'Hard discount' gana terreno en la planificación del mercado en Colombia: ¿cómo están las tiendas en el panorama? - PORTAFOLIO

'Hard discount' gana terreno en la planificación del mercado en Colombia: ¿cómo están las tiendas en el panorama?

'Hard discount' gana terreno en la planificación del mercado en Colombia: ¿cómo están las tiendas en el panorama?

Más que una caída en el consumo por falta de recursos, el informe evidencia una optimización del presupuesto.

Tiendas Ara Foto: Archivo particular

Johana Lorduy
Periodista Portafolio13.02.2026 13:52Actualizado: 13.02.2026 17:08

La tienda de barrio en Colombia atraviesa un cambio estructural que redefine su papel dentro del consumo masivo.
Según el más reciente informe de Servipunto, unidad de analítica de Servinformación, el canal tradicional dejó de ser el principal punto de abastecimiento de los hogares y se consolida cada vez más como un espacio de compra ocasional.

 
Johana Lorduy
El diagnóstico es claro: el consumidor colombiano planifica hoy su mercado en grandes superficies y formatos de hard discount, mientras que la tienda de la esquina queda relegada a compras de emergencia o al “desvare” diario.
La señal más contundente se evidenció al cierre de 2025. La frecuencia de visitas a las tiendas cayó 7,1%, mientras que el valor de las ventas apenas creció 1,4%. Este leve incremento no responde a una mayor dinámica comercial, sino al aumento del gasto por transacción.

 
Constanza Gómez Guasca
El ticket promedio pasó de $9.325 en 2024 a $10.160 en 2025, y alcanzó los $10.850 en enero de 2026, un incremento de 11,8%. En la práctica, esto significa que el consumidor visita menos la tienda, pero paga más por cada compra, impulsado por el alza de precios en productos básicos como leche, huevos y pan.
El auge del “menudeo”

 


El consumidor ya no compra por peso o gramaje, sino por monto disponible. Foto:iStock
Más que una caída en el consumo por falta de recursos, el informe evidencia una optimización extrema del presupuesto. El consumidor ya no compra por peso o gramaje, sino por monto disponible.
En carnes frías, por ejemplo, el volumen cayó 5,4%. El tradicional pedido de “media libra” fue reemplazado por solicitudes del tipo: “deme 2.000 pesos de salchichón”, lo que reduce el gramaje en la mesa, aunque el desembolso monetario se mantenga estable.
El fenómeno también se observa en categorías como café soluble, que creció 11% en unidades gracias a formatos pequeños, sticks entre 10 y 40 gramos. El consumidor prefiere pagar más por gramo antes que asumir el costo total de un empaque grande en la tienda, reservando esa compra para el mercado principal en supermercados o discounters.

El arroz, la señal de fondo
El comportamiento del arroz confirma el desplazamiento del abastecimiento básico fuera del canal tradicional. A pesar de que su precio bajó 1,5%, el volumen de ventas en tiendas cayó 10,2%.

 
Otras categorías de despensa, como aceites y granos, registraron descensos entre 4% y 7%. El patrón es claro: el cliente llega con una “lista de olvidos”, no con una compra estructurada. Esto reduce la posibilidad de venta incremental y limita el margen del tendero.
Para Servipunto, el desafío en 2026 no será exclusivamente competir en precio, sino redefinir la propuesta de valor del canal tradicional. Mientras el abastecimiento pesado se consolida en el hard discount, la tienda de barrio deberá enfocarse en la inmediatez, la cercanía y los formatos pequeños como ventaja competitiva.
“Estamos ante una migración de lealtad estructural. El consumidor ya llega a la tienda con el mercado comprado; entra solo por lo que olvidó o por el formato mínimo que le permite completar el día”, señala Juan Pablo Muñoz, líder de Data Analytics en Servipunto.
El informe concluye que quienes no comprendan esta transformación del “desvare” como eje del negocio podrían seguir perdiendo terreno frente a formatos más eficientes y agresivos en precio.
JOHANA LORDUY
Periodista de PORTAFOLIO

 

Lidl estrena nuevo concepto de tienda en Francia - DISTRIBUCION ACTUALIDAD

Lidl estrena nuevo concepto de tienda en Francia

Lidl estrena nuevo concepto de tienda en Francia

 


La cadena estrena el formato en Muret y Marsella, con tiendas más amplias, cajas de autopago y diseño renovado.
09/02/2026 hipermercados, retail, Supermercados

La cadena de supermercados Lidl ha estrenado en Francia un nuevo concepto de tienda que redefine su experiencia de compra tradicional, con establecimientos de mayor tamaño, diseño moderno y elementos orientados a la sostenibilidad.

El 29 de enero de 2026, Lidl inauguró de forma simultánea sus primeros supermercados bajo este nuevo formato en tres localidades francesas: Muret (Haute-Garonne), Marsella (avenida du Prado) y Castillon-la-Bataille (Gironda). Estos puntos de venta actúan como tiendas pilotos y marcan el inicio de un despliegue que se extenderá por todo el país a partir del 5 de febrero de 2026, recoge distintos medios franceses como LSA.

En Muret, el nuevo establecimiento ofrece una superficie de venta de 1.840 m² repartidos en tres plantas, un diseño vertical que representa una novedad para la cadena y que ha sido descrito por medios locales como uno de los mayores Lidl del mundo. Se convierte en la tienda «más grande de la región», indica Ronan Bebin, director regional de Lidl.

Estos supermercados se alejan del tradicional formato de hard-discount para acercarse a un modelo más cercano al de un supermercado moderno: pasillos más amplios, una señalización clara que distingue las secciones de productos y una organización interior que facilita el flujo de clientes. Además, se han incorporado cajas de autopago junto a las tradicionales, lo que contribuye a agilizar el paso por caja.

En cuanto a la sostenibilidad, los nuevos establecimientos integran una serie de elementos ecológicos, tales como iluminación LED de bajo consumo, equipos de refrigeración eficientes y estructuras que facilitan el uso de energía renovable. En varios casos, las fachadas están acristaladas para maximizar la entrada de luz natural y los parkings han sido rediseñados con materiales permeables para mejorar la gestión del agua de lluvia.

COLOMBIA - Más de 178 millones de unidades serán movilizadas por Grupo Éxito durante el Aniversario de sus marcas Carulla, Éxito, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista- GRUPO EXITO

Más de 178 millones de unidades serán movilizadas por Grupo Éxito durante el aniversario de sus marcas Carulla, Éxito, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista

Más de 1.000 colaboradores adicionales se sumarán a la operación para reforzar la atención y brindar un mejor servicio durante estos días de promoción.

Con una preventa exclusiva este 11 y 12 de febrero, los clientes podrán acceder de manera anticipada a todos los descuentos en carulla.com,

exito.com, App Carulla y App Éxito, canales digitales que también estarán disponibles durante el Aniversario para facilitar la experiencia de compra




Grupo Éxito continúa trabajando para ofrecer opciones permanentes de ahorro a los colombianos en todos sus momentos de compra. Del 13 de febrero al 4 de marzo se llevará a cabo el Aniversario de las marcas Carulla, Éxito, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista, con descuentos de hasta el 70% en productos de la canasta básica familiar, ropa, calzado, artículos para el hogar y entretenimiento. Para esta temporada, la compañía se prepara para recibir a millones de clientes con un amplio surtido, precios competitivos, las mejores ofertas y personal complementario, tanto en sus tiendas físicas como en sus canales digitales: exito.com, carulla.com y sus aplicaciones móviles.

Para ofrecer a los clientes variedad y disponibilidad de productos en las diversas categorías, en todo el territorio colombiano se movilizarán cerca de 178 millones de unidades hacia los puntos de venta, mediante más de 1.179 vehículos y alrededor de 25.000 viajes logísticos.

“En Grupo Éxito queremos brindar opciones de ahorro a nuestros clientes. Por eso, celebramos nuestro Aniversario con promociones durante 20 días, diseñadas para generar un alivio real en el bolsillo de los colombianos. Gracias al trabajo conjunto con más de 340 proveedores, las familias podrán acceder a productos de calidad con los mejores precios para hacer sus compras completas de mercado, realizar ajustes del mismo, y también adquirir esos productos aspiracionales que desean. Desde la logística, se movilizarán más de 510 vehículos por día y se realizarán cerca de 25.000 viajes para llevar millones de productos con grandes descuentos a todas las tiendas. Además, nos alegra contarles que con estas promociones impulsamos la operación y el empleo: vinculamos a más de 1.000 personas adicionales en todo el país para fortalecer la atención y brindar un mejor servicio”, destacó Carlos Mario Giraldo, Gerente General de Grupo Éxito.

La compañía incluirá ofertas especiales en productos de la canasta básica, como arroz, huevos, aceites, carnes, frutas, verduras, papel higiénico y más. Además, habrá promociones en tecnología y electrodomésticos como neveras, televisores y celulares, así como en ropa, calzado, y artículos para el hogar. Entre lo que podrán encontrar los clientes:

• 70% de descuento en la segunda unidad en productos de aseo para el hogar, aseo personal, productos de mercado, alimentos para mascotas, y mucho más.

• Hasta 50 % de descuento pagando con Tarjeta Éxito, o hasta 45 % con cualquier medio de pago, en neveras, lavadoras y otros electrodomésticos de marcas como Samsung, LG, Electrolux, Whirlpool y más.

• Descuentos desde el 50 % y hasta el 70 % en ropa exterior e interior, pijamas, ropa deportiva, calzado y productos para el hogar.

El 11 y 12 de febrero se realizará la preventa exclusiva en los canales digitales (exito.com, carulla.com y las Apps Éxito y Carulla), y el 13 de febrero, todos los almacenes de Grupo Éxito abrirán sus puertas a partir de las 7:00 a.m. Y contarán con horario extendido.

Además, el ecosistema digital: exito.com, carulla.com, App Éxito y Carulla, Compra y Recoge, WhatsApp, Éxito Atendido y domicilios, también está listo para facilitar la experiencia de compra. Para productos no alimenticios, se ofrecerán entregas entre 24 y 48 horas en ciudades principales, así como la opción de compra y recogida en más de 80 almacenes y envíos a 836 municipios. En el caso de alimentos, los clientes podrán acceder a entregas a domicilio el mismo día en ciudades principales y al servicio de compra y recoge en más de 130 almacenes, brindando así mayor comodidad y accesibilidad a los colombianos.

A las promociones se suman los favoritos del pasillo: una selección de productos de mercado, cuidado personal y aseo para el hogar con descuentos de hasta el

50%. Además, estarán activas las distintas estrategias de ahorro para maximizar el beneficio a los clientes:

• Precio insuperable: Ofertas permanentes en productos exclusivos, ofreciendo los mejores precios del mercado en relación precio-calidad.

• Días temáticos con descuentos especiales: martes de campo, 30% de descuento en todas las frutas y verduras; miércoles de carnes frescas, 20% descuento en cortes seleccionados de carnes de res, de cerdo, en todo el pollo y la pescadería; viernes de celebración, hasta 25% de descuento en referencias seleccionadas de licores.

• ImPRECIOnantes: una selección de productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar, con precios imperdibles.

Grupo Éxito reafirma su compromiso con el bienestar de las familias y continúa acompañando a los colombianos en sus decisiones de ahorro, al ofrecer productos de calidad, grandes promociones y una buena experiencia de compra.

Makro y el nuevo significado del ahorro - AmericaMalls & Retail

Makro y el nuevo significado del ahorro - AmericaMalls & Retail

Makro y el nuevo significado del ahorro



Makro Revoluciona el Mercado Español con Récord de Ventas y Nuevas
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Makro y el nuevo significado del ahorro, en 2026, hablar de consumo en Colombia implica reconocer una verdad que atraviesa todos los estratos y formatos: el bolsillo se convirtió en el principal filtro de decisión. Según publica Mall & Retail. Sin embargo, esa centralidad del presupuesto no significa, como se pensó durante años, que los consumidores solo estén persiguiendo el precio más bajo posible. El escenario actual es más complejo y, al mismo tiempo, más exigente. Hoy ahorrar no es simplemente pagar menos, sino comprar mejor. En ese contexto, el retail colombiano está dejando atrás la lógica simplista del descuento permanente para entrar en una conversación más profunda sobre valor, rendimiento y conveniencia real.

Dentro de esta transformación, Makro ha venido consolidando un giro estratégico que busca competir de manera directa con los formatos de hard discount, pero desde una narrativa distinta. Su apuesta, conocida como “Makro también es Mikro 2.0”, no se limita a una campaña publicitaria ni a un eslogan coyuntural. Se trata de un marco de operación y comunicación que redefine la manera en que la marca se relaciona con hogares, pequeños negocios, tenderos y emprendedores, integrando precio, calidad, acceso y experiencia de compra en una sola promesa coherente.

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El punto de partida de esta estrategia es conceptual. Makro parte de una redefinición del ahorro que resulta clave para entender su propuesta: ahorrar es pagar lo justo por un producto que cumple con lo que promete, que tiene un buen desempeño en el tiempo y que responde a las necesidades reales del consumidor. Bajo esta mirada, el precio deja de ser el único protagonista y se acompaña de otras variables igual de relevantes, como la calidad, el rendimiento, la confiabilidad de las marcas, la estabilidad de los precios y la experiencia dentro del punto de venta.

Esta visión no es solo un discurso aspiracional. Según mediciones de percepción como el Brand Asset Valuator (BAV), Makro aparece asociada con mayor fuerza al concepto de “valor por el dinero invertido” que a una promesa exclusiva de bajo costo. Esa diferencia semántica es estratégica. Mientras los formatos de descuento duro construyen su relato casi exclusivamente alrededor del precio, Makro busca ocupar un territorio más amplio: el de la conveniencia entendida como equilibrio entre lo que se paga y lo que se obtiene.

Uno de los movimientos más visibles dentro de este reposicionamiento ha sido la apertura definitiva del formato. Makro opera hoy sin pasaporte de ingreso y sin el esquema tradicional de membresía como barrera de acceso. Esta decisión, que amplía de manera significativa la base de clientes potenciales, reduce la fricción para quienes compran en pequeñas cantidades, hacen compras de reposición o combinan consumo para el hogar con abastecimiento para un micronegocio. Aunque la intención de apertura no es completamente nueva, ahora se integra de forma orgánica a una propuesta más robusta, donde la compra por unidad convive con la histórica ventaja de comprar por volumen.

Este enfoque híbrido responde directamente a los hábitos de consumo actuales. Los hogares ya no hacen grandes compras mensuales de manera sistemática, y muchos pequeños negocios necesitan flexibilidad para abastecerse sin inmovilizar demasiado capital. En ese sentido, Makro busca ofrecer un espacio donde el cliente pueda decidir cuánto comprar, cuándo hacerlo y bajo qué lógica, sin sentir que debe sacrificar precio, calidad o variedad.

El segundo gran pilar de la estrategia es la construcción de una ecuación de valor sostenida en el tiempo. A diferencia de modelos que dependen de promociones agresivas concentradas en fines de semana o fechas específicas, Makro apuesta por una estructura basada en eficiencia operativa, estabilidad de precios y un portafolio amplio y bien curado. Esta disciplina busca generar confianza en el consumidor, que sabe que no necesita “cazar ofertas” para encontrar precios competitivos.

Actualmente, la compañía comunica una oferta que supera las 13.000 referencias, combinando marcas líderes del mercado, marcas propias como ARO y Ternez, e importados estratégicos en categorías sensibles para el gasto familiar y comercial. Entre estas se destacan los alimentos básicos, las proteínas, los aceites, las conservas y los vinos, categorías donde el equilibrio entre precio y calidad resulta especialmente relevante. A esto se suman secciones asistidas como carnes, panadería y charcutería, que aportan un componente de frescura y confianza difícil de replicar en formatos de descuento puro.

Las marcas propias juegan un rol fundamental dentro de esta lógica. No se presentan únicamente como alternativas más económicas, sino como opciones confiables que cumplen estándares de calidad consistentes. En un contexto donde muchos consumidores están dispuestos a migrar de marca si perciben un mejor rendimiento por su dinero, estas líneas se convierten en un activo estratégico para reforzar la promesa de valor.

Además, Makro ha incorporado alianzas y servicios que enriquecen el “viaje de compra” dentro del punto de venta. El objetivo es que la experiencia no se limite a recorrer góndolas en busca de precios bajos, sino que se perciba como una solución integral para distintas necesidades de abastecimiento. Este enfoque resulta especialmente atractivo para pequeños empresarios y tenderos, que valoran la posibilidad de resolver múltiples requerimientos en un solo lugar, con una experiencia clara y eficiente.

Desde el punto de vista competitivo, el movimiento de Makro es una respuesta directa a la expansión y consolidación de formatos como Tiendas D1 y Ara, que hoy dominan una parte importante del mercado gracias a su agresiva propuesta de precios. Sin embargo, en lugar de replicar ese modelo, Makro opta por diferenciarse. Su discurso no gira en torno a ser “el más barato”, sino a ser “el más conveniente por desempeño”, una narrativa que puede resonar con consumidores que ajustan su presupuesto sin querer renunciar a variedad, marcas reconocidas o experiencias de compra más completas.

Este posicionamiento también dialoga con una realidad evidente: competir únicamente por precio es cada vez menos sostenible en el largo plazo. Los márgenes se estrechan, la presión sobre la cadena de suministro aumenta y la fidelidad del consumidor se vuelve más volátil. En contraste, competir por valor exige mayor disciplina operativa, una selección cuidadosa del portafolio y una coherencia absoluta entre lo que se promete y lo que se entrega en tienda.

Para las familias, esta propuesta puede significar una forma más racional de administrar el gasto, priorizando productos que rinden más y evitando la falsa economía de comprar barato pero de baja duración o desempeño. Para los pequeños negocios, implica contar con un proveedor confiable, con precios estables y disponibilidad constante, elementos clave para planificar y sostener su operación.

En palabras de Nicolás Tobón, uno de los voceros de la compañía, la apuesta responde a un consumidor que “quiere decidir cuánto comprar” sin tener que elegir entre precio, calidad o variedad. Esta frase resume de manera efectiva el espíritu de “Makro también es Mikro 2.0”: una estrategia que reconoce la diversidad de necesidades y momentos de compra, y que busca adaptarse a ellos sin perder identidad.

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Si esta tesis logra sostenerse en el tiempo, el concepto no quedará como una campaña más dentro del calendario de marketing. Por el contrario, puede consolidarse como un modelo híbrido mayorista y minorista que redefine el significado del ahorro en el retail colombiano. Un ahorro entendido como una decisión inteligente, informada y equilibrada, y no como una simple carrera de rebajas.

Para el mercado en general, el mensaje es contundente. En un entorno de consumidores cada vez más conscientes y exigentes, el precio sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. La verdadera diferenciación pasa por ofrecer valor real, con portafolios pertinentes, operaciones eficientes y experiencias de compra alineadas con la promesa de marca. En ese terreno, Makro busca posicionarse no solo como una alternativa frente al hard discount, sino como un referente de una nueva manera de competir en el retail colombiano.

Lidl prueba un concepto de tienda más grande y con nueva disposición de frescos en Francia | FRS

Lidl prueba un concepto de tienda más grande y con nueva disposición de frescos en Francia | FRS

Lidl prueba un concepto de tienda más grande y con nueva disposición de frescos en Francia


Con pasillos más amplios y más protagonismo de secciones como la panadería, recuerda al formato soft discount de Mercadona.
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Interior del nuevo Lidl en Muret (Francia). -
Olivier Dauvers.

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Víctor Olcina Pita
Publicado: 06/02/2026 ·
17:59
Actualizado: 06/02/2026 · 17:59


Lidl ha iniciado 2026 con una nuevo concepto de tienda en el que destacan la mayor superficie de ventas, la amplitud de los pasillos y la nueva ubicación de las secciones de frescos.


El pasado 29 de enero, el discounter abrió en Francia, de forma simultánea, tres nuevos establecimientos —en Castillon-la-Bataille (Gironde), Marsella (Bouches-du-Rhône) y Muret (Haute-Garonne)— que comparten características: tamaño superior al habitual en la cadena y una inversión superior en diseño, equipamiento y servicios, según informa LSA.


Las nuevas tiendas superan holgadamente la superficie media de Lidl, situada en torno a los 1.600 metros cuadrados. El establecimiento de Marsella alcanza los 1.732 metros cuadrados, sobre el emplazamiento de un antiguo supermercado Casino que Intermarché no llegó a operar. El de Muret, con 1.840 metros cuadrados distribuidos en tres plantas, es, según la propia cadena, el mayor Lidl de la región.

Un concepto más amplio y más tecnológico

Más allá del tamaño, las aperturas sirven de escaparate del nuevo concepto de tienda que Lidl está desplegando progresivamente en Francia. Los cambios afectan tanto a la experiencia de compra como a la eficiencia operativa: pasillos más amplios, una nueva disposición de frutas y verduras en mobiliario refrigerado, renovación del espacio de panadería y señalizaciones que incorporan el color negro al tradicional binomio azul y amarillo del discounter. En el supermercado de Muret, por ejemplo, la sección de panadería se ha situado a la entrada para favorecer estas misiones de compra.

La modernización alcanza también a los procesos en tienda. Las nuevas cajas automáticas integran cámaras capaces de identificar los productos de forma automática, una tecnología orientada a reducir tiempos de espera y costes laborales.


Según avanza LSA, el concepto se replicará en las próximas aperturas previstas en febrero: Oyonnax (1.539 metros cuadrados) y Saint-Martin-de-Crau y Angers (1.414). Todas ellas comparten además elementos vinculados a sostenibilidad y servicios adicionales, como puntos de recarga para vehículos eléctricos, fachadas acristaladas o vegetales y paneles fotovoltaicos.

Más superficie, menos dispersión

La estrategia responde a un giro iniciado hace varios años por Lidl en Francia. Tras un periodo de racionalización de red entre 2011 y 2015, en el que la compañía cerró un número significativo de establecimientos, el grupo alemán apuesta ahora por un parque comercial con menos tiendas, pero más grandes y mejor equipadas.

En una entrevista concedida el pasado verano, el presidente de Lidl Francia, John Paul Scally, avanzó una inversión de 575 millones de euros en 2025 para unas 50 operaciones —20 nuevas aperturas y 30 traslados— con un objetivo claro: aumentar la superficie comercial y concentrar el capital en proyectos de mayor envergadura. "Por primera vez superaremos el nivel de 2011, con 1.624 tiendas", explicó entonces el directivo.


El despliegue de este nuevo formato confirma la evolución del hard discount hacia modelos menos austeros en apariencia similares al soft discount de Mercadona, que mantienen intactos los pilares operativos del negocio: surtido reducido, alta rotación y control total de costes. El aumento de superficie permite incorporar más referencias, mejorar la presentación de frescos y absorber servicios —como la recarga eléctrica— que refuerzan el atractivo de la tienda sin alterar el ADN del formato.

MEXICO - La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail - AmericaMalls & Retail

La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail - AmericaMalls & Retail


La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail

El panorama del retail en México está atravesando una metamorfosis silenciosa pero agresiva.
by España-Moda-Opinion
febrero 6, 2026
in Mexico, Opinion, Retail Consumo
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La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail.


El panorama del retail en México está atravesando una metamorfosis silenciosa pero agresiva. Ya no se trata de quién tiene el pasillo más largo o el estacionamiento más grande, sino de quién logra insertarse en la «micro-ruta» diaria del consumidor. En este contexto, la analista Magali Guerra ha publicado una reflexión indispensable titulada «La Geografía del Ahorro: ¿Por qué el Hard Discount no ha tocado techo?», Puedes leer el artículo original aquí.

A continuación, analizamos las implicaciones de su tesis y el porqué el mercado mexicano es, hoy más que nunca, un «océano azul» para el ahorro de proximidad.

La Proximidad como Nueva Moneda de Cambio

Históricamente, el consumidor mexicano ha sido visto como un «cazador de ofertas» dispuesto a cruzar la ciudad por un mejor precio. Sin embargo, los datos presentados por Guerra revelan un cambio de paradigma: el 57% de los consumidores prefiere comprar solo lo básico antes que desplazarse lejos.

Ver también: Récord Histórico: El valor de la marca España arrasa en 2025

Esta estadística es una bofetada de realidad para las grandes superficies. Nos dice que el costo de oportunidad del tiempo y el transporte ha superado al beneficio del descuento por volumen. En un México donde el tráfico y la densidad urbana dictan el ritmo de vida, la cercanía ha dejado de ser un valor agregado para convertirse en el factor decisivo de compra.

El fenómeno de las micro-compras

A diferencia del modelo estadounidense de «una compra semanal masiva», el mexicano promedio opera bajo la «Regla de los 3 Días». Compramos lo que necesitamos para hoy y mañana. Esta frecuencia de visita beneficia directamente al Hard Discount (HD), cuyas tiendas pequeñas y eficientes permiten una entrada y salida rápida, adaptándose perfectamente al flujo diario de quien va del trabajo a casa.

El Gigante Dormido: 650,000 Puntos de Venta

Uno de los puntos más reveladores del análisis de Magali Guerra es la infraestructura actual del comercio en México. Existen casi 660,000 tiendas de abarrotes independientes, representando el 98.9% del mercado. Mientras tanto, las cadenas de Hard Discount apenas rozan los 5,000 puntos de venta.

¿Qué significa esto para el inversor y el estratega de retail?

Potencial de Consolidación: El espacio para que marcas como Tiendas 3B, Neto o Waldo’s crezcan es masivo.


Modernización del Canal Tradicional: El HD no solo compite con el supermercado, está reemplazando a la «tiendita de la esquina» al ofrecer precios de escala con la misma cercanía física.


Eficiencia Logística: El reto no es solo abrir tiendas, sino gestionar una cadena de suministro que alimente capilarmente a miles de puntos de venta pequeños.

El Surgimiento del «Hard Discount Premium»

Quizás la tendencia más disruptiva mencionada por Guerra es la ruptura del estigma del descuento. El Hard Discount ya no es exclusivo de los niveles socioeconómicos bajos. El nacimiento del «Hard Discount Premium» (con jugadores como Joi o Tiendas Mambo) demuestra que el consumidor de niveles ABC+ también valora la eficiencia.

Instalarse en zonas laborales de alto nivel adquisitivo ha permitido a estas cadenas alcanzar tickets promedio de hasta $165 MXN, superando la media nacional. Esto prueba que el ahorro inteligente es una aspiración universal: el consumidor premium está dispuesto a comprar marcas propias de alta calidad si eso le ahorra tiempo y dinero en su rutina diaria.

La Batalla por la «Ruta Diaria»

El éxito en 2026 ya no se mide en metros cuadrados. Las empresas que están ganando —Tiendas 3B con su agresiva expansión, Dollarcity con su enfoque en variedad a bajo costo, y los nuevos retadores como Tiendas Mambo— han entendido que el campo de batalla es la «Eficiencia de Flujo».

No se trata de estar donde la gente vive, sino donde la gente transita. El local que está a la salida del Metro, junto a la parada del camión o en la esquina de la oficina, tiene una ventaja competitiva que ninguna campaña de marketing digital puede superar.

Ver también: Adiós a los Prompts: La era de los Agentes de IA ya está aquí

El artículo de Magali Guerra es una hoja de ruta para entender que el retail en México no se está saturando, se está atomizando. El techo del Hard Discount no se vislumbra cerca porque todavía hay millones de rutas diarias que no cuentan con una opción de ahorro eficiente a menos de cinco minutos de distancia.

Estamos ante una democratización del ahorro que, paradójicamente, se logra volviendo a lo pequeño, a lo local y a lo inmediato.

B-Sí no busca hacerle competencia a cadenas de precios bajos y por ahora no hay planes de abrir nuevas tiendas | Economía | Noticias | El Universo

B-Sí no busca hacerle competencia a cadenas de precios bajos y por ahora no hay planes de abrir nuevas tiendas | Economía | Noticias | El Universo

B-Sí no busca hacerle competencia a cadenas de precios bajos y por ahora no hay planes de abrir nuevas tiendas

Ejecutivo de Corporación Favorita explica que B-Sí no es ‘hard discount’, sino laboratorio para aprender de un formato pequeño de negocio muy competitivo.
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La primera tienda B-Sí, de Corporación Favorita, se inauguró en enero de 2026, en el sector de Carcelén, al norte de Quito. Foto: Alfredo Cárdenas.

Por: Redacciónredaccion@eluniverso.com

El comercio minorista en Ecuador experimenta una transformación acelerada. Grandes cadenas se expanden en barrios populares, a través de nuevos formatos que compiten con precios y, en su mayoría, con productos de marcas propias.

Una de las últimas novedades que apareció en el mercado fue la apertura de B-Sí, que tiene por eslogan: Bueno, Bonito y Barato. Pertenece a Corporación Favorita, que es dueña de Supermaxi, Megamaxi, Akí, Super Akí, Gran Akí, Akí Vecino, Titán, entre otras.

La imagen de B-Sí se distingue por los colores naranja y blanco. Las dos primeras tiendas funcionan en los sectores de Carcelén y Calderón, en el norte de Quito, dos de las parroquias más pobladas de la capital.

Por sus precios bajos y productos que se exhiben en las perchas en los mismos cartones que salen empaquetados desde las fábricas, muchos consumidores han asumido que ese establecimiento se inauguró con la intención de competir directamente con las tiendas Tuti, que ha tenido una rápida expansión con presencia en varias ciudades del país.

Pero lo cierto es que B-Sí no apareció con el afán de disputar el formato hard discount (descuento duro), aclaró Álvaro Rothembach, gerente de Asuntos Institucionales y Sostenibilidad de Corporación Favorita.


“He visto por todo lado que se habla de un hard discount, no es un hard discount“, dijo Rothembach en una breve entrevista con EL UNIVERSO durante un foro empresarial que se realizó días atrás en Panamá.


A la pregunta de si B-Sí es la competencia de la otra cadena, respondió: “No, definitivamente no”.

La Real Academia Española define al hard discount como “el tipo de establecimiento minorista que vende solo o muy mayoritariamente marcas propias de productos de bajo precio y gran consumo, con bajos márgenes comerciales y con surtido reducido”.

Un estudio de Deloitte, publicado en 2025, describe que el “éxito” de este tipo de tiendas minoristas “se basa en una expansión geográfica acelerada, proximidad al cliente, énfasis en marcas propias y un surtido básico”.

El hard discount “requiere grandes inversiones para lograr economías de escala en compras y logística”, señala Deloitte.

Rothembach explicó que B-Sí “es un piloto”, una suerte de “laboratorio” que permite probar productos y servicios. Contó que la reacción de los consumidores ha sido buena.

“Estamos aprendiendo junto con los consumidores de este pequeño formato. Es un piloto, es un laboratorio donde queremos probar productos, donde podemos probar servicios, que nos va a servir para poder tener tecnología y emular en otros formatos”, resumió.

Por ahora, dijo, Corporación Favorita no tiene la intención de abrir más locales, sino que los esfuerzos se concentran en observar cómo evoluciona el proyecto piloto.

“No hay idea de crecimiento, no hay una idea de ponernos en todo lado, sino de empezar a ver cómo va este pilotaje, estos laboratorios, y testear regiones, testear ciudades. Y ver cómo vamos aprendiendo de un negocio que es, por naturaleza, un formato muy pequeño, pero muy competitivo. Estamos en eso”, señaló.

En el segmento hard discount hay que crecer mucho para tener proximidad; por el momento, ese no es el objetivo de Corporación Favorita, reiteró el gerente.

Y destacó que B-Sí tampoco vende productos de marcas exclusivas para ese formato, que es característico de los establecimientos de descuento duro.

PERU - Tiendas 3A inaugura su primer local temático junto a Agua Cielo: ¿dónde está ubicado? - PERU RETAIL

Tiendas 3A inaugura su primer local temático junto a Agua Cielo: ¿dónde está ubicado?


Tiendas 3A inaugura su primer local temático junto a Agua Cielo: ¿dónde está ubicado?

La cadena de hard discount del Grupo AJE da un giro a su formato con un espacio que apuesta por la experiencia más allá del precio y que marca el inicio de una nueva etapa para su expansión en Perú.
3 febrero, 2026
in Retail




Tiendas 3A, la cadena de hard discount perteneciente al Grupo AJE, ha marcado un nuevo hito en el retail peruano con la inauguración de su primera tienda temática. Este establecimiento simboliza el inicio de una fase estratégica para la marca, centrada en la innovación y la diversificación del mercado. La propuesta busca elevar el estándar del formato de descuento, ofreciendo un valor añadido que va más allá del precio.

El concepto diferenciado de este nuevo local tiene como objetivo principal brindar a los clientes una experiencia visual y sensorial única. Con esta apuesta, la cadena redefine la forma de interactuar con el consumidor, transformando la compra cotidiana en un evento memorable. La iniciativa llega de la mano de Cielo, la marca de agua emblemática del mismo grupo empresarial, reforzando la sinergia corporativa.

Aguas Cielo se suma a este proyecto como parte de una alianza estratégica que fortalece su posicionamiento en el territorio nacional. Al ser una marca líder en hidratación, su presencia en este formato temático permite un acercamiento más directo y emocional con su público objetivo. Esta acción refleja el compromiso del Grupo AJE por seguir liderando el segmento de bebidas a través de canales modernos.

¿Dónde se ubica el primer local temático de Tiendas 3A?

La primera tienda temática de la cadena ha seleccionado un punto neurálgico para su debut, ubicándose específicamente en la Vía a Cayma y Mar Azul, Asia 15690. El local se encuentra estratégicamente situado al costado del Boulevard de Asia, aprovechando el alto flujo de visitantes y el dinamismo comercial de la temporada. Esta ubicación clave garantiza una visibilidad excepcional para el lanzamiento de este nuevo concepto.

La inauguración oficial se llevó a cabo la mañana del 30 de enero, en un evento cargado de actividades, premios y sorteos para los asistentes. Los clientes que acudieron a la apertura pudieron participar por diversos artefactos eléctricos y conocer de primera mano la nueva ambientación. La respuesta en redes sociales no se hizo esperar, con usuarios entusiasmados que consultaban por la próxima llegada de este formato a otras zonas.

Sobre el futuro de estos espacios la compañía señaló «pronto seguiremos en nuevas tiendas» y respecto al crecimiento de la marca en el país, el liderazgo de la compañía ha sido enfático en su visión de servicio. Juan Pablo Congote, gerente general de Tiendas 3A, señaló recientemente a Perú Retail: “Estaremos donde haya consumidores. Queremos llegar a todo el Perú”. Esta declaración refuerza el compromiso de la cadena por democratizar el acceso a productos de calidad bajo su eficiente modelo de negocio.

Planes de expansión para 2026

Para el segundo semestre del 2026, Tiendas 3A tiene previsto iniciar su esperado ingreso al interior del país, rompiendo la exclusividad de su operación en la capital. Actualmente, la empresa evalúa si el primer paso fuera de Lima se dará hacia las regiones del norte, sur u oriente peruano. La prioridad inmediata es consolidar la eficiencia operativa en los distritos limeños antes de ejecutar este despliegue nacional.

La velocidad de expansión no estará sujeta a un número rígido de aperturas, sino que dependerá estrictamente de la respuesta y demanda de cada localidad. La compañía ha manifestado su capacidad para inaugurar entre 100 y 300 tiendas adicionales si las condiciones del mercado lo requieren. Por ahora, mantienen una presencia sólida que cubre entre el 70% y 80% de los distritos de Lima Metropolitana.

En cuanto a su oferta comercial, la cadena planea potenciar sus 14 marcas propias, que incluyen nombres como Don Chef, Lavalu y Boca a Boca. Para el año 2026, se evaluará la ampliación de variedades en las categorías de alimentos, limpieza y lácteos, basándose en la rotación de cada producto. No se descarta que la marca incursione en categorías totalmente nuevas para seguir sorprendiendo a su creciente base de clientes.

El gigante silencioso: El avance de bara en el hard discount mexicano - AmericaMalls & Retail

El gigante silencioso: El avance de bara en el hard discount mexicano - AmericaMalls & Retail


El gigante silencioso: El avance de Bara en el hard discount mexicano

El panorama del retail en México suele robarse los titulares con la expansión de Starbucks, la digitalización de Walmart o la omnicanalidad de las tiendas departamentales.

by España-Moda-Opinion
febrero 3, 2026
in Mexico, Opinion, Retail Consumo, Supermercados
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El gigante silencioso: El avance de bara en el hard discount mexicano
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El panorama del retail en México suele robarse los titulares con la expansión de Starbucks, la digitalización de Walmart o la omnicanalidad de las tiendas departamentales. Sin embargo, existe una guerra de guerrillas ocurriendo en las esquinas de los barrios más transitados, lejos del brillo de los centros comerciales de lujo. Es una batalla de márgenes ajustados, logística impecable y una psicología de consumo centrada en la supervivencia y la eficiencia: el hard discount.

Recientemente, el experto Guilherme Schneider, Ph.D., publicó un análisis agudo sobre este fenómeno, enfocándose en un jugador que muchos han subestimado pero que tiene el respaldo de uno de los ecosistemas más potentes de América Latina: Bara, de FEMSA. Puedes leer el análisis original aquí.

A continuación, exploramos por qué este movimiento de FEMSA no es solo «otra cadena de tiendas», sino un cambio de paradigma en el consumo popular mexicano.

Ver también: El naufragio silencioso del retail: ¿Quién paga la fiesta?

La Ciencia de la Canasta Básica: Más que Precios Bajos

El hard discount a menudo se malinterpreta como simplemente «vender barato». En realidad, es una disciplina operativa que roza la obsesión. Como bien señala Schneider, Bara no está intentando ser una tienda económica genérica; está construyendo un sistema de repetición.

Los Pilares del Modelo Bara:

Surtido Corto (SKU Eficientes): En lugar de ofrecer diez marcas de detergente, el hard discount ofrece dos. Esto reduce drásticamente la complejidad logística y aumenta el poder de negociación con los proveedores.


Rotación de Inventario: El éxito no se mide en cuánto se vende, sino en qué tan rápido se vacían los estantes para volver a llenarlos.


Precios Ancla: Artículos de altísima sensibilidad al precio (leche, huevo, tortilla) que actúan como imanes para el flujo de clientes.

Este modelo genera un hábito. El consumidor mexicano ya no va a Bara por «la emergencia» (el territorio de OXXO), sino por «la canasta de la semana». Cuando una familia confía en que encontrará lo esencial al precio más bajo de forma consistente, la lealtad se vuelve inquebrantable.

El Músculo Detrás del Logotipo: La Ventaja de FEMSA

Mientras que competidores como Tiendas 3B han crecido con una mentalidad de «botas en el suelo» y una agilidad nativa, Bara cuenta con el respaldo de FEMSA. Este no es un detalle menor. La capacidad de ejecución de FEMSA es, posiblemente, la mejor de la región.

La Infraestructura como Arma

Al 30 de junio de 2025, Bara reportó 533 tiendas, con un ritmo de apertura que demuestra una disciplina de expansión envidiable. El «músculo corporativo» que menciona Schneider se traduce en:

Real Estate: Una capacidad única para identificar y adquirir ubicaciones estratégicas antes que la competencia.


Logística: Una red de distribución ya probada que puede absorber la demanda de cientos de puntos de venta nuevos.


Negociación: Un apalancamiento con proveedores que pocas empresas en el mundo poseen.

Sin embargo, el reto de FEMSA es lograr que ese tamaño no la vuelva lenta. El hard discount requiere una sensibilidad de «calle» que a veces se pierde en los grandes corporativos. La batalla aquí es ver si la estandarización corporativa puede vencer a la intuición del tendero.

La Batalla contra el Ecosistema del Barrio

Lo que hace que esta competencia sea «silenciosa» es su campo de batalla. No ocurre en aplicaciones móviles ni en televisión. Ocurre en la banqueta.

El rival de Bara no es solo Tiendas 3B o Netto. El rival es la tiendita de la esquina y el mercado local. El hard discount busca formalizar y optimizar el gasto que antes se diluía en múltiples canales informales. Para ganar, Bara debe asegurar que su reposición sea «invisible» para el cliente pero omnipresente en su disponibilidad. Si el cliente va por leche y no hay, el sistema se rompe.

Ejecución Diaria: El Verdadero SEO del Retail

En el mundo digital, el SEO posiciona marcas. En el mundo del hard discount, el «SEO» es la ubicación y la limpieza operativa.

Precio estable: El cliente de este segmento es extremadamente sensible a la inflación. La estabilidad genera paz mental.


Disponibilidad: Lo esencial debe estar ahí, siempre.


Cercanía: La tienda debe estar «en el paso» del cliente, eliminando la barrera del transporte.

¿Quién ganará la calle?

Estamos presenciando un experimento fascinante en la economía mexicana. Por un lado, jugadores nativos que conocen cada grieta del pavimento; por el otro, un gigante como FEMSA que busca dominar el formato a través de la escala y la eficiencia sistémica.

Ver también: Marcas que Enamoran: Por Qué lo Local Vence al Gigante Global

Bara está demostrando que tiene la resistencia para pelear este round largo. Si logran mantener la esencia del hard discount sin burocratizarse, podrían redefinir cómo compra la base de la pirámide en México para la próxima década.

Como bien apunta Schneider, esta no es una guerra de marketing, es una guerra de ejecución. Y en la ejecución, el diablo (o el éxito) está en los detalles de cada apertura semanal.

PERÚ - iendas 3A impulsa innovación en retail descuento - AmericaMalls & Retail

Tiendas 3A impulsa innovación en retail descuento - AmericaMalls & Retail

Tiendas 3A impulsa innovación en retail descuento

Tiendas 3A inaugura su primera tienda temática en Perú, integrando experiencia sensorial, innovación en hard discount y planes de expansión nacional.
by Perú, Ecuador, Bolivia
febrero 5, 2026
in Perú, Retail Consumo, Supermercados
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Tiendas 3A innova el formato hard discount en Perú

Tiendas 3A, la cadena de tiendas de descuento del Grupo AJE, dio un paso estratégico en la evolución de su modelo comercial con la apertura de su primer local temático en Perú. Esta nueva propuesta representa un giro dentro de un segmento históricamente centrado en el precio, incorporando experiencia, identidad visual y valor agregado al formato hard discount.

Con esta iniciativa, la marca busca elevar los estándares de la categoría y redefinir la manera en que los consumidores perciben las tiendas de bajo costo. El objetivo es claro: combinar precios accesibles con una experiencia de compra más atractiva, moderna y memorable.

Una tienda temática que transforma la experiencia de compra

El nuevo local ha sido desarrollado en alianza con Agua Cielo, una de las marcas insignia del portafolio del Grupo AJE. Esta colaboración permitió diseñar un concepto visual y sensorial diferenciado, enfocado en generar mayor conexión emocional con los clientes.

A diferencia de los formatos tradicionales del retail de descuento, la tienda temática de Tiendas 3A apuesta por una ambientación especial, elementos gráficos distintivos y una narrativa de marca que convierte la compra cotidiana en una experiencia más inmersiva.

Este enfoque responde a una tendencia creciente en el sector retail: los consumidores ya no solo buscan precios bajos, sino también experiencias agradables, prácticas y visualmente atractivas.

Ubicación estratégica en un polo comercial clave

La tienda fue inaugurada en un punto de alta visibilidad, específicamente en la intersección de la vía a Cayma y Mar Azul, en el distrito de Asia, junto al Boulevard de Asia. Esta zona destaca por su alto flujo de visitantes, especialmente durante la temporada de verano.

La elección de esta ubicación no es casual. El dinamismo comercial del área y la presencia de consumidores con alto potencial de compra convierten a este espacio en una plataforma ideal para probar el nuevo formato temático y medir su impacto en el mercado.

Vea también: Exportaciones peruanas marcan récord histórico en 2025

Además, el entorno turístico permite que la marca gane exposición frente a un público amplio y diverso, reforzando su posicionamiento.

Sinergia interna: una estrategia entre marcas del Grupo AJE

La tienda temática no solo representa una innovación en el formato retail, sino también un ejercicio de integración estratégica dentro del Grupo AJE. Al incorporar a Agua Cielo en este concepto, la empresa fortalece la presencia de su marca de hidratación en un canal de alto contacto con el consumidor.

Para Agua Cielo, esta alianza implica nuevas oportunidades de posicionamiento, visibilidad y recordación de marca. Para Tiendas 3A, se convierte en una vitrina experimental para probar nuevas propuestas de valor, formatos de exhibición y estrategias de experiencia de cliente.

Esta sinergia interna demuestra cómo los conglomerados pueden aprovechar su portafolio para generar innovación cruzada y ventajas competitivas.

Un formato piloto con potencial de expansión

Desde la perspectiva corporativa, la tienda temática funciona como un proyecto piloto, con miras a replicarse en otras ubicaciones del país si los resultados son positivos.

La compañía adelantó que este formato podría convertirse en un modelo escalable, integrándose progresivamente a su red de tiendas. Esto permitiría a Tiendas 3A diversificar su oferta, atraer nuevos segmentos de clientes y reforzar su propuesta de marca dentro del competitivo mercado del retail de descuento.

Según declaraciones de Juan Pablo Congote, gerente general de Tiendas 3A, la visión de la empresa es clara: estar presente donde haya consumidores, ampliando su cobertura y democratizando el acceso a productos de calidad a precios accesibles.

Tiendas 3A y su crecimiento acelerado en Lima

Durante 2025, Tiendas 3A consolidó su presencia en Lima, alcanzando aproximadamente 200 locales, tras la apertura de nuevas sucursales en distritos estratégicos como Surco.

Este crecimiento refleja una expansión rápida pero planificada, basada en el análisis de la demanda, el comportamiento del consumidor y las oportunidades comerciales en cada zona.

A diferencia de otros competidores del sector, la marca no prioriza únicamente el número de tiendas, sino la madurez del mercado y la sostenibilidad del crecimiento.

Expansión nacional proyectada para 2026

De cara a 2026, la cadena prepara una fase de expansión más agresiva, que marcará no solo una mayor penetración en Lima, sino también su ingreso al interior del país.

La empresa ha señalado que mantendrá un ritmo acelerado de aperturas, aunque sin fijar una meta rígida en términos de cantidad de locales. En lugar de ello, la estrategia se centra en escuchar al mercado y responder a las señales de consumo.

Juan Pablo Congote ha enfatizado que el consumidor será el principal regulador del crecimiento, asegurando que las decisiones de expansión estarán alineadas con la demanda real.

“Si el mercado nos pide 100, 200 o 300 tiendas más, eso haremos”, afirmó el ejecutivo.

Competencia en el sector hard discount

Dentro del mercado peruano, uno de los principales referentes en el segmento es Mass, del grupo InRetail, que supera los 1,000 locales a nivel nacional.

Sin embargo, Tiendas 3A no busca competir únicamente por volumen. Su enfoque está en optimizar la cobertura territorial, mejorar la experiencia del cliente y fortalecer la percepción de marca.

Este enfoque permite que la cadena se diferencie mediante innovación, flexibilidad estratégica y una propuesta centrada en el consumidor.

Innovación como eje de posicionamiento

La inauguración de la tienda temática evidencia que Tiendas 3A apuesta por una estrategia de diferenciación dentro del hard discount, un segmento tradicionalmente asociado con austeridad y funcionalidad básica.

Al introducir elementos experienciales, la marca logra:

Elevar la percepción de valor

Mejorar la experiencia de compra

Fortalecer la fidelización de clientes

Generar mayor recordación de marca

Atraer nuevos públicos

Este movimiento también refleja una evolución en las expectativas del consumidor, quien cada vez valora más la combinación entre precio, experiencia y conveniencia.

El futuro de Tiendas 3A en el retail peruano

Con su nuevo formato temático, Tiendas 3A marca el inicio de una nueva etapa en su desarrollo, caracterizada por la innovación, la expansión territorial y el fortalecimiento de su identidad de marca.

La empresa se posiciona como un actor relevante dentro del retail peruano, con una estrategia que combina crecimiento acelerado, sensibilidad al mercado y exploración de nuevos formatos comerciales.

Si el desempeño del piloto es exitoso, es probable que este modelo se convierta en un referente para la evolución del hard discount en el país, redefiniendo los estándares de la categoría.

Makro le hace competencia a D1, Ara e Ísimo: cuáles son los cambios que hará - MIKRO 2.0 - CARACOL

Makro le hace competencia a D1, Ara e Ísimo: cuáles son los cambios que hará
ticias Caracol / ECONOMÍA / Reconocido supermercado en Colombia se transformará y le hará competencia al D1, Ara e Ísimo

Reconocido supermercado en Colombia se transformará y le hará competencia al D1, Ara e Ísimo  
La cadena, conocida por su formato mayorista y por atender durante años a negocios y compradores de volumen, decidió cambiar su enfoque.

Por: Ángela Urrea Parra
5 de Feb, 2026
Actualizado: 5 De Feb, 2026Compartir

Reconocido supermercado en Colombia se transformará y le hará competencia al D1, Ara e Ísimo 

El mercado de supermercados en Colombia vive una etapa de cambios constantes. Las personas revisan precios, comparan opciones y ajustan su forma de comprar. En ese escenario, los formatos que priorizan productos básicos y costos bajos ganaron espacio en barrios, ciudades intermedias y zonas de alto flujo. Ara y D1 se consolidaron con ese esquema, mientras otros actores observaron el comportamiento del consumidor y tomaron decisiones de fondo para no quedar atrás.
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Makro cambiará su enfoque y le hará competencia a D1 y Ara

La cadena de supermercados Makro, conocida por su formato mayorista y por atender durante años a negocios y compradores de volumen, decidió cambiar su enfoque. El movimiento no busca abandonar su base histórica, sino ampliar su alcance. Makro redefine su propuesta para competir con las tiendas de descuento y conectar con personas que hacen mercado para el día a día.

Este giro marca un punto importante en la historia de la compañía en el país. Makro reconoce que la forma de comprar cambió y que el precio ocupa un lugar central en cada decisión. Por eso, ajusta su estructura, su surtido y su mensaje para convertirse en una opción frecuente frente a Ara y D1.

El gasto en los hogares se volvió más medido. Muchas personas ya no hacen compras grandes una sola vez al mes. Prefieren visitas cortas, varias veces por semana, y buscan lugares cercanos. En ese camino, las tiendas de descuento encontraron terreno para crecer.

Makro analiza ese comportamiento y decide actuar. El formato mayorista, basado en grandes volúmenes, dejó de ser suficiente para responder a todos los perfiles de consumo. La compañía entiende que el comprador del hogar quiere precios visibles, productos esenciales y recorridos rápidos. El cambio no surge de una campaña puntual. Responde a una lectura del mercado y a la necesidad de seguir siendo relevante en un entorno donde Ara y D1 ganaron espacio con una propuesta clara y directa.

Uno de los objetivos centrales del cambio es competir en precio. Makro busca convertirse en una opción más económica para el mercado diario. Para lograrlo, revisa su estructura de costos, sus acuerdos comerciales y su logística. La compra por unidad toma más relevancia. Ya no se trata solo de vender grandes cantidades. El consumidor que entra por pocos productos también encuentra precios que compiten con los de las tiendas de descuento.

Makro le apostará a las marcas propias

El fortalecimiento de las marcas propias es otro pilar del cambio. Makro amplía su portafolio con productos desarrollados junto a proveedores nacionales. Estas marcas permiten reducir intermediarios y ofrecer precios más bajos.

Las marcas propias ocupan espacio en categorías clave del mercado diario. Alimentos, productos de limpieza y artículos de uso frecuente hacen parte de esta estrategia. Para el consumidor, representan una alternativa que se integra a la rutina de compra. Este enfoque ya fue probado por Ara, D1 e Ísimo, donde gran parte del surtido corresponde a marcas exclusivas. Makro sigue ese camino como parte de su ajuste al formato de descuento.

Mikro 2.0: ¿de qué se trata esta transformación?

Dentro de esta transformación aparece Mikro 2.0. Este concepto representa una evolución del formato orientado a compras rápidas y cercanas. Mikro busca atender zonas donde el consumidor prioriza la proximidad y la solución inmediata. Mikro 2.0 se apoya en un surtido concentrado y en una experiencia directa. El cliente entra, encuentra lo básico y sale en pocos minutos. Este esquema se adapta a barrios y zonas con alto movimiento diario.

Este texto fue realizado con colaboración de un asistente de IA y editado por un periodista que utilizó las fuentes idóneas y verificó en su totalidad los datos.

ÁNGELA URREA PARRA
NOTICIAS CARACOL

Más cerca, más barato: el nuevo mapa del comercio en Ecuador EXPRESO

Más cerca, más barato: el nuevo mapa del comercio en Ecuador

Supermercado. En el 2025 Tía Go abrió 104 locales y en este año espera abrir otros 100 locales más.Miguel Canales Leon / Expreso
Más cerca, más barato: el nuevo mapa del comercio en Ecuador

Locales pequeños para compras rápidas se multiplican.La tendencia en el país abarca cafeterías y farmacias

Lina Zambrano
30 de enero, 2026


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En Ecuador, el mapa del comercio cotidiano está cambiando. Cada vez hay más locales pequeños en barrios, esquinas y zonas de alto tránsito, y detrás de esa multiplicación no hay casualidad, sino una estrategia clara para responder a un consumidor más cauteloso, práctico y consciente de su gasto.

Expotienda 2025: Emprendedores y marcas nacionales trazan el mapa comercial del país

Hoy conviven distintos formatos. Están los locales discount, que ofrecen canasta básica con marcas propias, precios muy bajos y espacios medianos. Las tiendas de conveniencia o c-stores, enfocadas en compras rápidas, productos de necesidad inmediata, horarios extendidos y ubicaciones estratégicas. Y el modelo low cost que ofrece precios inferiores a la competencia.

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Esta tendencia se refleja en marcas como TuTi, Tía Go y los Mini Comisariatos, pero también se extiende a otros sectores. Las cafeterías, como Sweet & Coffee, y las farmacias, como Fybeca, apuestan cada vez más por locales pequeños, autoservicio y formatos de proximidad para estar más cerca del cliente.

Para Betzabé Suasnavas, docente de la UIDE, la expansión de estos formatos no es una moda pasajera, sino el resultado de un cambio profundo en la forma de comprar. El consumidor ecuatoriano ahora adquiere menos volumen, compra con mayor frecuencia y prioriza la cercanía como un factor clave. Caminar por cualquier barrio confirma esta realidad: locales visibles, bien ubicados y pensados para resolver necesidades inmediatas.

La forma de comprar cambia

Destacó que un estudio de Ipsos Ecuador respalda esta percepción. Más de la mitad de los consumidores ha modificado sus hábitos, optando por tiendas cercanas y opciones más económicas como parte de una estrategia para controlar el gasto familiar y optimizar el tiempo.

Suasnavas explicó que el caso de TuTi ilustra con claridad esta transformación. La cadena ya supera las 600 tiendas y, hacia finales de 2025, se acercó a los 800 locales, consolidándose como uno de los formatos de mayor crecimiento del retail ecuatoriano. Este avance se refleja también en sus cifras: según Fiduvalor, sus ventas pasaron de unos 240 millones de dólares en 2022 a unos 693,2 millones de dólares en 2024, un crecimiento superior al 180 % en apenas dos años.

Algo similar ocurre con Tía Go, el formato de proximidad de Almacenes Tía. En 2025 casi triplicó su número de locales, pasando de 36 a 104 tiendas, y para 2026 prevé abrir 100 locales adicionales, principalmente en la provincia del Guayas. Este formato ha generado alrededor de 600 nuevos empleos y responde a una propuesta clara: cercanía, rapidez y precios accesibles para resolver las compras del día a día.

Las familias de Ecuador redujeron 10 veces sus visitas a puntos de ventas

Desde la mirada del mercado, Sergio Acosta, director de Servicio al Cliente de Worldpanel Kantar Ecuador, explica que el consumidor ya no compra en un solo lugar. Hoy combina entre ocho y nueve canales distintos, según la misión de compra. El canal discount ya representa entre el 8 % y el 9 % del gasto del hogar ecuatoriano, y aún tiene espacio para crecer, especialmente si se compara con países como Colombia, donde este formato concentra cerca del 25 % del gasto.

Un complemento de supermercados

En este ecosistema, los formatos pequeños cumplen un rol clave. No reemplazan al supermercado tradicional, sino que lo complementan. Mientras los locales grandes atienden la compra planificada, los formatos de proximidad capturan la compra rápida, la que se hace “de paso”. Operan con menor inversión, surtido reducido y productos de alta rotación, lo que les permite adaptarse con mayor agilidad.

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El fenómeno no se limita al retail de alimentos. Sweet & Coffee ha fortalecido formatos como Drive & Coffee, autoservicios e islas, con más de 30 locales pequeños dentro de su red de 155 establecimientos, señaló a Diario EXPRESO su directora de marketing y desarrollo humano, Kic- Ling León. Agregó que para este 2026, la marca evalúa abrir al menos 15 locales adicionales, priorizando ciudades como Guayaquil, Quito, Cuenca, Santo Domingo y Riobamba, generando en actualidad más de 1.600 empleos directos a nivel nacional.

En el sector farmacéutico, Fybeca ha consolidado más de 150 locales de proximidad, con portafolios ajustados a las necesidades de cada comunidad. Estos formatos le han permitido llegar a ciudades con menos de 100.000 habitantes y reforzar su presencia como farmacia de barrio, con atención cercana, eficiencia y servicios como locales 24 horas en puntos estratégicos, indicó EXPRESO Pedro Klaic, Gerente Unidad de Negocios Fybeca.

El crecimiento de los formatos pequeños, discount y de proximidad confirma que el comercio en Ecuador está entrando en una etapa de mayor sofisticación y diversidad. Lejos de ser una amenaza en sí misma, dicen los expertos, esta transformación amplía las opciones para el consumidor, mejora el acceso a bienes esenciales y dinamiza la economía local con nuevas inversiones y empleo formal.

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El resurgir de Dia: Crecimiento récord en 2025 - AmericaMalls & Retail

El resurgir de Dia: Crecimiento récord en 2025 - AmericaMalls & Retail


El resurgir de Dia: Crecimiento récord en 2025

by España-Moda-Opinion
enero 29, 2026
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Grupo DIA
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El sector de la distribución alimentaria en España ha sido testigo de un cambio de paradigma durante el último ejercicio. Grupo Dia ha cerrado el año 2025 con un incremento en sus ventas brutas del 11,2%, alcanzando la cifra de 7.075,5 millones de euros (a moneda constante). Este resultado no es solo una cifra positiva en un balance financiero; representa la consolidación de una transformación estratégica que ha priorizado la proximidad y la eficiencia operativa por encima de la expansión desmedida del pasado.

La compañía, que comunicó estos resultados recientemente a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), demuestra que su enfoque en el cliente local y la renovación de su marca propia están dando frutos tangibles.

España: El Motor del Crecimiento Estratégico

El mercado español sigue siendo el bastión fundamental de la compañía. Durante 2025, la facturación en España se elevó un 8,6%, situándose en los 5.565,1 millones de euros. Lo más destacable es la aceleración experimentada en el tramo final del año: en el cuarto trimestre, los ingresos repuntaron un 10,1% interanual, sumando 1.474 millones de euros solo en esos tres meses.

Factores Clave del Éxito en el Mercado Nacional

¿A qué se debe este impulso en un mercado tan competitivo como el español? La dirección de la empresa señala varios pilares:

Aumento del Volumen de Ventas: A diferencia de otros competidores que han crecido principalmente por el efecto de la inflación, Dia ha logrado un incremento real del volumen del 5,6%.


Fidelización y Frecuencia: La base de clientes no solo ha crecido, sino que aquellos que ya compraban en Dia ahora lo hacen con mayor asiduidad.


Ventas Comparables (Like-for-Like): Este indicador, que mide el rendimiento de tiendas que ya estaban abiertas el año anterior, creció un 7,4% en el total del año, alcanzando un 7,7% en el último trimestre.

Este rendimiento ha permitido a Dia España ganar 20 puntos básicos de cuota de mercado en el último trimestre de 2025, superando la media de crecimiento del sector de la distribución.

Expansión y Proximidad: 94 Nuevas Tiendas

Uno de los puntos más ambiciosos del informe es el ritmo de aperturas. Bajo el plan estratégico «Creciendo cada día», el grupo ha inaugurado 94 establecimientos en España a lo largo de 2025. Resulta especialmente relevante que 36 de estas aperturas se concentraron en el último trimestre, lo que indica una aceleración en la ejecución de su hoja de ruta.

El modelo de tienda de proximidad —establecimientos de barrio, accesibles y con una oferta centrada en frescos y marca propia de alta calidad— se ha revelado como la fórmula ganadora para competir contra los gigantes del sector.

«Los resultados ratifican el éxito de nuestro modelo de proximidad. Estamos acelerando el plan de expansión por delante de lo previsto», afirmó Martín Tolcachir, CEO del Grupo Dia.

El Desafío de Argentina: Rentabilidad sobre Volumen

La situación en Argentina presenta un contraste interesante y una lección de gestión en entornos de alta volatilidad macroeconómica. En 2025, las ventas brutas en el país sudamericano alcanzaron los 1.510,5 millones de euros, lo que supone un aumento del 18,8% a tipo de cambio constante.

Ver también: Aldi: El gran salto en España para 2026

Sin embargo, al convertir estas cifras a euros, se observa una caída en el cuarto trimestre del 26,6% (348 millones de euros). La razón principal es la fuerte depreciación del peso argentino, que perdió un 57% de su valor frente al euro en dicho periodo.

Medidas de Ajuste y Optimización

Ante este escenario, Grupo Dia ha optado por una estrategia de «limpieza» de su red comercial para proteger sus márgenes:

Cierre de tiendas deficitarias: Se clausuraron 34 establecimientos que no alcanzaban los niveles de rentabilidad exigidos.


Disciplina Financiera: Aunque esto supuso una pérdida de volumen del 1,9% en el último trimestre, el impacto directo en el margen operativo ha sido positivo.


Estabilización Operativa: La compañía busca ahora aprovechar la «progresiva recuperación» del consumo que se vislumbra en el horizonte argentino, manteniendo una estructura más ligera y eficiente.

Análisis: ¿Por qué Dia es ahora más fuerte?

Para entender el salto del 11,2% en ventas globales, hay que mirar más allá de los tickets de compra. Dia ha pasado por un proceso de reestructuración profunda en los últimos años que ha incluido la venta de activos no estratégicos (como la venta de las tiendas Clarel y de su operación en Brasil) para centrarse en sus mercados más rentables: España y Argentina.

La Transformación de la Marca Propia

El rediseño y la mejora de la calidad de los productos de marca propia han sido fundamentales. Ya no se percibe a Dia solo como una opción de «descuento duro», sino como una tienda donde la relación calidad-precio es competitiva, especialmente en productos frescos, que son los que generan tráfico recurrente a las tiendas.

Digitalización y Omnicanalidad

Aunque el artículo se centra en las ventas físicas, el crecimiento del canal online ha sido un soporte invisible pero vital. La integración de la App de Dia y los sistemas de fidelización personalizados han permitido que ese aumento en la «frecuencia de visitas» mencionado por la empresa se traduzca en una mayor cuota del gasto total de las familias (share of wallet).

Perspectivas para 2026

Con la finalización del primer año del plan «Creciendo cada día», el Grupo Dia se posiciona en una situación de privilegio. La previsión para 2026 es seguir batiendo el crecimiento medio del mercado español.

La clave para el próximo ejercicio residirá en:

Mantener el ritmo de aperturas sin comprometer la rentabilidad por metro cuadrado.

Monitorizar la recuperación en Argentina para volver a ver crecimientos en términos reales y no solo por inflación.

Consolidar la marca propia como un referente de confianza para el consumidor ante la persistente presión de los precios.

Ver también: Mercadona: El gigante imparable del 29,5%

Los resultados de 2025 marcan un antes y un después. Dia ha dejado de ser una empresa en reestructuración para convertirse en un competidor agresivo y eficiente que ha sabido leer las necesidades de un consumidor que busca rapidez, cercanía y ahorro.



Fuente: Distribucionactualidad

Ferremundo inaugura su primera Hard Discount Store en Guayaquil | Ecuador | Noti-America.com

Ferremundo inaugura su primera Hard Discount Store en Guayaquil | Ecuador | Noti-America.com

Ferremundo inaugura su primera Hard Discount Store en Guayaquil

por Henry Garrido · enero 30, 2026

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NOTI-AMERICA.COM | ECUADOR.

Ferremundo fortalece su presencia en el mercado ferretero de Guayaquil con el lanzamiento de su nuevo formato Ferremundo Hard Discount Store, una propuesta enfocada en precios bajos permanentes y eficiencia operativa. Este modelo busca acercar herramientas y soluciones ferreteras de calidad al consumidor final, combinando una estructura simplificada con una oferta amplia y competitiva, respaldada por su alianza estratégica con la marca internacional Dyllu.

La tienda está ubicada estratégicamente en la avenida de las Américas, en el norte de Guayaquil, una de las zonas comerciales más transitadas de la ciudad. Con una superficie superior a los mil metros cuadrados, el local integra áreas de venta, showroom especializado y espacios diseñados para demostraciones, capacitaciones técnicas y eventos, convirtiéndose en un nuevo punto de referencia para el sector ferretero.

Este proyecto representó una inversión aproximada de dos millones de dólares y ha sido diseñado para facilitar la experiencia de compra. Entre los servicios disponibles se incluyen entrega a domicilio, retiro de pedidos anticipados y soluciones logísticas para cargas de mayor volumen, pensadas tanto para clientes particulares como para profesionales del rubro de la construcción y mantenimiento.

Uno de los principales diferenciales de Ferremundo Hard Discount Store es su zona de experiencia, donde los clientes pueden probar herramientas manuales y eléctricas antes de adquirirlas. Este enfoque práctico permite tomar decisiones informadas y refuerza el compromiso de la marca con la calidad, la confianza y la satisfacción del usuario.

La tienda cuenta con más de 6.500 productos ferreteros, principalmente de la marca Dyllu, complementados con líneas de Ferremundo en categorías como electricidad, iluminación, seguridad, cerrajería, grifería y plomería. Con esta propuesta, la empresa proyecta captar una participación relevante del mercado ferretero en Ecuador y generar nuevas oportunidades de empleo, consolidando su crecimiento sostenible en el país.