exponencialmente el volumen de los transportes hasta haber derivado en situaciones, como podíamos encontrar 10 años atrás que congestionaban la red viaria. Estos hechos han llevado a un proceso de estructuración de las redes logísticas y a planteamientos de racionalización de las estructuras de transporte. La intermodalidad se reconoce, no tanto como un proyecto, si no como una necesidad. Por otro lado, el hecho de que fabricantes y distribuidores hayan experimentado una integración en sus relaciones comerciales, ha favorecido la reestructuración del sistema logístico europeo, caracterizado por suministros cada vez más lejanos y una clara tendencia a la concentración de unidades productivas y centros de distribución. La estrategia general hacia la reducción de stocks acaba de dibujar un panorama logístico cada vez más complejo. Al mismo tiempo, se hace patente que las empresas difícilmente pueden responder a los nuevos retos  logísticos de un modo positivo sin contar con una gran estructura logística. Y,  obviamente, las empresas ya no pueden mantener dicha estructura, muy costosa, sin hipotecar gravemente su competitividad…

La consecuencia es que la figura del operador logístico como tercer agente implicado junto al fabricante y el distribuidor, está  adquiriendo cada vez más importancia. Se abre así un gran espacio de mercado para los operadores logísticos, que ofrecen al mercado la subcontratación del grueso de las operaciones logísticas, tanto en lo que afecta a flujos físicos, como a los de información. Los operadores ofrecen al sector, desde la gestión de los aprovisionamientos, hasta el transporte físico, pasando obviamente por todas las funciones de almacenaje y gestión de stocks, manipulaciones de las cargas, picking, etiquetado, envasado, etc,…

Los operadores logísticos ofrecen a la industria una serie de ventajas, tal y como indica un estudio Delphi realizado por Andersen Consulting y el CEL. Básicamente estas son: la posibilidad de flexibilizar costes, convirtiendo en variable determinados costes fijos, obtener mejor servicio prestado por empresas especializadas en este sector, un reducción del coste de inversión y una mayor potencialidad de especialización de los recursos. En resumen, nos encontramos que las empresas tienen un coste logístico directamente proporcional al uso que realizan, es decir, a mayores ventas, mayor uso y mayor coste, pero en épocas de poca venta, el coste también es menor. Varios estudios han tratado de cuantificar el alcance real de la reducción de costes que se pueden obtener por la externalización de los servicios logísticos. Un informe de la consultora AT Kearney (2003) reseñó que la subcontratación de la distribución puede reportar a las empresas un ahorro de hasta el 35% de sus costes en este concepto.

A pesar de todo, en el mercado aún existe cierta reticencia a externalizar totalmente las operaciones logísticas en un tercero, a las empresas les da reparo poner en manos de un tercero toda su interacción con sus clientes, les atemoriza ceder su base de datos de clientes o compartir su información sobre estadísticas de ventas, etc,…

En esta situación se plantea una cuestión: ¿Qué requisitos debe cumplir un operador logístico para poder asumir satisfactoriamente la logística de otros, desde la gestión de aprovisionamiento, hasta la distribución física, pasando por todas las operaciones de almacenaje?. Frente a esta duda no se pueden fijar esquemas rígidos, de la misma forma que no todos los clientes precisan el mismo nivel de servicio, no todos los operadores se plantean los mismos objetivos, de todos modos, es evidente que debemos tender a delimitar una serie de presupuestos dirigidos a alcanzar el máximo cumplimiento en la calidad de servicio.

En todo caso, un operador con vocación integral, debe plantearse que la calidad de servicio pasa por el diseño de la estructura operativa más adecuada para cada caso particular, la utilización de los medios y herramientas adecuadas y una filosofía positiva de relación con el cliente. Básicamente, cabe efectuar un análisis de necesidades a partir del cual determinar el número de centros logísticos que se precisan, cúal es el diseño más adecuado para facilitar los flujos físicos, definir los equipamientos globales, los sistemas de manipulación idóneos, el personal cualificado para asumir el trabajo y el sistema de transporte más eficaz para esa operación concreta.

En la práctica, todo ello depende de la tipología de productos, así como de los servicios que se quiere prestar a los diferentes clientes. Por lo que se refiere a la tipología de producto, es evidente que las necesidades de temperatura controlada o no, o la unidad básica de manipulación condicionan el mismo diseño de las instalaciones. Más crítico que los mismos equipamientos resulta la adopción de tecnologías de la información, indispensables hoy en día para ofrecer un servicio de calidad. La incorporación de herramientas informáticas es vital hoy en día, tanto para la relación con los clientes, como para la gestión interna de los flujos. Podemos afirmar que tan importante es el flujo de la mercancía, como el flujo de la información. Disponer de esta herramienta ha propiciado que los operadores puedan ofrecer una serie de ventajas, como la conexión informática para la transmisión telemática de los pedidos y órdenes de entrega, información al cliente sobre la situación de las cargas y agilidad en la resolución de incidencias, gestión de los stocks, siguiendo la pauta más adecuada (FIFO, FEFO, etc,…) localización y conocimiento de la situación de pedidos y órdenes de entrega en todo momento, información al cliente del stock disponible en tiempo real, control de los flujos pendientes, estadísticas de flujo de mercancía por producto, periodos, controles de caducidad, etc,…

Tan importante como el diseño de las instalaciones y la adopción de las herramientas de gestión y sistemas de manutención más adecuados, es plantear la relación con el cliente. La estrategia se dirige hacia establecer una relación óptima operador-cliente, una relación win-win, basada en la confianza mútua que eleve al operador logístico a la categoría de un eslabón más en la cadena logística del cliente, debe ser entendido como un partner más que como un mero proveedor. Esta colaboración, en la que el operador debe garantizar la más estricta confidencialidad, alcanza todos los niveles. Desde el punto de vista de un operador, es importante tener presente que bajo ningún concepto se deben imponer condiciones al cliente, sino que debe convencérsele de los beneficios que reportan los cambios.

La relación ideal es la de 4PL, donde el operador acaba estando totalmente integrado en la empresa, pudiendo tomar parte en las decisiones estratégicas de la empresa aportando un punto de vista puramente operacional y siempre defendiendo los intereses de su cliente.

Consultando la bibliografía existente sobre el tema, ya encontramos que sobre el año 1997, el Instituto Cerdá elaboró un “Manual para la subcontratación de los servicios logísticos”. Revisando dicho manual descubrimos que las pautas señaladas en su día no difieren a las que deberíamos seguir en la actualidad. Los 4 pasos básicos que debemos plantearnos ante la decisión de la subcontratación de los servicios logísticos serían: análisis interno previo, diseño del proyecto de subcontratación, selección del operador logístico y el seguimiento y control de las operaciones.

Autor: Eduard Sánchez

EQUIPAMIENTOS LOGÍSTICOS INTEGRALES, S.L. (ILE SPAIN)

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA